Este compendio hace parte del trabajo de grado
“Compendio de buenas prácticas del comunicador organizacional javeriano”
presentado el 30 de mayo de 2012.
Pontiicia Universidad Javeriana
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CONTENIDO
PRESENTACIÓN
¿PARA QUÉ UN COMPENDIO DE BUENAS
PRÁCTICAS?
¿POR QUÉ UN COMPENDIO DE BUENAS
PRÁCTICAS?
BUENAS PRÁCTICAS DEL COMUNICADOR
ORGANIZACIONAL JAVERIANO
ÁMBITOS DE LA COMUNICACIÓN
TABLA DE BUENAS PRÁCTICAS
BUENAS PRÁCTICAS EN EL ÁMBITO
INSTITUCIONAL
BUENAS PRÁCTICAS EN EL ÁMBITO
ORGANIZACIONAL
BUENAS PRÁCTICAS EN EL ÁMBITO
MERCADOLÓGICO
PRODUCTOS DE COMUNICACIÓN
LECCIONES APRENDIDAS
CASO DE ÉXITO DE DE GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN EN ECOPETROL
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Algunas universidades en Colombia cuentan con al me-nos un curso en el que los estudiantes pueden aplicar de forma práctica los conocimientos teóricos. En el caso
de la Pontiica Universidad Javeriana, el énfasis de co -municación social organizacional estipula que los estu-diantes deben cursar una asignatura llamada práctica
profesional. Durante ésta los próximos profesionales se vinculan, por un semestre, como pasantes en una orga
-nización, ya sea empresa privada, ONG, institución pú -blica o educativa.
Es solo hasta ese momento que los estudiantes expe
-rimentan el mundo profesional, su ritmo, exigencias y
forma de hacer las cosas solo que carecen de un mate-rial que aporte esos contenidos que a diferencia de los
del ámbito teórico y conceptual les brinden una orien
-tación para lo práctico y lo aplicado. Por eso surge la
idea de hacer un compendio de buenas prácticas del comunicador organizacional javeriano que sistematice
las experiencias laborales de una muestra de egresados
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del campo. Este compendio será un elemento de apoyo para que los estudiantes próximos a realizar su práctica
profesional o a graduarse tengan acceso rápido a
infor-mación concreta, actualizada y coniable sobre el que
-hacer del profesional en comunicaciones. También con
su empleo se pretende mitigar en parte el impacto que supone la transición de la academia al mundo laboral.
Este compendio contiene las buenas prácticas en
comu-nicación estratégica de una muestra de comunicadores organizacionales egresados de la Pontiicia Universidad Javeriana. También cuenta con una sección de leccio
-nes aprendidas, en donde los comunicadores del campo comparten consejos de acuerdo con su propia experien
-cia laboral, y por último, un caso de comunicación exi
-toso en una empresa del sector energético en nuestro país, que explicita de manera clara y concisa cómo la co -municación es clave para el logro de los objetivos de una
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¿PARA QUÉ UN
COMPENDIO
DE BUENAS
PRÁCTICAS?
Las buenas prácticas citadas en este compendio
servi-rán como guía para los estudiantes que próximamente
realizarán su práctica o que en poco tiempo ingresarán al mercado laboral. Su desarrollo se realizó sobre la base
del esquema de los tres ámbitos de comunicación ex
-plicado por Joan Costa Costa, J. (2004), DirCom on-line el master de dirección de comunicación a distancia, La Paz, Design. Para clasiicar las buenas prácticas del co -municador organizacional javeriano en el ámbito
insti-tucional, organizacional y mercadológico aplicables a
todo tipo de organización.
El desempeño del comunicador se caracterizará para
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Los estudiantes de comunicación social organizacionalpodrán leer las buenas prácticas en comunicación y así,
hacerse a una idea sobre lo que se espera de ellos en su trabajo como gestores de las comunicaciones: las prin-cipales actividades que hacen parte de la estrategia de
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¿POR QUÉ UN
COMPENDIO
DE BUENAS
PRÁCTICAS?
El concepto de buena práctica se entiende como “una forma
de organizar y desarrollar una tarea, actividad o proceso que persigue el logro de los resultados deseados, fundamental -mente desde la perspectiva del aprendizaje de las personas”
Burson-Marsteller, (2009), Manual de buenas prácticas en el
uso de las tecnologías de la información en la academia.
Así las cosas, este compendio, que recoge la experiencia la
-boral de los egresados a manera de buenas prácticas, surge
como respuesta a la necesidad de sistematizar de manera formal el quehacer de los egresados de este campo en un documento guía que condensará de manera sucinta las
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En este sentido, se estaría cubriendo en parte, la nece -sidad de contar con un canal de retroalimentación entre
la academia y el mundo laboral que dé cuenta a los es -tudiantes del campo sobre los requerimientos
profesio-nales y persoprofesio-nales que buscan las organizaciones en un
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Las buenas prácticas citadas en este compendio fueron recogidas durante un ejercicio de investigación
cuanti-tativa y cualicuanti-tativa que recogió la experiencia laboral de 52 egresados en comunicación social organizacional de la Pontiica Universidad Javeriana.
En el siguiente esquema las buenas prácticas están
cla-siicadas según el ámbito al que pertenecen, teniendo
en cuenta los tres campos de acción de la comunicación
planteados por Joan Costa: el institucional, el organiza
-cional y el mercadológico.
De acuerdo con este autor, la gestión de la comunica
-ción se desarrolla según los públicos con los que inte
-ractúa la organización, en este orden de ideas la división binaria de comunicación interna y externa se queda un tanto corta, pues los actores presentes en la estructura de toda organización no son estáticos y no ocupan un lu
-gar dentro o fuera de la misma. Por el contrario, se tejen redes de relaciones de distinta índole, transaccionales
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o de cooperación. Por consiguiente, la estrategia de co -municación que la empresa desarrolle es coherente con
lo que quiere comunicar y lograr con cada uno de sus públicos. En esta medida las acciones de comunicación varían y se ubican en un ámbito o en otro, ya sea institu
-cional cuando la compañía se dirige a la opinión pública y otras empresas del sector, ya sea organizacional cuan
-do de trabaja-dores se trata, o merca-dológica cuan-do se quiere llegar a los clientes y proveedores.
Si bien esta segmentación no supone divisiones a raja
tabla, esta ayudará a ubicar las acciones desarrolladas por el comunicador en cada campo de acción, teniendo
como premisa que cada actividad llevada a cabo en al-guno de los tres ámbitos contribuirá a la consecución de
los objetivos estratégico de la organización.
Retomaremos la deinición de los tres ámbitos para la ubicación de cada práctica en alguno de estos, formula
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EL ÁMBITO INSTITUCIONAL
Su principal emisor es el nivel jerárquico su-perior de la organización: presidencia, junta directiva, consejo administrativo, vicepre-sidencia y direcciones generales. Ellos son quienes elaboran y proyectan la política y el futuro de la empresa. Sus interlocutores son otras instituciones. La opinión pública, los medios de comunicación, la administración pública, los accionistas y líderes de opinión. Cada uno de los actores que componen esta área sostiene relaciones transaccionales de carácter recíproco y un sistema de derechos y obligaciones que cumplir.
La comunicación organizacional centro especialmente en
la estructura jerárquica y la comunicación funcione sita de una cultura, unos ven dicha conducta y unos cos por los cuales los mensajes retroalimenten.
EL ÁMBITO ORGANIZ
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organizacional tiene suespecialmente en la organización de jerárquica y funcional. Para que funcione al interior se
nece-unos líderes que incenti-y unos dispositivos tácti-los mensajes circulen y la
Este abarca una extensa parte del público que va desde los distribuidores a los consu-midores; desde el producto hasta su publici-dad, promoción y lugar de consumo.
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AMBITO
BUENAS
INSTITUCIONAL
• Contar con un manual de comunicación para escenarios de crisis.
• Mantener buenas relaciones con los decision ma , miembros de la junta directiva, la gerencia o presidencia.
•Gestionar las comunicaciones desde un punto central en el organigrama de la organización. • Comunicar y difundir de forma clara y oportuna la información rel vante para la opinión pública.
•Gestionar las relaciones públicas con inversionistas y clientes potenciales.
ORGANIZACIONAL
• Planear las acciones en comunicación de acuerdo con su contribución al logro de los objetivos de la
organización.
•Contar con una estrategia de comunicación adecuada para cada público con los que se relaciona la organización.
• Desarrollar y monitorear el plan de medios de la organización. •Contar con un mapa de públicos y monitorearlo periódicamente.
• Trabajar en equipo con otros profesionales y distintas áreas de la organización.
•Utilizar herramientas de diseño para elaborar productos de comunicación
•Actualizar los contenidos de medios de comunicación como la página web, redes sociales, videos institucionales.
•Crear y difundir mensajes que fortalezcan la cultura de la organización. • Contar con manuales de comunicación interna.
MERCADOLÓGICO
• Contar con un manual de marca•Generar estrategias que le den valor a la marca.
•Organizar eventos que transmitan los valores de la organización.
•Gestionar la marca en el ámbito interno
•Contar con un sistema de indicadores que mida el impacto de las a
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UENAS PRÁCTICAS
•Contar con un manual de comunicación para escenarios de crisis.
• Mantener buenas relaciones con los decision makers, miembros de la junta directiva, la gerencia o
• Gestionar las comunicaciones desde un punto central en el organigrama de la organización. •Comunicar y difundir de forma clara y oportuna la información relevante para la opinión pública.
• Gestionar las relaciones públicas con inversionistas y clientes potenciales.
• Planear las a ciones en comunicación de acuerdo con su contribución al logro de los objetivos de la organización.
• Contar con una estrategia de comunicación adecuada para cada público con los que se relaciona la organización.
• Desarrollar y monitorear el plan de medios de la organización. • Contar con un mapa de públicos y monitorearlo periódicamente.
• rabajar en equipo con otros profesionales y distintas áreas de la organización. • Utilizar herramientas de diseño para elaborar productos de comunicación
• Actualizar los contenidos de medios de comunicación como la página web, redes sociales, newsletters y
videos institucionales.
• Crear y difundir mensajes que fortalezcan la cultura de la organización. •Contar con manuales de comunicación interna.
•
• Generar estrategias que le den valor a la marca.
• Organizar ventos que transmitan los valores de la organización. • Gestionar la marca en el ámbito interno
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Como se ha mencionado, la comunicación institucional consta en gran medida de los mensajes emitidos por los altos mandos de una organización. Dichos mensajes tie-nen un peso en la opinión pública y en los diferentes
gru-pos de interés con los que se relaciona, ya que deinen la
posición de una compañía en su contexto histórico, polí-tico, social y económico.
Por lo tanto, la gestión de la comunicación en este ámbi-to debe estar enmarcada en una estrategia que formali-ce los mecanismos de reformali-cepción y envió de mensajes, así como sus contenidos. Contar con manuales de comuni-cación que indiquen el modo de proceder de una ONG o empresa en cualquier escenario, incluyendo los de crisis contribuye a que la gestión de las comunicaciones sea es-tratégica. Así, esta se convierte en pieza clave para cual-quier organización.
BUENAS
PRÁCTICAS
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Un punto importante dentro de la gestión estratégica
de las comunicaciones es que tengan coherencia con el
actuar organizacional, de lo contrario, se incurriría en
una incongruencia que podría llevar a la desacreditación
y pérdida de reputación. Así las cosas, la estrategia de comunicación debe contar con el apoyo y ser apalan
-cada por la junta directiva. De esta forma, los demás integrantes de la organización la apropian y ponen en práctica. En consecuencia, la gestión del profesional en comunicaciones es tejer los lazos entre las directivas y los trabajadores, para que el actuar y el decir de la com
-pañía sean coherentes Pizzolante, I. (2012, 26 de abril), “Diálogo DirCom con Ítalo Pizzolante” [conferencia],
Bogotá.
Si bien la estrategia de comunicación es apoyada por los líderes, esta debe luir desde el centro de la organiza -ción hacia todas sus partes a modo de sistema
circula-torio, sin que implique una jerarquización vertical de los mensajes. Estos se construyen en el interior de la orga -nización para ser emitidos a todos los niveles de la
mis-ma, incluyendo sus públicos objetivo.
Por lo anterior, es conveniente establecer canales de co
-municación formales que emitan de forma clara y opor -tuna dichos mensajes. En la medida en que cada uno de
los distintos públicos cuente con información verídica y oportuna se agilizan procesos y por lo tanto, se cumplen los objetivos de forma más eiciente.
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La estrategia de comunicaciones en este nivel fortalece la
cultura de una organización y amarra los valores institu
-cionales a los objetivos estratégicos de la misma. Para lo
-grarlo es necesario que tanto clientes, como trabajadores y proveedores compartan dichos valores e interioricen la forma de hacer las cosas en la organización, que en gran medida deine su identidad.
Por lo anterior, los públicos de la organización deben estar identiicados en un mapa que señale el tipo de re
-lación que se ha establecido y el objetivo que se quiere lograr con cada uno de ellos. De esta forma, se facilita la
construcción de una estrategia de comunicaciones que
amarre los objetivos de dichos públicos a los establecidos
por la organización.
Para lograr esta estrategia, es necesario contar con un
plan de medios que establezca los canales por los cuales
circulan los mensajes de la organización hacia sus públi
-cos y viceversa.
BUENAS
PRÁCTICAS
EN EL ÁMBITO
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En esta medida, el comunicador es quien canaliza y con -solida los contenidos que alimentan dichos medios con
la ayuda de la demás áreas de la organización, que son
justamente donde se generar los mensajes.
Para llegar de forma efectiva a cada uno de los públicos
con los que se relaciona una organización es necesaria
la creatividad y la asertividad con la que debe contar el gestor de las comunicaciones. Generar medios de comu
-nicación innovadores y que sean aceptados depende de un juicioso ejercicio de investigación, pero también de un
desarrollo creativo acompañado del uso o conocimiento
de algunas herramientas de diseño en medios impresos y
audiovisuales.
Deinir los públicos con los que una organización se rela
-ciona y establecer los canales de comunicación adecua
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El generar valor a la marca contribuye al fortalecimien -to de la reputación. Es responsabilidad del comunicador desarrollar estrategias de posicionamiento de marca que generen valor a la organización.
En este ámbito hablamos del posicionamiento de la
marca de una organización en sus diferentes públicos. Por lo anterior, la estrategia de marca es un componen
-te que apalanca el plan de comunicaciones, en tanto que su gestión contribuye al logro de los objetivos de comunicación y por ende los que persigue la empresa. Dentro de los canales para posicionar la marca, los
eventos institucionales son un espacio de oportunidad
para transmitir los valores que deinen la identidad de la organización (Cárdenas, J. (20 de marzo de 2012), en
-trevistado por Amanda, R., Bogotá). En muchas ocasio
-nes, es en estos escenarios donde se origina el primer contacto del público con la organización, por lo que se
hace necesaria la juiciosa implementación de la
estra-BUENAS
PRÁCTICAS
EN EL ÁMBITO
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tegia marcaria que comunique los valores y principales
característica de la organización condensados en una
imagen un y copy.
Esta gestión no solo se desarrolla con accionistas y clien -tes quienes en cierta medida consumen la marca.
Tam-bién es importante posicionarla entre los trabajadores y aliados, con el in de lograr sentido de pertenencia. De esta forma, es coherente lo que hagan y digan los
trabajadores con el discurso que evoque la marca en su
entorno externo.
Es pertinente no olvidar que después de toda actividad desplegada en términos de comunicación viene una fase de monitoreo y gestión de resultados. Este ejercicio da
cuenta del impacto que tuvo dicha actividad en el logro de los objetivos propuestos.
De acuerdo con la información recogida, toda actividad
de comunicación es medible. Por lo tanto se hace nece-sario contar con herramientas que indiquen el impacto de la estrategia de marca en el logro de los objetivos de
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De acuerdo con la información facilitada por los
egresa-dos del campo de comunicación social organizacional, la mayoría de estrategias de comunicación hacen uso de
medios comunicativos para llevar a cabalidad lo planea-do. Así que hemos agrupado los productos de comunica-ción que normalmente desarrollan los profesionales de este campo teniendo en cuenta los mismos ámbitos es-tipulados por Costa.
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AMBITO
PRODUCTO
INSTITUCIONAL
• Boletín de prensa• Estrategias de comunicaciones • Free press
• Plan de relaciones públicas • Manual de comunicación en
escenarios de crisis
ORGANIZACIONAL
• Estrategia de comunicación del
balanced scorecard
• Folletos • Carteleras • Boletín interno • Boletín instructivo • Videos 3d
• Revistas • News letters • Páginas web • Programa radial
• Plan de comunicaciones para beneiciarios
• Talleres de comunicación
• Manual de comunicación interno • Brochure institucional para radio
MERCADOLÓGICO
• Brochure institucional• Catálogo
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LECCIONES
APRENDIDAS
EN ESTA SECCIÓN LOS EGRESADOS TIENEN LA PALABRA.
La siguiente tabla está alimentada por consejos de los
profesionales en comunicación con base en su experien
-cia laboral. Aquí señalan, desde su propio punto de vista,
cuáles son los aspectos que el profesional de las comuni-caciones debería fortalecer para lograr un mejor desem-peño en su trabajo.
Los consejos aquí mencionados se clasiicaron de acuer -do con cuatro categorías: la concepción de la
comuni-cación como valor transversal en las organizaciones, las
herramientas prácticas con las que debe contar un
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ver tabla en
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HERRAMIENTAS DEL
COMUNICADOR
• El comunicador debe tener más herramientas prácticas y claridad para contribuir con el plan de comunicaciones.
• Debemos buscar herramientas de comunicación diferentes al texto. Las personas no leen realmente.
• Debemos saber algo de herramientas de diseño y costos de impresión.
• Obtener conocimiento sobre la contratación laboral. Esto me parece un tema clave para los nuevos egresados.
• Hacer monitoreo de medios de comunicación y permanecer atentos a lo que se dice de la empresa y del sector al que pertenece.
• Se requiere un mayor número de herramientas cuantitativas que permitan dimensionar el valor real de la comunicación en la empresa.
• La necesidad de estandarizar procesos aun si la empresa es pequeña.
COMUNICACIÓN COMO
VALOR TRANSVERSAL
• El profesional debe comprender cómo aplicar la comunicación en el eje transversal de la organización. Debe ser más agudo.• Se necesita más de planeación estratégica para no hacer actividades ni herramientas que por sí solas no generan valor.
• Comunicación como valor para las compañías: La comunicación no puede estar desalineada ni desarticulada a la estrategia del negocio.
• Las estrategias de comunicación van dirigidas a diferentesw públicos cada uno con expectativas diferentes así que la comunicación debe responder a todas ellas sin perder el mensaje original • Tener claro los objetivos de comunicación, la manera como estos impactan el negocio y alinear
estos objetivos con los de la organización para que tengan más valor. y sobre todo, que está esperando cada público de la organización. estrategias.
• Teniendo en cuenta que la comunicación es transversal a toda la organización, debe validarse
cada actividad con las respectivas dependencias de la misma. desempeño y los resultados alcanzados.
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• El comunicador debe tener más herramientas prácticas y claridad para contribuir con el plan de comunicaciones.
• Debemos buscar herramientas de comunicación diferentes al texto. Las personas no leen realmente.
• Debemos saber algo de herramientas de diseño y costos de impresión.
• Obtener conocimiento sobre la contratación laboral. Esto me parece un tema clave para los nuevos egresados.
• Hacer monitoreo de medios de comunicación y permanecer atentos a lo que se dice de la empresa y del sector al que pertenece.
• Se requiere un mayor número de herramientas cuantitativas que permitan dimensionar el valor real de la comunicación en la empresa.
• La necesidad de estandarizar procesos aun si la empresa es pequeña.
• El profesional debe comprender cómo aplicar la comunicación en el eje transversal de la organización. Debe ser más agudo.
• Se necesita más de planeación estratégica para no hacer actividades ni herramientas que por sí solas no generan valor.
• Comunicación como valor para las compañías: La comunicación no puede estar desalineada ni desarticulada a la estrategia del negocio.
• Las estrategias de comunicación van dirigidas a diferentesw públicos cada uno con expectativas diferentes así que la comunicación debe responder a todas ellas sin perder el mensaje original • ener claro los objetivos de comunicación, la manera como estos impactan el negocio y alinear
estos objetivos con los de la organización para que tengan más valor. y sobre todo, que está esperando cada público de la organización. estrategias.
• eniendo en cuenta que la comunicación es transversal a toda la organización, debe validarse cada actividad con las respectivas dependencias de la misma.
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EL DIRECTOR DE
COMUNICACIONES
• Hacer entender a los tomadores de decisiones el alcance e impacto que tienen las comunicaciones en el logro de los objetivos organizacionales propuestos.
• Fomentar habilidades de emprendimiento que impulsen al profesional a gestionar su propio negocio de • Necesitamos posicionarnos como personas que no sólo trabajan medios de comunicación.
• Adquirir conocimientos de administración de presupuestos de pauta publicitaria en medios.
• Existe una gran necesidad de gestión de la comunicación en las empresas y nosotros debemos suplirla. demostrar el valor de su trabajo para la organización.
• El comunicador debe ser más estructurado, saber presentar sus estrategias y las tácticas que le acompañan de forma clara, concreta y medible.
• El comunicador debe tener la capacidad de hablar y hacerse entender con cualquier otra profesión. Su discurso debe ser adaptable y versátil.
• La Universidad da las herramientas requeridas para aprender a ser un verdadero profesional desde la
academia; pero es indispensable adquirir la experiencia en el trabajo, para poder escalar con conocimiento y criterio profesional.
ASPECTOS PERSONALES
DEL GESTOR DE LAS
COMUNICACIONES
• Desarrollar un pensamiento global: Al trabajar en una multinacional es necesario abrir la mente a nuevas emocionalposibilidades y aportar nuevas maneras de hacer las cosas desde comunicaciones.
• El comunicador organizacional javeriano debe tener mucha iniciativa, ser innovador y propositivo a la empresa que llega, porque como sabemos, la comunicación organizacional es un área de aplicación muy reciente en las organizaciones y por ende debemos hacer, crear, proponer e implementar.
• Desarrollo de habilidades de comunicación • La comunicación es vital en el ámbito laboral
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• Hacer entender a los tomadores de decisiones el alcance e impacto que tienen las comunicaciones en el logro de los objetivos organizacionales propuestos.
• Fomentar habilidades de emprendimiento que impulsen al profesional a gestionar su propio negocio de • Necesitamos posicionarnos como personas que no sólo trabajan medios de comunicación.
• Adquirir conocimientos de administración de presupuestos de pauta publicitaria en medios.
• Existe una gran necesidad de gestión de la comunicación en las empresas y nosotros debemos suplirla. demostrar el valor de su trabajo para la organización.
• El comunicador debe ser más estructurado, saber presentar sus estrategias y las tácticas que le acompañan de forma clara, concreta y medible.
• El comunicador debe tener la capacidad de hablar y hacerse entender con cualquier otra profesión. Su discurso debe ser adaptable y versátil.
• La Universidad da las herramientas requeridas para aprender a ser un verdadero profesional desde la
academia; pero es indispensable adquirir la experiencia en el trabajo, para poder escalar con conocimiento y criterio profesional.
emocional
• Desarrollar un pensamiento global: Al trabajar en una multinacional es necesario abrir la mente a nuevas posibilidades y aportar nuevas maneras de hacer las cosas desde comunicaciones.
• El comunicador organizacional javeriano debe tener mucha iniciativa, ser innovador y propositivo a la empresa que llega, porque como sabemos, la comunicación organizacional es un área de aplicación muy reciente en las organizaciones y por ende debemos hacer, crear, proponer e implementar.
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CASO DE ÉXITO
DE GESTIÓN DE LA
COMUNICACIÓN EN
ECOPETROL
El presente caso fue recopilado por medio de una entrevista hecha
el 4 de mayo al Jefe de la Unidad de Comunicaciones Corporativas de Ecopetrol, Jorge Mauricio Téllez.
CONTEXTO
Ecopetrol S.A. es una Sociedad de Economía Mixta, de carácter comercial, organizada bajo la forma de sociedad anónima, del orden nacional, vinculada al Ministerio de Minas y Energía (www.ecopetrol.com.co). Es la empresa más grande del país y la principal petrolera de Colombia dedicada a la exploración, producción, reinación y co
-mercialización de hidrocarburos y fuentes de energía. En el año 2003 Ecopetrol decidió hacer una transforma -ción grande en su estructura orgánica. Pero en el año
2007 esto se hizo más visible porque la compañía cambió su naturaleza jurídica. Pasó de ser una empresa 100% del estado a ser una sociedad de economía mixta, lo cual la
obligó a incorporar campos de acción que antes no había contemplados. Así que Ecopetrol empezó a actuar como una empresa privada en libre competencia que debía
competir con otras compañías, posicionarse y ganar pro
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Hasta el año 2007 Ecopetrol tenía prohibido hacer cual
-quier actividad de promoción comercial y publicidad, pues era una entidad pública y consolidada como un mo
-nopolio, por lo tanto no existía la necesidad de hacer esas
labores comerciales.
Sin embargo, en ese año inició el proceso de capitaliza
-ción por el cual casi 500.000 colombianos se hicieron ac -cionistas de la empresa. El cambio de personalidad
jurí-dica, sumado a la capitalización impulsó a la compañía a desarrollar acciones de publicidad y promoción.
En tercer lugar, la inscripción de Ecopetrol en la bolsa de valores de Nueva York en el 2008 implicó una serie de obli
-gaciones que inluyeron en la gestión de la comunicación. A partir de ese momento, era obligación de la empresa reportar todos los hechos relevantes y mantener están -dares de información transparente en el mercado.
Por lo anterior, Ecopetrol asumió la política de ser una empresa sostenible y para lograrlo debía fortalecer las relaciones con sus grupos de interés.
A partir de este momento, la compañía comenzó a pen
-sar en la promoción de ciertos productos y servicios; bus
-car mercados para gas y productos petroquímicos. Así que involucró en su agenda una visión más comercial y temas de posicionamiento y gestión de marca.
EL CAMBIO
La reorganización del modelo de comunicaciones estuvo vinculada al cambio que estaba viviendo la empresa en
función del nuevo marco estratégico que se diseñó a par
-tir del año 2003-2004, que respondía a las necesidades y
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En ese momento el modelo de comunicación que se
te-nía separaba las comunicaciones en un ámbito interno y otro externo. En el primero se gestionaba la relación de la empresa con los trabajadores, así que pertenecía al área
de talento humano. El segundo se encargaba de la
ima-gen corporativa y hacía parte de la dirección de soporte a presidencia y junta directiva, que manejaba las comuni -caciones de Ecopetrol hacia afuera.
Paralelo a esto, se inició el proceso de maduración de un
modelo de responsabilidad social que gestionaba las re-laciones de la empresa con un conjunto de grupos de
in-terés más amplio. Este comprendía 7 públicos diferentes y por lo tanto, se hizo más difícil trazar las barreras entre lo interno y externo.
En el año 2009 y 2010 el esquema de comunicación inter
-na-externa hizo crisis. Empezó a percibirse una incohe -rencia en la comunicación. Lo que decía la empresa hacia afuera era totalmente contrario a lo que se hacía adentro. En ese punto las dos áreas de comunicación no trabaja-ban en equipo.
En muchas ocasiones los trabajadores se enteraban de noticias sobre la empresa por lo que veían en la televisión
y no por una fuente directa de la misma, lo cual violaba cualquier principio de comunicación. También pasaba al contrario, el área de comunicaciones internas enviaba mensajes que se iltraban a los medios sin ser validados primero por comunicaciones externas. En consecuencia, no había una estrategia uniicada entre las dos áreas de la
comunicación.
A inales de 2010 esa crisis se transformó en una decisión
corporativa. La empresa debía contar con una sola área
de comunicaciones y una sola estrategia. Esto implicó
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EL NUEVO MODELO DE COMUNICACIÓN
Esta reestructuración se llevó a cabo en un trabajo
con-junto de la compañía y la consultora Pizzolante Comuni
-cación Estratégica.
Los aspectos en los que se trabajó fueron:
•La evidente incoherencia entre comunicación inter
-na y exter-na
•La oportunidad de unirse a la política de Responsabi
-lidad Social Empresarial y de sostenibi-lidad.
•Cumplir con las expectativas de cada uno de los gru
-pos de interés de la empresa.
•Estructurar un modelo de comunicaciones regional descentralizado, que respondiera a las necesidades
de los grupos donde operaba Ecopetrol en el territo-rio colombiano.
•Pensar como grupo empresarial, ya que Ecopetrol había comprado otras compañías, como Propilco y Reicar. Además de expandir su presencia en Brasil, Perú y Estados Unidos.
Estos aspectos apuntaban a garantizar la unicidad de la
comunicación, por esto las dos áreas se convirtieron en
la unidad de comunicaciones corporativas.
Esta reorganización tomó como referente el modelo de Responsabilidad Social Empresarial de la compañía que
está organizado por grupo de interés. Por lo tanto, ya
era imposible ubicar dentro de un mismo esquema el
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cada uno tenía expectativas diferentes frente a la em
-presa, y así con cada uno de sus siete stakeholders. En
consecuencia, surgió la Coordinación de Grupo de Inte
-rés como parte de la Unidad de Comunicaciones Corpo -rativas.
Regionalizar las comunicaciones era otra de las
nece-sidades anteriormente mencionadas, así que se creó la Coordinación de Regiones y Medios, ya que era justa
-mente en otras ciudades, departamentos y municipios
donde ocurrían las relaciones con algunos grupos de
in-terés. Desde Bogotá se estipulaban ciertas directrices, pero el diálogo y la relación directa estaban a cargo de
los comunicadores regionales.
Asimismo, se creó una Coordinación de Imagen y Marca que abarcó el tema de publicidad y posicionamiento de la empresa, ya que a partir del año 2007 se había inicia -do una agresiva campaña publicitaria para convencer a los colombianos de volverse accionistas de Ecopetrol.
Con este modelo se uniicaron las comunicaciones en
una sola estrategia que involucraba los siete grupos de
interés de la compañía y las herramientas necesarias de
comunicación para lograr un mejor relacionamiento con estos.
Este modelo atiende tres aspectos: el qué, el cómo y el quién. El área de imagen y marca deine qué quiere decir la empresa; el área de grupos de interés indica a quién le va a llegar ese mensaje, y la coordinación de regiones y medios junto con la de grupo empresarial deinen el
cómo decirlo.
La uniicación de las comunicaciones en una sola estra -tegia además de ser el producto del trabajo en equipo
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la decisión de la empresa para lograr estareestructura-ción que implicó subir el área de comunicareestructura-ción a un ni-vel más alto en el organigrama. Anteriormente era una
coordinación y ahora es una unidad que a su vez contie -ne coordinacio-nes.
Es importante mencionar que esta “revolución” estuvo apalancada por la decisión compartida de la
Presiden-cia, la Secretaría General, la Vicepresidencia de Talento Humano y la Vicepresidencia de Estrategia y Crecimien
-to, que estudiaron y avalaron la propuesta que implica -ba la creación de nuevos cargos e infraestructura.
Finalmente el desarrollo de este nuevo modelo de co -municaciones en Ecopetrol no fue ajeno a la transfor-mación que vivió la empresa en su estructura orgánica porque ajustó la estrategia de comunicación al nuevo
marco estratégico de la compañía. De ahí el éxito de
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La comunicación en una organización es un valor
trans-versal que permea todos sus ámbitos. Esta deine el tiem
-po y el espacio de la misma en un relato que condensa su que hacer y hacia dónde se dirige. Dicho relato surge de la relación que esta sostiene con sus públicos de interés, a partir de la construcción de signiicados compartidos que moldean la cultura de una organización, su razón de ser y
su futuro.
De ahí, la comunicación toma su carácter estratégico y por ende, se convierte en un factor clave para el logro de
los objetivos de la organización. Lo anterior se evidencia en la información recogida en este compendio de buenas
prácticas. Para la mayoría de los egresados del campo, la
comunicación no puede ir desligada de la estrategia
cor-porativa, de ser así sus acciones serían actos de “maqui
-llaje” y se podría prescindir de ellos. Por eso, cada pro
-ducto comunicativo, mensajes, evento, noticia o plan de medios debe ser coherente con el marco estratégico que ha planteado una organización, y así contribuir a que esta logre sus objetivos a mediano y largo plazo.
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Este compendio de buenas prácticas demuestra que losegresados del campo trascienden el rol de “hacedores de medios de comunicación” hacia uno que comprende la
totalidad de una organización, su contexto y relaciones con sus públicos de interés. Lo que le permite gestionar las comunicaciones desde un enfoque estratégico, vin
-culando, conectando cada una de sus actividades, de su gestión, a la misión corporativa. En este sentido, la co -municación se convierte en un componente que agrega
