FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“FACTORES CRÍTICOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
DETERMINAN LA CALIDAD DE SERVICIO DEL PERSONAL DE
RANSA COMERCIAL S.A EN LA CIUDAD DE LIMA”
FUNCIÓN DE TRABAJO PROFESIONAL
INFORME REALIZADO PARA OPTAR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Bach. GORDILLO RIERA, ANTONIO GIANCARLO
TRUJILLO – PERÚ
DEDICATORIA
A Dios, por llenarme de bendiciones y darme la fuerza espiritual para
terminar este informe.
A mi madre Doris Lilian Riera Fernández, por su gran amor, ejemplo,
apoyo y su lucha constante para el bienestar de nosotros. Eres lo mejor
que Dios me dio.
A mi padre Antonio Eleodoro Gordillo Vega, por su apoyo brindado
para lograr ser un profesional. Por la motivación brindada día a día
para superarme en lo profesional y personal.
A mis hermanos Luis Mendoza Riera y Jean Franco Mendoza Riera, de
quienes me siento muy orgulloso y alegre de que Dios me los dio como
hermanos y en quienes confío, siempre estaremos juntos.
A mis tíos Elías Riera Fernández, William Loayza, quienes siempre
confiaron y confían en mí, les agradeceré siempre que me hayan
cuidado desde pequeño y guiado por el camino correcto para ser una
buena persona.
A mi tía Mónica Riera Fernández, por cuidarme y darme su apoyo en
todo momento.
A mi tía Soledad porque a pesar de la distancia y de no conocerla muy
bien, siempre estuviste pendiente de mí y de mi familia, siempre nos
cuidaste y preocupaste porque estemos bien, siempre estaré muy
agradecido.
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado Dictaminador:
En cumplimiento de las normas del Reglamento de Grados y Títulos de
la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial de la
Universidad Nacional de Trujillo, presento a vuestra distinguida
consideración, en espera de obtener su dictamen final, el presente
trabajo de informe de experiencia laboral titulado:
“FACTORES CRITICOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE
DETERMINAN LA CALIDAD DE SERVICIO DEL PERSONAL DE
RANSA COMERCIAL S.A EN LA CIUDAD DE LIMA”.
AGRADECIMIENTO
A los Ingenieros y personal administrativo de las Escuela de Ingeniería
Industrial por su amable apoyo, soporte y orientación brindado
durante todo este tiempo en nuestra prestigiosa casa de estudios.
A todos los compañeros de trabajo que me brindaron el conocimiento
necesario para mi crecimiento profesional y personal, a quienes me
apoyaron con sus palabras para el logro de mis objetivos.
A todas las personas que me alentaron durante mi etapa de estudiante
y a quienes contribuyeron en el desarrollo del presente trabajo.
RECORD LABORAL
Asistente de Recursos Humanos
Empresa Ransa Comercial S.A.
– Operación CBC Peruana S.A.C. (Sede Lima) Febrero de 2015 a
Enero 2018.
Asistente de Recursos Humanos
Empresa Ransa Comercial S.A.
– Operación Ambev Perú S.A.C. (Sede Trujillo) Febrero de 2013 a
Enero 2015.
Analista de Desarrollo Humano
Compañía Minera PODEROSA
S.A. Octubre de 2011 a Abril 2012.
Practicante de Desarrollo Humano
Compañía Minera
MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL
Asistente de Recursos Humanos – Sede Lima.
Función General del Cargo:
Planear, organizar, dirigir y controlar todos los procesos de
Recursos Humanos desarrollados en la operación.
Funciones Específicas:
Manejo de los procesos de Recursos Humanos (reclutamiento
& selección de personal, Capacitación & Desarrollo,
Remuneración, Bienestar Social).
Manejo & Control del Programa de Excelencia del Cliente
(PEX) en lo correspondiente a RR.HH del Operador Logístico.
Elaboración de los indicadores semanales y mensuales de la
Gestión del área.
Elaboración de los resultados para las reuniones de cierre de
mes (CRT – Mensual).
Participación en la elaboración del IPERC de la operación.
Manejo y negociación con los trabajadores afiliados al
sindicato de trabajadores de Ransa, asignados a la operación.
Asistente de Recursos Humanos – Sede Trujillo.
Función General del Cargo:
Funciones Específicas:
Manejo de los procesos de Recursos Humanos (reclutamiento
& selección de personal, Capacitación & Desarrollo,
Remuneración, Bienestar Social).
Manejo & Control de la Guía de Excelencia de la
Transportadora del Cliente (GETRANS) en lo correspondiente
a RR.HH del Operador Logístico.
Manejo & Control del Programa de Optimización en los
procesos de Distribución del Cliente (DPO) en lo
correspondiente a RR.HH.
Elaboración de los indicadores semanales y mensuales de la
Gestión del área.
Elaboración de los resultados para las reuniones de cierre de
mes (CRT – Mensual).
Analista de Desarrollo Humano
Función General del Cargo:
Velar por el desarrollo y cumplimiento del Plan Anual de
Capacitación a los trabajadores.
Funciones Específicas:
Encargado del cumplimiento del Plan Anual de Capacitación
alineado al Anexo 14B del D.S. 055-2010 EM, a los
trabajadores (compañía y contratas).
Encargado del cumplimiento del Programa Integral de
Capacitación, Programa de Reconocimiento, Proceso de
Inducción a la compañía.
Coordinación de medición de clima laboral y planes de
mejora.
Practicante de Desarrollo Humano
Función General del Cargo:
Brindar soporte en los procesos del área de recursos humanos.
Funciones Específicas:
Manejo de documentación diaria y mensual.
Ingreso y análisis de datos en el software SPIC (Sistema del
Programa Integral de Capacitación).
Apoyo en las actividades generales del área.
Sistematización de la información de capacitación y
evaluación.
Control y seguimiento al cumplimiento del Programa de
Capacitación Regular.
Auditorias, control y seguimiento al cumplimiento del
Programa de Capacitación Interna.
Actualización de Curriculum Vitae.
Atención al personal de afiliación.
Control de ingreso de Visitas Técnicas.
Ingreso de fichas de datos.
Entrega de fotocheck al personal.
INDICE
DEDICATORIA
i
PRESENTACIÓN
ii
AGRADECIMIENTO
iii
RECORD LABORAL
iv
MEMORIA DESCRIPTIVA DE ACTIVIDAD PROFESIONAL
v
INFORME DE FUNCIÓN DE TRABAJO PROFESIONAL
1
I.- INTRODUCCIÓN
1
1.1
Realidad Problemática y antecedentes
1
1.2
Justificación del estudio
5
1.3
Objetivos del estudio
7
1.3.1
Objetivo General
7
1.3.2
Objetivo Específico
7
II.- MARCO TEÓRICO
8
2.1
Marco Conceptual
19
III.- DESARROLLO DEL TRABAJO DE FUNCIÓN
PROFESIONAL
21
3.1
Ámbito de Intervención
21
3.2
Encuesta de Clima Laboral
24
3.3
Resultados de la medición de Clima Laboral del
año 2016
26
3.4
Identificación de los factores críticos del clima laboral
3.5
Definición e implementación de los planes de acción en
la operación para la mejora de los factores críticos
35
3.6
Resultados comparativos de la medición del Clima
laboral del año 2017 vs 2016
40
3.7
Resultados comparativos de la medición de clima
laboral por factores
41
3.8
Comparativo de indicadores de Gestión Lima 17 vs 16 60
IV.- CONCLUSIONES
64
V.- RECOMENDACIONES
66
VI.- SUGERENCIAS PARA LA FORMACIÓN DE INGENIEROS
INDUSTRIALES
67
VII.-REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
68
INFORME DE FUNCIÓN DE TRABAJO PROFESIONAL
I.
INTRODUCCION
La calidad es un aspecto de nuestra actividad que día a día va permitiendo realizarnos mejor como empleados, integrantes de grupos de trabajo y como individuos, sin importar el ámbito en el que nos desenvolvemos.
La calidad en el servicio a clientes se entiende como cumplir con los requisitos que tiene el cliente, ya que el satisfacerlos debe ser la parte fundamental de la filosofía de negocios y el enfoque central del plan estratégico de toda institución.
En este contexto, el presente informe surge del interés de comprobar si la percepción que tiene el elemento humano acerca de su Clima Organizacional (ambiente laboral) tiene algún impacto sobre el servicio al cliente proporcionado, considerando que los empleados son quienes mantienen una interacción más estrecha con el cliente y son un elemento fundamental para cumplir con éxito los objetivos organizacionales.
1.1
Realidad Problemática y antecedentes
A nivel mundial existen diversas organizaciones las cuales, sin tomar en cuenta la clasificación de estas, se encuentran formadas por personas y las relaciones interpersonales que contribuyan a cumplir con el logro de los objetivos y metas.
En la actualidad para concertar organizaciones de éxito, el principal activo de estas debe ser el recurso humano. La tecnología, insumos, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales no son trascendentales por sí mismos sin la intervención humana; por ello es de vital importancia tomar en cuenta el grado de competitividad de la persona en su desenvolvimiento y que este recurso se encuentre capacitado y posea un saludable nivel emocional.
se da debido a la cultura organizacional que en las organizaciones prevalece. Reflejo de ello es el clima organizacional, por lo que para conocer las percepciones que el trabajador tiene de las características de la organización, que influyen en las actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario elaborar diagnósticos de clima organizacional.
Por otro lado al hablar de Clima organizacional no sólo se hace referencia al factor humano, sino integra el resultado de la interacción entre las características físicas de la organización y las características personales de los trabajadores que la conforman. La forma de comportarse un individuo en el trabajo no depende solamente de sus características personales sino también la forma en que este percibe su clima de trabajo y los componentes de su organización.
El clima organizacional cuando es adecuado y equilibrado le brinda vitalidad a los sistemas organizativos y por lo tanto da paso a una mejora en la productividad por su indudable vinculación con el recurso humano, a su vez refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de equilibrio.
Al evaluar el clima, se determinará mediante la percepción de los empleados cuales son los problemas que existen en una organización y la influencia que estos ejercen las estructuras organizativas, factores internos o externos del proceso de trabajo actuando como facilitadores o entorpecedores del logro de la calidad de los objetivos de las organizaciones.
Actualmente las condiciones financieras mundiales y los cambios sociales presentados en los últimos años, han hecho de que las expectativas de las poblaciones económicamente activas, se vean cada vez más lejos de poder ser satisfechas por las organizaciones, trayendo repercusiones en la productividad y los servicios ofrecidos; los cuales no se encuentran enmarcados dentro de los indicadores de Calidad.
Las organizaciones tienen que ir de acuerdo a sus objetivos los cuales le permitirá ofrecer servicios con calidad y seguridad, no solo a sus clientes externos sino también a sus clientes internos, ya que estando los trabajadores satisfechos, motivados y recompensados con lo que hacen, permitirá que se desempeñen en forma óptima y eficiente. Y bien ahora la Calidad de servicio estará estimado dentro del juicio global del consumidor acerca de la excelencia o superioridad global del producto. La de satisfacción del cliente está íntimamente vinculada con el aspecto calidad de servicio.
En los últimos 30 años las empresas han adquirido mayor preocupación por los estudios de clima organizacional desarrollado en sus organizaciones, sobre todo por la influencia que este ofrece en la calidad productiva y de servicios.
NelsyMarien Cortés Jiménez (2009), en su tesis titulada “Diagnóstico del clima
organizacional. Hospital “Dr. Luis F. Nachón”. Xalapa - México, donde trabajo con una muestra del 83% de la totalidad de los trabajadores del Hospital, aplicando un instrumento con base en 80 afirmaciones (instrumento de la OPS) tuvo como resultado lo siguiente:
En general todo el personal manifestó una percepción no satisfactoria del Clima Organizacional.
El personal de enfermería es el que expresó mayor nivel de insatisfacción.
En las variables de liderazgo y participación todo el personal se expresa una percepción del Clima Organizacional no satisfactorio.
En la variable de reciprocidad el personal que presentó mayor insatisfacción fue el de enfermería
En la variable de motivación el personal que presentó mayor insatisfacción fue el administrativo.
Alonso Romero Tasayco (2012), en su Tesis “Desarrollo del clima organizacional en la mejora del servicio a los clientes de las tiendas de abarrotes en Chincha Alta en la provincia de Chincha” Realizó un análisis destinado a la investigación y explicación del clima organizacional que tienen las personas que llevan a cabo sus actividades en las distintas tiendas de abarrotes en Chincha Alta en la provincia de Chincha. Concluyendo:
Existe un buen trabajo en equipo (colaborador – jefe), lo cual debe ser aprovechado por el establecimiento para fortalecerlo, impulsando planes conjuntos de acción en pos del logro de objetivos comunes.
Las políticas de capacitación, evaluación de desempeño y estímulos al personal no están bien definidas, lo cual hace que el desarrollo del establecimiento sea lento y no tan productivo.
La relación que tiene el personal con el cliente en líneas generales es productiva para el establecimiento, pero se podría llegar a más si se pusiera más énfasis en el personal y la calidad de atención que éstos dan.
La capacitación constante al colaborador es fundamental, y no se debe ver como un gasto sino como una inversión que necesitan para realizar sus actividades de manera satisfactoria (procesos propios de la atención, procesos de incentivos que tiene establecidos, etc).
A nivel local, Marilin Armas (2010), en su tesis titulada Factores asociados al clima organizacional del personal que labora en la editorial vallejiana de la Universidad César Vallejo, provincia de Trujillo, concluye:
Así mismo a nivel local José Mendez (2017) en su informe titulado Implementación de un plan de acción para la mejora del clima laboral en un banco, concluye:
“La implementación de planes de acción influyen de manera positiva en el clima laboral de una institución financiera”.
1.2
Justificación del Estudio
Analizar el clima organizacional permite estudiar la percepción que los empleados tienen de su organización, el ambiente laboral y por ende se estima que también afecta el desempeño empresarial, el cual tiene un efecto en la conducta de sus integrantes.
Una de las debilidades u omisiones de las organizaciones es el no considerar a los clientes internos (los empleados), olvidando que ellos reflejan los valores, la calidad y el servicio que otorga la empresa hacia los usuarios o clientes externos de la empresa; por lo tanto, el clima laboral tiende a ser ignorado por la mayoría de las organizaciones, ya que dan por hecho que se le proporcionan las herramientas básicas a sus empleados (clientes internos) para desarrollar su trabajo y esto será suficiente para que se desempeñen adecuadamente.
En la operación de la empresa en la que se desarrolló el presente informe, el clima organizacional es prioridad, el cual se realiza anualmente y los resultados son difundidos a nivel interno. La gestión de clima organizacional es atribuida a las Jefaturas de cada operación.
En la encuesta de clima realizada en el año 2016, los resultados obtenidos nos indicaron lo siguiente:
El 30.19% del personal de la operación se encontraba insatisfecho con el ambiente de trabajo. A comparación del resultado del año 2015 se obtuvo una disminución de 4.95%.
Estos resultados se produjeron debido a que en el año 2016 dentro de la operación se dieron dos cambios que ocasionaron insatisfacción para con el personal administrativo y obrero dentro de la empresa, debido a que tomaron la decisión de realizar modificaciones inmediatas para con los procesos que se venían realizando. Ocasionando una disminución en el nivel de servicio brindado y en los indicadores esperados por parte del cliente.
Los cambios que se realizaron en el 2016 fueron:
1. Cambio de Cliente – Nueva Negociación de Contrato (Cambio de Cliente: Antes Ambev Perú S.A.C – Actual CBC Peruana S.A.C)
2. Cambio de Jefatura de Operaciones Líquidos en la empresa Ransa Comercial S.A.
Ante estos cambios, las modificaciones inmediatas que realizaron fueron:
1. Cambios en la estructura remunerativa del equipo de entrega (personal obrero) 2. Cambio en el modo de cálculo de la jornada laboral (sólo consideran el tiempo en
ruta).
3. Cambio en la ruterización de las zonas de entrega del día a día.
4. Reducción de beneficios otorgados al equipo de entrega (reducción de pago de movilidad, alimentación, incentivos, bonos)
5. Reducción de los reconocimientos al equipo de entrega por su desempeño. 6. Reducción del personal administrativo y obrero dentro de la operación.
7. Reducción de las celebraciones de Fechas Festivas, celebraciones de cumpleaños del personal, actividades deportivas y recreativas.
8. Reducción de los paneles de comunicación interna dentro de la empresa. 9. Reducción de los buzones de sugerencias dentro de la empresa.
De acuerdo a lo anterior, el implementar un Diagnostico de Clima Organizacional es de vital importancia para identificar las áreas de oportunidad que se tienen dentro de la organización, una vez identificadas se podrá elaborar un plan de mejora como propuesta a la dependencia, teniendo como principal finalidad alcanzar un mejor ambiente laboral. Se considera que al lograr un equilibrio en el clima laboral los servidores trabajan de una manera más eficaz, hay más sentimiento de satisfacción, compromiso con la organización, sentimiento de pertenencia, etc. Y esto hace que se brinde un mejor servicio al cliente externo proyectando a su vez una mejor imagen a la organización.
Además tomando en cuenta que el comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga este de la organización y de sí mismo, se considera importante crear un buen equilibrio entre los dos grupos de referencia y mejorar el ambiente laboral. Con este estudio se pretende iniciar el rumbo hacia una mejora continua en dicha organización, para establecer un compromiso de reflexión integral ante las condiciones laborales en las que se desenvuelve el personal, teniendo presente el hecho de que el buen clima laboral es un factor determinante en la eficiencia de la gestión.
1.3
Objetivos
a. Objetivo General
Identificar los factores críticos del Clima Organizacional que determinan la calidad de servicio del Personal de Ransa Comercial S.A. en la ciudad de Lima.
b. Objetivos Específicos
- Identificar las manifestaciones de las relaciones interpersonales mediante los sistemas de comunicación, el manejo de habilidades sociales y sus repercusiones en la calidad del servicio brindado por los trabajadores de Ransa Comercial S.A. en la ciudad de Lima.
II.
MARCO TEORICO
CONCEPCIONES SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL: ESCUELA DE GESTALT
Brunet, Luc (1987), al referirse a la escuela Gestalt considera que ésta se centra en la organización de la percepción (el todo es diferente a la suma de sus partes) en el interior de este acercamiento se relacionan dos principios importantes de la percepción del individuo:
• Captar el orden de tal y como éstas existen en el mundo
• Crear un nuevo orden mediante un proceso de integración a nivel del pensamiento.
Según esta escuela, los individuos comprenden el mundo que los rodea basándose en criterios percibidos e inferidos y se comportan en función de la forma en que ellos ven ese mundo. De tal modo, la percepción del medio de trabajo y del entorno es lo que influye en el comportamiento de un empleado.
CONCEPCIONES SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL: ESCUELA FUNCIONALISTA
Citado por Brunet, Luc (1987), según esta escuela el pensamiento y el comportamiento de un individuo depende del ambiente que lo rodea y de las diferencias individuales juegan un papel importante en la adaptación del individuo a su medio.
Los individuos tienen la necesidad de información proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer el comportamiento que requiere la organización y alcanzar así un nivel de equilibrio aceptable con el mundo que los rodea.
VALORACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR LITWIN Y STRINGER (1968)
Estos autores resaltan 6 características para la valoración del clima organizacional: • Estructura: Percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se
encuentra en una organización
• Responsabilidad Individual: Sentimiento de Autonomía, sentirse su propio patrón. • Remuneración: Percepción de la equidad de la remuneración cuando el trabajo
• Riesgos y Toma de Decisiones: Percepción del nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan en una situación de trabajo.
• Apoyo: Los sentimiento de apoyo y de amistad que experimentan los empleados en el Trabajo.
• Tolerancias al Conflicto: Es la confianza que un empleado pone en el clima de su organización y como puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
TEORÍA DE LOS SISTEMAS POR LIKERT– CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet señala que para Likert, el comportamiento de los subordinados es causado, en parte, por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que éstos perciben y en parte por sus informaciones, sus percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores.
La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de esta. Lo que cuenta es la forma como ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento que un individuo va a adoptar. En este orden de ideas, es posible separar los cuatro factores principales que influyen sobre la percepción individual del clima y que podrían también explicar la naturaleza de los microclimas dentro de una organización. Estos factores se definen entonces como:
• Los parámetros ligados al contexto, tecnología y la estructura misma del sistema organizacional
• La posición jerárquica que el individuo ocupa dentro de la organización así como el salario que gana
• Los factores personales, tales como la personalidad, las actitudes y el nivel de satisfacción
• La percepción que tienen los subordinados, los colegas y los superiores del clima de la organización.
que persigue la teoría de los sistemas es presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.
• Clima de tipo autoritario: Sistema l - Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la dirección no tiene confianza en sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.
• Clima de tipo autoritario: Sistema ll – Autoritarismo paternalista
Este tipo de clima es aquel en el que la dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.
• Clima de tipo participativo: Sistema lll – Consultivo
• Clima de tipo participativo: Sistema lV - Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en función de los objetivos. Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados. En resumen, todos los empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de planeación estratégica.
PRITCHARD Y KARASICK (1973)
BrunetLuc, cita a estos autores Pritchard y Karasick, los cuales desarrollaron un instrumento para medir el clima organizacional, el cual contiene once dimensiones:
• Autonomía: Se trata del grado de liberta que el individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
• Conflicto y Cooperación: Este dimensión se refiere al nivel de colaboración que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que reciben de su organización.
• Relaciones Sociales: Se trata aquí del tipo de atmósfera social y de amistad que se observa dentro de la organización.
• Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
• Remuneración: Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
• Rendimiento: Es la relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
• Estatus: Se refiere a las diferencias jerárquicas (superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas diferencias.
• Flexibilidad e innovación: Esta dimensión cubre la voluntad de una organización de experimentar cosas nuevas y de cambiar la forma de hacerlas.
• Centralización de la toma de decisiones: Analiza de qué manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerárquicos.
• Apoyo: Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL: BRUNET LUC
El autor, considera en su definición de clima organizacional tres enfoques importantes:
• Primer enfoque: El clima como medida múltiple de los atributos
organizacionales; es decir, piensa el clima como un conjunto de características que
describen una organización y la distinguen de otras (productos o servicios), son relativamente estables en el tiempo e influyen en el comportamiento de los individuos dentro de la organización. En este caso pone el énfasis en los factores objetivos.
• Segundo enfoque: El clima como medida perceptiva de los atributos
individuales: responde a la discusión que vincula la percepción del clima a los valores,
actitudes u opiniones personales del empleado, y considera, incluso su grado de satisfacción. Esto significa que el individuo percibe el clima organizacional únicamente en función de las necesidades que la organización le puede satisfacer. de esta forma, el clima no puede ser estable en el tiempo, ni uniforme dentro de una organización, puede cambiar según las emociones de las personas que integran la organización.
• Tercer enfoque: El clima como medida perceptiva de los atributos
organizacionales: Está definido como una serie de características que son percibidas a
medición de acuerdo a las percepciones del personal respecto: en primer lugar, a los atributos individuales (enfoque psicológico); y en segundo lugar, a la percepción de los atributos organizacionales. Esta última incluye tanto las relaciones interpersonales o grupales, como las características estrictamente organizacionales.
CALIDAD TOTAL: LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO
• TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN:
Carlos A. Ortega Pérez, en su Libro Calidad Total: El Factor Humano, señala la relación entre la calidad y el trabajo, basándose en diferentes conceptos y teorías psicológicas.
Mac Gregor (1960)
Propone una de las teorías más impactantes sobre la motivación la “x” y la “y” en su libro el Lado Humano de la Empresa, primero formula la teoría “x” después de hacer una amplia encuesta a los directivos de empresas, la teoría describe el comportamiento laboral observado por los directivos encuestados. Repetida la encuesta incluyendo ahora a parte de los directivos a mandos intermedios y operarios de las mismas empresas empezó a observar que la anterior teoría podía ser modificada y llegó a nuevas conclusiones que plasmó en:
TEORIA “X” TEORIA “Y"
Los seres humanos tiene aversión natural al trabajo e intentarán evitarlo si pueden
Según se de unas u otras condiciones de trabajo este puede ser fuente de satisfacción y realizarse voluntariamente o vivenciarse como un castigo
La mayor parte de los hombres tienen que ser forzados, controlados, dirigidos y amenazados
El hombre por lo general tiende a evitar la responsabilidad no es ambicioso y busca seguridad
El ser humano no solo es capaz de rehuir de la responsabilidad sino que incluso es capaz de buscarla. Sino la busca es como consecuencia de malas experiencias y un aprendizaje incorrecto. El hombre es capaz de aportar una alto nivel de imaginación, ingenio y creatividad
Gerencia autónoma, dura Gerencia participativa, suave.
Mac Gregor veía el modelo de gerencia “y” como preferible, pero a la vez lo veía difícilmente aplicable en empresas muy grandes.
Teoría Z, W. Ouchi. (1981)
Esta teoría supone un intento por acercar el management americano al modelo japonés. Se engloba dentro de los nuevos modelos de organización reorientados en función de las teorías de la motivación, los cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resultada fundamental el espíritu de cooperación, la confianza mutua y las competencias personales. La teoría Z destaca la importancia de implicar el personal y resalta el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos. Esta teoría propone una filosofía de empresa orientada a integrar los principios económicos y los humanos. Se atiende, a los objetivos personal de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la empresa, buscando crear un clima de cooperación y lealtad a la firma. Para ello, se pone especial énfasis en la formación de personal y la posibilidad de rotación en áreas de trabajo para conocer pormenorizadamente y en profundidad la empresa.
FREDERICK HERZBERG (1959)
aspectos como: el salario, las políticas de la organización y la seguridad en el trabajo. Los agentes intrínsecos se refiere a los factores que representan la esencia misma de la actividad laboral e incluyen elementos como: el contenido del trabajo, la responsabilidad y el logro.
Esta Teoría postula que los factores extrínsecos o higiénicos tienen solamente la capacidad de prevenir la insatisfacción laboral, o ayudar a revertirla cuando ya está instalada, pero no son capaces de producir satisfacción. Esta capacidad queda limitada a los factores intrínsecos o motivadores. En otras palabras, la satisfacción solo será el producto de los factores intrínsecos mientras que la insatisfacción estaría determinada por los factores extrínsecos, desfavorables para el sujeto.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. (1968)
El autor más destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor”. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo. Los puntos más destacados de la teoría son:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.
- El sujeto confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia ¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?
- La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea.
- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas.
- La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
CALIDAD DE SERVICIO
Valerie A. Zeithanl, A, Parasuman y LeonardL. Berry, tras realizar una amplia investigación auspiciada por el Marketing ScienceInstitute (EE.UU) y publicada en el libro “DeliveringQualityService” (The Free Press – 1988), Nueva York; en el cual que incluyeron miles de entrevistas a clientes; así como directivos y empleados de empresa de servicios de diferentes sectores.
1. Define un servicio de calidad como la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes. De este modo, un balance ventajoso para las percepciones, de manera que éstas superaran a las expectativas, implicaría una elevada calidad percibida del servicio, y alta satisfacción con el mismo.
2. Señala ciertos factores clave que condicionan las expectativas de los usuarios: - Comunicación “boca a boca”, u opiniones y recomendaciones de amigos y familiares
sobre el servicio. - Necesidades personales.
- Experiencias con el servicio que el usuario haya tenido previamente.
- Comunicaciones externas, que la propia institución realice sobre las prestaciones de su servicio y que incidan en las expectativas que el ciudadano tiene sobre las mismas. 3. Identifica las cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan los clientes para valorar la calidad en un servicio.
Las dimensiones del Modelo SERVQUAL de Calidad de Servicio pueden ser definidas del siguiente modo:
- Fiabilidad: Habilidad para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable.
Ejemplo:
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo.
La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.
- Capacidad de Respuesta: Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y
proporcionar un servicio rápido. Ejemplo:
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.
- Seguridad: Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para concitar credibilidad y confianza.
Ejemplo:
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes.
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.
- Empatía: Atención personalizada que dispensa la organización a sus clientes.
Ejemplo:
La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.
- Elementos Tangibles: Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y
materiales de comunicación. Ejemplo:
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas.
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
2.1.
Marco Conceptual
ClimaEs un conjunto de características que rodean a una persona en un determinado lugar, las cuales son perdurables y fácilmente medibles, que distinguen un lugar de otro.
Organización
Es un grupo de personas y medios organizados, que se relacionan entre sí con el propósito de alcanzar un fin determinado.
Clima Organizacional
Es la percepción que tienen los miembros de una organización con respecto al ambiente de trabajo, las relaciones interpersonales. Que influyen en el estado motivacional de las personas.
Percepción
Es la manera como el cerebro de un organismo interpreta los estímulos sensoriales que recibe a través de los sentidos para formar una impresión consciente de la realidad física de su entorno.
Calidad
Es un conjunto de características de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente”.
Servicio
Es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente.
Cultura Organizacional
Motivación
Es un conjunto de factores internos o externos que impulsan a una persona a llevar a cabo ciertas acciones hasta lograr cumplir los objetivos planteados.
Liderazgo
Es el arte de motivar, servir, crear, mejorar y dirigir un grupo de personas para la consecución de un objetivo.
Rendimiento Laboral
Es el valor total que la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo.
Aptitud
Capacidad de una persona o una cosa para realizar adecuadamente cierta actividad, función o servicio.
Calidad de servicio
Es una importante herramienta estratégica que faculta a las empresas para diferenciarse de la competencia del mercado, además de aumentar la fidelización de los clientes, y a conseguir la excelencia para aumentar los resultados.
Puede definirse también como la evaluación de cumplimiento, es decir si dicho servicio cumple con los fines que tiene previsto y que puede verse modificado en futuras transacciones por futuras experiencias.
Factores Críticos
Encuesta
Es el procedimiento utilizado en investigaciones descriptivas para recopilar datos a través de un cuestionario previamente diseñado para luego procesarlos en un entregable ya sea mediante cuadros, graficas u otros.
III.
DESARROLLO DEL TRABAJO DE FUNCION PROFESIONAL:
“Factores Críticos del Clima Organizacional que determinan la
calidad de servicio del personal de Ransa Comercial S.A en la
ciudad de Lima”.
3.1.
Ámbito de Intervención
En el presente informe se seleccionó una de las operaciones on site de Lima de la empresa Ransa Comercial S.A., la cual es el operador logístico del Perú con más de 78años de experiencia en la gestión de cadenas de abastecimiento y diseño de soluciones logísticas integrales y flexibles, con más de 7,000 colaboradores altamente capacitados, especializados para atender los requerimientos específicos de nuestros clientes en cada sector económico, convirtiéndonos en socios estratégicos en la logística de nuestros clientes.
Identificamos los costos totales de su actividad logística, simplificamos las operaciones y optimizamos los recursos, mejorando la eficiencia de la cadena de abastecimiento lo que les permite concentrarse en el Core del negocio.
Nuestra Misión es mejorar el nivel de la logística en los países en los que trabajamos, ayudando a nuestros clientes a incrementar su valor a través de nuestros servicios. Nuestra Visión es ser una organización de clase mundial posicionada entre los primeros operadores de Latinoamérica con ventas superiores a US$600millones al 2020.
Los Principios Fundamentales de la organización son los siguientes:
- Calidad. Comprometidos con la calidad de los productos y servicios que
- Ética Y Valores. El comportamiento de todas las personas que conforman la organización denota integridad y conducta ética.
- Apoyo a los trabajadores. Los trabajadores son considerados el activo más
preciado, como fundamento del éxito de la organización, existe preocupación por los trabajadores, se les capacita, fomenta su desarrollo, se estimula su participación y se reconoce sus logros.
- Responsabilidad Social. Somos conscientes del impacto social y ambiental que
generamos, por lo que nos manejamos con altos estándares de calidad en gestión y contribuimos activamente en el desarrollo de las comunidades en las que nos desenvolvemos.
El objeto del negocio en el cual nos desarrollamos dentro de esta operación, es la Distribución de toda la línea de productos líquidos, ofrecemos el traslado de mercadería desde un centro de distribución propio o tercero hacia su destino final, aportando a sus operaciones eficiencia, seguridad y eficacia.
Las ventajas que tienen los clientes que trabajan con nosotros son que contamos con experiencia comprobada, disponibilidad para grandes operaciones y reacción inmediata, reducción de costos logísticos integrando operaciones, cobertura a nivel nacional, entrega certificada.
Es por ello que a raíz de los estudios realizados por diversas personas, donde se comprueba que el clima organizacional es muy importante en el desempeño de los trabajadores, nos vemos en la necesidad de analizar la problemática que se venía dando dentro de la organización durante el año 2006, ocasionando una disminución en el nivel de servicio hacía con nuestro cliente.
El cambio de Jefatura que se realizó en el año 2006, ocasionó que el personal sienta una falta de liderazgo para con ellos dentro de sus funciones en la organización, lo cual repercutió en una disminución en la satisfacción del personal; ocasionando que se refleje en los indicadores de gestión de la operación, con los cuales nos mide el cliente.
Es por ello que se elaboró un Plan de Acción con cada uno de los temas que repercutían en el desempeño de los trabajadores, con la finalidad de buscar una mejora.
La operación on site seleccionada para la evaluación y definición de acciones de abordaje para la identificación de los factores críticos del clima organizacional que limitan la calidad de servicio de los trabajadores de la empresa, cuenta con un aproximado de 435 colaboradores:
Tabla 01. Distribución de Colaboradores en la operación seleccionada según cargo.
CARGO N° DE COLABORADORES
Gerente General Operaciones 1
Gerente Operaciones 1
Jefe de Operaciones 1
Jefe de Procesos 1
Jefe de Distribución 1
Supervisor de Seguridad 1
Supervisor de Distribución 5
Supervisor de Mantenimiento 1
Analista de Operaciones 1
Asistente de Operaciones 1
Asistente de Créditos 1
Coordinador Damero 1
Técnico de Caja 1
Conferente 1
Maniobristas 6
Conductores 135
Auxiliares 276
3.2.
Encuesta de Clima Laboral
Para comprender e investigar los factores críticos que determinan la calidad de Servicio del personal de Ransa Comercial S.A en la ciudad de Lima, se usó como instrumento encuestas de clima.
En el último trimestre del año 2016 se aplicó la encuesta para la operación seleccionada, teniendo los resultados a finales del mismo año. La modalidad usada para la aplicación de la encuesta fue de manera virtual (vía acceso web) para los que cuentan con computadora o laptop y de manera física.
Se invitó a participar a todos los colaboradores que contaban con más de 06 meses en la empresa al momento de la aplicación de la encuesta.
La encuesta constó con 60 enunciados cerrados y 01 pregunta abierta que guardan relación con los siguientes aspectos:
-Gestión de la Organización.- Evalúa las percepciones que tiene el colaborador con
respecto a las acciones y efectividad organizacional interna y externa.(innovación, imagen y servicio externo, condiciones físicas, comunicación interna, claridad organizativa).
-Gestión para los Colaboradores.- Evalúa las percepciones que tiene el colaborador
con respecto a los beneficios y oportunidades de desarrolla que recibe por pertenecer a la empresa. (equilibrio y carga de trabajo, desarrollo profesional y capacitación, reconocimiento e incentivos, remuneración, beneficios).
-Gestión de Equipos.- Evalúa las percepciones que tiene el colaborador sobre el
trabajo en equipo y relaciones colaborativas con otras áreas y pares dentro de la empresa (trabajo en equipo, relaciones entre áreas, camaradería e integración, relación con mis compañeros).
-Compromiso.- Evalúa el compromiso que puede sentir el colaborador con la empresa
y su satisfacción con las funciones que realiza (orgullo y compromiso, satisfacción del cargo).
-Cultura Organizacional.- Evalúa la percepción que tiene el colaborador sobre la
-Cultura Corporativa.
-Liderazgo.
Se utilizó la escala Likert, escala métrica que consiste en una serie de enunciados o afirmaciones frente a las cuales las respuestas posibles van desde Totalmente en Desacuerdo hasta Totalmente de acuerdo.
Imagen 01. Escala de medición utilizada en la encuesta de Clima.
Fuente: Estudio Clima Organizacional Ransa Distribución Líquidos
La metodología Top two Box fue empleada en el procesamiento de las respuestas, consiste en agrupar en 3 niveles de favorabilidad (No Favorable, Neutro, Favorable) las alternativas de respuesta.
Imagen 02. Metodología para el procesamiento de las respuestas.
3.3.
Resultados de la medición de Clima Laboral del año 2016
En los resultados de la encuesta de clima laboral de la operación on site seleccionada se obtuvo que el 69.81% de los trabajadores de la operación se encontraban satisfechos con el ambiente de trabajo y que el 68.2% de los trabajadores consideraban que contaban con un buen liderazgo dentro de la operación.
A comparación de los resultados obtenidos en el año 2015, vemos que hubo una disminución del 4.95% de satisfacción en el personal de la operación. Así mismo hubo una disminución del 4.41% de liderazgo.
Imagen. 03. Comparativo año 2015 vs 2016.
Fuente: Estudio Clima Organizacional Ransa Distribución Líquidos
A continuación se muestran los resultados agrupados por factores y dimensión, siendo los más valorados la cultura corporativa, satisfacción del cargo y los más críticos cultura organizacional, comunicación interna, condiciones físicas, trabajo en equipo, camaradería e integración, equilibrio y carga de trabajo, desarrollo profesional, reconocimiento e incentivos y remuneración y beneficios.
CLIENTE AMBEV PERU S.A.C CLIENTE CBC PERUANA S.A.C CLIENTE CBC PERUANA S.A.C
73.26% -3.45% 69.81%
2016 2017 2015
74.33% 4.52%
72.61% -4.41%
El 69.81% de trabajadores se siente satisfecho con el ambiente de trabajo en Ransa en la operación en el año 2016.
Imagen. 04. Resultados de Clima Laboral 2015 vs 2016 por factor y dimensión.
Fuente: Estudio Clima Organizacional Ransa Distribución Líquidos
Imagen. 05. Preguntas con resultados más favorables.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen. 06. Preguntas con resultados más favorables.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen. 07. Preguntas con resultados más críticos.
Imagen. 08. Preguntas con resultados más críticos.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen. 09. Preguntas con resultados más críticos.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen. 10. Preguntas con resultados más críticos.
Imagen. 11. Preguntas con resultados más críticos.
Fuente: Elaboración Propia
Imagen. 12. Preguntas con resultados más críticos.
3.4.
Identificación de los factores críticos del clima laboral que
determinan el nivel de servicio en la operación.
La medición del clima laboral a través de las encuestas sirvió para conocer la valoración que los colaboradores tienen acerca de su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, según los factores definidos en la encuesta.
Para definir y priorizar planes de acción no bastaba con revisar los resultados de la encuesta, dado que esta por sí misma no discrimina la relevancia que supone cada factor para las personas del equipo. En contra parte, brinda alertas y pautas claras sobre donde explorar y profundizar con mayor detalle.
Para profundizar e identificar los factores críticos del clima laboral que limitan el nivel de servicio en la operación, se realizó una serie de entrevistas con líderes y colaboradores. Se realizaron reuniones de focus group de 6 a 8 personas con el personal de la operación, de modo que, además de utilizar técnicas de levantamiento de información, se involucró al personal de la operación en la gestión del clima laboral, tomando como punto de partida la exposición de resultados de la encuesta de clima, la explicación de las preguntas y encuesta, sensibilización sobre la importancia del clima laboral a nivel de organización y la intención de parte de los lideres para ayudar a mejorar el ambiente de trabajo en la operación on site.
El tiempo que se tomó para el desarrollo de entrevistas y reuniones de focus group fue de aproximadamente de 1 mes y medio. Los recursos empleados fueron los siguientes:
Tabla 02. Recursos empleados para la realización de entrevistas y reuniones.
Recurso Detalle Cantidad
Personal Facilitador 01
Personal Asistente 01
Equipos Laptop 02
Proyector 01
Materiales Paquete de papel bond 01
Caja de Lapiceros 01
Pizarra acrílica 01
Plumón de pizarra 02
Sillas 10
Ambiente Físico Sala de reuniones con aforo para
12personas 01
Fuente: Elaboración Propia.
Se profundizó en las causas que impactaron de manera desfavorable en las preguntas con resultado más bajo, solicitando para ello la descripción de hechos reales y concretos que hayan sucedido y que guardaran relación con los aspectos marcados como desfavorables, de manera que nos permitieran recoger elementos objetivos sobre los cuales se podía tomar acción.
A continuación se presentan los comentarios más resaltantes identificados como causales de impacto desfavorable en los resultados de clima de la operación:
- En la empresa cuando surge un problema o un incumplimiento de las metas mensuales propuestas por el cliente, lo primero que hacen los jefes es buscar un culpable para criticarlo (gritar, bajonear, etc) y amenazarlo de despido. Luego los Jefes descargan su malestar con todo el equipo.
- Desde hace casi un año dejaron de informarnos sobre los eventos corporativos, noticias de la empresa, cumpleaños, beneficios para compras por ser parte del grupo romero, festividades, actividades deportivas y de confraternidad. Retiraron los paneles de comunicación que teníamos en la operación, donde podíamos estar informados de todos los acontecimientos de nuestra empresa, cuando le solicitamos a la cabeza de la operación nos indicó que revisaría el tema, pero hasta la fecha no hemos tenido respuesta alguna sobre nuestra incomodidad, dándonos a entender que no le pone mucho interés a nuestros comentarios.
Gerente de la operación, pero siempre nos dice que está ocupado y que luego nos atenderá; hasta la fecha no hemos podido tener contacto con él, es más podrán corroborar que muchos de los trabajadores no conocen quién es el Jefe o Gerente de la operación, ni su nombre conocen. Esto es muestra del poco interés que tiene por nosotros. Solo cuando tiene que criticar sobre algún problema que sucedió es que aparece en las reuniones matinales pero no nos habla o conversa sobre lo que espera de nosotros o cómo podemos mejorar. No nos da opción a refutar algún comentario. - Deseamos que repongan los buzones de sugerencias dentro de la operación para que
sean tomadas en cuenta y podamos mejorar todos los procesos dentro de la empresa. - Hace 06 meses venimos solicitando que dentro de la empresa los servicios higiénicos
los mejoren, debido a que cuando queremos hacer uso de los mismos nos damos con la sorpresa que los caños están rotos, las tuberías tienen fugas lo que genera que el piso de los baños se mojen y cuando uno entra con las botas sucias de la labor diaria se haga todo lodo, así mismo que le den una adecuada limpieza a todo el ambiente, porque los olores y las manchas que tienen los baños son asquerosos.
- Deben de mejor el aire acondicionado y la luz dentro de la sala de liquidación debido a que en épocas de verano cuando se juntan aproximadamente 10 a 12 conductores a la vez para empezar con el proceso de liquidación el calor dentro del ambiente es infernal. Generando que los conductores tengan que esperar tiempos muy largos porque no se puede aguantar el sofocón que se genera dentro del ambiente.
- Hemos solicitado a los jefes y supervisores que deben de poner mayor énfasis al tema de la seguridad dentro de la empresa y fuera de la misma, debido a que actualmente estamos teniendo demoras con las reposiciones y entrega de los equipos de protección personal (guantes rotos, botas de seguridad rotas, fajas desgatadas), además que en repetidas oportunidades hemos reportado en los check list de mantenimiento el mal estado en el que se encuentran ciertas unidades de transporte (peldaños rotos, cinturón de seguridad rotos, parabrisas quebrados, tabladillas de la quilla rotas, entre otros), pero hasta la fecha no se realizan las reparaciones debidas, exponiendo la integridad física de los trabajadores.
alguien tenía un problema o se suscitaba un problema, nos organizábamos para brindar nuestro apoyo al compañero que lo necesitaba. Actualmente ya desapareció ese compañerismo, ahora todos obran cada uno por su lado, ya nadie se acerca a ver como se encuentra el compañero para saber si está todo bien. Es más antes los jefes y supervisores diariamente en las reuniones de matinales lo primero que hacían era preguntar cómo se encontraban los trabajadores, si alguien había tenido algún problema o si sabían de algún compañero que se encontrara mal. Ahora ni saludan llegan y entregan documentos y mandan a la gente a que salgan a ruta rápido y que cumplan con los objetivos diarios.
- Los jefes dejaron de reconocer el esfuerzo que cada uno de nosotros realizamos en la empresa, anteriormente cuando logramos con los objetivos mensuales propuestos premiaban a los mejores equipos del mes, a través de regalos de electrodomésticos, canastas de víveres o desayunos con gerencia donde hacían participar a nuestra familia y esto nos hacía sentir orgullosos, nos motivaba a seguir esforzándonos para el logro de los objetivos a pesar de los múltiples problemas diarios que se presentaban en ruta.
- En la operación dejaron de realizar las actividades de confraternidad mensuales (actividades deportivas, celebración de cumpleaños), dejaron hacer pequeños agasajos por las fechas festivas (día del trabajo, día del padre, navidad, entre otros). Generando desmotivación entre los compañeros, porque vemos que el cliente a sus trabajadores si les realiza en grande dichas festividades y nosotros somos excluidos por no pertenecer a la empresa del cliente, generando malestar entre los compañeros debido a que damos todo en el trabajo de campo para lograr el número esperado día a día. - Con el cambio de cliente y la nueva negociación se produjo un cambio en la estructura
afectados somos el equipo de entrega, y al no cumplir con las metas solicitadas nos afectan en nuestra remuneración.
- Los jefes no se preocupan por la excesiva jornada laboral de los trabajadores, en esta operación tenemos hora de ingreso (a las 5:50am) pero no contamos con una hora fija de salida (mayormente los trabajadores se retiran a las 10:30pm o medianoche) como entenderán esto genera que uno llegue a su casa tarde, cuando ya todos se encuentran durmiendo. Lo que genera que no podamos compartir tiempo con nuestras familias. Trabajamos más de 8hrs diarias y no nos pagan horas extras, a pesar de todo esto damos todo de nosotros para el logro de los objetivos pero no vemos ni sentimos que los jefes estén comprometidos con nosotros, debido a que vemos que se están dando tantas injusticias y no tenemos solución alguna.
- La ruterización de las zonas de entrega diaria está siendo mal distribuida, esto venimos indicando en todas las matinales pero hasta la fecha no vemos que le den solución, debido a que nos envían a distribuir de extremo a extremo, generando esto que tengamos horas de trabajo más largas y que en algunos casos no podamos llegar atender a todos los puntos indicados.
- Necesitamos recibir una mejor capacitación todos para detectar las monedas y billetes falsos en nuestra laborar diaria, así mismo para temas operativos y de seguridad deben de reforzarnos los riesgos y peligros a los que estamos expuestos y cómo podemos evitarlos, concientizar al personal en el cuidado de nuestras vidas, etc.
3.5.
Definición e implementación de los planes de acción en la
operación para la mejora de los factores críticos del clima
laboral.
Como se evidenció en el punto anterior, luego de realizar las reuniones de focus group, se determinó los factores críticos que impactan en clima laboral, evidenciado en varias de las preguntas que tienen calificación desfavorable en la encuesta de clima.
Imagen 13. Metodología del Plan de Acción
Imagen14. Metodología del Plan de Acción
Imagen15. Metodología del Plan de Acción
