UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Análisis de las herramientas administrativas
–
financieras para la toma de
decisiones a corto plazo y aplicación en la empresa de producción Pastelería
La Colmena de la ciudad de Cuenca, provincia del Azuay, 2014.
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
.
AUTOR: Montero Flor Gianna Isela
DIRECTOR: Calle Calle María Elena
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Economista
María Elena Calle Calle
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Proyecto de investigación nacional para licenciado e ingeniero en Contabilidad y Auditoría realizado por Montero Flor Gianna Isela ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Cuenca, febrero de 2015
f). . .
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Montero Flor Gianna Isela declaro ser autora del presente trabajo de fin de titulación: Proyecto de investigación nacional para licenciado e ingeniero en Contabilidad y Auditoría, siendo María Elena Calle Calle directora; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas, conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice:
“Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo
financiero, académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f...
Autor: Montero Flor Gianna Isela Cédula: 0103846341
DEDICATORIA
A mi amado Dios, quien con su gran amor y misericordia me guía día a día, permite que grandes cosas sucedan en mi vida, hoy estoy viviendo una de ellas, que es la obtención de un título universitario fruto de un arduo trabajo y sacrificio.
A mi bello esposo, quien es mi mejor amigo, mi compañero de vida, con quien he compartido muchas experiencias algunas buenas, otras malas, hoy quiero compartir contigo el cumplimiento de uno de mis sueños.
A mis hijas, ustedes son mi motor, quienes me llevan a esforzarme cada día más, llenan mi vida de alegría.
A mis padres, quienes me han apoyado siempre, con su amor, sus consejos, su sabiduría, son mi ejemplo.
AGRADECIMIENTO
Estoy muy agradecida con Dios en quien se fundamenta mi amor y mi fe, por llevar mi vida de victoria en victoria y permitirme cumplir uno de mis sueños, con mi esposo por ser mi apoyo, ese pilar para mi vida y para mi hogar, con mis hijas por su amor y su comprensión en esta travesía, con mis padres por su ayuda y amor, por estar siempre presentes y dispuestos.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARATULA……….. i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN………... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS……….…. iii
DEDICATORÍA………...… iv
AGRADECIMIENTO……….. v
ÍNDICE DE CONTENIDOS……….. vi
RESUMEN……….………. 1
ABSTRACT………. 2
INTRODUCCIÓN... 3
CAPITULO I... 6
1. Filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo………... 6
1.1. Filosofías administrativas contemporáneas………...….……….. 7
1.1.1. Teoría de las restricciones……… 7
1.1.2. Justo a tiempo……….……… 9
1.1.3. Cultura de la calidad total.………. 10
1.2. La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo…….…………... 12
1.2.1. El papel de la contabilidad administrativa en la planeación……….. 13
1.2.2. El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo……… 14
1.2.3. El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones………... 16
1.3. Herramientas financieras para la toma de decisiones……… 18
1.3.1. Sistema de costeo………. 18
1.3.2. Modelo costo volumen utilidad………. 21
1.3.3. Punto de equilibrio………. 23
1.3.4. Indicadores financieros de producción……… 25
1.3.5. Problemas comunes en la toma de decisiones……….……….. 26
CAPITULO II……….. 29
2. Análisis Situacional de la Empresa……….. 29
2.1. Filosofía Institucional……… 30
2.1.1. Antecedentes Institucionales……….. 30
2.1.2. Misión, visión y objetivos……….. 31
2.2. Estructura administrativa y funcional………. 33
2.3. Análisis de competitividad………...……….... 35
2.3.1. Matriz de análisis de competencia………...……….. 35
2.3.2. Matriz FODA……….. 36
2.4. Análisis de costos de producción y venta………. 38
2.4.1. Estructura de costos……… 38
2.4.2. Ciclo de producción………. 41
2.4.3. Indicadores de producción……….. 43
CAPITULO III……… 46
3. Propuesta: Herramientas administrativas para la toma de decisiones en la Empresa Pastelería La Colmena……….. 46
3.1. Análisis de la rentabilidad de los productos……… 47
3.2. Análisis de las relaciones del costo-volumen-utilidad………... 48
3.3. Fijación de precios……….. 53
3.4. Determinación y análisis de la utilidad………. 57
CONCLUSIONES……… 61
RECOMENDACIONES……….. 62
BIBLIOGRAFÍA... 63
ANEXOS……….. 65
Anexo 1: Precios de venta Año 2014……….. Anexo 2: Balance General Año 2014……….. 66 67 FIGURAS………. Figura 1: Modelo Costo-Volumen-Utilidad………....……… 22
Figura 2: Gráfico del Punto de Equilibrio……….. 24
Figura 3:Fotografía de empleados Pastelería La Colmena……… 30
Figura 4: Organigrama de Empresa Pastelería La Colmena………...………. 34
Figura 5:Ciclo de producción de panadería………...………. 42
Figura 6:Ciclo de producción de pastas y galletas………...………. 42
Figura 7:Ciclo de producción de helados………...………. 42
Figura 8:Ciclo de producción de caramelo………. 43
Figura 9: Gráfico Punto de Equilibrio Panadería………. 49
Figura 10: Gráfico punto de equilibrio pastelería……… 49
Figura 11: Gráfico punto de equilibrio heladería………. 50
Figura 12: Gráfico punto de equilibrio caramelo………. 50
Figura 13: Gráfico punto de equilibrio galletas……… 51
TABLAS……….. Tabla 1: Matriz de Competencia Empresa Pastelería La Colmena………. 36
Tabla 2: Matriz FODA Empresa Pastelería La Colmena………...……… 37
Tabla 3: Remuneraciones y Beneficios Sociales Año 2014………...……….. 38
Tabla 4: Mano de Obra Año 2014………...……….. 38
Tabla 5: Costos Materia Prima Año 2014………...………. 38
Tabla 6: Costos fijos de fabricación Año 2014………...…………. 39
Tabla 7: Costos variables de fabricación Año 2014……… 39
Tabla 8: Costos fijos de administración Año 2014………. 40
Tabla 9: Costos fijos de ventas año 2014……… 40
Tabla 10: Costos variables de ventas año 2014………. 40
Tabla 11: Estructura Consolidada de Costos de Empresa Pastelería La Colmena año 2014 41 Tabla 12: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014……….. 47
Tabla 13: Mezcla de Contribución marginal por línea de productos Año 2014…...…………. 47
Tabla 14: Punto de equilibrio mezcla de productos 2014……… 48
Tabla 15: Punto de Equilibrio 10% incremento en ventas………. 48
Tabla 16: Punto de equilibrio cuando se modifican los costos variables……… 51
Tabla 17: Punto de equilibrio con un incremento de precios en 10%... 53
Tabla 18: Precios vigentes año 2014……….. 55
Tabla 19: Situación de la Empresa con los precios vigentes Año 2014………. 55
Tabla 20: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 5%... 56
Tabla 21: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 10%... 56
Tabla 22: Situación de la Empresa con precios incrementados en un 15%... 57
Tabla 23: Situación de la Empresa Utilidad de Operación Año 2014……….. 57
Tabla 24: Estado de Resultados Pastelería La Colmena Año 2014……… 58
Tabla 25: Utilidad de operación cuando se incrementan las ventas un 10%... 58
Tabla 26: Utilidad de Operación cuando se modifican los costos variables………. 59 Tabla 27: Utilidad de operación cuando disminuye el precio de la materia prima en un 10% 59
RESUMEN
El objeto de este trabajo de titulación es la elaboración de una herramienta útil que pueda facilitar la toma de decisiones a corto plazo en la Empresa Pastelería La Colmena por parte de sus administradores; tras establecer un claro marco conceptual como base acerca de conceptos básicos de las diversas Filosofías y Herramientas Administrativas para la toma de decisiones a corto plazo, se realiza un Análisis Situacional actual de la empresa que permite tener un claro panorama de como se encuentra y en donde desea estar en el futuro, estableciéndose un estudio acerca de la Filosofía Institucional entendiendo la visión, misión y objetivos que la empresa posee, su estructura administrativa, competencias, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, costos de producción, revisar como es su estructura de costos, y conocer sus ciclos de producción para de esta manera finalmente realizar un análisis en base a distintos modelos con supuestos, que permiten analizar diferentes escenarios en relación a la rentabilidad de los productos, las relaciones costo- volumen-utilidad, la fijación de precios, como determinar la utilidad y maximizarla en beneficio de los propietarios y empleados de la empresa.
ABSTRACT
The purpose of this work degree is the development of a useful tool that can facilitate decision making in the short term Pastry La Colmena Company by its administrators; after establishing a clear conceptual framework as a basis on basic concepts of the various philosophies and Management for making short-term decisions Tools, a Current Situation Analysis of the company that allows a clear picture of how it is done you are and where want to be in the future, establishing a study on the Institutional Philosophy understanding the vision, mission and objectives that the company has its administrative structure, competencies, strengths, weaknesses, opportunities, threats, production costs, revise as is its structure costs, and meet your production to thereby finally an analysis based on different assumptions models, which analyze different scenarios in relation to the profitability of products, cost-volume-profit relationships, pricing such as determining the usefulness and maximize the benefit of the owners and employees of the company.
INTRODUCCION
El presente trabajo de tesis describe conceptos administrativos fundamentales para la toma de decisiones a corto plazo de una pequeña o mediana empresa y su aplicación en la Empresa Pastelería La Colmena.
Se analizan en el primer capítulo las filosofías y herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto plazo, entre estas tenemos: La Teoría de las restricciones, Justo a tiempo y Cultura de la calidad total.
Considerando que la calidad de la información administrativa con la que cuenta la empresa es vital se establece el papel de la contabilidad administrativa en los procesos de planeación, control administrativo y toma de decisiones. Se presentan las herramientas financieras para la toma de decisiones como son: Sistema de costeo, Modelo costo- volumen-utilidad, Punto de equilibrio e Indicadores financieros de producción. Culminando el primer capítulo con los problemas comunes que se presentan en la toma de decisiones.
El segundo capítulo presenta un análisis situacional de la Empresa Pastelería La Colmena, a través del cual se da a conocer la Filosofía Institucional, sus antecedentes, misión, visión y objetivos, su estructura administrativa y funcional, el análisis de competitividad mediante la matriz de análisis de competencia y la matriz FODA y el análisis de costos de producción y venta, se presenta la estructura de costos, los ciclos de producción y los indicadores de producción.
El tercer capítulo contiene la aplicación de las herramientas administrativas para la toma de decisiones en la Empresa Pastelería La Colmena. Se presentan los análisis de rentabilidad de los productos, costo-volumen-utilidad, fijación de precios y determinación y análisis de la utilidad.
El objetivo general del presente trabajo final de titulación es analizar y aplicar herramientas administrativas-financieras básicas para la toma de decisiones a corto plazo en la empresa Pastelería La Colmena.
Los objetivos específicos son los siguientes:
Distinguir las corrientes administrativas actuales.
Examinar las herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones a corto plazo en las empresas.
Realizar el diagnóstico situacional de los aspectos administrativos-financieros de la Empresa Pastelería La Colmena.
Implementar herramientas administrativas-financieras para la toma de decisiones en la Empresa Pastelería La Colmena.
La metodología utilizada en la realización del presente trabajo de titulación se basa fundamentalmente en la búsqueda y análisis de información relacionada con el tema, en fuentes bibliográficas de distintos autores. La estrategia a aplicar está basada en el análisis de la información obtenida de diferentes fuentes para luego desarrollar aplicaciones para la empresa.
Para analizar la realidad de la empresa y su entorno se aplicará el método descriptivo.
Se realizará investigación de campo para ponerse en contacto y estudiar la realidad de la empresa para lo cual se aplicará la observación, recopilación documental y entrevistas, con la finalidad de recolectar y registrar datos referentes a los costos de producción para luego del análisis obtener conclusiones que permitan orientar las aplicaciones de herramientas como: punto de equilibrio, análisis marginal, análisis de sensibilidad, relaciones del costo-volumen-utilidad, para la toma de decisiones a corto plazo como:
Seguir fabricando un producto o comprarlo
Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
Cerrar la empresa o seguir operándola.
Aceptar o rechazar un pedido especial.
Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolo.
Agregar una nueva línea de productos.
Definir la mezcla óptima de productos.
CAPÍTULO I
1.1 Filosofías administrativas contemporáneas.
La filosofía administrativa abarca una serie de valores, normas, herramientas, lineamientos, principios, etc., que permiten que las personas encargadas de la administración de una empresa puedan tomar decisiones correctas y oportunas para crear valor y cumplir con las metas y objetivos del negocio.
La competitividad tan fuerte que se vive, aunada al proceso de globalización, ha provocado cambios en los estilos de administración de las empresas para poder sobrevivir a largo plazo. (Ramirez Padilla, 2008).
Entonces la competitividad, la globalización, los cambios constantes, las nuevas tecnologías han dado lugar al desarrollo de diferentes filosofías administrativas contemporáneas, como son: Teoría de las restricciones, Justo a tiempo, Teoría de la Calidad Total.
1.1.1 Teoría de las restricciones.
La Teoría de las restricciones es una metodología desarrollada en Israel por el físico Eliyahu Goldratt en 1982, preparada para evolucionar y actualizarse de manera continua de acuerdo a los cambios del entorno, la cual permite deducir la solución que se requiere a través del cuestionamiento de la realidad de la empresa.
Según (Aguilera, 2000) La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a garantizar el principio de continuidad empresarial. Para la aplicación de esta teoría es necesario tener en mente que el objetivo de todo negocio es generar utilidades de manera sostenida, que enfocar el esfuerzo solamente en conseguir eficiencia en la producción sin un correcto análisis de en donde se encuentra el área que necesita mejorar, no permite alcanzar el objetivo.
Entonces variables, como son el troughtput, el nivel de inventarios y los gastos de operación se ven afectadas al momento de tomar cualquier decisión. Es por esta razón que cualquier decisión debe ser tomada luego de haber evaluado ¿Cuál es el impacto que las ideas y acciones a tomar tendrán?
Esta teoría lleva a un análisis para identificar donde se encuentra el cuello de botella o la restricción productiva, de mercado o administrativa, es decir que recurso no está trabajando a toda su capacidad y está generando un embotellamiento que no permite el fluir de la producción. Es sumamente interesante que no es necesario que todo recurso trabaje a toda su capacidad pues esto puede producir un incremento en el inventario y en los gastos de operación; es mejor tratar con el eslabón de la producción que está generando el cuello de botella y que este sea el que marque el ritmo de la producción trabajando a toda su capacidad.
(Ramirez Padilla, 2008) Los autores de esta filosofía y quienes han implantado en sus empresas la teoría de restricciones están de acuerdo en que ésta no se utiliza una sola vez. Quizás al utilizarla por primera vez se observe que los resultados son satisfactorios al incrementar las utilidades y entregar a tiempo los pedidos, y que las restricciones originales desaparecen, pero pueden aparecer otras. Por lo tanto, un factor clave de la teoría de restricciones es la mejora continua y la asimilación de que este proceso nunca termina, ya que siempre es posible que aparezcan otras.
Esta teoría muestra cinco pasos fundamentales para su aplicación.
1. Identificar las restricciones de la organización
2. Determinar cómo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas restricciones. 3. Subordinar todas las decisiones a la decisión tomada en el paso dos.
4. Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las limitaciones de las restricciones existentes.
5. Volver a empezar en el punto uno.
1.1.2 Justo a tiempo.
Este sistema elimina la saturación de operaciones que complican los procesos de producción, plantea la supresión de existencias tales como inventarios de reserva, es decir elimina el desperdicio de tiempo y dinero que se produce en programación, conteo, transporte, etc.; que es todo aquello que no agrega valor al producto y que es considerado como un costo.
Según (Delgado Hipólito & Marín, 2000) Si bien existen numerosas definiciones para describir el objetivo de partida de un sistema justo a tiempo, aquí se prefieren las proporcionadas por Monden (1996) y Schonberger (1982) que en esencia, son la misma: Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.
(Ramirez Padilla, 2008) Este sistema implica elaborar un producto cuando es necesario y en la cantidad demandada por los clientes, lo que conlleva a que también los insumos que se requieren para producirlo o un servicio tengan en cantidad suficiente y en el momento necesario. Esta técnica permite reducir considerablemente los inventarios, en comparación con los sistemas convencionales. Ello genera una considerable reducción de costos de mantenimiento de inventarios, además de alcanzar una mejor organización para comprar, producir, vender y entregar productos. Es una excelente técnica que propicia el mejoramiento continuo. Otra ventaja de esta herramienta consiste en liberar muchos recursos que pueden invertirse en otras partidas, con lo que mejora la rentabilidad de la empresa.
El Enfoque de esta filosofía es centrarse en la demanda, ajustando y reduciendo el tiempo de producción para lograr un aumento de la productividad, como consecuencia lógica se obtiene reducciones en el costo, en los inventarios, en espacios y en la trayectoria entre el fabricante-almacén-cliente.
primera y no en imponer controles, para lograr esto es necesario realizar una reevaluación de las técnicas de producción para mantener el más alto nivel de calidad de fabricación, es preciso contar con la participación activa de todos los empleados en la empresa principalmente en lo que se refiere a las buenas prácticas y los buenos procesos de producción acompañados definitivamente de una buena actitud y una apertura al cambio.
El éxito depende también de poder obtener compras justo a tiempo de parte de los proveedores de los recursos necesarios para la producción de la empresa, debido a que de no ser así esto ocasionaría problemas de retraso en la línea productiva y por ende demora en la entrega a los clientes.
(Ramirez Padilla, 2008) Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de inventarios. Eso es cierto, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de producción, no sólo de los inventarios.
Se puede observar que esta filosofía es sumamente eficiente y permite una evolución en el negocio para las empresas, sin embargo hay muchas variables de las cuales depende el éxito o fracaso, comenzando desde los empleados y que tan abiertos al cambio están hasta los proveedores quienes deberían también deshacerse del desperdicio en sus propios procesos.
1.1.3 Cultura de la calidad total.
Actualmente si una empresa desea ser y mantenerse exitosa en el mercado necesita enfocar sus esfuerzos en suplir las necesidades y alcanzar las expectativas de los clientes ofreciendo productos o servicios de alta calidad a precios razonables. De esta manera diferenciarse de las demás empresas y lograr sobresalir con base en asegurar la calidad a través del control y análisis constante de la actividad de la empresa.
(Gonzalez & Ester, 2000) La calidad total se alcanza cuando la empresa ha alcanzado la cultura organizacional necesaria para que ocurra el cambio y además se mantenga.
Para introducir la filosofía de calidad total es necesario una cultura que determine los conocimientos, valores, principios, modelos, comunicación, actitud e identidad de la empresa, adoptar una cultura competitiva, con un pensamiento asociado al valor que nos permita construir calidad y que está se convierta en una forma de trabajo que exige la cooperación, dedicación, compromiso y participación activa de todos los empleados de la empresa; para de esta manera desarrollar y mantener una cultura comprometida con el mejoramiento continuo.
La aplicación de esta filosofía se inicia desde arriba en los distintos niveles de liderazgo e involucra a todos, teniendo al personal como el recurso más importante es necesario fomentar el desarrollo e integración de las personas y su total compromiso hará posible que sus destrezas contribuyan a la organización. Se debe promover el desarrollo del personal canalizando sus competencias hacia el cumplimiento de los objetivos, mientras se comparte una misma visión.
Una de las formas de crear una base para la visión de crecimiento y desarrollo sostenible es adoptar, integrar y establecer calidad en todas las etapas de un proyecto. Esto nos lleva a un nuevo mundo de excelencia en donde lograremos pensar, hablar, sentir y hacer calidad, la cual puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Para (Ramirez Padilla, 2008) el control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organización con el objetivo de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente.
El enfoque principal es hacia el cliente, es clara la importancia que tiene para la empresa por esta razón se deben suplir sus necesidades y requerimientos de la mejor manera posible.
Este también es un método de mejoramiento continuo, orientado hacia el proceso y su interacción, en donde la salida de un proceso forma la entrada del siguiente proceso lo que permite conseguir una disminución de costo, tiempo y el eficiente uso de los recursos, con mira de cumplir el objetivo de aumentar la satisfacción de los clientes. Para alcanzar esto se puede además desarrollar alianzas con proveedores que va a permitir usar la capacidad de ambos para crear valor y así desarrollar una relación mutuamente beneficiosa.
de un equipo de trabajo en un ciclo que nunca termina.
Es necesario que la empresa establezca políticas y objetivos acerca de la calidad, se determinen los procesos necesarios para el logro de objetivos, se proporcionen los recursos para conseguir el nivel de calidad, se mida la eficacia de cada proceso para establecer las no conformidades y eliminar sus causas; a través de decisiones eficaces basadas en análisis de datos y en hechos; esto es importante debido que cuando la empresa aumenta su capacidad sin haber establecido estos parámetros puede ocasionar que la calidad pase a un segundo lugar frente al crecimiento.
Las mejores destrezas usadas en la gestión de las empresas da como resultado la calidad total.
1.2 La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo.
El correcto análisis efectuado por parte del administrador a la información administrativa suministrada a través de la Contabilidad Administrativa, que según (Ramirez Padilla, 2008) es un sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones, permite realizar una pertinente y muy acertada toma de decisiones que pueden proporcionar un resultado positivo en el corto plazo y ser determinantes para el futuro de la Empresa.
El buen uso de información financiera interna y externa relevante permite a la Administración realizar una adecuada planeación, determinar los controles necesarios con mira a cumplir los objetivos planeados e ir tomando decisiones oportunas que pueden dar un giro positivo al negocio de la empresa.
Cuando la información administrativa es segura y en el momento oportuno da a la empresa una visibilidad clara acerca de aquellas medidas que son necesarias para cada caso y que nos brindan resultados positivos en el corto, mediano y largo plazo.
1.2.1 El papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
La contabilidad administrativa es un sistema útil de información (balances, reportes, cuadros, resultados, costos, etc.) que tiene la capacidad de dar un claro panorama de la situación de la empresa a sus directivos, es un factor clave en el cual se basa la planeación se determinan los resultados que se pretenden alcanzar, las condiciones futuras y los elementos necesarios para que esta funcione eficazmente, planificando diversos caminos, formas de acción y estrategias para conseguir los objetivos. Existe actualmente una gran necesidad de la planeación como parte fundamental del área administrativa de una empresa.
Según (Ramirez Padilla, 2008) La planeación es el diseño de acciones cuya misión es cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido.
El tener un plan de acción que se anticipe a cambios del entorno y permita que la organización se adapte de una mejor manera a estos, le otorga sin lugar a dudas una ventaja sobre la competencia en la consecución de sus objetivos.
Las actividades de la planeación son una guía acerca de cómo se piensan alcanzar las metas que como empresa nos hemos propuesto, es por esto que la planificación se debe ejercer continuamente.
(Steiner, 1980) La planeación trata con el futuro de las decisiones actuales; que representa un proceso , filosofía y un conjunto de planes conceptuales y operativos de la planeación estratégica.
Se pueden identificar dos tipos de planeación: la estratégica y la operativa.
un método para obtener resultados a manera de proyección personal y empresarial se recomienda utilizarlo en el corto, mediano, y largo plazo.
La contabilidad administrativa participa en la planeación estratégica como herramienta básica de la administración para poder realizar una comparación cuantitativa de lo realizado con lo planeado.
La intención de la planeación estratégica es tener un alcance general referente a que mercado enfocarse, qué medidas se deben tomar frente a la competencia, que recursos asignar a inversión, análisis de riesgo de hacer o no algo, etc.
Este tipo de planeación busca el propósito que todo negocio debe tener, por esta razón considera de vital importancia definir la Visión, Misión y Valores de la empresa pretendiendo que cualquier acción que se tome esté cimentada en ellos.
Existe una interrelación entre la planeación estratégica y la planeación operacional.
Para el autor (Cabrera, 2009) La planeación operacional son planes a corto plazo que se desarrollan para actividades operativas de la Organización.
El propósito de la planeación operativa se lleva a cabo a través de la contabilidad administrativa y las herramientas que básicamente apoyan la planeación son los presupuestos: que permiten cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipadamente, y el modelo costo-volumen-utilidad. Es importante destacar que cuando hablamos de planeación operativa nuestro enfoque en dimensión de tiempo será en el corto plazo, implica además desarrollar programas, políticas y expectativas de desempeño que se concentrarán en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas, para luego ser desarrollados participativamente por todos los niveles de la administración.
De manera que la planeación operativa sería la última etapa de la planeación donde se lleva a la práctica con la asignación de tareas específicas para poder alcanzar los objetivos, políticas, metas establecidos en la planeación estratégica.
1.2.2 El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo.
tenido en base a lo que se planifico es a través de un proceso de control administrativo el mismo que contribuirá a la consecución del mejoramiento continuo que en la actualidad se busca debido a que los recursos son escasos y se necesita dar un uso óptimo a estos.
Sobre este tema (Welsh, 2005) dice controlar puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeño de cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la acción correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, políticas y normas de la empresa.
La contabilidad administrativa juega un papel muy importante en el control administrativo pues proporciona información que sirve para que la organización conozca que se desea alcanzar, sea motivada a llegar a los objetivos y se puedan evaluar los resultados y el desempeño.
Se puede entender por control comprobar que los resultados que se van obteniendo con la planeación operativa no se desvíen de lo que se planteó como objetivo. Se debe aclarar que debemos tener establecidos los estándares contra los cuales procederemos a medir la desviación y realizar las correcciones necesarias que permitan alcanzar la meta.
Se pueden identificar tres tipos de control: control preliminar, control coincidente y control por retroalimentación.
El control preliminar asegura que todos los recursos estén listos para el inicio de alguna actividad o proyecto, asegura además que las políticas, reglamentos y objetivos estén claramente determinados con la finalidad de realizar el trabajo. Las herramientas que son de utilidad en este tipo de control son los costos estándar y los presupuestos.
El control coincidente realiza una vigilancia de los avances sobre la marcha generalmente a través de informes periódicos que muestran si el uso que se está dando a los recursos es el correcto, existen herramientas que permiten revisar este aspecto como informes, reportes, cuadros que muestran los adelantos logrados, etc. Este tipo de control es sumamente importante porque permite detectar desviaciones de los objetivos en el momento en que estos están ocurriendo, es decir en tiempo real y realizar ajustes para evitar desperdicios, pérdidas, retrasos, errores humanos y técnicos, etc.
el futuro las mismas equivocaciones, se trata de mantener un canal de comunicación abierto en el cual ambas partes logren dar a conocer sus situaciones y puedan recibir el uno del otro una motivación que les permita identificar fortalezas a ser conservadas y debilidades a ser tratadas para el bienestar de la empresa. Las herramientas necesarias para este tipo de control son las auditorías internas y externas.
Cabe destacar que la estructura actual que predomina en las empresas tiene una tendencia hacia la administración participativa lo cual ha abierto la oportunidad de que exista una mejor comunicación en la empresa entendiéndose esta como retroalimentación siendo en realidad una manera de control muy eficaz.
El autor (Anthony, 1964) muestra como la información que proporciona la contabilidad administrativa es útil en el proceso de control como medio para comunicar información acerca de lo que la dirección desea que se haga, para motivar a la organización a alcanzar los objetivos y para evaluar los resultados.
El medio a través del cual se realiza el proceso de control en la empresa proviene de la contabilidad administrativa, este proceso de control es determinante en las organizaciones pues permite tener un crecimiento ordenado, de manera que no se sacrifican aspectos importantes como son la calidad, la eficiencia, la producción; además es vital para poder enfrentar los cambios que se pueden producir en el mercado, en la tecnología, en los avances que trae consigo la globalización
1.2.3 El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones.
(Argandoña, 2011) Una empresa está formada por personas con diferentes historias, culturas, inclinaciones, aspiraciones, trabajos, etc. Y todas esas personas, de diferentes edades y culturas, con distintas actividades, tienen que llevar a cabo el milagro de trabajar juntos, de modo que los resultados de la empresa sean los adecuados.
Es por esta razón que la toma de decisiones es fundamental en una organización, teniendo en cuenta que se las realiza a diario y que pueden significar el éxito o fracaso de los objetivos planteados.
Explica el autor (Ramirez Padilla, 2008) que en toda organización diariamente se toman
decisiones, unas son rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no lo son, como introducir o eliminar una línea de producto y en ambos casos requieren información adecuada.
Existen decisiones programadas que tratan problemas ordinarios y rutinarios que se dan dentro de una situación estructurada en base a la planificación realizada. Y tenemos decisiones no programadas con situaciones nuevas y específicas para las cuales no hay una estructura que nos permita decidir con fluidez.
Se puede determinar entonces que la calidad y la disponibilidad de la información que brinda la contabilidad administrativa juega un rol sumamente importante en el proceso de la toma de decisiones debido a que si esta es precisa y completa habrá menor riesgo, conflicto e incertidumbre en la toma de decisiones que llevan a la consecución de metas.
Acerca de los objetivos de la contabilidad administrativa con respecto a la toma de decisiones (Ramirez Padilla, 2008) indica que provee información para costeo de servicios, productos y otros aspectos de interés para la administración, facilitando el proceso de toma de decisiones al generar reportes con información relevante.
Existe un proceso que se lleva a cabo en la toma de decisiones:
Definir el problema, es decir analizar cuáles son sus causas, quien está involucrado, que sucede, etc.
Identificar alternativas, o las posibles soluciones que se pueden dar.
Identificar beneficios y costos, en esta parte del proceso son indispensables las distintas herramientas financieras, como son: Sistemas de costeos, Modelo costo-volumen-utilidad, Punto de equilibrio, Indicadores financieros de producción.
Considerar factores cualitativos es decir si afecta al nivel de calidad mantenido.
Seleccionar la estrategia que obtenga mayor beneficio.
con el éxito en la empresa.
1.3 Herramientas financieras para la toma de decisiones.
La contabilidad administrativa brinda herramientas financieras que son de gran utilidad al momento de tomar decisiones en la empresa.
El autor (Lawrence J., 2007) indica que todas las empresas reúnen datos financieros sobre sus operaciones y reportan esta información en los estados financieros para las partes interesadas. Estas herramientas financieras están ampliamente estandarizadas y, por lo tanto, podemos usar los datos incluidos en ellas para realizar comparaciones entre empresas y a través del tiempo. El análisis de ciertos rubros de los datos financieros identifica áreas donde la empresa sobresale, y, además, las áreas de oportunidad para el mejoramiento.
Las herramientas financieras proporcionan seguridad a la administración en el momento de la toma de decisiones, son útiles para que la empresa pueda ser competitiva y desarrollarse en un mundo globalizado, cumplir sus metas y objetivos y generar utilidades para sus empleados y accionistas.
Entre las principales herramientas financieras están: el Sistema de costeo, el modelo costo-volumen-utilidad, punto de equilibrio y los indicadores financieros de producción.
1.3.1 Sistemas de costeo.
(Laborda, 2009) Define Costo como la expresión monetaria de los consumos de factores realizados para la obtención de un determinado volumen de producción, que permite analizar la eficiencia económica de la empresa.
Por lo tanto costo es el desembolso económico que representa el valor de producir un bien o prestar un servicio. La decisión de usar un determinado sistema de costeo va a ser en base al manejo que necesita darse a la información de costos es decir la asignación y clasificación, debido a que muchas veces el componente total de gastos generales del producto representa un valor más elevado que el costo del producto, razón por la cual los sistemas tradicionales de costeo en la actualidad son obsoletos.
Según (Baca Urbina, 2010) La contabilidad de costos tradicional en las empresas manufactureras no registra los costos de no producir tales como, baja calidad, o de una máquina dañada, o de las partes que se requieren para la producción pero que no han sido enviadas. Aun así estos costos no registrados y no controlados llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo método de contabilidad de costos desarrollado ---llamado costeo “basado en actividades”---- registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el valor agregado.
Podemos ver que los sistemas de costeo también han sufrido cambios para adaptarse a las necesidades actuales de la administración y ser herramientas útiles en el momento de la toma de decisiones.
Según (Sinisterra Valencia, 2010) Los sistemas de costeo son subsistemas de la contabilidad general los cuales manipulan los detalles referentes al costo total de fabricación. La manipulación incluye, clasificación, acumulación, asignación, y control de datos, para lo cual se requiere un conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de acumulación de datos tendentes a determinar el costo unitario del producto.
Entre los sistemas de costeo desarrollados en los últimos años encaminados a participar en los procesos de mejora continua y reducción de costos encontramos el costeo basado en actividades, el costeo de calidad, el costeo por objetivos o metas.
Costeo basado en actividades
Según (Ramirez Padilla, 2008) La contabilidad de costos tradicional en las empresas manufactureras no registra los costos de no producir tales como, baja calidad, o de una máquina dañada, o de las partes que se requieren para la producción pero que no han sido enviadas. Aun así estos costos no registrados y no controlados llegan en algunos casos a ser tan altos como los que la contabilidad tradicional sí registra. En contraste, un nuevo método de contabilidad de costos desarrollado ---llamado costeo “basado en actividades”---- registra todos los costos, y los relaciona, a diferencia de la contabilidad tradicional, con el valor agregado.
una vez que se determina el costo de las actividades, este debes ser pues asignado a los productos en función de un detonador de costos que es una medida cuantitativa de lo que se invierte de un determinado recurso en una actividad, siendo la meta medir y luego aginar un costo a todos los recursos utilizados por las actividades de soporte a la producción y distribución de bienes y servicios a los clientes de la empresa.
Se determina la diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos con las actividades que se realizan en la empresa, de manera que los costos indirectos aparecen como directos a las actividades para luego ser trasladados al producto. Por esta razón el contar con métodos de trabajo simplificados que permitan no perder el control de las operaciones es vital en este tipo de costeo. Entonces el costo final estará conformado por los costos directos y por los costos asignados a las actividades de soporte, producción y venta.
Costeo de Calidad
Según (Ramirez Padilla, 2008) los costos de calidad son los que se relacionan con la medición de calidad. Estos costos se integran tanto a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o servicios demandados. Los costos de calidad están relacionados con la creación, identificación, reparación y prevención de defectos.
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
Costos por fallas internas, estos pueden no existir si no se producen fallas en el producto estos costos son considerados en el producto cuando aún no ha sido entregado al cliente, entre estos tenemos costos de reprocesos, desechos y tiempo ocioso.
Costos por falla externas, se refiere a defectos detectados luego de haber sido entregados a los clientes, entre estos tenemos costos por productos devueltos, por reclamaciones, costos de garantía, costos por rebajas debido a las fallas.
al cliente.
Costos de prevención, en estos costos se incurren para tratar de minimizar los costos por productos defectuosos, lo que generara un ahorro si se reduce la cantidad de productos defectuosos. Entre estos tenemos: Costos de planeación de calidad, capacitación, revisión de nuevos productos, costos de obtención y análisis de datos de calidad.
Costeo por objetivos
Según (Ramirez Padilla, 2008) el costeo basado en objetivos o metas, es un método que plantea fijar el precio con base en lo que el mercado pagaría por el producto, de manera que el diseño y la construcción del producto se ciñan a este.
Este tipo de costeo comienza con el análisis del producto y la posición estratégica que este ha adquirido en el mercado y frente a la competencia, se determina la necesidad existente en el mercado del producto, en base a esto se determina el precio de venta, y el costo meta a alcanzar estableciendo el margen de utilidad deseado para lo cual es necesario que cada departamento de la empresa presente el detalle de los costos necesarios para el producto y así la administración pueda tomar la decisión pertinente.
Este tipo de costeo requiere de un intenso trabajo en equipo con la participación de todas las áreas y de todas las personas en la empresa, se enfoca en una análisis partiendo desde las necesidades del cliente que permitirá identificar aquellos productos que agregan valor a la empresa y aquellos que tal vez necesiten mejorarse o hasta eliminarse, se busca ofrecer un producto de calidad pero a su vez con un precio que asegure la demanda.
1.3.2 Modelo costo volumen utilidad.
El modelo costo-volumen-utilidad es una herramienta de la contabilidad administrativa que sirve de apoyo para la planeación operativa y control. El manejo correcto de estas tres variables será de gran utilidad para crear distintos escenarios que muestren de qué manera se puede maximizar la utilidad, siendo esta una tendencia hacia el mejoramiento continuo que es vital para las empresas en la actualidad.
costo variable unitario o los costos fijos de un producto.
Figura 1: Modelo Costo-Volumen-Utilidad Fuente: (Ramirez Padilla, 2008)
Según (Ramirez Padilla, 2008) el modelo costo-volumen-utilidad es un apoyo fundamental en la actividad de planeación, es decir, en el diseño de las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa.
Cada empresa tiene un nivel de capacidad que se puede utilizar para generar utilidad, es importante para la administración llegar a utilizar la capacidad que permita aumentar la riqueza, dentro de aquellos limites que tiene el mercado. Para lograr este objetivo la aplicación de esta herramienta financiera es importante para decisiones sobre precios de venta, costos variables, costos fijos, costeo del producto para la valuación de inventarios y determinación de la utilidad.
Las variables CVU cuentan con ciertos factores que los regulan:
El costo del producto está en control de la empresa y su tendencia a tratar de disminuirlo.
El volumen está determinado por la demanda que existe en el mercado, el valor agregado del producto en relación con la competencia, las estrategias de comercialización, distribución y mercadotecnia.
Para la aplicación del modelo CVU es necesario saber que es el margen de contribución que no es más que la diferencia entre las ventas y los costos variables, obedece al hecho de que con este margen se contribuye a cubrir los costos fijos y la generación de utilidad para la empresa.
Entonces la utilidad se obtiene así:
Ventas
-Costos variables
= Margen de contribución -Costos fijos
= Utilidad de operación
Esta información se toma del estado de resultados de la empresa, con la cual se pueden crear distintos escenarios que muestran cuando se llega a maximizar la utilidad para la empresa, respondiendo a interrogantes acerca de las ventas mínimas para llegar al punto de equilibrio y las ventas requeridas para que el negocio se considere rentable.
1.3.3 Punto de equilibrio.
El autor (Baca Urbina, 2010) define el punto de equilibrio como el nivel de producción en el que los ingresos por ventas son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y los costos variables.
La definición de (Ramirez Padilla, 2008) es que el punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama punto de equilibrio; en él no hay utilidad ni pérdida.
El punto de equilibrio se puede calcular tanto para volumen de ventas como para unidades.
Algebraicamente las fórmulas del punto de equilibrio son las siguientes:
Determinación del Punto de equilibrio en Valor:
P.E. = ______Costos fijos totales_______ 1 _ Costos variables totales_ Ventas totales
P.E. = ______Costos fijos totales_______ Costos variables totales_ Volumen total de ventas
Determinación del Punto de equilibrio en Volumen:
P.E. = ________Costos fijos totales__________ Ventas Totales - Costos variables
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P.E. = ________Costos fijos totales___________________ Precio venta unitario-Costo variable unitario
La representación gráfica del punto de equilibrio es la siguiente:
1.3.4 Indicadores financieros de producción.
La existencia de los Indicadores financieros de producción en una empresa es de gran importancia para el análisis de las diferentes áreas, departamentos, actividades. El uso de estas variables muestran cualquier error o defecto que exista cuando se elabora un producto, en base a estos resultados es posible establecer procesos productivos de esta manera se refleja la eficiencia en el uso adecuado de los recursos.
Para los autores (Miranda & Luis, 2010) la productividad es un indicador relativo que mide la capacidad de un factor productivo, o varios, para crear determinados bienes, por lo que al incrementarla se logran mejores resultados, considerando los recursos empleados para generarlos.
Tomando en consideración que existen diferentes variables como son materia prima, tiempo de producción, costo de personal, cantidad de personal, etc.
La fórmula que se aplica para medir la productividad de cualquiera de estas variables, que dependerán de cada empresa y que tan completa y oportuna esta la información requerida es la siguiente, según (Miranda & Luis, 2010):
Productividad = __Beneficio__ Costos
Cuando ya se obtiene el resultado por cada variable, se puede obtener la productividad global de la empresa.
Analizando la fórmula se puede decir que la relación entre producción e insumos debe ser mayor o igual a la unidad y que la productividad puede incrementarse de la siguiente manera:
Aumentando la producción utilizando los mismos o menos insumos, lo que implica el mejoramiento continuo del sistema actual.
Manteniendo el nivel de producción utilizando menos insumos.
Se puede medir productividad con relación a un factor de producción, lo que dará como resultado un indicador parcial de productividad, los más importantes son:
La productividad del trabajo.
La productividad del capital.
La productividad del uso de los materiales.
La productividad del trabajo, por ejemplo, se mide por la producción en un período dado, por persona ocupada: esto indica qué cantidad de bienes es capaz de producir un trabajador, en promedio, en un cierto período. Si se modifica la cantidad de trabajadores, obviamente, no se estará aumentando la productividad; esto sólo ocurrirá si se logra que los mismos trabajadores, al desarrollar sus habilidades, por ejemplo, produzcan más en el mismo período de tiempo. Los mismos principios aplican a los otros factores productivos.
De acuerdo a los autores (Miranda & Luis, 2010), las fórmulas para la obtención de los indicadores financieros de producción, entre otras, están:
Índice de Productividad: __ Ventas_____ Recurso utilizado
Índice de Productividad de la Mano de Obra: Precio de Vta. Unitario*Nivel de producción__ Costo horas mano de obra*No. horas-hombre
Utilización de la capacidad instalada: __Horas utilizadas a la semana__ Horas programadas a la semana
Productividad Materia Prima: Precio de vta. Unitario * nivel de producción Costo Total de Materia Prima
Productividad Total: _____________Precio Vta. Unitario*Nivel de producción____________ Costo Mano Obra*Costo Total Materia Prima+Depreciación+ Gastos
1.3.5 Problemas comunes en la toma de decisiones.
Cuando la Administración de la Empresa ha tomado una decisión con respecto a cualquier situación, existe la posibilidad de que se generen problemas. De acuerdo a (Solano, págs. 48-49) existendiez problemas comunes relacionados con el proceso de decisión:
Información errónea: El tomador de decisiones no solo deberá preocuparse por tener suficiente información, sino que deberá garantizar que dicha información sea la correcta.
Selección de la muestra. Este problema se relaciona con el anterior; se refiere precisamente al hecho de que muchas veces la información que se obtiene mediante investigación en muestras de población no refleja lo que puede esperarse de la población total. Aunque el análisis estadístico ofrece toda clase de curvas de probabilidad y de información analítica, existe siempre el peligro de que la muestra seleccionada no sea totalmente representativa.
Sesgo. Se refiere al grado en el cual un prejuicio afecta las respuestas. Como en el caso anterior, se deberá conocer la procedencia de la información obtenida, ya que muchas veces puede proceder de una fuente no identificada o que se encuentra sesgada.
Ubicuidad de promedio. El promedio no puede ser interpretado por sí solo, ya que hace desaparecer los extremos y muchas veces éstos son importantes de conocer para tomar una buena decisión.
Selectividad. Muchas veces se comete el error de rechazar los resultados desfavorables, o se selecciona un método que, con seguridad, proporcionará resultados favorables. Esto hace que la información que se obtiene no sea totalmente objetiva.
Interpretación. Cada una de las personas involucradas en la toma de una decisión puede tener una interpretación diferente de la información; ello puede interferir en la toma de decisiones. Esto puede agravarse si existe carencia de conocimientos técnicos para atender el significado de una información.
solución en particular y la primera parte de la información justifica esa tendencia, se toma una decisión o se sacan conclusiones apresuradas sin tomar en cuenta la información de manera integral.
Superioridad insignificante. Una superioridad técnica de hoy puede ser completamente insignificante mañana. El peligro de no diferenciar una superioridad que sea insignificante puede conducir a una mala decisión. Este problema puede evitarse si se considera la experiencia práctica.
Connotación. Está relacionada con el lenguaje y se refiere al contenido emocional o a la implicación que se adiciona a un significado literal explícito. Las connotaciones pueden conducir por un camino equivocado a quien toma la decisión, sobre todo si no se es consciente de ellas y no se está alerta para evitarlas.
Posición social. En un ambiente organizacional, muchas veces existen barreras entre los niveles superiores e inferiores que limitan la comunicación interna; ello podría afectar la transmisión de la información para la toma de decisiones.
Como se observa hay un gran número de factores que pueden influir y provocar que se tome una decisión equivocada es por esta razón que la base fundamental sobre la que se debe generar cualquier decisión es sobre la calidad, veracidad, relevancia de la información que la empresa posee. Las decisiones en las que incurren las personas que administran la empresa pueden ser de tipo cuantificable afectando a la empresa en su utilidad, o de tipo cualitativo afectando su imagen, ambiente laboral, relaciones, etc.; en ambos casos existe una pérdida para la Empresa.
CAPITULO II
2.1 Filosofía Institucional
La Filosofía Institucional es la identidad y forma de ser de la Empresa, está promulgada a través de la Misión, Visión, Objetivos, Valores y Principios que esta posee y hacia dónde quiere ir, cuál es su rol y compromiso en la Sociedad.
2.1.1 Antecedentes Institucionales
Sus fundadores fueron el Señor José Benigno Montero Córdova y la Señora Carmen Amelia Calle Valencia, matrimonio que comenzó con una producción y venta informal de los productos, la Colmena con local propio funcionó primero en las Calles Borrero y Lamar, para luego trasladarse a las calles Luis Cordero y Gran Colombia donde funciona hasta la actualidad. Los fundadores murieron hace 10 y 8 años quedando el negocio a cargo de sus cinco hijos.
Se han documentado datos acerca de los antecedentes institucionales de La Colmena, debido a su historia como podemos ver según (El Mercurio Diario Independiente de la mañana, 2012).
La Colmena, sabor y tradición por 65 años en Cuenca
Figura 3: Fotografía empleados de Pastelería La Colmena Fuente: Artículo de periódico
Desde hace 65 años, la Colmena vende en Cuenca dulces tradicionales como pastas de hojaldre y galletas de diferentes formas, en su tradicional local ubicado en la calle Luis Cordero y Lamar. Los productos, preferidos por su sabor y calidad, fueron creados por José Montero y su esposa Carmela, quien siempre se dedicó a la venta al público, indicó su hija Sonia, que actualmente administra el negocio con otros hermanos. Entre sus principales clientes están familiares de migrantes que compran estas golosinas para enviarlas al
exterior, ayudando, de alguna manera, a que mantengan una conexión con los sabores de su terruño. José Montero aprendió a elaborar los dulces en el negocio de Tomás Rodríguez,
a quien siempre estuvo agradecido por su transferencia de conocimientos, indicó Sonia. Desde el principio tuvo éxito con los clientes, atraídos por la calidad del producto que no contiene químicos. Ahora también ofrecen los tradicionales confites y colaciones, que son caramelos elaborados de forma artesanal y con diferentes rellenos, entre ellos maní, almendras, keyes, quesadillas, panes de diferentes tipo, helados, entre otros.
La Colmena tiene otra fortaleza que es la fidelidad de sus empleados. Algunos trabajan en la Colmena por más de 50 y 40 años. Luis Bustamante es uno de los más antiguos con 50 años de trabajo. Es el conocedor de los secretos para la elaboración de todos los productos que ahí se expenden. Indica cómo elaboran las galletas zoología (en forma de animales) que se hacen en una máquina, a más de los caramelos que se fabrican en moldes con diferentes formas. Su labor empezó a los 13 años y se ha mantenido fiel a su trabajo, que le ha provisto los recursos para mantener a su familia. Alfonso Matute labora también por más de 50 años. Resalta el buen trato que siempre han recibido de los dueños del negocio. Comenzó a trabajar a corta edad y hasta la fecha se desempeña en el mismo puesto: la venta al público; al igual que Beatriz Palomeque, con 45 años de labor. Unos 3 empleados más jóvenes aprenden los secretos de este arte.
Según (Arnal, 2013) durante la Celebración de la Sesión Solemne de la CAPIA, tras la intervención de la presidenta Patricia Vélez con el informe de labores del 2012, se procedió a la entrega de los reconocimientos anuales que entrega la CAPIA. En la modalidad al Mérito Laboral entre otros a Luis René Bustamante León, de Pastelería La Colmena.
2.1.2 Misión, visión y objetivos
Misión
“Somos una empresa familiar, cuyo legado es mantener la calidad y el sabor característico de nuestros productos sin químicos, ni preservantes que han gustado a la gente cuencana, les hemos brindado un lugar acogedor que les lleva al pasado y sigue alcanzando a las nuevas generaciones, junto a la fidelidad de nuestros queridos empleados y clientes hemos trascendido en el tiempo en los secretos de este arte”.
Según (Dess, 2010) Una visión es una meta que “inspira a muchos, tiene un gran alcance y abarca un tiempo de largo plazo”, representa un destino y despierta la pasión que sirve de
impulso, puede tener éxito o no según que todo lo demás suceda de acuerdo con la estrategia de una empresa. Los líderes deben crear e instrumentar una visión.
Visión
“Nuestra visión es continuar con el legado que tenemos, seguir produciendo las golosinas de antaño que traen a memoria los recuerdos del pasado y que sigan alcanzando a las siguientes generaciones, para esto sabemos que es necesario crecer de manera ordenada con una redefinición constante sin perder la esencia familiar que nos caracteriza y que fue el sueño de nuestros fundadores”.
Según (Dess, 2010) los objetivos estratégicos se emplean para poner en práctica la declaración de misión, es decir, sirven para orientar la fuerza en que la organización puede cumplir o avanzar hacia las metas más allá de su jerarquía la misión y la visión, por tanto son más específicas y tienen un marco de tiempo más definido. El establecimiento de los objetivos supone el parámetro empleado para evaluar su cumplimiento.
Objetivos
Procurar estándares de calidad para que los clientes que llegan esperando el sabor propio de nuestros productos salgan satisfechos y regresen, para esto se establecerán controles semanales de pesaje, medición y utilización de materia prima, utilización correcta de utensilios, maquinaria y hornos en la elaboración de los productos, se llevará un registro de las irregularidades encontradas, se presentarán los resultados de manera mensual al administrador.
Realizar cambios en la manera de administrar la Empresa, se ha venido manejando sin mayores controles por el deseo de los propietarios de mantenerlo como un negocio familiar, sin embargo está creciendo de manera desordenada por lo que se establecerán normas, reglas y políticas que se analizarán y estarán vigentes a partir de enero del 2016.
Tener una sucursal que se encuentre fuera del centro de la Ciudad de Cuenca en los próximos 2 años.
Incrementar una línea de productos de pastelería que cubra las expectativas de productos actuales tales como cupcakes, cake pops, donas, tortas decoradas en fondant con diferentes motivos, dulces blancos para fiestas, bocaditos de sal y dulce, a partir de marzo del 2016.
Incrementar la utilidad del negocio, de manera que se puedan cubrir futuras liquidaciones y jubilaciones de empleados, y las expectativas de los socios propietarios en base a ajustes y controles a ser realizados en el transcurso del año 2015.
2.2 Estructura administrativa y funcional
naturaleza de las interacciones humanas.
Según (Dess, 2010) La estructura organizacional funcional es la forma organizacional en la cual las principales funciones de las empresas, como producción, marketing, investigación y desarrollo, y contabilidad se agrupan de manera interna.
Figura 4: Organigrama de Empresa Pastelería La Colmena Fuente: Información de la Empresa
Elaborado por: Gianna Montero Flor
Se observa que la Empresa La Colmena lleva una forma de estructura organizacional simple, en la que el gerente propietario y representante legal nombrado por sus hermanos toma la mayoría de las decisiones, controla las actividades y el personal sirve como su extensión divido en personal para dos áreas que se manejan en la Empresa que es la de producción en fábrica, que a su vez se divide por categorías de productos Panadería, Pastelería, Heladería, Caramelo y Galletería y la de ventas que se divide en atención al público en mostrador y en mesas.
La empresa posee un administrador, seis personas en el área de producción, tres personas en el área de ventas.
Funciones del Administrador
Planeación, implementación, dirección y control del área de producción, en lo que
34 ADMINISTRACIÓN
PRODUCCIÓN
Panadería
Pastelería
Heladería
Caramelo
Galletería
VENTAS
Mostrador
concierne a inventarios, proveedores, productividad, funciones, calidad, etc.
Manejo del área administrativa, económica y del recurso humano.
Dirección, control y evaluación del área de ventas en busca de una excelente calidad en el servicio.
Funciones de Empleados del área de producción
Elaboración de las distintas categorías de productos en base a un correcto pesaje y procedimientos que garanticen su calidad.
Cumplimiento de horarios de trabajo de ocho horas diarias de lunes a viernes con puntualidad a la hora de ingreso.
Funciones de Empleados del área de ventas
Atención al público en mostrador que desea comprar los productos y llevárselos.
Pesaje de productos que se venden por libras, empaque y entrega al cliente.
Atención al cliente en mesas cuando desean servirse los productos en el local.
Cumplimiento de horarios de trabajo de ocho horas diarias de lunes a sábado.
2.3 Análisis de competitividad
2.3.1 Matriz de análisis de competencia
De acuerdo a (RAMIREZ, 2005) La Matriz de Competencia es una herramienta de gran utilidad tanto en la ejecución de estudios de mercado como en la elaboración de planes de negocio. Esta tabla debe ser elaborada de forma clara y concisa por los miembros de las organizaciones, o por asesores expertos quienes deberán tener la capacidad de reconocer aquellos parámetros y beneficios que los compradores potenciales (y seguramente los
clientes de éstos) identifican como los elementos principales en la toma de decisión de compra.
Esta herramienta permite al administrador comparar la posición de la empresa con respecto a su competencia en diferentes características a considerar como son precio, calidad, variedad, ubicación, etc., las mismas que se ponderan entre los valores de 1 y 5.
Opina (RAMIREZ, 2005) que por un lado, la Matriz de Competencias para los clientes y los socios comerciales usualmente mostrará sólo aquellos elementos en los que se aprecia una ventaja competitiva clara contra las ofertas de los competidores. Por otro lado, identificar desventajas contra los competidores también es de gran valor, pues puede permitir realizar cambios y reformular estrategias que después otorguen el reconocimiento y posicionamiento deseado.
Poder identificar aquellas áreas débiles de la empresa en relación a la competencia genera la oportunidad de planificar estrategias y cambiar esa situación.
Tabla 1 Matriz de Competencia Empresa Pastelería La Colmena
Fuente: Información de mercado Elaborado por: Gianna Montero
De acuerdo a la matriz de competencia se puede determinar que la Empresa Pastelería La Colmena tiene dos competidores sumamente fuertes en todos los factores de análisis, principalmente el factor de ubicación está muy bajo debido a que el negocio se encuentra únicamente en el centro de la Ciudad de Cuenca, mientras que los otros competidores están ubicados en lugares con mayor facilidad de acceso.
2.3.2 Matriz FODA
El autor (De Zuani, 2009) indica que el nombre de esta matriz deriva de la iniciales de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Esta matriz implica una estructura
36 Clasificación Resultado
PonderadoClasificación Resultado PonderadoClasificación Resultado PonderadoClasificación Resultado Ponderado
Precio de Venta 0,2 5 1 4 0,8 4 0,8 3 0,6
Calidad de productos 0,2 4 0,8 4 0,8 5 1 3 0,6
Variedad de productos 0,1 4 0,4 4 0,4 5 0,5 4 0,4
Característica únicas 0,3 5 1,5 5 1,5 4 1,2 3 0,9
Ubicación 0,2 3 0,6 4 0,8 5 1 5 1
TOTAL 1 4,3 4,3 4,5 3,5
EL ROYAL
