Modelo de Negocio para el Montaje de un Club Deportivo en la Ciudad de Bogotá
Autora: Laura Gineth Peña Pedreros
Directora:
Msc. Ing. Doris Marlene Olea
Dedicatoria
Agradecimientos
Tabla de contenido
Resumen ejecutivo ... 9
Marco teórico ... 11
Modelo de Negocio Canvas ... 11
Marco conceptual ... 19
Servicio ... 19
Innovación... 20
Marketing ... 20
Competitividad y propuesta de valor ... 21
Marketing deportivo ... 22
Club Deportivo... 23
Marco legal del emprendimiento ... 24
Instituciones y entes reguladores ... 24
Normas legales ... 24
Marco metodológico ... 28
Segmentación de mercado ... 28
Propuesta de valor ... 29
Canales ... 29
Fuentes de ingresos ... 30
Recursos clave ... 30
Actividades clave ... 30
Asociaciones clave ... 30
Estructura de costes ... 31
Antecedentes ... 31
Aspectos generales de la propuesta de negocio ... 35
Oportunidad ... 35
Justificación ... 36
Estrategias ... 39
Cronograma... 41
Nombre o Razón social ... 43
Misión ... 43
Visión ... 43
Logo ... 44
Estructura organizacional para el Club Ímpetu ... 44
Descripción de cargos ... 45
Estudio de mercados ... 48
Descripción del servicio ... 48
Segmento de clientes ... 48
Ficha técnica del servicio ... 52
Estrategia de distribución ... 54
Determinación de precio ... 56
Estrategia publicitaria ... 57
Estudio de competencia ... 61
Propuesta de valor ... 63
Operación ... 66
Descripción del proceso del servicio ... 66
Diagrama del servicio ... 68
Capacidad disponible de servicios ... 71
Estructura de costos ... 74
Fuentes de ingreso ... 74
Proyección de ingresos ... 76
Recursos clave ... 77
Actividades clave ... 78
Asociaciones clave ... 79
Costos ... 80
Costos fijos ... 81
Costos variables ... 82
Proyección de costos y gastos ... 83
Referencias ... 84
Apéndice A. Entrevista fisioterapeuta ... 87
Apéndice B. Entrevista Educador físico ... 89
Lista de tablas
Tabla 1. Analisis FODA ... 36
Tabla 2. Segmento organizaciones o personas externas ... 49
Tabla 3. Segmento deportes en las instalaciones ... 50
Tabla 4. Segmento servicios de entretenimiento ... 50
Tabla 5. Precio por deporte, segmento deportes en las instalaciones ... 56
Tabla 6. Precio por deporte, segmento organizaciones o personas externas ... 57
Tabla 7. Precio por deporte, segmento de entretenimeinto ... 57
Tabla 8. Resumen de analisis de competidores ... 62
Tabla 9. Capacidad disponible para organizaciones externas ... 71
Tabla 10. Capacidad disponible para deportes en las intalaciones ... 72
Tabla 11. Capacidad disponible para servicios de entretenimiento ... 72
Tabla 12. Proyección de ingresos ... 76
Tabla 13. Costos y gastos pre-operativos ... 80
Tabla 14. Costos operativos ... 80
Tabla 15. Inversión en activos fijos ... 81
Tabla 16. Capital de trabajo ... 81
Tabla 17. Relación costos fijos ... 81
Tabla 18. Costos variables ... 82
Tabla 19. Proyección costos y gastos fijos ... 83
Tabla 20. Proyección de ingresos segmento organizaciones externas ... 93
Tabla 21. Proyección de ingresos deportes en las intalaciones ... 94
Tabla 22. Proyección de ingresos servicios de entretenimiento (acudientes) ... 95
Tabla 23. Proyección de ingresos servicios de entretenimiento (ajenos) ... 96
Lista de figuras
Figura 1. Derecha del lienzo. ... 12
Figura 2. Izquierda del lienzo. ... 13
Figura 3. Consolidado encuesta padres de familia (servicios de entretenimiento) ... 38
Figura 4. Cronograma de actividades. ... 42
Figura 5. Logo Club Ímpetu... 44
Figura 6. Organigrama del Club Ímpetu.. ... 44
Figura 7. Porcentaje de cada segmentación de mercado para el Club deportivo Ímpetu. ... 51
Figura 8. Ficha técnica servicios deportivos ... 52
Figura 9. Ficha técnica servicios de entretenimiento. ... 53
Figura 10. Ejemplo de volante. ... 58
Figura 11. Cuentas activas de las redes sociales. ... 59
Figura 12. Distribución de porcentajes según el rango de edad, en Facebook. ... 59
Figura 13. Distribución de porcentajes según el rango de edad, en Instagram. ... 60
Figura 14. Ejemplo de publicaciones interactivas en redes sociales.. ... 61
Figura 15. Diagrama del servicio correspondiente al segmento deportivo en las instalaciones. .. 68
Figura 16. Diagrama del servicio correspondiente al segmento deportivo organizaciones o personas externas. ... 69
Figura 17. Diagrama del servicio correspondiente al segmento servicios de entretenimiento.. ... 70
Figura 18. Representación de ingresos por segmento de mercado.. ... 75
Resumen ejecutivo
El comercio de servicios se está convirtiendo en un modelo de negocio muy rentable en nuestro país, dadas sus condiciones en ahorro de almacenamiento, producción, maquinaria…etc., y es el deporte una gran oportunidad para prestar un servicio al que puedan acceder una gran cantidad de colombianos, generando una gran satisfacción en el cliente al hacerse evidentes los beneficios no solo económicos en comparación con otros clubes similares, sino también al experimentar los beneficios físicos y psicológicos que traen la actividad física, la práctica deportiva y la interacción social que generan los deportes de conjunto, además del conocimiento y desarrollo motriz que generan este tipo de actividades.
El deporte está cobrando un papel muy importante en nuestra sociedad, pero su práctica guiada y desarrollada en espacios idóneos para las diferentes disciplinas que existen, se ven limitadas e influenciadas por intereses económicos que segregan a las disciplinas deportivas menos conocidas, por lo que estas se vuelven de difícil acceso para la población en general, además de ello los clubes existentes se enfatizan únicamente en una sola actividad deportiva que en consecuencia lo convierten en un negocio bastante competitivo.
Los recursos clave más importantes para poner en marcha el modelo de negocio son los recursos humanos, y físicos, pues sin estos la propuesta de valor no se podría cumplir para ningún segmento de clientes del Club.
Las fuentes de ingreso para el Club son de forma recurrente para todos los servicios que se ofrecen, y se facturaran de forma transaccional para los implementos deportivos que se necesiten para que los usuarios tomen los servicios deportivos de la mejor manera.
Para poner en marcha el modelo de negocios se necesita aproximadamente 63’600.000 pesos, esto pensando en el funcionamiento del Club por lo menos durante dos meses.
Marco teórico
Un modelo de negocio es una descripción resultante de un proceso de diseño y
experimentación para explicar como un emprendimiento que se quiere implantar crea, desarrolla y retiene valor, usando para ello criterios de innovación. (Duarte, 2013)
Dado que este proyecto va a presentar un modelo de negocio, es fundamental tener una estrategia para evaluar que tan sostenible será la idea que se quiere llevar a cabo, para esto se escogió el modelo Canvas.
Modelo de Negocio Canvas
El modelo Canvas surgió como una herramienta de análisis donde quedan reflejadas las fortalezas y debilidades de un modelo de negocio, proveyendo una visión global de este de manera rápida y sencilla. (Gomez D. , 2015). Fue Alexander Osterwalder con el aporte de 490 empresarios a nivel mundial quien construyo el modelo CANVAS (Osterwalder & Pigneur, 2013), cuyo objetivo es ser una guía para empresarios y emprendedores visionarios.
Esta herramienta permite diseñar el sistema donde se detalla cómo se crea, captura y agrega valor, y como se le entrega las personas. Una de sus características es que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio a través de sus módulos en un punto de vista integrado que entiende a la organización como un todo, explorando visualmente todas las partes involucradas y sus articulaciones cuando se quiere ver todo lo que se incluye en una idea de negocio.
Con el objetivo de comprender un poco más lo anterior, a continuación se muestra la parte derecha del lienzo, donde se encuentran los componentes tales como segmentos de mercado, propuesta de valor, canales, relaciones con los clientes y las fuentes de ingreso.
Figura 1. Derecha del lienzo . Por Osterwalder (2013)
Figura 2. Izquierda del lienzo . Por Osterwalder (2013)
Los módulos que se mostraron anteriormente tienen un orden estricto, el primero que se debe llenar según Osterwalder es la segmentación de clientes, dado que diseñar un modelo de negocio se debe basar en el conocimiento de las necesidades del cliente objetivo.
El componente Segmentación de clientes responde a la pregunta ¿A quién va dirigida la oferta?
Es importante que en la segmentación de clientes se identifiquen bien los clientes y los
usuarios finales, dado que en varios casos, el cliente directo no es el mismo usuario. Por ejemplo, un fabricante de celulares distribuye a las cadenas de mercado sus productos, es decir que las cadenas de mercados son sus clientes directos, pero a su vez las cadenas de mercado venden estos celulares a los clientes que dadas sus características los prefieren, estos clientes son los que captan el diseño hecho por los ingenieros en la fábrica de celulares, pero estos no son los clientes directos, en realidad son sus usuarios finales.
A partir del módulo anterior, se genera la Propuesta de valor, si se tiene una cantidad
determinada de segmentación de clientes, así mismo debe existir una propuesta de valor dirigida a cada segmento.
Este módulo corresponde a esa característica primordial e innovadora que hace diferente a la empresa de las demás y que el cliente está dispuesto a pagar por ello.
La propuesta de valor que se presenta a los clientes debe tener dos características, cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas son las que mueven a la clientela a adquirir un producto o
servicio porque le proporciona beneficios y cumple con sus expectativas, las cuantitativas vienen después de lo anterior pues si cumplen con todas las exigencias del cliente, los mismos pagarían por ello. A su vez, la propuesta de valor debe tener tres componentes claros, el primero es satisfacer la parte funcional de la necesidad, el segundo satisfacer la parte emocional del cliente, y por último, satisfacer la parte social del cliente. Estos dos últimos dos componentes son muy importantes, pues son los que terminan de convencer al mismo de adquirir el producto o servicio.
Cada segmento definido, tiene un contacto diferente, por lo cual puede existir más de un canal de distribución.
Los canales pueden ser propios o contratados, y a su vez los canales propios se dividen en directos e indirectos. Además de ello los canales de distribución tienen varias fases, como: Información, evaluación, compra, entrega, y postventa. Definir los canales de distribución adecuados, ayudara a la organización tener un buen posicionamiento en el mercado.
Cada segmento de mercado tiene propuesta de valor y contacto diferente, por lo tanto la relación con el cliente en cada uno también es diferente. La Relación con el cliente, es el modo en que el que la organización se va a relacionar con sus clientes, diferenciando sus necesidades, gustos y preferencias.
Se pueden establecer varios tipos: Asistencia personal, asistencia personal exclusiva, a autoservicio, servicios automáticos, comunidades, creación colectiva, captación, fidelización, y estimulación de ventas. Es necesario también describir de qué manera se pueden alcanzar niveles de retención excepcionales, utilizando instrumentos de fidelización y/u otros.
Los componentes mencionados anteriormente producen el siguiente bloque, que son las Fuentes de ingreso, donde se responde ¿Qué ingresos entran a la organización? y ¿Cómo, cuánto y cuándo percibe los ingresos la organización?
Es necesario determinar si el proyecto es generador de efectivo, desde qué momento, o si demanda recursos líquidos para funcionar y por cuanto tiempo.
Hay varios tipos de ingreso: Venta de activos, cuota por uso, cuota por suscripción, préstamos, alquiler, leasing, concesión de licencias, gastos de corretaje y publicidad.
Luego se define el costado izquierdo del modelo, es decir, los componentes que van a crear y mantener la oferta de valor.
El primer componente del costado izquierdo son los Recursos clave, que consiste en
identificar todo lo que se necesita de manera minuciosa para poner en marcha la organización. Dependiendo del tamaño o dimensión del proyecto se requiere cuantificar cuales van a ser las necesidades de capital propio o de otras fuentes, de esta manera se puede realizar una
visualización del proyecto para que se argumente por qué va a funcionar el negocio con éxito. Los recursos se clasifican en: Físicos, intelectuales, humanos, económicos, y tecnológicos. Luego de ello, se definen las Actividades clave, que se realizaran con los recursos claves, pues son actividades estratégicas que se desarrollan para llevar la propuesta de valor al mercado, relacionarse con el cliente y generar ingresos. Se explican cómo operan los eslabones de la cadena de valor del negocio para identificar las actividades clave que permitan deducir qué eslabón y quién ostenta el poder de negociación en el sector que se está pretendiendo incursionar.
Son las actividades que se deben realizar muy bien, para posicionarse como líder frente a la competencia.
Las actividades claves pueden dividirse en:
Producción, cuyas actividades están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto.
La resolución de problemas, estas actividades corresponden a la búsqueda de soluciones nuevas a los diferentes problemas de cada cliente.
A partir de las actividades clave, con el objetivo de reducir costos y centrarse en hacer bien las tareas primordiales, es importantes tener Socios clave, segmento que define las alianzas importantes para desarrollar el negocio. Deben determinarse qué partes del proceso conviene hacerlas por cuenta propia y cuáles podrían tercerizarse.
El fin de las alianzas, es crecer más y posicionarse en un mercado tan competitivo, para alcanzar fines tales como: Optimización y economía de escalas, reducción de riesgos e incertidumbre, compra de determinados recursos y actividades.
Existen diferentes tipos de asociación, como;
Alianzas estratégicas, las cuales se hacen con el objetivo de mejorar la ventaja competitiva dentro de su mercado, existen las alianzas defensivas, cuya finalidad es buscar la supervivencia de la organización, y las alianzas ofensivas, con el objetivo de mejorar la competitividad en su ambiente.
Joint Venture, se define como la unión de dos o más empresas con el objetivo de desarrollar un negocio o introducirse en un nuevo mercado durante un cierto periodo de tiempo y con la finalidad de que las dos partes obtengan beneficios.
Todo lo anterior, produce costos que tendrá la empresa, una vez analizadas las actividades, los socios y los recursos clave, se obtienen los costos clave, y es allí donde luego entra el
componente de Estructura de costos, que es donde se relacionan todos los módulos para crear propuesta de valor, crear y mantener los canales de distribución y crear las relaciones con los clientes, Además, será una forma de saber cuál es el precio que tendrá que pagar el cliente para adquirir el producto o servicio.
Costos fijos, cuyos no varían en función del volumen de bienes o servicios que se producen, como por ejemplo los costos de arrendamiento.
Costos variables, son costos que si varían dependiendo el nivel de producción de una organización, el ejemplo más claro es el costo de la materia prima.
Economía de escala, se refiere a las ventajas que se obtienen cuando aumenta la producción, pues al comprar al por mayor los costos son reducidos.
Economía de campo, se refiere a las ventajas de costos que se pueden obtener cuando la organización amplía su ámbito de actuación, pues las estrategias de marketing por ejemplo pueden servir para diversos productos o servicios.
Marco conceptual
Servicio
Un servicio es una serie de actividades que se realizan para satisfacer las necesidades de los clientes en una determinada organización.
La norma técnica ISO 9000, define un servicio como la salida de una organización con al menos una actividad llevada a cabo entre la organización y el consumidor, en el cual los elementos dominantes son por lo general intangibles. Así mismo indica que:
La provisión de un servicio puede implicar, por ejemplo, lo siguiente: una actividad realizada sobre un producto tangible suministrado por el cliente (por ejemplo, reparación de un coche); una actividad realizada sobre un producto intangible suministrado por el cliente (por ejemplo, la declaración de ingresos necesaria para preparar una declaración de impuestos); la entrega de un producto intangible (por ejemplo, la entrega de información en el contexto de la transmisión de conocimiento); la creación de un ambiente para el cliente (por ejemplo, en hoteles y restaurantes). (Norma Tecnica ISO9000, 2015)
Existen varias características que diferencian un producto de un servicio, como anteriormente se menciona en la NTCISO 9000, su principal característica es su intangibilidad, pues no son distinguibles mediante los sentidos. Otra característica de un servicio es que no es perecible, pues no se puede almacenar en ninguna de sus etapas de prestación. Además de estas dos anteriores, un servicio se caracteriza por su variabilidad y su ausencia de propiedad, pues los clientes adquieren un derecho a recibir el acceso o el uso del servicio, más no su propiedad.
Innovación
Se refiere a la introducción de un producto, bien o servicio nuevo o mejorado. Lo fundamental en un proceso de innovación, es lo referente a quién va a favorecer dicho proceso, es decir, son los clientes o consumidores quienes deben recibir los impactos positivos de la innovación.
Ahora bien, Duarte (2013) en su libro Emprendedor menciona la innovación en tres áreas, la llamada innovación en valor es la primera, y se refiere a todo aquello que ofrece y cumple la empresa y que satisface las necesidades o deseos de los clientes. La segunda es la innovación de los productos que tiene que ver con los factores que incrementen el valor de uso de estos, como mejorar el confort o usar materiales biodegradables. Por último, la innovación de procesos, son todas las mejoras que hagan simple la accesibilidad a los productos o servicios por parte de los clientes.
Finalmente, es por el cliente y su conducta que se determina cuáles son los elementos que se deben eliminar, reducir, crear o incrementar en productos o servicios, con el objetivo de
satisfacer completamente a los clientes. “La innovación solo tiene sentido si genera una sólida complacencia en los usuarios” (Duarte, 2013, p.78)
Marketing
Marketing puede definirse como una filosofía, y una actividad que realizan las organizaciones para lograr satisfacer y dar valor a las necesidades de un cliente. Philip Kotler, en su libro
Así pues, el marketing tiene como base la relación organización – cliente, y este defiende esta relación fundamentándose en tres principios que se relacionan entre sí (Rodriguez, 2006)
La organización se ha centrar fundamentalmente en satisfacer las necesidades de un cliente, y para lograr esto se deben conocer los cambios que van surgiendo en el mercado.
La satisfacción de estas necesidades debe ser coordinada e integrada entre toda la organización.
Las organizaciones deben centrarse en conseguir el éxito a largo plazo.
Con lo anterior, marketing es lograr administrar los mercados con su varianza en el tiempo para lograr que ocurran intercambios y se generen relaciones con el fin de crear valor
satisfaciendo las necesidades de distintos consumidores, esto implica un trabajo arduo dentro de la organización, pues cada vez que se van identificando necesidades, se deben diseñar productos o servicios, promoverlos, distribuirlos, y entregarlos, en ciclo de mejora continua a través del tiempo.
Competitividad y propuesta de valor
La competitividad equivale a las decisiones que una organización lleva al mercado para que los usuarios o clientes identifiquen sus productos o servicios como los que de manera más integral satisfacen sus necesidades funcionales, emocionales y sociales, y por ello prefieren a dicha organización por encima de los competidores. La competitividad de una organización está fundamentada en dos ejes que son la creación de valor y la productividad operacional.
El concepto de valor se relaciona con las innovaciones que generan un beneficio impactante para los clientes, los cuales están dispuestos a pagar por ello. Por lo cual una propuesta de
la oferta, encerrando una serie de atributos que cualifican un objeto o proceso, que hace que se diferencie de otros.
Marketing deportivo
El marketing deportivo, como su nombre lo indica tiene como objetivo satisfacer las necesidades de un cliente en el campo del deporte, estableciendo un vínculo de fidelidad o de simple intercambio.
Ahora bien, según relata Lala Gilibets en su blog Marketing deportivo, existen cuatro tipos de este. El primero de ellos es el Marketing de eventos deportivos, en el cual el papel del marketing se hace imprescindible y contempla un doble objetivo: por un lado, comunicar y promocionar el evento deportivo; y por el otro, dar visibilidad y retorno a los patrocinadores y marcas que han invertido y apostado por el evento. El segundo es el Marketing de deporte en general, el cual se fundamenta en la emisión de mensajes genéricos que suelen apelar a los beneficios asociados a la práctica del deporte, así como también suele ser complementado por la difusión de los buenos hábitos alimenticios. El tercer tipo de marketing es el Marketing de productos y/o servicios deportivos, los cuales son productos o servicios que se asocian a los valores intrínsecos de un deporte o deportista para conseguir atraer a un mismo público objetivo. Y por último
Club Deportivo
Un club deportivo es una organización que tiene el objetivo de formar y guiar la enseñanza de uno o varios deportes, generalmente en todos sus niveles, desde el más básico hasta el alto rendimiento.
El instituto Distrital de Recreación y Deporte, define un club deportivo como un organismo de derecho privado con o sin ánimo de lucro, constituido por personas naturales o jurídicas con el objetivo de fomentar uno o varios deportes (IDRD, 2018), y dado que el proyecto se planea llevar a cabo en la ciudad de Bogotá, es pertinente considerar los conceptos y las directrices de la entidad que regulará el plan competitivo del club.
Ahora bien, un club deportivo debe estar conformado por un comité ejecutivo, en el cual se encuentra el presidente, el tesorero y el secretario, los cuales están encargados de toda las labores administrativas y financieras del club. Además de esto, el club debe conformar un comité
Marco legal del emprendimiento
Este proyecto se ve enmarcado dentro del emprendimiento empresarial, el deporte y el entretenimiento, y para llevarse a cabo exitosamente se deben tener en cuenta directrices legales para no infringir las leyes nacionales e incluso internacionales.
Instituciones y entes reguladores
El Ministerio de Trabajo. Tiene como misión formular, adoptar y orientar la política pública en materia laboral que contribuya a mejorar la calidad de vida de los colombianos, para
garantizar el derecho al trabajo decente, mediante la identificación e implementación de
estrategias de generación y formalización del empleo; respeto a los derechos fundamentales del trabajo y la promoción del diálogo social y el aseguramiento para la vejez. Ministerio de trabajo, s.f. Misión y visión del Ministerio de trabajo colombiano.
El Instituto distrital de recreación y deporte. El cual tiene como objetivo generar y fomentar espacios para la recreación, el deporte, la actividad física y la sostenibilidad de los parques y escenarios, mejorando la calidad de vida, el sentido de pertenencia y la felicidad de los habitantes de Bogotá D.C. ( Instituto Distrital de Recreación y Deporte, s.f.)
Normas legales
La constitución política de Colombia. En su artículo 38, donde se garantiza la libre asociación para el desarrollo de distintas actividades.
El código sustantivo del trabajo. En todos sus artículos, cuyo objetivo es lograr justicia en las relaciones que surgen entre trabajadores y empleadores, dentro de una coordinación
económica y un equilibrio social (Codigo sustantivo del trabajo, 1951).
La Ley 181 de enero 18 de 1995. En la cual se dictan disposiciones para el fomento del deporte, la recreación, el aprovechamiento del tiempo libre y la Educación Física y se crea el Sistema Nacional del Deporte ( Congreso de la Republica, 1995).
La Ley 590 de 2000. Por la cual se dictan las disposiciones para promover el desarrollo de las micro, pequeña y mediana empresa (Olea & Gianice, 2018).
La Ley 789 de 2002. En la cual se dictan normas para apoyar el empleo y ampliar la
protección social y por la cual se crea el FONDO EMPRENDER en su artículo 40 (Congreso de la Republica, 2002).
La Ley 905 de 2004. Tiene como objetivo estimular la promoción y formación de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creación y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas (Congreso de la Republica , 2004).
La Ley 1014 de 2006. Por la cual se dictan normas para el fomento a la cultura de
emprendimiento empresarial en Colombia. El Ministerio del Comercio, Industria y Turismo, cuenta con el Viceministerio de Desarrollo Empresarial, el cual tiene la misión de consolidar una cultura del emprendimiento en el país y crear redes de institucionales en torno a esta prioridad del Gobierno Nacional (Congreso de Colombia, 2006).
La Ley 1838 de 2017 o Ley Spin Off. Donde se establecen normas que habilitan a las
El Decreto 1228 de Julio 18 de 1995. Los clubes deportivos, los clubes promotores, los clubes con deportistas profesionales, las asociaciones deportivas departamentales o del distrito capital y las ligas y federaciones deportivas a que se refiere este Decreto, son organismos deportivos sujetos a la inspección, vigilancia y control del Estado, e integrantes del Sistema Nacional del Deporte. Sus planes y programas hacen parte del Plan Nacional del Deporte, la Recreación y la Educación Física en los términos de la Ley 181 de 1995 (Presidencia de la Republica, 1995).
El Decreto 59 de 1991. En el cual se dictan normas sobre trámites y actuaciones relacionados con la personería jurídica de entidades sin ánimo de lucro y con el cumplimiento de las funciones de inspección y vigilancia sobre instituciones de utilidad común (Ferrer, 1991).
El Decreto 4463 de 2006. En donde se reglamenta el artículo 22 de la Ley 1014, así, podrán constituirse sociedades comerciales unipersonales, de cualquier tipo o especie, excepto
comanditarias; o, sociedades comerciales pluripersonales de cualquier tipo o especie, siempre que al momento de su constitución cuenten con diez (10) o menos trabajadores o con activos totales, excluida la vivienda, por valor inferior a quinientos (500) salarios mínimos legales mensuales vigentes (Ministerio de Industria y Comercio, 2006).
El Decreto 525 de 2009. Por medio del cual se reglamenta el artículo 43 de la Ley 590 de 2000 y demás normas concordantes. El artículo 43 de esta ley promulga los estímulos a la creación de micro, pequeña y mediana empresa bajo la promulgación la misma ley, con los descuentos a los aportes parafiscales (Olea & Gianice, 2018).
Documento CONPES 3297 de 2004. Agenda interna para la productividad y competitividad: metodología (Olea & Gianice, 2018).
Marco metodológico
La metodología que se va a utilizar en el desarrollo del presente proyecto es la del modelo Canvas, con la estructura que presenta Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro “Generación de modelos de negocio” (Osterwalder & Pigneur, 2013), y se llevará a cabo el
proceso en el mismo orden que se presenta en el texto mencionado anteriormente.
Los primeros dos bloques que corresponden a la segmentación de mercado y a la propuesta de valor, se harán mediante el lienzo que presenta Alexander Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” (Osterwalder A. , Pigneur, Bernarda, & Smith, 2014), el cual tiene dos
lados, el primero que corresponde al perfil del cliente, en donde se aclara la comprensión del mismo, y el otro que corresponde al mapa de valor, donde se describe cómo se va a crear valor para ese cliente.
Segmentación de mercado
Para llevar a cabo este módulo, se deben diferenciar bien los clientes directos y los usuarios finales, pues en este modelo de negocio, la mayoría de las veces no son los mismos. Se realizará un perfil del cliente, en donde se identifican las necesidades, trabajos, frustraciones y alegrías del segmento hacia el cual va a ir dirigido el modelo.
Propuesta de valor
Para este segmento se realizara un mapa de valor, donde se identifiquen los productos y servicios que ofrece el Club, luego de ello se van a describir cómo los “aliviadores de
frustraciones” (Osterwalder, & otros, 2014, p.31) van a satisfacer la necesidad del cliente, y por
último vienen los “creadores de alegrías” (Osterwalder, & otros, 2014, p.32) donde se explica de qué manera se pretende que los productos y servicios que ofrece el Club deportivo traigan beneficios que el cliente espera, desea o con los que se sorprendería.
Además de realizar la descripción anterior de manera detallada, también se especificarán las condiciones que tiene cada uno de los servicios y productos, el proceso, los métodos de pago, los aspectos clave, los requisitos y las ventajas de adquirir alguno de los servicios que se ofrecen, de manera que el cliente entienda los factores diferenciadores frente a otros clubes deportivos.
Canales
A partir de referencias de investigación, se hará un análisis cualitativo y cuantitativo, para definir cuáles son los canales más apropiados de acuerdo a los servicios que ofrece el club, que canales son líderes en publicidad y popularidad, y cuáles son los mejores en la relación calidad-precio. Lo anterior se hará para la fase de información de canal.
Fuentes de ingresos
En este módulo se realizará una investigación exploratoria, pues el club debe ofrecer
complementos a los servicios que presta para facilitarle un poco más el proceso al cliente, y que todo lo encuentre en un solo lugar. Esta investigación se hará a partir de entrevistas a expertos en cada deporte de los que prestará el club, y a expertos que cada servicio de entretenimiento.
Recursos clave
En este módulo se debe cuantificar una inversión, con base en lo que se tiene, y en lo que se necesita de manera minuciosa para que el club empiece a funcionar, las necesidades se pueden enlistar de manera más practica debido a que el club ya tiene en funcionamiento uno de sus deportes actualmente, y también a partir de la entrevista anteriormente hecha a los expertos en cada deporte y en cada área de entretenimiento.
Actividades clave
A partir de los conocimientos adquiridos durante toda la carrera, se va a crear la estrategia interna del club, la manera en que cada área definida se va a interrelacionar con las demás, para que las actividades más importantes de cada área se hagan de manera eficiente y excelente.
Asociaciones clave
métodos de entrega y métodos de pago, cada característica tendrá una puntuación, con la que se podrán elegir las mejores empresas que relacionen todo lo anterior.
Estructura de costes
Definiendo los recursos necesarios, los canales y las asociaciones claves, se determinarán todos los costos fijos y variables mes a mes para que el club se mantenga en funcionamiento, esto se hará de manera cuantitativa, para analizarlos fácilmente se harán en Excel.
Antecedentes
Para organizar la búsqueda de antecedentes para el presente documento, se enfatizó el proceso de indagación respecto a los clubes, el marketing deportivo y servicios de entretenimiento
similares a los presentados en el este documento. Bajo este método se encontraron referencias a nivel nacional, e internacional relacionadas con estos temas.
En primer lugar, el proyecto titulado Diseño de un plan estratégico para el Club Deportivo Magallanes (Ferrucho Gonzalez, 2013), creado en la Universidad de Chile, en el departamento de Ingeniería Industrial, fue presentado como tesis para optar al grado de magíster en gestión y dirección de empresas.
El objetivo de este proyecto fue rediseñar un plan estratégico para el Club deportivo
Lo primero que hace el autor de este proyecto es realizar un diagnóstico en ese momento de la estructura organizacional, el rendimiento, la actividad comercial, fuentes de ingresos, estructura de costos y la rentabilidad del club. De dicho diagnostico se obtuvieron buenos resultados en su rendimiento, y a su vez se encontraron oportunidades de mejora en aspectos tales como: Sanear su cuenta de resultados vía generación de nuevos ingresos o reducción de costos; aumento de ingresos y reducción de costos; expandir el alcance de su capital social a la comunidad externa con acciones visibles no necesariamente ligadas al fútbol; y superar los ingresos por actividades comerciales.
En la estructura organizacional, el autor evidenció la necesidad de plantear una misión, visión y objetivos bien definidos y con características medibles, para llevar a cabo una buena gestión, relacionando los aspectos anteriormente mencionados con la propuesta de valor del club. Por lo anterior, el autor construyó la estructura organizacional, además de generar estrategias
competitivas y un mapa estratégico para que el club opte por una orientación hacia el mercado para mantener su mejoramiento, manejando adecuadamente la perspectiva financiera y los ingresos generados por el club.
En la etapa final del proyecto, el autor concluyó que el Club deportivo Magallanes tiene potencial para consolidar su reputación como ventaja competitiva en el largo plazo en
comparación con otros clubes similares, siendo actualmente sus recursos organizacionales, la educación y formación de talento su principal fortaleza.
En este proyecto el autor hizo una recopilación de conceptos relacionados con el marketing, estableciendo sus respectivas conexiones con el deporte. Posteriormente realizó un recuento histórico haciendo uso de ejemplos reales de empresas bien posicionadas relacionadas con el deporte. Por último, el autor de dicho documento elaboró unos planes de acción para que el empresario colombiano aproveche las oportunidades que brinda el deporte y conozca las nuevas formas de comercializar los servicios deportivos.
Además de los ejemplos anteriores, se encontró la línea de negocio recreativo de la caja de compensación familiar colombiana Colsubsidio, fundada en el año 1957 en la ciudad de Bogotá como una organización privada sin ánimo de lucro y con servicios a nivel nacional.
Los clubes de Colsubsidio se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá, el principal es el Cubo, premiado por su diseño y ecoeficiencia, seguido por Bellavista, La colina y 195. En estos clubes se ofrecen variedad de servicios deportivos, como baile, patinaje, baloncesto, fútbol, karate, voleibol, tenis de campo, natación, entre otros; y servicios de entretenimiento, como zonas húmedas, sala de juegos, y salas de lectura. (Colsubsidio, 2019)
La práctica de deportes en este tipo de clubes es únicamente recreativa, y las inscripciones a estos cambian dependiendo del tipo de afiliación que tenga una persona inscrita a la caja de compensación, las personas que no son afiliadas no son admitidas en todos los deportes que se ofrecen, debido a que las inscripciones dependen de los cupos disponibles.
Por último, como principal competencia de Colsubsidio, la caja de compensación Compensar nace en 1978 como iniciativa de la Fundación Circulo de Obreros creada en 1911, es ahora una fundación social que ofrece diversidad de servicios, entre ellos deportes con un enfoque
actividades de entretenimiento y recreación como ludoteca, golfito, muro de escalar, y mofli (Compensar, 2019). Todos los servicios mencionados anteriormente son dirigidos a todo el público con términos y condiciones dependiendo del servicio, y sus tarifas varían de acuerdo a la categoría del afiliado a la caja de compensación familiar.
Las entidades mencionadas anteriormente no ofrecen alto rendimiento en ninguno de sus servicios deportivos, y únicamente Compensar realiza torneos internos en algunos deportes, pero no están afiliados en ninguna liga deportiva y su objetivo con los servicios deportivos es brindar entretenimiento y bienestar al público en general, por lo que los torneos de Compensar no tienen ningún tipo de reconocimiento de las federaciones deportivas nacionales y el Comité Olímpico Colombiano.
Aspectos generales de la propuesta de negocio
Oportunidad
Actualmente, la práctica de algún deporte con guía profesional se encuentra limitada a las disciplinas más reconocidos a nivel nacional, como el futbol, ciclismo y patinaje de carreras. Pero ¿Y las otras disciplinas deportivas? Debido a la baja representación de los deportes
artísticos, las personas ignoran su existencia o desconocen su presencia en su respectiva ciudad, pues las personas encuentran poca oferta profesional o costos muy altos en este tipo de deportes.
Además de esto, hablando específicamente de la ciudad de Bogotá, los escenarios para las prácticas deportivas dirigidas son muy limitados, no solo por su baja cantidad, sino también por la gran cantidad de escuelas de formación deportiva que tienen un objetivo recreativo, quienes le quitan espacios deportivos a aquellos clubes (en especial los nuevos) que están interesados en formar deportistas de alto rendimiento.
Ahora bien, teniendo en cuenta esto es muy importante aclarar que en la ciudad de Bogotá no se ha conocido un club deportivo profesional que ofrezca más de un deporte en un mismo lugar, proporcionando una mayor facilidad de desplazamiento a los entrenamientos para las familias con gusto por los deportes diferentes.
El Club Deportivo ÍMPETU Patinaje Artístico es la inspiración de este proyecto dada su destacada posición frente a otros competidores mucho más antiguos, en donde se han podido observar las necesidades de los acompañantes de cada deportista, pues no cuentan con una actividad diferente mientras se realizan los entrenamientos, tiempo que podrían aprovechar de una manera divertida y diferente.
Por lo anterior, este proyecto también busca crear un club integral en el que los acompañantes puedan adquirir beneficios para acceder a los servicios de entretenimiento que se quieren prestar.
Justificación
La oportunidad del club deportivo se va a justificar mediante la realización de la matriz FODA, la cual consiste en hacer un análisis de factores internos y externos para determinar las ventajas competitivas que pretende tener el Club.
Tabla 1 Análisis FODA
Fortalezas
Tener docentes profesionales en cada deporte que se ofrece, para que todos los deportistas tengan un proceso adecuado en cada nivel.
Tener una infraestructura grande y luminosa.
Debilidades
El Club no puede ofrecer cercanía a todas las personas.
Ofrecer servicios de entretenimiento con beneficios de pago para los acompañantes de los deportistas inscritos al club.
Oportunidades
El auge del deporte en los últimos años ha ido creciendo de manera importante, por lo cual los padres de familia buscan que sus hijos desde una edad temprana practiquen el deporte de su preferencia, tanto por todos los beneficios físicos como por los psicológicos que trae el mismo.
Ahora las tendencias del mercado tratan mucho la vida saludable y el fitness, lo que favorece que el club tenga una gran acogida.
No existe una competencia directa en la ciudad de Bogotá hasta el momento.
Amenazas
Las situaciones específicas de las ligas en Bogotá para cada deporte son inestables, lo que puede dificultar los procesos de
inscripción y de competencia de los deportistas a las mismas instituciones de control deportivo.
Los servicios de entretenimiento se prestan también en varios lugares de la ciudad de Bogotá, por competidores ya reconocidos.
Según lo observado en la tabla anterior, son más las fortalezas que las debilidades que se tienen y así mismo son más representativas las oportunidades que las amenazas, lo cual representa la viabilidad del modelo de negocio. Además de ello se realizó una encuesta a 18 padres de familia entre los 33 y 54 años de edad, del Club Ímpetu Patinaje Artístico, donde se pudo evidenciar que todos los acudientes tomarían algún servicio de entretenimiento y afirman que el modelo es bastante atractivo a sus gustos y a sus preferencias en actividades extra laborales.
Figura 3. Consolidado encuesta padres de familia (servicios de entretenimiento) . Elaboración propia.
Estrategias
Métodos de investigación de mercado. El conocimiento del segmento de mercado puede lograrse mediante un análisis que se sustenta en estadísticas tanto de hechos como de
información recogida mediante diversas técnicas. Por ello, la estrategia de investigación de mercados se va a hacer primero dirigida a los usuarios.
Encuesta, a niños desde los 7 años hasta los 16 años, para saber que deporte les gustaría más encontrar en club, entre las opciones están los siguientes deportes: Patinaje artístico, Gimnasia olímpica y artística, Ballet, y Baile profesional.
Estudio de opinión dirigido a Padres de familia, para saber qué clase de entretenimientos les gustaría encontrar en el club mientras sus hijos practican el deporte elegido, entre las siguientes opciones: Spa (Masajes), Yoga, Pilates y Step.
Es necesario resaltar que el estudio de opinión no descartara ningún deporte, ya que uno de los objetivos de la creación del club es no dejar caer la práctica de deportes artísticos en
Colombia. Si se podrá descartar alguna de las opciones de entretenimiento si tiene un porcentaje muy bajo de elección.
Estrategias de marketing. Para lo siguiente hay que tener en cuenta que la idea también nace de un deporte que se incluirá en el club y ya se encuentra en funcionamiento, el mismo ha
generado gran impacto en la zona sur de la ciudad de Bogotá, por lo cual ya se han creado redes sociales de las más utilizadas donde se puede generar publicidad y estudios de mercado.
A través de Facebook, se harán publicaciones en las que las personas podrán interactuar y opinar acerca de la creación del club y del deporte que elegirían.
A través de Instagram se pueden hacer publicaciones de videos y fotos, donde se pueda crear una amplia expectativa del club, y generar la curiosidad en los espectadores para que lo visiten.
Por las dos redes anteriormente mencionadas, se puede ofrecer una sesión gratis del deporte escogido, y una sesión gratis de entretenimiento, para captar la atención y enamorar a los posibles clientes.
Cronograma
Planificador
7 Duraci ón del plan Inicio real % Comple tado Real (fuera del plan)% Completado (fuera del plan) Actividad Inicio del plan Duraci ón del plan Inicio real Durac ión real Porcentaje
completado PERIODOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Entrevista
fisioterapeuta 3 1 5 2 100%
Entrevista
educador físico 4 1 4 1 100%
Investigación de
canales 5 3 4 3
100%
Entrevista
entrenadores 4 2 5 2
100%
Entrevista
esteticistas 5 1 6 1 100%
Estudio de empresas
proveedoras 3 3 3 3
100%
Encuesta evaluativa padres de
familia 5 1 6 1
80%
Apoyo estrategia
publicitaria 5 1 5 1
Investigación de
proveedores 5 1 5 1 90%
Investigación de
costos 6 2 5 2
100%
Análisis de
entrevistas 6 1 5 2
100%
Análisis de
encuestas 6 2 6 2 90%
Definición estructura
organizacional 4 1 4 1
100%
Determinación de costos y
precios 5 3 4 4
Conclusiones 6 2 6 2
100%
Estudio administrativo de la empresa
Nombre o Razón social
El Club deportivo tendrá por objeto fomentar una variedad de deportes artísticos hasta el nivel competitivo más alto, ofrecer diferentes ofertas deportivas a organizaciones o personas externas, y prestar servicios de entretenimiento saludable en la ciudad de Bogotá.
Su razón social será CLUB DEPORTIVO Y DE ENTRETENIMIENTO ÍMPETU S.A.S, y su nombre comercial será CLUB ÍMPETU.
La palabra ímpetu, viene del latín fuerza o ataque, y tiene un significado acorde con el
objetivo del club, pues una persona impetuosa es aquella que realiza sus objetivos, compromisos y tareas con energía, pasión y eficacia, cualidades que el club, sus dirigentes y entrenadores quieren inculcar a todos los que hagan parte de él.
Misión
Prestar un servicio deportivo integral, con el objetivo de formar campeones en todos los deportes que ofrecemos, siendo ejemplo de disciplina, pasión y respeto; además de ello enamorar a todos los asistentes del Club de los servicios deportivos y de entretenimiento.
Visión
Logo
Figura 5. Logo Club Ímpetu. Elaboración propia.
Estructura organizacional para el Club Ímpetu
Figura 6. Organigrama del Club Ímpetu. Elaboración propia.
Director general
Marketing
Publicidad y promoción
Comite ejecutivo
Organo de administración
Tesorero
Secretario
Comite de desarrollo
Comisión disciplinaria
Entrenadores
Delegados
Como se puede evidenciar en la anterior estructura está diseñada para trabajar por funciones, en donde la función de la dirección, tesorería y del entrenador son desarrolladas por la gestora de la organización. Las demás funciones que aparecen se contratan por prestación de servicios.
Descripción de cargos
Comité ejecutivo. El comité ejecutivo es el órgano de dirección que tiene como objetivo liderar la organización y tomar decisiones que la lleven al éxito. Entre las funciones que el comité ejecutivo tiene dentro del Club, están las siguientes: Organizar las actividades del Club utilizando sus fondos y bienes exclusivamente en el desarrollo de su objetivo social; adoptar su propio reglamento y proponer reformas estatutarias; poner en conocimiento de la Comisión Disciplinaria los hechos o conductas que considere merecedoras de sanción; poner a disposición de las autoridades competentes los documentos requeridos para la supervisión del Club; elaborar los informes estatutarios, los proyectos de programas, los presupuestos y someterlos a la
consideración; y por último, designar los deportistas, entrenadores y delegados que han de representar al Club en eventos deportivos, sociales o cívicos.
Director general. El director general, es el líder del comité ejecutivo. Su rol es el de
presupuesto de ingresos y gastos; y por último, representar al Club, por sí o por delegación, en los actos públicos y privados.
Tesorero. Sus principales funciones son: Velar porque los Afiliados o terceros paguen cumplidamente sus compromisos económicos con el Club; informar al Comité Ejecutivo, con la periodicidad reglamentaria o cuando se le solicite, sobre el estado financiero del Club; elaborar y suscribir los informes de cuentas y estados financieros; velar porque se lleven permanentemente actualizados los libros de contabilidad e inventarios; preparar, con los demás miembros del Comité Ejecutivo, el proyecto de presupuesto de ingresos y gastos que debe presentar a la Asamblea; y por último, prestar las fianzas y seguros exigidos para el ejercicio de la Tesorería con cargo a los fondos del Club, y las demás que le asigne el Comité Ejecutivo o el presidente.
Secretario. Es la persona que ejerce como asistente de dirección, encargada de supervisar los asuntos importantes y que requieran confidencialidad, sus funciones son: Reemplazar al
presidente en sus ausencias temporales o definitivas, en este último caso podrá ser confirmado como presidente o se elegirá uno nuevo; responder por la correspondencia y la conservación de los archivos; llevar el registro de Afiliados y expedir los carnés correspondientes; velar por el oportuno cumplimiento de las labores de los empleados del Club, si los hubiere; comunicar y publicar los acuerdos, resoluciones, programaciones, boletines y, en general, divulgar las actividades del Club; diligenciar los asuntos de carácter oficioso, y las demás funciones que le asigne la Asamblea, el Comité Ejecutivo o el presidente.
Entrenadores. Las funciones de estos son: Preparar técnica y físicamente a los deportistas de los diferentes deportes que se ofrecen en el Club; realizar los planes de entrenamiento para cada nivel deportivo, dependiendo del deporte; dividir y segmentar, según su criterio los niveles de entrenamiento, desde el más básico hasta el alto rendimiento sin importar la cantidad de estos; acompañar y preparar psicológicamente a los deportistas para los eventos competitivos que le correspondan; y por último, elegir con transparencia a los deportistas que representan al Club en los campeonatos y justas que se vayan a realizar.
Delegados. Las funciones de los delegados son: Mantener al tanto al presidente y a los entrenadores del calendario anual de eventos deportivos en cada deporte; solicitar y decepcionar a los padres de familia los documentos necesarios para la inscripción correspondiente a los campeonatos en los que el Club vaya a participar; y por último, asistir a las reuniones que cite la liga, antes y durante los campeonatos.
Estudio de mercados
Descripción del servicio
La actividad económica del club se encuentra en el sector terciario, sector económico que engloba las actividades relacionadas con los servicios no productores o transformadores de bienes materiales, más específicamente Ímpetu se dedicara a las actividades de clubes deportivos con el código CIIU 9312 y, enseñanza deportiva y recreativa con el código CIIU 8552.
Los servicios deportivos innovadores que ofrecerá el club son la práctica de Patinaje artístico, Gimnasia olímpica y artística, Ballet, y Baile profesional, todos en un solo lugar. Estos servicios deportivos tendrán un enfoque netamente competitivo, con el objetivo de transmitir el amor y la emoción que genera el deporte, no obstante, el club no se limita a prestar sus servicios deportivos a los usuarios que solo busquen recreación y realizar actividades diferentes a las rutinarias.
Los servicios de entretenimiento como spa, yoga, pilates y step son dirigidos especialmente a los padres de familia de los deportistas o a sus acudientes que deseen tomar alguno de los
servicios anteriormente mencionados para distraerse mientras sus hijos o acudidos toman la clase deportiva y por lo cual tendrán un descuento muy significativo frente al precio pleno del servicio, los usuarios ajenos al club también podrán tomar estos servicios a un precio pleno.
Segmento de clientes
Se distinguen varios segmentos de mercados con necesidades y problemas ligeramente diferentes, por lo cual el modelo de negocio del club tendrá un mercado segmentado;
los profesionales, donde se justifica que por salud de los niños, a esta edad comienzan a perfeccionar ciertas habilidades como pueden ser la coordinación, el equilibrio o la velocidad.
Organizaciones y personas externas, que deseen incluir en sus proyectos extracurriculares, todos los deportes que ofrece el club, para los niveles desde primero de primaria hasta tercero de bachillerato en el caso de los colegios interesados, y para niños y adolescentes a partir de los 6 años vinculados de diferentes maneras a las organizaciones interesadas. Con el objetivo de ofertar más actividades, y los usuarios puedan escoger la actividad que más les llame la atención y que en realidad quieran realizar. Todo lo anterior teniendo en cuenta que las organizaciones deben tener dentro de sus instalaciones espacios óptimos y seguros para la realización de las clases.
Acudientes y personas ajenas al club mayores de 12 años, que deseen tomar cualquier servicio de entretenimiento, con el objetivo de hacer algo diferente en sus tiempos libres, evitando el estrés y la sensación de aburrimiento.
A continuación mediante unas tablas se va a representar la capacidad del club para prestar los servicios a cada segmento.
Tabla 2
Segmento Organizaciones o personas externas
Deporte Cantidad
entrenadores
Cupos Tiempo de actividad
Patinaje artístico 1 34 1,5 horas
Ballet 1 24 1,5 horas
Baile 1 34 1,5 horas
Gimnasia artística 1 24 1,5 horas
Total 4 116
Tabla 3
Segmento Deportes en las instalaciones
Deporte Cantidad
entrenadores
Cupos por jornada
Jornadas Tiempo de actividad (horas en la semana)
Patinaje artístico 4 60 3 4 horas
Ballet 2 30 2 4 horas
Baile 2 30 3 4 horas
Gimnasia artística 3 40 3 4 horas
Total 11 160
Nota: Elaboración propia.
Tabla 4
Segmento Servicios de entretenimiento Servicio Cantidad de
servidores
Cupos Jornadas Tiempo de actividad
Spa 4 7 4 1 horas
Yoga 2 30 3 1 hora
Pilates 2 30 3 1 hora
Step 2 30 3 1 hora
Total 10 97
Nota: Elaboración propia.
Figura 7. Porcentaje de cada segmentación de mercado para el Club deportivo Ímpetu. Elaboración propia.
Finalmente, se puede observar que el segmento que más clientes y usuarios puede atender, dada su capacidad y el impacto que ha tenido en el mercado con el Club Ímpetu patinaje artístico es el segmento de servicios deportivos de alto rendimiento.
31%
26% 43%
SEGMENTO ORGANIZACIONES O PERSONAS EXTERNAS
SEGMENTO SERVICIOS DE ENTRETENIMIENTO
SEGMENTO SERVICIOS
Ficha técnica del servicio
FICHA TÉCNICA DE SERVICIOS DEPORTIVOS
Deporte: Patinaje Artístico, Baile,
Ballet y Gimnasia
Duración: 4 horas semanales (Niveles básicos) 8 horas semanales (Niveles competitivos)
Objetivos: Formar técnica y físicamente a los deportistas, desde el nivel más básico hasta el nivel de competencia.
Niveles: Básico: Enseñanza y practica de equilibrios de primer nivel, y
coordinación. Intermedio: Enseñanza y practica de elementos preparatorios
para los reglamentarios en competencias de categorías novatos e iniciación.
Avanzado: Enseñanza y practica de todos los elementos técnicos que exige el reglamento nacional de cada deporte, dependiendo de la edad del usuario y de su capacidad para la categoría de competencia.
Metodología: En una fase inicial y periódica se hace el trabajo técnico mediante mando directo, en el que se les indica a los deportistas la forma en que se deben realizar todos los elementos. Luego de esto viene el acondicionamiento físico, donde los deportistas se van adaptando a un ritmo adecuado para su nivel. Paulatinamente se van alternando estas fases. Y por último, previo a eventos y competencias, se realizan las rutinas coreográficas que se deben entrenar en un plazo mínimo de 2 meses.
Recursos: Propiedad del deportista: Patines 4 ruedas, respectivo uniforme Propiedad del club: Conos, platillos y aros
FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS DE ENTRETENIMIENTO
Servicio: Spa, yoga, pilates
y step. Duración: 1 hora cada sesión
Objetivos: Recreación, relajación y disminución del sedentarismo a los usuarios.
Descripción: Cada servicio está dirigido a todas las personas mayores de 14 años, en las sesiones deportivas como step, pilates y yoga, se va a trabajar acondicionamiento físico y estiramientos a los usuarios participantes; y en las sesiones de Spa, se realizaran masajes corporales relajantes, limpiezas, exfoliaciones y humectaciones en el rosto de los usuarios. Recursos: Propiedad del usuario: Kit de higiene.
Propiedad del club: Toallas, exfoliantes, humectantes, implementos de masajes, camillas.
Estrategia de distribución
En este módulo se van a encontrar estrategias para cada segmento de mercado, en los dos casos la estrategia de distribución va a ser propia y directa, pues el contacto con el cliente debe ser más personal para también hacerlo más llamativo y exclusivo.
Estrategia para el segmento de deportes y servicios que se ofrecen en las instalaciones del club.
Fase de información. Los servicios deportivos y de entretenimiento se van a dar a conocer por medio de redes sociales como Facebook e Instagram, en las cuales se pueden encontrar información detallada, direcciones, números de contacto, video y fotos de las actividades que se realizan.
Fase de evaluación. Los clientes pueden evaluar la propuesta de valor mediante las redes sociales entrando a la pestaña “calificación” y enviar sus sugerencias por medio de mensaje de
texto. De igual forma, en la recepción del club pueden tomar un formato de satisfacción en el cual podrán calificar todas las áreas del club y poner sus observaciones.
Fase de compra. La inscripción se debe realizar directamente en las instalaciones del club, donde en la recepción se llenará un formato con los datos más relevantes del cliente y usuario, luego de este se realiza el pago del servicio que vaya a tomar el cliente por el medio que desee. (Efectivo, tarjetas débito y crédito).
En el caso de los deportes, los usuarios finales dependiendo del nivel deportivo al que ingresan, toman sus clases en los horarios que establece el club.
Los servicios de entretenimiento podrán tomarlos en cualquier momento del día, en el horario en el que el club se encuentre en servicio, dependiendo la demanda de cada servicio, se manejara un servicio por turnos.
Posventa. La estrategia de la posventa en los deportes es realizar un acompañamiento a cada cliente y usuario durante el proceso deportivo, para conocer más de cerca sus expectativas y cuales se han ido cumpliendo o no.
Para los servicios de entretenimiento, se harán encuestas sencillas de satisfacción a los clientes, por medio de una Tablet que tendrá cada operario de servicio, con máximo dos preguntas que evaluaran de 1 a 5 la calidad del servicio.
Estrategia de distribución para las organizaciones y personas externas.
Fase de información. Los deportes que se van a ofrecer se van a dar a conocer por medio directo, haciendo visita a los colegios que se investigaron previamente para ofrecer todos los servicios, presentar las condiciones de cada uno y su valor.
Fase de evaluación. En esta fase, se hace entrega al área encargada en el colegio de unos formatos de evaluación que realiza el club dirigidos a los padres de familia, donde podrán calificar todos los aspectos del servicio.
Fase de entrega. Los usuarios finales van a obtener sus clases respectivas, en los horarios que se acuerden con el colegio y en sus mismas instalaciones. El inicio de las clases se dará cuando el colegio haya hecho el respectivo pago de cada servicio.
Fase de posventa. En esta fase, el encargado del colegio evaluara los servicios que presto el club, junto con una evaluación a cada entrenador. Los usuarios finales del servicio evaluaran y entregaran sus observaciones por medio de un formato que será enviado por vía correo
electrónico para comodidad y facilidad de los padres de familia.
Determinación de precio
Existen diversas metodologías para determinar el precio de un servicio, para el caso de los emprendimientos, se considera más útil la determinación de precio bajo los costos de
producción, pues es un modo sencillo de generar ganancias o en algunos casos evitar pérdidas generando un margen de utilidad que ayude a que la organización sea reconocida también por sus precios competitivos.
A continuación se van a presentar los precios para cada servicio y en cada segmento, con su respectivo porcentaje de utilidad.
Tabla 5
Precio por deporte, segmento deportes en instalaciones
Deporte Cantidad
entrenadores Cupos por jornada Jornadas Valor servicio por persona (mes) Valor por persona (clase individual) % Utilidad Patinaje
artístico 4 60 3 95.000 16.000 65%
Ballet 2 30 2 100.000 17.000 35%
Baile 2 30 3 83.000 11.000 55%
Gimnasia
artística 3 40 3 110.000 18.000 42%
Tabla 6
Precio por deporte, segmento organizaciones o personas externas
Deporte Cantidad
entrenadores Cupos
Valor servicio por persona (mes)
% Utilidad
Patinaje artístico 1 34 60.000 48%
Ballet 1 24 68.000 30%
Baile 1 34 55.000 40%
Gimnasia artística 1 24 72.000 38%
Nota: Elaboración propia.
Tabla 7
Precio por servicio, segmento de entretenimiento
Servicio
Cantidad de servidores
Cupos Valor servicio por
persona acudiente Valor servicio por persona ajena % Utilidad por acudiente % Utilidad por usuario ajeno
Spa 4 8 19.000 30.000 15% 40%
Yoga 2 30 8.000 12.000 47% 65%
Pilates 2 30 8.000 12.000 47% 65%
Step 2 30 8.000 12.000 47% 65%
Nota: Elaboración propia.
Estrategia publicitaria
La estrategia publicitaria también debe dividirse de acuerdo a los segmentos de mercado, sin embargo todas estas estrategias deben tener un impacto fuerte en los padres de familia, pues son quienes pagan por obtener los servicios del club en cualquiera de los segmentos.
Figura 10. Ejemplo de volante. Elaboración propia.
Estrategia publicitaria dirigida a adolescentes y adultos (13 a 24 años). Para este
Figura 11. Cuentas activas de las redes sociales. Recuperado de
https://wearesocial.com/blog/2019/01/digital -2019-global -internet -use-accelerates
Ahora bien, como un canal publicitario de organizaciones es fundamental conocer el potencial de alcance de anuncios por rango de edad. En las siguientes gráficas se identifican el rango de edad y género de la audiencia potencial de la publicidad de Facebook e Instagram.
Figura 13. Distribución de porcentajes según el rango de edad, en Instagram. Recuperado de https://wearesocial.com/blog/2019/01/digital -2019-global -internet -use-accelerates
Con lo anterior, a partir de la creación de la página en Facebook y en Instagram del Club, se deben realizar publicaciones a diario o máximo un día de por medio para interactuar con los seguidores y llamar su atención, además las dos redes ofrecen un servicio publicitario, el cual consiste en escoger un público objetivo, ya sea por distancia género o edad, para que sea a estos mismos a quien les aparezca como sugerencia la página, se puedan comunicar con el club, o simplemente observar la propuesta de valor. Esta estrategia de publicidad sirve para promocionar los servicios deportivos y los servicios de entretenimiento del club. Las publicaciones de
Figura 14. Ejemplo de publicaciones interactivas en redes sociales. Elaboración propia.
Por último, la estrategia publicitaria que se va a realizar para el segmento de las
organizaciones o personas externas será el diseño y la realización de un brochure, en un formato informativo y publicitario. Esto con el objetivo de mostrarle a los mismos la propuesta de valor del club, su misión y objetivos con la misma, su importancia, y finalmente su valor.
Estudio de competencia
Del segmento de la práctica de deportes artísticos con objetivo competitivo, se encontró al Club Deportivo Sol y Luna, el cual tiene 20 años de experiencia en el mercado y en este
momento es el Club campeón a nivel nacional de patinaje artístico, se recolecto información de este Club a partir de una visita a su única sede en el Parque recreo deportivo el Salitre.
Los segmentos de proyectos extracurriculares y de clubes recreo deportivos, Fuprovi y El Cubo respectivamente, se investigaron por medio de sus páginas de internet, donde se pueden evidenciar sus tarifas, sus estrategias publicitarias y sus objetivos en el mercado.
El estudio realizado se va a sintetizar en la siguiente tabla, donde gracias a la investigación de mercados exhaustiva de los tres competidores de cada segmento, se lograron determinar sus principales debilidades, fortalezas y estrategias de competencia.
Tabla 8
Resumen de análisis de competidores
Fortalezas Debilidades Estrategias
Cajas de compensación familiar
Gran
posicionamiento en el mercado 10 sedes en la ciudad de Bogotá Variedad de deportes Variedad de servicios de entretenimiento Deporte recreativo únicamente. Cupos muy limitados, muchas veces no se encuentra disponibilidad. Las personas que no son afiliadas pagan un costo muy alto (150.000 a 210.000) No se
encuentran todos los deportes en la misma sede.
Club Sol y Luna
Deporte de alto rendimiento Campeón actual a nivel nacional de categoría mayores. Experiencia y especialización en el ámbito deportivo de alto rendimiento.
Precios altos por mensualidad (120.000) Único plan: Mensualidad, sin importar los días de asistencia. Capacidad de 3 entrenadores, y por lo tanto de máximo 45 alumnos
Resultados competitivos Especialización de un solo tipo de servicio
Fundación proyectos de
vida
Posicionamiento en el segmento de mercado para proyectos
extracurriculares de los colegios Experiencia en el campo
Su propuesta solo se dirige al entretenimiento y recreación de los niños
Precios elevados Contratación de docentes que no son
especializados en cada deporte
Especialización en un solo tipo de servicio
Nota: Elaboración propia.
A partir de lo anterior, se puede observar que los tres competidores prefieren especializarse en una sola área o en un solo segmento, por lo cual el Club Ímpetu puede tener esa ventaja
competitiva, pues abarca varias propuestas de valor según la personalidad o el deseo de cada cliente, reuniendo cada una de las ventajas de los competidores en un solo lugar.
Propuesta de valor
Propuesta de valor dirigida al segmento deportivo en las instalaciones. El club deportivo Ímpetu ofrece varias prácticas deportivas en un solo lugar,
