Propuesta de programa de desarrollo del capital humano para optimizar el desempeño laboral en el gobierno regional de ancash

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(1)UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO ESCUELA DE POSTGRADO PROGRAMA DE DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN. PROPUESTA DE PROGRAMA DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO PARA OPTIMIZAR EL DESEMPEÑO LABORAL EN EL GOBIERNO REGIONAL DE ANCASH. TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE. DOCTOR EN ADMINISTRACIÓN. AUTOR:. Ms. JORGE LUIS VIGO MOYA. ASESOR:. DR. JOSÉ MANUEL IPANAQUÉ CENTENO. TRUJILLO - PERU. 2014 N° DE REG…………... i.

(2) DATOS DEL DOCTORANDO. NOMBRES Y APELLIDOS: Jorge Luis Vigo Moya. GRADOS ACADÉMICOS: Bachiller en Ciencias Económicas. Maestro en Administración. TÍTULO PROFESIONAL: Licenciado en Administración. CENTRO LABORAL: Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. CORREO ELECTRÓNICO: [email protected]. TELÉFONO: Fijo: 044-208015 - RPM: 988616330. ii.

(3) JURADO DICTAMINADOR. Dr. Enrique Rodríguez Rodríguez PRESIDENTE. Dr. Eduardo Vilca Tantapoma SECRETARIO. Dr. José Ipanaqué Centeno MIEMBRO. iii.

(4) DEDICATORIA. A Nelly mi compañera de toda la vida, por su amor y comprensión incondicional.. A mis hijos, Soledad y Jorge, en quienes deposito mi confianza de superación constante.. A la memoria de mis queridos padres por el amor y el buen ejemplo que siempre me brindaron.. iv.

(5) AGRADECIMIENTOS. En primer lugar a Dios, todopoderoso. Doy gracias a la Universidad Nacional de Trujillo, la cual me brindó los conocimientos que hicieron posible alcanzar este importante grado académico.. Mi agradecimiento a la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo, institución en la cual laboro, por su constante apoyo al desarrollo profesional de sus miembros.. A mi asesor, el Dr. José Ipanaqué Centeno, por su orientación en el desarrollo de esta tesis.. v.

(6) ÍNDICE Pág. Dedicatoria ................................................................................................ iv Agradecimientos ......................................................................................... v Índice ......................................................................................................... vi Resumen .................................................................................................. viii Abstract ..................................................................................................... ix. I.. INTRODUCCIÓN .................................................................................. 1 1.1. Realidad problemática .................................................................. 2. 1.2. Antecedentes de la investigación ................................................. 4. 1.3. Justificación.................................................................................. 8. 1.4. Enunciado del problema ............................................................... 9. 1.5. Objetivos ...................................................................................... 9. 1.6. Marco teórico ............................................................................. 10 1.6.1 Administración del capital humano .................................. 10 1.6.2 Propósito de la administración del capital humano .......... 11 1.6.3 Objetivos fundamentales de la administración del capital humano ........................................................................... 11 1.6.4 Aspectos fundamentales para la competitividad del capital humano ................................................................ 12 1.6.5 Desarrollo del capital humano ......................................... 13 1.6.6 Programas de capacitación y desarrollo .......................... 13 1.6.7 Principios de aprendizaje del programa de capacitación y desarrollo ...................................................................... 14 1.6.8 El proceso de capacitación y desarrollo .......................... 15 1.6.9 Capacitación y desarrollo: métodos educativos ............... 18 1.6.10. 1.7. Administración del desempeño .................................... 21. Hipótesis .................................................................................... 23 1.7.1 Hipótesis general ............................................................ 23 vi.

(7) 1.7.2 Hipótesis específicas....................................................... 23 1.8. Variables .................................................................................... 23. II. MATERIAL Y MÉTODOS ................................................................... 24. III.. 2.1. Material ...................................................................................... 24. 2.2. Métodos ..................................................................................... 26. RESULTADOS ................................................................................ 30 3.1. Resultados sobre el desempeño de los trabajadores de la Región Ancash ................................................................ 31. 3.2. Resultados sobre los programas de capacitación y desarrollo en la Región Ancash ................................................ 43. IV.. DISCUSIÓN .................................................................................... 58. V.. PROPUESTA.................................................................................. 65. VI.. CONCLUSIONES ............................................................................ 77. VII. RECOMENDACIONES ....................................................................... 80 VIII. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................... 82 IX.. ANEXOS .......................................................................................... 85. vii.

(8) RESUMEN. El capital humano que posean las organizaciones es uno de los factores fundamentales en la competitividad de éstas, independientemente de su naturaleza o giro. En este sentido la presente investigación estudia un problema principal relacionado con el fortalecimiento del desempeño del capital humano en el Gobierno Regional de Ancash, cuyo objetivo principal fue elaborar una propuesta de programa de desarrollo de recursos humanos para optimizar el desempeño laboral en esta institución. Esta investigación de tipo aplicada; utiliza la encuesta y la entrevista como las principales técnicas utilizadas para el levantamiento de la información primaria. Se obtuvo como principales resultados la incipiente importancia que se le brinda al desarrollo del capital humano en esta institución, manifestándose en la ausencia de programas capacitación y desarrollo eficientemente estructurados, así como el limitado apoyo al personal para este fin. Estos resultados contrastan claramente con el pensamiento estratégico de las organizaciones competitivas, que considera el desarrollo del capital humano como el eje fundamental para elevar la competitividad organizacional. Por eso una de las principales conclusiones es que existe un uso inadecuado de las técnicas de capacitación y desarrollo, lo que resulta en la poca aplicabilidad de los conocimientos adquiridos. Se ha logrado identificar modelos de desarrollo del capital humano que permitieron. cumplir con el objetivo principal de la investigación, es decir,. elaborar una propuesta de un programa de desarrollo del capital humano que permita optimizar el desempeño laboral en el Gobierno regional de Ancash.. Palabras clave: programa de desarrollo, capital humano, desempeño laboral.. viii.

(9) ABSTRACT. The human capital they hold organizations is one of the key factors in competitiveness of these, regardless of its nature or money. In this sense, the present research examines a major problem related to the strengthening of human capital performance in the Ancash Regional Government, whose main objective was to develop a proposed program of development of human resources to optimize job performance at this institution. This type of applied research; uses survey and interview as the main techniques used for the lifting of the primary information. Was obtained as the main results emerging importance that is given to the development of human capital in this institution, manifesting itself in the absence of training and development programs efficiently structured and limited support staff for this purpose. These results contrast sharply with the strategic thinking of competitive organizations, which considers the development of human capital as the key to enhancing organizational competitiveness axis. So one of the main conclusions is that there is an inappropriate use of technical training and development, resulting in the limited applicability of the acquired knowledge. It has identified models of human capital development that allowed fulfill the main objective of the research, ie developing a proposal for a program of development of human capital to optimize job performance in the regional government of Ancash.. Keywords: program development, human capital, job performance.. ix.

(10) I. INTRODUCCIÓN. 1.

(11) I.. INTRODUCCIÓN. 1.1 Realidad Problemática La administración de los recursos humanos (ARH) o capital humano, en toda organización es una de las tareas más importantes que enfrentan los gerentes para lograr tener competitividad a través de las personas. El proceso de la ARH, involucra una serie de actividades y estrategias dentro de las cuales está la de desarrollar al personal para que se encuentre siempre preparado para desempeñarse de manera efectiva en su puesto de trabajo y en los cargos que se le asigne. Es así que los gerentes de recursos humanos utilizan estrategias de capacitación y desarrollo dentro de las cuales se encuentran diferentes tipos de programas conducentes a desarrollar las competencias del personal en función a los objetivos organizacionales.. Sin embargo. en nuestro país, a pesar que se reconoce la importancia de las personas en las organizaciones como medio para conseguir la competitividad de las organizaciones; en la práctica. la mayoría de organizaciones todavía no. han. estructurado de manera efectiva estrategias de desarrollo de personal. En el Gobierno Regional. de Ancash (Sede Central-. Huaraz), también se presenta esta realidad. En este gobierno, del cual depende en gran parte el desarrollo de la región y que cuenta con grandes recursos económicos provenientes principalmente de la actividad minera (canon minero) la administración de recursos humanos presenta serias deficiencias en cuanto al subsistema de desarrollo del capital humano.. Mediante una investigación exploratoria, a través de entrevistas con el gerente regional de administración, el subgerente regional de recursos humanos y algunos trabajadores; se han podido 2.

(12) identificar algunos datos que dan una percepción de que existe un problema que ameritó su investigación por la trascendencia que tiene el gobierno regional de Ancash en la función pública.. El Gobierno Regional de Ancash (Sede Central-Huaraz) no cuenta con una debida planificación de desarrollo del personal. Los trabajadores asisten a ciertos eventos de capacitación fuera de la institución y también a algunos que organiza la misma institución, pero éstos no se encuentran debidamente sistematizados en programas que respondan a un plan específico. Si bien es cierto que la institución apoya con el financiamiento de algunas formas de capacitación de algunos trabajadores; para capacitaciones de mayor trascendencia como diplomados o estudios de postgrado los trabajadores no reciben ningún apoyo económico a pesar que la institución tiene los recursos necesarios.. Las actividades realizadas relacionadas al desarrollo de recursos humanos se hacen sin seguir el proceso técnico. Al carecer de una base de datos no se identifican los objetivos ni las necesidades de capacitación, tampoco. se hace un monitoreo correspondiente. después de las capacitaciones lo cual no garantiza la productividad de estas actividades.. En cuanto al desempeño de los trabajadores este no es muy bueno como consecuencia de las deficiencias presentadas en el subsistema de desarrollo. En la parte cognoscitiva los trabajadores presentan carencias y, en la parte actitudinal se puede notar falta de identificación y compromiso con el trabajo y la institución. Además se ha podido percibir que existen problemas de desempeño porque al no hacerse evaluaciones de desempeño muchos trabajadores se encuentran desempeñando funciones que no son de su competencia. Los directivos entrevistados manifiestan 3.

(13) que una de las razones por las cuales no se puede dar sostenibilidad a las actividades de desarrollo del capital humano es que las personas responsables de esta área ocupan cargos de confianza que no son permanentes.. Es importante resaltar que si la situación descrita no se corrige, el problema de desarrollo y rendimiento de personal podría agudizarse perjudicando no solo la eficacia organizacional sino también el desarrollo regional. Por este motivo es necesario tomar medidas correctivas como realizar una planificación de desarrollo de recursos humanos la cual involucre los programas de desarrollo respectivos acorde con las necesidades de los trabajadores , y con la misión y visión de la institución que puedan optimizar el desempeño laboral en el Gobierno Regional de Ancash.. 1.2 Antecedentes de la Investigación Siempre ha sido una constante preocupación de las organizaciones contar con recursos humanos capacitados que le ayuden a conseguir de manera eficiente y eficaz sus objetivos. Sin embargo esta preocupación no ha sido bien complementada con medidas o estrategias que ayuden a que los trabajadores tengan un desarrollo sostenible de sus capacidades, habilidades y actitudes. Es así como se han escrito muchos libros de gestión de recursos humanos que ayudan a los gerentes de las organizaciones a fortalecer. sus. capacidades. referentes. al. proceso. de. la. administración de personal. Además el área de recursos humanos es muy atractiva como campo para realizar trabajos de investigación científica que contribuyan a resolver problemas en diferentes tipos de organizaciones. En este sentido presentamos algunos trabajos de investigación relacionados con el presente trabajo de investigación:. 4.

(14) . “Influencia de los factores motivacionales en el desempeño. laboral de los trabajadores del gobierno local de independenciaHuaraz” (2005), perteneciente a René Reye López, Tesis para optar el grado académico de Maestro en ciencias económicas con mención en Gestión Empresarial en la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayo. Esta investigación tuvo como objetivo general analizar y explicar la influencia de los factores motivacionales en el desempeño laboral de los trabajadores del gobierno local de Independencia-Huaraz y dentro de sus principales conclusiones se obtuvo que desempeño laboral de los trabajadores independencia. el. del gobierno local de. se manifiesta en la buena calidad del trabajo. realizado y por la cantidad de trabajo reportado; pero. que los. trabajadores no son evaluados por los directivos o gerentes, en consecuencia no existen datos estadísticos al respecto. Los directivos realizan la evaluación del desempeño de manera subjetiva, no técnica y no sistematizada, razón por la que no se puede conocer los índices de productividad de los trabajadores. Los factores motivacionales o intrínsecos como el trabajo en sí, realización personal, progreso profesional y responsabilidad no son aplicados por los directivos del gobierno local de independencia, por lo que los trabajadores no se encuentran satisfechos y motivados en consecuencia no tienen un buen desempeño laboral. . “El sistema motivacional y el rendimiento laboral de los. trabajadores de las empresas del callejón de Huaylas” (2006), perteneciente a Juan Vílchez Cárcamo, Tesis para optar el grado académico de Maestro en ciencias económicas con mención en Gestión Empresarial en la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayo. Esta investigación tuvo como objetivo general analizar la incidencia de la falta de un sistema motivacional en el rendimiento laboral de 5.

(15) los trabajadores de las empresas ubicadas en el Callejón de Huaylas y sus principales conclusiones fueron que. la falta de. oportunidad que tiene el empleado para sugerir como mejorar su desempeño y rendimiento laboral no permite el conocimiento de las reales. necesidades. de. los. trabajadores. trayendo. como. consecuencia la distracción de tiempo y recursos que son escasos en las empresas de la región. En el desempeño de los recursos humanos, no se percibe incremento de habilidades así como cambios reducidos en la actitud y comportamiento del empleado en el trabajo. En las empresas se está empezando a tomar interés en el aspecto de administración de recursos humanos, lo que hará posible que cualquier programa de desarrollo de personal oportunamente. elaborado. y. aplicado. logre. los. resultados. esperados. . “Estilos directivos y desempeño laboral del gobierno provincial. de Huaraz” (2007), perteneciente a Edith Paredes Castillo y William Dextre Martínez. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración en la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. Esta investigación tuvo como objetivo general determinar cómo los estilos directivos basados en el enfoque del comportamiento influyen en el desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno provincial de Huaraz y sus principales conclusiones fueron que los directivos consideran que las evaluaciones de los trabajadores son esenciales para medir el desempeño laboral en su personal y corregir cualquier inconveniente que se pueda presentar. Existe incompatibilidad entre las profesiones y las funciones que realizan los trabajadores. Los directivos adoptan un estilo directivo benevolente permitiendo una mínima delegación de funciones y escasa toma de decisiones.. 6.

(16) . “La teoría motivacional de Maslow y el desempeño laboral en. las Cajas Municipales de Huaraz” (2006), perteneciente a Isabel Macedo Hilario y María Quito Bernuy. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración en la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. Esta investigación tuvo como objetivo general determinar cómo influye la teoría motivacional de Maslow y el desempeño laboral en las Cajas Municipales de Huaraz y sus conclusiones más importantes fueron que el desempeño laboral de los trabajadores es bueno debido a que se está satisfaciendo ciertas necesidades. Se ha logrado a través de la aplicación de la teoría motivacional de Maslow. que los trabajadores sean puntuales y cumplan con. eficiencia y eficacia su trabajo y elevado la producción. . “Los beneficios sociales y su incidencia en el desempeño. laboral de los trabajadores de las Mypes de la ciudad de Huaraz” (2006), ), perteneciente a Miguel Cadillo Jara y Jeus Poma albornoz.. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración en la Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. Esta investigación tuvo como objetivo general determinar el efecto de los beneficios sociales en el desempeño laboral. de los. trabajadores de las Mypes de la ciudad de Huaraz y sus principales conclusiones que. el desempeño laboral por quienes perciben. algún beneficio social o la totalidad de éstos ocasionan. un. desempeño moderado afectando el rendimiento de las Mypes, respecto del desempeño de los trabajadores que no perciben beneficios es mayor. Los empresarios de las Mypes de la ciudad de Huaraz, tienen una percepción errada acerca del otorgamiento de los beneficios sociales; esto indica que el empleador tiene una cultura empírica de administración de personal.. 7.

(17) . “Compensación y desempeño laboral en las cooperativas de. ahorro. y crédito. de Ancash” (2009), perteneciente a Miguel. Bernuy Fernández y Fidel Huerta Figueroa. Tesis para optar el Título. Profesional. de. Licenciado. en. Administración. en. la. Universidad Nacional Santiago Antúnez de Mayolo. Esta investigación tuvo como objetivo general determinar la influencia de la compensación en el desempeño laboral en las cooperativas de ahorro y crédito de Ancash y como principales conclusiones que : no se especializa ni capacita al personal, no se otorgan aumentos por méritos en el desempeño en el trabajo. El empleado tiene poca autonomía en la toma de decisiones. No se evalúa el desempeño de los trabajadores lo cual es una barrera para capacitar a los empleados.. 1.3 Justificación La importancia de la presente investigación radica en su contribución desde varios puntos de vista. Desde el punto de vista teórico, esta investigación tiene un sustento. en la utilización de un sistema teórico basado en el. constante desarrollo de la ciencia en el área de las ciencias sociales lo cual le da el respaldo necesario a la presente investigación realizada; la cual podrá servir además como antecedente científico para futuras investigaciones relacionadas al tema investigado. También tiene relevancia en su aplicación práctica ya que se presentará una propuesta de programa desarrollo del capital humano cuya aplicación por parte de a los directivos de. la. institución objeto de estudio le servirá a ésta para mejorar sus estrategias de recursos humanos en cuanto al desarrollo de su personal y elevar de esta forma la competitividad de la institución. Desde el punto de vista social los trabajadores de la institución podrán mejorar su desempeño y de esta manera estar preparados 8.

(18) para afrontar los retos laborales que se les presente y así tener mayores oportunidades en su trayectoria laboral y, además la población receptora de los servicios de la institución se verá favorecida a través de la mejor atención a sus necesidades. Finalmente la investigación tiene un aporte metodológico ya que se presentará una propuesta metodológica de desarrollo del capital humano acorde con la situación encontrada en la institución objeto de estudio.. 1.4 Problema 1.4.1 Problema general ¿Cómo debe ser un programa de desarrollo del capital humano para optimizar el desempeño laboral en el Gobierno Regional de Ancash?. 1.4.2 Problemas específicos  ¿Cómo son los programas de desarrollo del capital humano en el Gobierno Regional de Ancash?  ¿Cuál es el nivel de desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash?. 1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo general Elaborar una propuesta de programa de desarrollo del capital humano para optimizar el desempeño laboral en el Gobierno Regional de Ancash. 1.5.2 Objetivos específicos . Identificar y analizar las características de los programas de desarrollo del capital humano en Gobierno Regional de Ancash.. 9.

(19) . Determinar el nivel de desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash.. 1.6 Marco Teórico 1.6.1 Administración del capital humano Arias. (2206). considera. los. siguientes. elementos. en. la. administración del capital humano. El capital humano se entiende como todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo ejercicio facilita la obtención de la misión individual y social a fin de incrementar la calidad de vida general. La consecución del alto desempeño se verá facilitada si tanto individuos como las organizaciones y las sociedades invierten y utilizan al máximo el capital humano. Desde el ángulo organizacional, el argumento va en el sentido de que el capital financiero no podrá dar rendimientos máximos si no confluyen en él diversos tipos de capital humano.. Principios fundamentales de la administración del capital humano 1. La respuesta es contundente: la responsabilidad es de cada miembro de la empresa u organización. La elevación de la competitividad de la organización constituye una obligación de los responsables de cada área o equipo y, en última instancia, de cada persona. Por tanto, en la medida en que el alto desempeño humano contribuya a ello, esta administración cae también bajo su cargo. 2. El área con mayores conocimientos y experiencias respecto de las facultades humanas, su detección, desarrollo y conservación, resulta, estrictamente hablando, un área de servicio. Su tarea fundamental estriba en apoyar y asesorar a las demás áreas para propiciar el logro de ese alto desempeño humano. 10.

(20) 3. Por tanto, una de las responsabilidades primordiales del área de asesoría para el alto desempeño humano consiste en conocer las necesidades de sus áreas asociadas. 4. La tarea sustantiva del área relativa a la asesoría para el alto desempeño humano, entonces, es apoyar a los responsables d cada área o equipo. 5. Cualquier método, para logar buenos resultados, requiere esfuerzo, dedicación y tiempo. 6. Cualquier. sistema,. para. su. creación,. implantación. y. funcionamiento, requiere personas con talentos, capacidades y voluntad para inducir innovaciones. 7. Cualquier método, sistema o instrumento puede resultar fatal o muy benéfico: todo depende del empleo que le den las personas encargadas de su manejo. (Arias, 2006, p. 380-385).. 1.6.2 Propósito de la administración del capital humano Werther y Davis (2008) considera que el. propósito de la. administración del capital humano es el mejoramiento de las contribuciones productivas del personal a la organización en formas que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. 1.6.3 Objetivos fundamentales de la administración del capital humano Werther et al. (2008) considera los siguientes objetivos  Objetivos corporativos. La administración de los recursos humanos postula como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa, por medio de incidir en la estrategia corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros, los valores organizacionales y la cultura de la empresa.  Objetivos funcionales. Mantener la contribución del departamento de capital humano en un nivel apropiado a las necesidades de la organización. 11.

(21)  Objetivos sociales. El departamento de capital humano debe ser responsable, a nivel ético y social, de los desafíos que presenta la sociedad en general.  Objetivos personales. Tener presente que cada uno de los integrantes de la organización aspira lograr. ciertas metas. personales legítimas. (Werther et al., 2008, p.10).. Franklin y Krieger (2011) considera que ninguna organización es capaz de desarrollar y gestionar el conocimiento si no cuenta con personal debidamente capacitado. Valorar y saber aprovechar el capital humano de manera más productiva constituye un desafío en la era del conocimiento. Para ello las organizaciones deben saber con qué competencias cuenta su personal, cuales son las que requieren incorporar y, sobre todo, cómo gestionarlas. 1.6.4 Aspectos esenciales para la competencia del capital humano Hoy en día, según Chiavenato (2009) el capital humano incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual. 1. Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a aprender, de forma continua. 2. Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e. innovar.. En. otras palabras,. es. la transformación. del. conocimiento en resultado. 3. Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber obtener datos de información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades. 4. Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la autorrealización.(Chiavenato, 2009, p. 248). 12.

(22) 1.6.5 Desarrollo del capital humano Werther et al.(2008) considera que el desarrollo a largo plazo del capital humano de la organización, va adquiriendo creciente importancia en el contexto del. planteamiento estratégico de la. corporación. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación de personal. Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas mediante el plan de capital humano se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las transferencias que hagan también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no tienen sólo un puesto temporal. El desarrollo del capital humano es un método efectivo para enfrentar los desafíos del área, entre los cuales se incluyen l obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales, y la tasa de rotación de los empleados. (Werther et al., 2008, p. 271).. 1.6.6 Programas de capacitación y desarrollo Ivancevich (2005) afirma La capacitación y el desarrollo son procesos con los cuales se pretende que el empleado adquiera información y habilidades, además de conocimientos sobre la organización y sus metas. Además la capacitación y el desarrollo están ideados para ayudar a que cada persona haga aportaciones positivas en la forma de un buen desempeño. La capacitación ayuda a los empleados a hacer mejor su trabajo. El desarrollo prepara a los individuos para el futuro. Se centra en el aprendizaje y el crecimiento personal.. 13.

(23) La capacitación es importante para los empleados, tanto nuevos como antiguos. En pocas palabras la capacitación es un intento por mejorar el desempeño actual o futuro. La capacitación se relaciona con las habilidades y competencias laborales actuales. Un programa de capacitaciónes un esfuerzo de la empresa por dar oportunidades al empleado para que adquiera las habilidades, actitudes y conocimientos que se relaciones con su trabajo. Con la capacitación se pretende mejorar las habilidades. Aumentar las capacidades motrices, las facultades intelectuales y las habilidades para el trato personal son los objetivos de los programas de capacitación. Una manera de expresar el significado y el alcance de la capacitación y el desarrollo es expresar en un modelo visual cómo se despliega en la empresa. (Ivancevich,2005, p. 405-406). Según Mondy, R. y Noe (2010) el desarrollo de recursos humanos (DRH) es una función importante de la administración de recursos humanos que consiste no solo en capacitación, sino también en actividades de planeación y desarrollo de carreras individuales, desarrollo organizacional y evaluación del desempeño. Algunos gerentes usan los términos capacitación y desarrollo indistintamente. Sin embargo otras fuentes hacen la siguiente distinción: la capacitación imparte a los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales. Por otro lado, el desarrollo implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un enfoque a largo plazo. Prepara a los empleados para mantenerse al mismo ritmo que la organización, a medida que esta cambia y crece.. 1.6.7 Principios de aprendizaje del programa de capacitación y desarrollo Werther et al.(2008) considera los siguientes objetivos 14.

(24) . Participación. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos duraderos cuando quien aprende puede participar en forma efectiva.. . Repetición. Es posible que la repetición deje trazos más o menos permanentes en la memoria.. . Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e importancia par quien va a recibir la capacitación.. . Transferencia.. A. mayor. concordancia. del. programa. de. capacitación con las demandas del puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva. . Realimentación. Proporciona a las personas que aprenden información sobre su progreso. (Werther et al., 2008, p.261-262 ). 1.6.8 El proceso de capacitación y desarrollo Bolhander y Snell (2008) asegura que para que las inversiones en capacitación y desarrollo (CyD) tengan un máximo efecto en el desempeño de las personas y de la organización, se debe utilizar un enfoque de sistemas para la CyD, el cual engloba cuatro fases: 1) evaluación. de. necesidades,. 2). implementación y 4) evaluación. 15. diseño. del. programa,. 3).

(25) Gráfico 1: Modelo de sistemas de capacitación FASE 4 Evaluación FASE 3 Implementación. FASE 2 Diseño FASE 1 Evaluación de necesidades  Análisis de la organización  Análisis de las taras  Análisis de las personas.  Objetivos de instrucción  Disponibilidad de los capacitandos  Principios de aprendizaje.  Reacciones  Aprendizaje (transferencia)  Resultados.  Métodos en el puesto  Métodos fuera del puesto  Desarrollo gerencial. Fuente: Blhander y Snell; Administración de recursos humanos, 2008. Cummings y Worley (2007) detalla el proceso de los programas de capacitación y desarrollo de la siguiente manera. 1. Determinar las necesidades Al detectar las necesidades se descubre qué capacitación se requiere. Se recaban los datos referentes a la compañía, al trabajo y al individuo. La evaluación de la compañía se centra en los sistemas que inciden en la capacidad de transferir la capacitación. Para que esto suceda, es necesario brindarles a los participantes la oportunidad y las condiciones propicias para que apliquen al trabajo las habilidades, conocimientos y capacidades recién adquiridas. La evaluación indica si se cuenta con el soporte adecuado para que tanto la capacitación como el desarrollo valgan la pena. La evaluación del trabajo consiste en conocer las tareas, las actividades y decisiones que mejorarán una vez terminado el programa. Se cuenta con un amplio arsenal de herramientas, 16.

(26) métodos y procedimientos para hacer este análisis tratándose de un entrenamiento técnico: terminar con una tarea de ensamblaje, trabajar con un programa de cómputo o atender la petición de un cliente. La evaluación individual se propone entender el nivel actual de habilidades, conocimientos y capacidades de quienes son elegidos para participar en el programa. 2. Diseñar los objetivos de la capacitación Se establecen primero los objetivos de la intervención. Debe describirse la calidad y cantidad de desempeño que un participante ha de demostrar para que se le juzgue competente. Al diseñar la capacitación se elige entre una amplia gama de técnicas: entrenamiento en el trabajo, métodos audiovisuales, métodos computarizados o de Internet. U otros métodos más tradicionales como enseñanza en el aula, simulación, estudio de casos, ejercicios experienciales. 3. Impartir la capacitación En esta etapa se llevan a cabo la capacitación y el desarrollo. Se invita a los participantes a que asistan a las sesiones o apliquen lo aprendido en ellas, a que hagan las actividades incluidas en el diseño y vuelvan a sus rutinas de trabajo. 4. Evaluar la capacitación En esta etapa se juzga la capacitación para saber si cumplió sus objetivos. Los cuatro criterios con que se suele hacer eso son: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultado. La reacciones el criterio más común y designa simplemente la opinión de los asistentes respecto a la utilidad de la capacitación. A menudo se mide a través de un cuestionario que se llena al terminar las sesiones. El criterio de aprendizaje indica si adquirieron o no el conocimiento que se les enseñó, sin que mida el desempeño o la conducta en el trabajo. Esto se determina mediante entrevistas o cuestionarios. El criterio de comportamiento indica si las habilidades y capacidades aprendidas se aplican en las 17.

(27) actividades. laborales.. Los. datos. anteriores. se. obtienen. observando a los asistentes o entrevistando a sui jefe. El criterio resultados determina si la mejoría en la eficiencia de ellos o del sistema se debe a la capacitación. (Cummings y Worley, 2007, p. 219-220). 1.6.9 Capacitación y Desarrollo: Métodos Educativos Ivancevich (2005) afirma, presenta los siguientes métodos educativos de capacitación y desarrollo Capacitación en el trabajo El empleado es colocado en la situación real de trabajo y un empleado experimentado o un supervisor le muestra su puesto y los trucos del oficio. El aprendiz debe encomendarse. a un. instructor con el que comparta antecedentes y personalidad. Método de estudio de casos En el que se da una descripción por escrito de una situación real de toma de decisiones en la organización o una situación que haya ocurrido en otra empresa. Se pide a los gerentes que estudien el caso para identificar los problemas que los analicen para determinar su importancia, que propongan soluciones, que escojan la mejor solución y que la implementen. Representación de papeles Es una combinación del método de estudio de casos y un programa de desarrollo de actitudes. A cada persona se le asigna un papel en una situación determinada (como en un caso) y se le pide que represente dicho papel en una situación determinada (como en un caso) y se le pide que represente dicho papel y reaccione a la representación de los demás participantes.. 18.

(28) Técnica “in-basket” o charola de entrada. Es una técnica usada para fomentar las habilidades gerenciales de toma de decisiones. Se da al participante materiales (por regular memorandos o descripciones de lo que hay que hacer) que incluyen elementos comunes de un correo, un correo electrónico y una agenda telefónica de uno de los gerentes. Se entremezclan asuntos importantes y urgentes, como problemas de desabasto, quejas de los clientes y la petición de un informe por un superior, con asuntos rutinarios de la empresa. Se analizan y comentan las decisiones que toma el aprendiz en el tiempo que se le concede, lo acertado de ellas y las prioridades que eligió para tomarlas. Juego de negocios En esencia, los juegos de negocios describen las características operativas de una compañía, industria o empresa. Estas descripciones adoptan la forma de ecuaciones que se manipulan después de tomar decisiones. Los juegos de negocios subrayan la adquisición de habilidades para solucionar problemas. Modelado de conducta Un método de desarrollo para mejorar las habilidades de trato personal es el modelado de la conducta. La clave del modelado de la conducta es que se aprende por medio de la observación o la imaginación. Así, el modelado es “un proceso vicario” en el que se da la mayor importancia a la observación. Programas al aire libre Una forma de desarrollo cada vez más popular son los programas realistas orientados a la acción o al aire libre. El liderazgo, el trabajo de equipo y los riesgos son los aspectos prioritarios en los programas al aire libre. Estos programas combinan la capacidad de manejarse en el campo con seminarios en aula.. 19.

(29) Elección del método de capacitación y desarrollo Hay que ponderar varios criterios para decidir un método o combinación de ellos. La elección se hace de acuerdo con el número de gerentes que se busca formar, el costo por gerente de cada método, la disponibilidad de diversos materiales de desarrollo (incluyendo las aptitudes del instructor) y la capacidad de aprender de los aprendices. El método que vaya a usarse debe reflejar el grado de participación deseado en el programa. Capacitación en el puesto para gerentes Entrenamiento y asesoría El entrenador superior da un buen ejemplo de lo que el aprendiz de gerente debe hacer. Al mismo tiempo va haciendo preguntas y explica por qué las cosas se hacen de esa manera en particular. Es su obligación ver que el aprendiz establezca los contactos apropiados para que aprenda el trabajo fácilmente y trabaje bien. Experiencias transitorias anticipadas Una vez que se ha determinado que una persona será ascendida a un puesto específico, hay que tomar previsiones, antes del ascenso, para otorgarle un periodo breve de aprendizaje del nuevo trabajo realizando algunos deberes nuevos sin dejar de llevar acabo la mayoría de los antiguos. La principal característica de este programa es que da un experiencia parcial previa al candidato a ocupar cierta posición en el futuro. Transferencias y rotación Los individuos rotan por una serie de puestos para ampliar su experiencia gerencial. Muchas veces las organizaciones han desarrollado planes de carrera programadas que incluyen una mezcla de transferencias entre funciones y regiones.. 20.

(30) Dada la pertinencia de la experiencia en el puesto, es necesario incluirla en los programas de desarrollo de gerentes. Estos programas deben completarse con programas fuera del horario de trabajo cuando la experiencia no se consigue fácilmente dentro de la organización. Capacitación fuera del puesto Métodos de lecciones y análisis Consiste en que un instructor da una lección y analiza con el aprendiz el material que hay que asimilar. Una buena lección se completa. con. audiovisuales,. presentaciones como. en. el. transparencias. y. aula. de. modelos. auxiliares a. escala.. Computadoras Las ventajas de la instrucción asistida por computadora son que los empleados aprenden a su propio ritmo, estudian las áreas que necesitan mejorar, y goza de cierta flexibilidad. El aprendizaje es más personal e individualizado. (Ivancevich, 2005, p. 416-424). 1.6.10 Administración del desempeño Schermerhorn (2003) sostiene que el desarrollo y mejoramiento continuos del potencial de recursos humanos requiere un sistema de administración del desempeño que se a exitoso. Al igual que en el caso de las pruebas de empleo, cualquier método de evaluación del desempeño debe satisfacer los criterios de confiabilidad y validez. Para ser confiable, el método debe producir consistentemente el mismo resultado a lo largo del tiempo y/o para diferentes evaluadores; para ser válido. Debe ser imparcial y medir solo factores directamente pertinentes al desempeño laboral. Entre los métodos de evaluación del desempeño comúnmente usados en las organizaciones se incluyen los siguientes.. 21.

(31) Escalas de calificación gráfica Ofrecen listas de verificación de rasgos o características que se considera están relacionadas con los resultados de un alto desempeño en un puesto dado. Un gerente evalúa al individuo en cada rasgo usando una escala numérica. El atractivo principal de las escalas de calificación gráfica es que son relativamente rápidas y fáciles d aplicar. Técnica narrativa Consiste en redactar un ensayo en el que se describa el desempeño laboral de una persona. Normalmente, el comentario incluye descripciones reales del desempeño, discute las ventajas y deficiencias de un individuo y proporciona una evaluación general. El ensayo libre se usa a veces en combinación con otros métodos de evaluación del desempeño, como la escala de calificación gráfica. Escalas de calificación de base conductual Permite clasificar los comportamientos reales que ejemplifican diversos niveles de logro de desempeño. Técnica de incidentes críticos Implica mantener un diario continuo o inventario de conductas eficaces e ineficaces en el trabajo. Al crear un registro escrito de ejemplos de desempeño positivo y negativo, este método documenta patrones de éxito o de fracaso que se pueden discutir específicamente con el individuo. Comparaciones del desempeño de varias personas Que formalmente valoran el desempeño de una persona en comparación con el de otra u otras. Este método se puede aplicar de manera exclusiva o en combinación con algún otro método. (Schermerhorn, 2003, p. 250-252).. 22.

(32) 1.7. Hipótesis 1.7.1 Hipótesis general El programa de desarrollo del capital humano para optimizar el desempeño laboral en el Gobierno Regional de Ancash, debe ser. con una planificación enfocada en los procesos. sistematizados. e. incluyendo. los. métodos. debidamente. estructurados.. 1.7.2 Hipótesis específicas . Los programas de desarrollo del capital humano del Gobierno Regional carecen de una planificación adecuada y son poco estructurados.  El desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash tiene un nivel regular. 1.8 Variables . Variable independiente Programa de Desarrollo del Capital Humano. . Variable dependiente Desempeño Laboral. 23.

(33) II. MATERIAL Y MÉTODOS. 24.

(34) II.. MATERIAL Y MÉTODOS. 2.1 Material 2.1.1 Población A través de la información contenida en el Cuadro de Asignación de Personal (CAP) brindada por la Oficina de la Sub.Gerencia de Recursos Humanos del Gobierno Regional de Ancash – Sede Central, ubicada en el Distrito de Independencia-Provincia de Huaraz; la población estuvo conformada por todos los funcionarios-jefes (31) y trabajadores-subordinados 212 de la Sede del Gobierno Regional de Ancash. Población Jefes. 31. Trabajadores (subordinados). 212. 2.1.2 Muestra Para la muestra relacionada a los jefes se optó por considerar una muestra censal por tratarse de una población relativamente pequeña y para tener una mayor confiabilidad en los resultados. Para determinar la muestra relacionada a la población de trabajadores de la Región Ancash-Sede Central, se utilizó el muestreo probabilístico considerando la fórmula estadística para poblaciones finitas.. Población. Muestra. Jefes. 31. 31. Trabajadores (Subordinados). 212. 137. 25.

(35) 2.1.3 Unidad de análisis Estuvo constituida por cada uno de los jefes o directivos del Gobierno Regional de Ancash-Sede Central; así como por cada trabajador seleccionado en la muestra. 2.2 Métodos 2.2.1 Tipo de estudio De acuerdo al fin que se persigue: La investigación es aplicada debido a que los resultados y propuesta de un programa de desarrollo de capital humano pueden ser utilizados e implementados por el Gobierno Regional de Ancash para optimizar el desempeño de sus trabajadores. De acuerdo al diseño de la investigación: descriptivacorrelacional. Se determinó las características de la situación en cuanto a los programas de desarrollo del capital humano en el Gobierno Regional de Ancash para luego hacer la propuesta del programa de desarrollo como alternativa. para. optimizar. el. desempeño. de. sus. trabajadores. Los métodos de investigación utilizados fueron Método deductivo: al realizar el análisis del sistema teórico general respecto a las variables de estudio para poder tenerlos como base de aplicación a la situación particular que se encontró en la institución objeto de estudio. Método inductivo: este método fue utilizado cuando se hizo el análisis de cada uno de las variables de estudio para a través. del. razonamiento. llegar. a. las. conclusiones. generales de la investigación. Método analítico: para poder describir las variables de investigación, las variables de estudio se tuvieron que descomponer primero en sus respectivas dimensiones y luego estas fueron analizadas en función de sus indicadores. 26.

(36) 2.2.2 Diseño de la investigación En la presente investigación se utilizo el diseño de investigación no experimental de corte transversal, es decir se obtuvo la información a partir de la obtención de los datos de las unidades de análisis seleccionados en un momento determinado sin manipular ninguna de las variables de estudio. 2.2.3 Variables de la investigación. X. Y. Dónde: X : Programa de Desarrollo del Capital Humano Y : Desempeño Laboral. 2.2.4 Instrumentos de recolección de datos Se aplicaron instrumentos de recolección de datos a las muestras de funcionarios y trabajadores de la Sede del Gobierno Regional de Ancash, mediante los cuales se pudo obtener la información necesaria para conocer la situación respecto a las variables de estudio y de esta forma. fue. posible. formular. las. propuestas. correspondientes. Las técnicas e instrumentos de recolección de datos fueron : la encuesta con su instrumento el cuestionario, la entrevista con su instrumento la guía de entrevista,. También se utilizó la revisión bibliográfica y la búsqueda en internet.. 2.2.5 Procedimiento y análisis de datos El procesamiento y análisis de la información se hizo a través del uso de estadísticos como las tablas de 27.

(37) frecuencias,. las. representaciones. gráficas. y. los. programas estadísticos como el SPSS (última versión). Para determinar el coeficiente de la correlación de variables se utilizó la prueba estadística de Spearman y para determinar la fiabilidad. de los instrumentos de. recolección de datos se utilizó El método de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach .. 28.

(38) 2.2.6 Operacionalización de variables VARIABLES. DIMENSIONES. Necesidades Capacitación. de. Diseño de Objetivos Variable Independiente PROGRAMA DE DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO. Implementación. Evaluación. Conocimientos. Variable Dependiente DESEMPEÑO LABORAL. Habilidades. Actitudes. INDICADORES Programa Presupuesto Frecuencia Oportunidad Requerimiento de trabajad. Preparación del trabajador Análisis de la tarea Objetivos Objetivos de largo plazo Metas. TIPO DE VARIABLE Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa cualitativa Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa. Metodología Selección de participantes Relación con tareas futuras Competencias Profundidad Certificación Competenc. de capacitador. Ambiente Enfoque Organización. Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa. Utilidad Aprendizaje Aplicación Retroalimentación. Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa. Conocimiento del puesto Conoc. de otros puestos Conocimiento de normas Conoc. de la institución Experiencia Tecnología Capacidad de realización Comprensión Apertura al cambio. Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa Cuantitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa. Calidad del trabajo Volumen del trabajo Solución de problemas Liderazgo Creatividad Comunicación Independencia Responsabilidad Disciplina Iniciativa Cooperación Disposición Asistencia puntualidad Integridad Discreción. Cualitativa Cuantitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cualitativa Cuantitativa Cualitativa Cualitativa. 29.

(39) III. RESULTADOS. 30.

(40) III.. RESULTADOS. Resultados obtenidos teniendo en cuenta los objetivos de la investigación sobre el desempeño de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash (Sede Central). TABLA 3.1: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión conocimientos (CO) de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Ítem CO1 Conocimiento del puesto CO2 Conocimiento de otros puestos CO3 Conocimiento de normas CO4 Conocimiento de metas CO5 Conocimiento de la institución CO6 Experiencia CO7 tecnología CO8 Capacidad de realización CO9 Comprensión CO10 Apertura al cambio. Inaceptable. Pobre. Aceptable. Bueno. Excelente. Total. n. %. n. %. N. %. n. %. n. %. n. %. 0. 0%. 0. 0%. 15. 48%. 14. 45%. 2. 6%. 31. 100%. 0. 0%. 6. 19%. 19. 61%. 6. 19%. 0. 0%. 31. 100%. 0. 0%. 1. 3%. 13. 42%. 16. 52%. 1. 3%. 31. 100%. 0. 0%. 0. 0%. 12. 39%. 16. 52%. 3. 10%. 31. 100%. 0. 0%. 0. 0%. 14. 45%. 13. 42%. 4. 13%. 31. 100%. 0. 0%. 0. 0%. 16. 52%. 14. 45%. 1. 3%. 31. 100%. 0. 0%. 3. 10%. 12. 39%. 15. 48%. 1. 3%. 31. 100%. 0. 0%. 4. 13%. 12. 39%. 14. 45%. 1. 3%. 31. 100%. 0. 0%. 1. 3%. 16. 52%. 12. 39%. 2. 6%. 31. 100%. 0. 0%. 6. 19%. 10. 32%. 14. 45%. 1. 3%. 31. 100%. Fuente: Base de datos de la encuesta aplicada a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores.. 31.

(41) Fuente: Tabla 1 sobre evaluación del desempeño laboral en la relacionada a la dimensión conocimientos (CO) de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash.. FIGURA 3.1: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión conocimientos (CO) de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Interpretación: De la tabla y figura 3.1, en resumen de acuerdo a la opinión de los jefes se puede identificar respecto a los indicadores de la dimensión conocimientos (CO) que los que tienen los más altos porcentajes de calificación del desempeño de los trabajadores como aceptable son CO2 (conocimiento de otros puestos) con 61%; CO6 (experiencia) y CO9 (tecnología) con 52% y CO1 (conocimiento del puesto) con 48%.. 32.

(42) TABLA 3.2: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión habilidades (HA) de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Ítem. Inaceptable. Pobre. Aceptable. Bueno. Excelente. Total. n. %. n. %. n. %. n. %. n. %. n. %. HA1 Calidad del trabajo. 0. 0%. 2. 6%. 12. 39%. 15. 48%. 2. 6%. 31. 100%. HA 2 Volumen de trabajo. 0. 0%. 2. 6%. 14. 45%. 15. 48%. 0. 0%. 31. 100%. HA 3 Solución de problemas. 0. 0%. 5. 16%. 11. 35%. 13. 42%. 2. 6%. 31. 100%. HA 4 Liderazgo. 0. 0%. 4. 13%. 15. 48%. 8. 26%. 4. 13%. 31. 100%. HA 5 Creatividad. 0. 0%. 3. 10%. 12. 39%. 13. 42%. 3. 10%. 31. 100%. HA 6 Comunicaci ón. 0. 0%. 0. 0%. 15. 48%. 11. 35%. 5. 16%. 31. 100%. HA 7 Independe ncia. 1. 3%. 1. 3%. 12. 39%. 16. 52%. 1. 3%. 31. 100%. Fuente: Base de datos de la encuesta aplicada a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores.. 33.

(43) .. Fuente:tabla 1 sobre evaluación del desempeño laboral en la relacionada a la dimensión habilidades (HA) de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash.. FIGURA 3.2: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión habilidades de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Interpretación: De la tabla y figura 3.2, en resumen de acuerdo a la opinión de los jefes se puede identificar respecto a los indicadores de la dimensión habilidades (HA) que los que tienen los más altos porcentajes de calificación del desempeño de los trabajadores como bueno son HA (calidad de trabajo) con 48%; HA2 (volumen de trabajo) con 48% y HA7 (independencia) con 52%.. 34.

(44) TABLA 3.3: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión actitudes (AC) de Gobierno Regional de Ancash. Ítem. Inaceptable. Pobre n. Aceptable. %. n. %. los. Bueno n. trabajadores. Excelente. %. n. del. Total. n. %. %. n. %. AC1 Responsabil idad. 0. 0%. 4. 13%. 13. 42%. 14. 45%. 0. 0%. 31. 100%. AC2 Disciplina. 0. 0%. 2. 6%. 15. 48%. 13. 42%. 1. 3%. 31. 100%. AC3 Iniciativa. 0. 0%. 4. 13%. 12. 39%. 13. 42%. 2. 6%. 31. 100%. AC4 Cooperació n. 0. 0%. 3. 10%. 9. 29%. 18. 58%. 1. 3%. 31. 100%. AC5 Disposición. 0. 0%. 3. 10%. 10. 32%. 16. 52%. 2. 6%. 31. 100%. AC6 Asistencia y puntualida d. 1. 3%. 1. 3%. 11. 35%. 15. 48%. 3. 10%. 31. 100%. AC7 Integridad. 1. 3%. 0. 0%. 13. 42%. 12. 39%. 5. 16%. 31. 100%. AC8 Discreción. 1. 3%. 3. 10%. 8. 26%. 12. 39%. 7. 23%. 31. 100%. Fuente: Base de datos de la encuesta aplicada a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores.. 35.

(45) Fuente: Tabla 1 sobre evaluación del desempeño laboral en la relacionada a la dimensión actitudes (AC)de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash.. FIGURA3.3: Evaluación del desempeño laboral en relación a la. dimensión actitudes (AC) de Gobierno Regional de Ancash. los. trabajadores. del. Interpretación: De la tabla y figura 3.3, en resumen de acuerdo a la opinión de los jefes se puede identificar respecto a los indicadores de la dimensión actitudes(AC) que los que tienen los más altos porcentajes de calificación del desempeño de los trabajadores como bueno son AC4 (cooperación) con 58%; AC5 (disposición) con 52% ,AC6 (asistencia y puntualidad) con 48% y AC1 (responsabilidad) con 45%.. 36.

(46) TABLA. 3.4: Promedio de evaluación del desempeño laboral de los. trabajadores del Gobierno Regional de Ancash De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada a los jefes de la Región Ancash respecto al desempeño de los trabajadores y en cuanto a la calificación que han considerado; se ha elaborado esta tabla de promedios en función a la calificación siguiente: 1= Inaceptable Dimensión. Conocimientos. 2= Pobre Ítem. Promedio. 5= excelente. CO1. Mediana 4.00. Moda 3.00. Desv. típ. 0.62. CO2. 3.00. 3.00. 3.00. 0.63. CO3. 3.55. 4.00. 4.00. 0.62. CO4. 3.71. 4.00. 4.00. 0.64. CO5. 3.68. 4.00. 3.00. 0.70. CO6. 3.52. 3.00. 3.00. 0.57. CO7. 3.45. 4.00. 4.00. 0.72. CO8. 3.39. 3.00. 4.00. 0.76. CO9. 3.48. 3.00. 3.00. 0.68. CO10. 3.32. 3.00. 4.00. 0.83. 3.47 HA1. 3.55. 4.00. 4.00. 0.72. HA2. 3.42. 3.00. 4.00. 0.62. HA3. 3.39. 3.00. 4.00. 0.84. HA4. 3.39. 3.00. 3.00. 0.88. HA5. 3.52. 4.00. 4.00. 0.81. HA6. 3.68. 4.00. 3.00. 0.75. HA7. 3.48. 4.00. 4.00. 0.77. 3.49. Promedio. Actitudes. 4= Bueno. Media 3.58. Promedio. Habilidades. 3= Aceptable. AC1. 3.32. 3.00. 4.00. 0.70. AC2. 3.42. 3.00. 3.00. 0.67. AC3. 3.42. 3.00. 4.00. 0.81. AC4. 3.55. 4.00. 4.00. 0.72. AC5. 3.55. 4.00. 4.00. 0.77. AC6. 3.58. 4.00. 4.00. 0.85. AC7. 3.65. 4.00. 3.00. 0.88. AC8. 3.68. 4.00. 4.00. 1.05. 3.52. Fuente: Base de datos de la encuesta aplicada a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores.. 37.

(47) Fuente: Tabla 4 sobre promedio de evaluación del desempeño laboral de los trabajadores de la Región Ancash. FIGURA3.4: Promedio de evaluación del desempeño laboral de los. trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Interpretación: De la tabla y figura 3.4, podemos determinar que la calificación promedio para la dimensión conocimientos (CO) es de 3.47 ; para la dimensión habilidades (HA) la calificación promedio es de 3.49 y para la dimensión actitudes (AC) la calificación promedio es de 3.52. 38.

(48) TABLA 3.5: Promedio de evaluación del desempeño laboral por. dimensiones, en el Gobierno Regional de Ancash Variable / Dimensión. Media. Mediana. Moda. Desv. típ.. Desempeño Laboral. 3.49. 3.63. 2.63. .55. Conocimientos. 3.47. 3.50. 3.60. .47. Habilidades. 3.49. 3.57. 3.57. .63. Actitudes. 3.52. 3.75. 3.75. .69. Fuente: Base de datos de la encuesta aplicada a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores.. Fuente: Tabla 5 sobre promedio de evaluación del desempeño laboral por dimensiones en el Gobierno Regional de Ancash.. FIGURA 3.5: Promedio de evaluación del desempeño laboral por. dimensiones de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash Interpretación: de la tabla y figura 3.5, tomando en cuenta los promedios por dimensión…se puede determinar que en general el desempeño de los trabajadores de la Región Ancash laboral tienen una calificación promedio de 3.49 lo cual significa un desempeño de nivel regular.l 39.

(49) TABLA 3.6: Matriz de correlaciones de evaluación del desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash CO1. CO1 CO2 CO3 CO4 CO5 CO6 CO7 CO8 CO9 CO10. CO9 CO10 HA1. HA2. HA3. HA4. HA5. HA6. HA7. AC1. AC2. AC3. AC4. AC5. AC6. AC7. AC8. - .425 .269 .688 .598 .350 .362 .497 .579 .529 .604 Correlación de Pearson - .017 .143 .000 .000 .054 .045 .004 .001 .002 .000 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .169 .492 .376 .092 .000 .346 .545 .380 .292 Correlación de Pearson .425 .017 - .364 .005 .037 .621 #### .056 .002 .035 .111 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .078 .265 .209 .615 .451 .377 .418 .198 Correlación de Pearson .269 .169 .143 .364 - .677 .149 .260 .000 .011 .037 .019 .286 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .672 .241 .292 .579 .564 .680 .569 Correlación de Pearson .688 .492 .078 .000 .005 .677 - .000 .192 .111 .001 .001 .000 .001 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .264 .362 .492 .410 .641 .426 Correlación de Pearson .598 .376 .265 .672 .000 .037 .149 .000 - .152 .045 .005 .022 .000 .017 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .224 .293 .109 .200 .342 Correlación de Pearson .350 .092 .209 .241 .264 .054 .621 .260 .192 .152 - .225 .110 .560 .282 .060 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .581 .220 .470 .403 Correlación de Pearson .362 .000 .615 .292 .362 .224 .045 ### .000 .111 .045 .225 - .001 .235 .008 .024 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .595 .744 .389 Correlación de Pearson .497 .346 .451 .579 .492 .293 .581 .004 .056 .011 .001 .005 .110 .001 - .000 .000 .030 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .601 .462 Correlación de Pearson .579 .545 .377 .564 .410 .109 .220 .595 .001 .002 .037 .001 .022 .560 .235 .000 - .000 .009 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N - .527 Correlación de Pearson .529 .380 .418 .680 .641 .200 .470 .744 .601 .002 .035 .019 .000 .000 .282 .008 .000 .000 - .002 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 N Fuente: base de datos de encuestas aplicadas a los jefes del Gobierno Regional de. CO2. CO3. CO4. CO5. CO6. CO7. CO8. .472 .007 31 .255 .166 31 .333 .067 31 .399 .026 31 .551 .001 31 .499 .004 31 .381 .034 31 .351 .053 31 .215 .245 31 .375 .038 31. .639 .000 31 .375 .038 31 .470 .008 31 .522 .003 31 .556 .001 31 .195 .294 31 .524 .003 31 .590 .000 31 .653 .000 31 .671 .000 31. .672 .000 31 .418 .019 31 .389 .031 31 .558 .001 31 .801 .000 31 .319 .081 31 .396 .027 31 .564 .001 31 .625 .000 31 .641 .000 31. .577 .001 31 .195 .293 31 .410 .022 31 .489 .005 31 .595 .000 31 .486 .006 31 .612 .000 31 .530 .002 31 .441 .013 31 .634 .000 31. .705 .000 31 .282 .124 31 .177 .340 31 .562 .001 31 .621 .000 31 .404 .024 31 .402 .025 31 .579 .001 31 .450 .011 31 .494 .005 31. .370 .041 31 .137 .462 31 .262 .154 31 .159 .393 31 .422 .018 31 ### .477 31 .373 .039 31 .125 .503 31 .240 .194 31 .373 .039 31. .627 .000 31 .300 .101 31 .268 .145 31 .510 .003 31 .489 .005 31 .487 .005 31 .295 .108 31 .570 .001 31 .432 .015 31 .558 .001 31. .436 .014 31 .314 .086 31 ### .956 31 .291 .112 31 .296 .105 31 .373 .039 31 .077 .679 31 .128 .491 31 .125 .502 31 .286 .118 31. .696 .000 31 .522 .003 31 .124 .507 31 .564 .001 31 .600 .000 31 .383 .033 31 .179 .336 31 .270 .142 31 .531 .002 31 .536 .002 31. .604 .000 31 .437 .014 31 ### .601 31 .426 .017 31 .492 .005 31 .342 .060 31 .021 .913 31 .450 .011 31 .325 .074 31 .472 .007 31. .849 .000 31 .549 .001 31 .186 .315 31 .604 .000 31 .587 .001 31 .398 .027 31 .260 .158 31 .424 .018 31 .563 .001 31 .497 .004 31. .605 .000 31 .373 .039 31 .071 .704 31 .320 .079 31 .438 .014 31 .325 .074 31 .102 .586 31 .260 .157 31 .482 .006 31 .340 .061 31. .697 .000 31 .360 .046 31 .246 .183 31 .521 .003 31 .782 .000 31 .312 .088 31 .314 .086 31 .412 .021 31 .467 .008 31 .619 .000 31. .710 .000 31 .353 .051 31 .178 .338 31 .551 .001 31 .671 .000 31 .345 .057 31 .376 .037 31 .540 .002 31 .416 .020 31 .698 .000 31. Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores de la institución.. Interpretación: En el cuadro de correlaciones se puede distinguir, un grado de correlación alta a partir de 0.60 (estos valores están resaltados de color amarillo), de los indicadores de la dimensión conocimientos (CO) con respecto a los demás indicadores de las demás dimensiones.. 40.

(50) TABLA 3.7: Matriz de correlaciones de evaluación del desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash.. Correlación. HA1 Sig. de Pearson (bilateral) N. Correlación. HA2 de Sig.Pearson (bilateral) N. Correlación. HA3 de Sig.Pearson (bilateral) N. Correlación. HA4 Sig. de Pearson (bilateral) N. Correlación. HA5 de Sig.Pearson (bilateral) N. Correlación. HA6 Sig. de Pearson (bilateral) N. Correlación. HA7 Sig. de Pearson (bilateral) N. CO1. CO2. CO3. CO4. CO5. CO6. CO7. CO8. CO9. CO10. HA1. HA2. HA3. HA4. HA5. HA6. HA7. AC1. AC2. AC3. AC4. AC5. AC6. AC7. AC8. .604. .292. .198. .569. .426. .342. .403. .389. .462. .527. -. .362. .679. .649. .865. .585. .526. .625. .540. .621. .235. .521. .605. .527. .595. .000. .111. .286. .001. .017. .060. .024. .030. .009. .002. -. .045. .000. .000. .000. .001. .002. .000. .002. .000. .204. .003. .000. .002. .000. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .472. .255. .333. .399. .551. .499. .381. .351. .215. .375. .362. -. .507. .668. .549. .445. .469. .674. .444. .502. .436. .551. .409. .527. .575. .007. .166. .067. .026. .001. .004. .034. .053. .245. .038. .045. -. .004. .000. .001. .012. .008. .000. .012. .004. .014. .001. .022. .002. .001. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .639. .375. .470. .522. .556. .195. .524. .590. .653. .671. .679. .507. -. .777. .770. .574. .575. .627. .351. .586. .405. .536. .514. .642. .600. .000. .038. .008. .003. .001. .294. .003. .000. .000. .000. .000. .004. -. .000. .000. .001. .001. .000. .053. .001. .024. .002. .003. .000. .000. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .672. .418. .389. .558. .801. .319. .396. .564. .625. .641. .649. .668. .777. -. .783. .701. .599. .707. .392. .654. .492. .660. .626. .786. .718. .000. .019. .031. .001. .000. .081. .027. .001. .000. .000. .000. .000. .000. -. .000. .000. .000. .000. .029. .000. .005. .000. .000. .000. .000. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .577. .195. .410. .489. .595. .486. .612. .530. .441. .634. .865. .549. .770. .783. -. .613. .495. .693. .507. .626. .297. .494. .616. .641. .675. .001. .293. .022. .005. .000. .006. .000. .002. .013. .000. .000. .001. .000. .000. -. .000. .005. .000. .004. .000. .105. .005. .000. .000. .000. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .705. .282. .177. .562. .621. .404. .402. .579. .450. .494. .585. .445. .574. .701. .613. -. .396. .650. .610. .563. .646. .667. .516. .633. .673. .000. .124. .340. .001. .000. .024. .025. .001. .011. .005. .001. .012. .001. .000. .000. -. .027. .000. .000. .001. .000. .000. .003. .000. .000. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. .370. .137. .262. .159. .422. .125. .240. .373. .526. .469. .575. .599. .495. .396. -. .442. .368. .414. .226. .439. .424. .559. .532. .462. .154. .393. .018. .132 .477. .373. .041. .039. .503. .194. .039. .002. .008. .001. .000. .005. .027. -. .013. .042. .021. .221. .013. .017. .001. .002. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. -. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. 31. Fuente: base de datos de encuestas aplicadas a los jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores de la institución.. Interpretación: En el cuadro de correlaciones se puede distinguir, un grado de correlación alta a partir de 0.60 (estos valores están resaltados de color amarillo), de los indicadores de la dimensión habilidades (HA) con respecto a los demás indicadores de las demás dimensiones.. 41.

(51) TABLA 3.8: Matriz de correlaciones de evaluación del desempeño laboral de los trabajadores del Gobierno Regional de Ancash CO1. AC1. AC2. AC3. AC4. AC5. AC6. AC7. AC8. CO2. CO3. CO4. CO5. Correlación de Pearson .627 .300 .268 .510 .489 .000 .101 .145 .003 .005 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .436 .314 ### .291 .296 .014 .086 .956 .112 .105 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .696 .522 .124 .564 .600 .000 .003 .507 .001 .000 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .604 .437 ### .426 .492 .000 .014 .601 .017 .005 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .849 .549 .186 .604 .587 .000 .001 .315 .000 .001 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .605 .373 .071 .320 .438 .000 .039 .704 .079 .014 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .697 .360 .246 .521 .782 .000 .046 .183 .003 .000 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Correlación de Pearson .710 .353 .178 .551 .671 .000 .051 .338 .001 .000 Sig. (bilateral) 31 31 31 31 31 N Fuente: base de datos de encuestas aplicadas a los. CO6. CO7. CO8. CO9 CO10 HA1 HA2. HA3. HA4. HA5. HA6 HA7. .487 .295 .570 .432 .558 .625 .674 .627 .707 .693 .650 .442 .005 .108 .001 .015 .001 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .013 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31. AC1. AC2. AC3. AC4. AC5. AC6. AC7. AC8. - .693 .577 .625 .651 .739 .679 .783 - .000 .001 .000 .000 .000 .000 .000 31 31 31 31 31 31 31. .373 .039 31 .383 .033 31. .077 .679 31 .179 .336 31. .128 .491 31 .270 .142 31. .125 .502 31 .531 .002 31. .286 .118 31 .536 .002 31. .540 .002 31 .621 .000 31. .444 .012 31 .502 .004 31. .351 .053 31 .586 .001 31. .392 .029 31 .654 .000 31. .507 .004 31 .626 .000 31. .610 .000 31 .563 .001 31. .368 .042 31 .414 .021 31. .693 - .648 .609 .573 .729 .000 - .000 .000 .001 .000 31 31 31 31 31 .577 .648 - .678 .854 .753 .001 .000 - .000 .000 .000 31 31 31 31 31. .342 .060 31 .398 .027 31. .021 .913 31 .260 .158 31. .450 .011 31 .424 .018 31. .325 .074 31 .563 .001 31. .472 .007 31 .497 .004 31. .235 .204 31 .521 .003 31. .436 .014 31 .551 .001 31. .405 .024 31 .536 .002 31. .492 .005 31 .660 .000 31. .297 .105 31 .494 .005 31. .646 .000 31 .667 .000 31. .226 .221 31 .439 .013 31. .625 .000 31 .651 .000 31. .609 .000 31 .573 .001 31. .678 - .762 .605 .685 .727 .000 - .000 .000 .000 .000 31 31 31 31 31 .854 .762 - .724 .744 .768 .000 .000 - .000 .000 .000 31 31 31 31 31. .325 .074 31 .312 .088 31. .102 .586 31 .314 .086 31. .260 .157 31 .412 .021 31. .482 .006 31 .467 .008 31. .340 .061 31 .619 .000 31. .605 .000 31 .527 .002 31. .409 .022 31 .527 .002 31. .514 .003 31 .642 .000 31. .626 .000 31 .786 .000 31. .616 .000 31 .641 .000 31. .516 .003 31 .633 .000 31. .424 .017 31 .559 .001 31. .739 .000 31 .679 .000 31. .729 .000 31 .543 .002 31. .753 .000 31 .735 .000 31. .605 .000 31 .685 .000 31. .543 .002 31 .735 .000 31. .674 .000 31 .679 .000 31. .724 - .735 .745 .000 - .000 .000 31 31 31 .744 .735 - .852 .000 .000 - .000 31 31 31. .345 .376 .540 .416 .698 .595 .575 .600 .718 .675 .673 .532 .783 .674 .679 .727 .768 .745 .852 .057 .037 .002 .020 .000 .000 .001 .000 .000 .000 .000 .002 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31. jefes del Gobierno Regional de Ancash, respecto al desempeño de los trabajadores de la institución.. Interpretación: En el cuadro de correlaciones se puede distinguir, un grado de correlación alta a partir de 0.60 (estos valores están resaltados de color amarillo), de los indicadores de la dimensión actitudes (AC) con respecto a los demás indicadores de las demás dimensiones.. 42. -.