Método de control para la reducción de las incidencias en la cadena de suministro de Audifarma S A

Texto completo

(1)MÉTODO DE CONTROL PARA LA REDUCCIÓN DE LAS INCIDENCIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE AUDIFARMA S.A.. ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2015. 1.

(2) MÉTODO DE CONTROL PARA LA REDUCCIÓN DE LAS INCIDENCIAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO DE AUDIFARMA S.A.. ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO CÓDIGO. 20112077030. TRABAJO DE GRADO REALIZADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE TECNÓLOGA INDUSTRIAL. MODALIDAD Pasantía LÍNEA DE INVESTIGACIÓN LÍNEA 2 Gestión de las operaciones TEMA 207 – Logística y distribución. DIRECTOR MANUEL ALFONSO MAYORGA MORATO Ingeniero Industrial. UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS FACULTAD TECNOLÓGICA TECNOLOGÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2015 2.

(3) HOJA DE ACEPTACIÓN. __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________. Manuel Alfonso Mayorga Morato. ___________________________________. Victor Hugo Riveros Gomez. ____________________________________. Angela Pardo Heredia. ____________________________________. Bogotá, Septiembre de 2015 3.

(4) DEDICATORIA. En primer lugar le doy gracias a Dios por brindarme salud y la sabiduría para permitirme estar cumpliendo esta meta. Dedicado a mis padres, que son mi centro y razón para realizar todo lo que hago, quienes con su apoyo incondicional y guía que me brindan han logrado formar la persona que hoy día soy, a mi mamá que fue mi apoyo incondicional, a mi familia que son parte fundamental en mi vida.. ADRIANA LIZETH VÁSQUEZ MELO 4.

(5) AGRADECIMIENTOS. A Audifarma S.A. por permitirme realizar allí las pasantías, a mis compañeras de trabajo Carolina Velandia e Ivonne González que fueron mi apoyo en mi paso por la empresa, a mi tutor Manuel Mayorga que fue mi guía para la realización del proyecto y a todos aquellos que con su granito de arena y motivación hicieron esto posible.. 5.

(6) TABLA DE CONTENIDO Pág. RESUMEN – ABSTRACT. 11. INTRODUCCIÓN. 12. JUSTIFICACIÓN. 13. 1. GENERALIDADES. 14. 1.1. PROBLEMA. 14. 1.1.1. Descripción. 14. 1.1.2. Formulación. 15. 1.2. OBJETIVOS. 15. 1.2.1. Objetivo general. 15. 1.2.2. Objetivos específicos. 16. 1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE. 16. 1.4. METODOLOGIA DEL TRABAJO. 16. 2. MARCO REFERENCIAL. 18. 2.1. MARCO HISTÓRICO. 18. 2.1.1. Sector económico CIIU. 18. 2.1.2. Audifarma S.A.. 19. 2.2. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL. 21. 2.2.1. Definiciones generales. 21. 2.2.2. Definición de Proceso. 23. 2.2.3. Elementos de un proceso. 24. 2.2.4. Factores de un proceso. 24. 2.2.5. Definición de logística. 25. 2.2.6. Definición de administración de la cadena de suministros. 25. 6.

(7) 2.2.7. Actividades de la logística. 28. 2.2.7.1. Actividades clave. 28. 2.2.7.2. Actividades de apoyo. 28. 2.2.8. Toma de decisiones y niveles de planeación. 29. 3. LA ORGANIZACIÓN – SITUACIÓN ACTUAL. 31. 3.1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA. 31. 3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 33. 3.3. PORTAFOLIO. 35. 3.4. PROCESOS. 37. 3.4.1. Procesos de orientación – Gestión Sistema de Calidad. 37. 3.4.2. Procesos operativos - Gerencia de Cadena de Suministro. 37. 3.5. RECURSOS. 38. 3.5.1. Recurso humano. 38. 3.5.2. Recurso físico. 39. 3.6. DIAGNÓSTICO. 40. 4. ELABORACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÒN. 42. 4.1. DIAGNOSTICO ESTADO DE ACCIONES HOSPITALARIAS 2012 – 2014 42 4.2. HALLAZGOS IMPORTANTES PARA CREACIÓN DE ACCIONES. 43. 4.2.1. Causas de mayor relevancia y variables que generan dispersión. 47. 4.2.1.1. Causas de reincidencia de las acciones. 47. 4.2.1.2. Responsables de reincidencias en las acciones.. 48. 4.3. ELABORACIÓN MÉTODO DE CONTROL. 51. 4.3.1. Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396, AC478. 52 4.3.2. Plan de acción para manejo de acciones relevantes AC348, AM364, AC485 7. 53.

(8) 4.4. EVALUACIÓN DE PROPUESTA. 54. 4.4.1. Matriz DOFA Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396, AC478 54 4.4.1.1. Análisis matriz DOFA. 55. 4.4.1.2. Expectativas con relación a mejoras y motivación para el personal. 55. 4.4.2. Matriz Cuadro Lógico Plan de acción para manejo de PNC acciones reincidentes ACH369, AC396, AC478. 57. 4.4.3. Relación Costo – Beneficio / Matriz VESTER del Plan de acción para manejo de acciones relevantes AC348, AM364, AC485. 58. 4.4.3.1. Análisis resultados matriz VESTER. 59. 4.4.3.2. Interpretación Análisis. 59. CONCLUSIONES. 62. RECOMENDACIONES. 63. BIBLIOGRAFIA E INFOGRAFIA. 64. ANEXOS. 65. 8.

(9) LISTA DE ANEXOS. Anexo 1. Plano propuesta de ampliación de bodega CEDI Bogotá para la acción AM364. 9.

(10) LISTA DE GRÁFICOS, TABLAS, FIGURAS, CUADROS. Tabla 1. Lista de empresas de comercio farmacéutico. 18. Tabla 2. Empresas que más vendieron dentro del sector farmacéutico. 19. Figura 3. El sistema y sus niveles de detalle. 22. Gráfico 4. Modelo de dirección de la cadena de suministros. 26. Figura 5. Cadena de suministros inmediata para una empresa. 27. Gráfico 6. Evolución de la logística hacia la cadena de suministros. 28. Gráfico 7. Interfaces de la logística y la cadena de suministros con marketing y producción 29 Cuadro 8. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. 30. Gráfico 9. Funciograma de Audifarma S.A.. 33. Gráfico 10. Cadena de Valor de Audifarma S.A.. 34. Gráfico 11. Mapa de procesos Audifarma S.A.. 37. Tabla 12. CAF COMPENSAR bajo el servicio de Audifarma S.A.. 40. Tabla 13. Estado actual y propuesta de diseño. 44. Tabla 14. Causas evidenciadas en la auditoria. 45. Tabla 15. Hallazgos de la auditoria. 46. Tabla 16. Causas de mayor relevancia. 47. Tabla 17. Cuadro responsable vs. Acción. 48. 10.

(11) RESUMEN. Este documento contiene una propuesta que se da a Audifarma S.A. para que sea tenida en cuenta, para la mejora del proceso de Cadena de suministro, donde se plantean estrategias en relación con la estabilidad de las áreas y permanencia del personal en las mismas, que tiene como finalidad buscar estas estrategias que faciliten la labor por parte de los funcionarios en cada una de las dependencias que conforman la cadena de suministro como son: logística, mensajería, transporte, compras, devoluciones y vademécum. Con el fin de que dichas estrategias ayuden a mejorar, organizar y al final se logre hacer seguimiento de las diferentes actividades propuestas, logrando evitar reprocesos que generan desorganización, sobrecostos, el cambio constante de personal logístico, se genere menos devoluciones y disminuya el tiempo de respuesta en la entrega de pedido realizado por el Centro de Atención Farmacéutico (CAF), Cliente o Público en general, se realiza la propuesta para su cumplimiento en un plazo corto, que ayude a la mejora de las áreas afectadas que son columna vertebral de la actividad física que la empresa realiza.. ABSTRACT. This document contains a proposal which is given to Audifarma SA, to be taken into account for improving the process of Supply Chain, Strategies which arise in connection with the stability of the areas and retention in the Same, have That aim of seeking These strategies to facilitate labor by officials in each of the units that make up the Supply Chain As they are: logistics, Courier, transportation, purchasing, returns and formulary.. In order that such strategies help to improve, organize and eventually achieve to track the various proposed activities, achieving avoid rework that create disorganization, cost overruns, the constant change of logistics personnel, it generates less returns and decrease the time response delivery order placed by the Pharmaceutical Care Center (CAF), Customer or the general public, the proposal for compliance in the short term, help to improve the affected areas they are the backbone that made physical activity that the company makes.. 11.

(12) INTRODUCCIÓN. Aquí va a encontrar como Audifarma S.A., empresa posicionada en el sector farmacéutico, dentro de su funcionamiento interno, en relación con sus procesos presentan dificultades de comunicación y desorganización, lo que genera inconvenientes en el desarrollo de actividades que mediante la propuesta de cambios que inicialmente se plantea a las áreas, se quiere lograr un mejor funcionamiento de la empresa para que continúe siendo líder en el sector. Dentro del sector farmacéutico que se encuentra en Colombia la empresa posicionada en el segundo lugar es Audifarma S.A., que apoya al sector salud mediante el suministro y administración de medicamentos y dispositivos médicos que ofrece a sus clientes valores agregados de información, seguimiento y asesoría en la gestión del recurso. En Audifarma S.A., se generan acciones dentro del sistema de gestión de calidad, las cuales se identifican a través de los procesos o por medio de los diferentes mecanismos establecidos como son: las auditorías internas y externas, visitas de clientes y proveedores, donde dependiendo el impacto del hallazgo, estas acciones pueden ser correctivas, preventivas o de mejora. En los procesos, que por su complejidad generan mayor número de acciones, dentro del Sistema de Gestión de Calidad regido en Audifarma S.A., se evidencia que algunas de estas, son reincidentes pese a las diferentes soluciones planteadas y que en su momento fueron cerradas y cumplidas como eficaces, lo que genera reprocesos y sobrecostos en el área. Uno de los procesos más críticos de la organización es la Cadena de Suministro CSB donde tienen participación diferentes áreas que deben ejecutar acciones simultaneas para el logro de los objetivos, una omisión o falta de continuidad a alguno de los procedimientos planteados, es lo que conlleva a que la acción sea reincidente, otra de las causas es la constante rotación de personal lo que no permite que haya un flujo de información y trabajo constante.. 12.

(13) JUSTIFICACIÓN. Debido a la gran competencia del mercado de distribución de medicamentos y dispositivos médicos, Audifarma S.A. se ve en la necesidad de ofrecer un servicio de calidad y aumentar cada vez su productividad en tiempos de entrega y dispensación de medicamentos, lo que se hace necesario ofrecer estrategias para mejorar el servicio y que dentro de la empresa, se cumpla con los parámetros de distribución y de esta manera se cumpla con las entregas. Dentro del objetivo de trabajo está la facilitación del trabajo al área de Calidad, para que no se llegue a la necesidad nuevamente de revisar acciones que en su momento fueron cerradas y evidenciadas con eficacia, y que la generación nuevamente de la falla, genera un tiempo adicional para que se realice nuevamente la revisión, se quiere mejorar la efectividad de las tareas mediante la motivación al personal del área afectada. Es importante en el área de Cadena de Suministro para que haya un mejor trabajo del área, con menos generación de costos y de trabajo para el personal, y que este se sienta acorde en su área de trabajo y así no encuentren un motivo de retiro de la empresa, y que no sea visto como un proceso altamente complejo sino que puede ser trabajado acordemente gracias a sus políticas y procedimientos establecidos y en un ambiente de trabajo ameno para todos los funcionarios. Se espera que el presente informe sea de ayuda para las áreas dentro del proceso de Cadena de Suministro, de Calidad y para la empresa en general, para que se tome la propuesta dada para la renovación del área, proceso o actividad según sea el caso y se pueda observar las mejoras.. 13.

(14) 1.. 1.1.. GENERALIDADES. PROBLEMA. 1.1.1. Descripción. Audifarma S.A, es una organización que apoya al sector salud mediante el suministro y administración de medicamentos y dispositivos médicos de calidad, que ofrece a los clientes, valores agregados de información, seguimiento y asesoría. Dentro del Sistema de Gestión de Calidad que se sigue en la empresa, desde el área de calidad se hace un seguimiento a los procesos, donde se observan los procedimientos que realizan y el cumplimiento que se tiene según los lineamientos de la Norma ISO 9001:2008. En Audifarma S.A., se generan acciones en el sistema de gestión de calidad, las cuales se identifican a través de los procesos o por medio de los diferentes mecanismos establecidos al interior como son: las auditorías internas y externas. Dependiendo el impacto del hallazgo estas acciones pueden ser correctivas, preventivas o de mejora. En los procesos que por su complejidad generan mayor número de acciones dentro del Sistema de Gestión de Calidad, se evidencia que algunas de estas son reincidentes pese a las diferentes soluciones planteadas y que en su momento fueron eficaces, lo que genera reprocesos y sobrecostos en el área. Según los planes de acción registrados, dentro de la organización el proceso más crítico es la Cadena de Suministro CSB donde tienen participación diferentes áreas que deben ejecutar acciones simultaneas para el logro de los objetivos, una omisión o falta de continuidad a alguno de los procedimientos planteados es lo que conlleva a que la acción sea reincidente. Dentro de las acciones que son reincidentes, está la desorganización, orden y limpieza del área que por el flujo de actividad no se tiene un control efectivo. Hay un uso inadecuado de los registros de actividades del área, para el control general de la empresa, como son formatos obsoletos y/o diligenciados de manera incorrecta, y que solo hasta el momento de ser revisados en las auditorías, es que se encuentran estos errores. Dentro de la CAVA o cuarto frío, se observa una sobrecarga laboral porque hay poco personal (solo 2 funcionarios por turno para un flujo de trabajo alto), lo que genera retraso en las actividades e incumplimiento con los tiempos de descanso. 14.

(15) sugeridos desde salud ocupacional lo que puede afectar la integridad de los funcionarios. Se observa que no se hace el uso adecuado de Elementos de Protección Personal EPP de los funcionarios que trabajan dentro del CEDI cuando se hace un recorrido por la bodega lo que es un problema en el momento de una visita de un cliente o simplemente por seguridad del trabajador. Cuando se genera devolución de mercancía desde los Centros de Atención Farmacéutico (CAF), se debe realizar recepción técnica de las unidades en un 100%, lo que genera demora, reprocesos, sobrecostos, y en algunas ocasiones peligro de pérdida debido al gran volumen de devoluciones que se maneja. Actualmente se desea reducir las faltas nombradas anteriormente y que son reincidentes en las acciones creadas después de las auditorias, ya que generan sobrecostos y reprocesos a la empresa y al área de Control de Calidad, un trabajo arduo para las analistas de procesos, encargadas de la revisión y seguimiento a los procesos, porque deben revisar las mismas falencias que en su momento ya fueron dadas como eficaz, y que nuevamente se refleja la falta y toca atenderla, buscando así encontrar soluciones a estos reprocesos mediante algún método a estas acciones.. 1.1.2. Formulación: En atención a la descripción al problema anterior, la pregunta problema a resolver durante el siguiente trabajo de grado es: ¿Qué método de control utilizar para reducir las incidencias dentro de la Cadena de Suministro de Audifarma S.A., a pesar de generar acciones correctivas con eficacia en el SGC?. 1.2.. OBJETIVOS. 1.2.1. Objetivo general: Elaborar un método de control para la reducción de reincidencias en la Cadena de Suministro de Audifarma S.A. que optimice el proceso y los costos.. 15.

(16) 1.2.2. Objetivos específicos: • Diagnosticar en los planes de acción hospitalario de 2012 a 2014 las variables que generan mayor dispersión dentro del área y que son las causantes de las reincidencias. • Identificar las causas principales que generan las reincidencias en las no conformidades detectadas en el período 2012 -2014 y los responsables directos. • Elaborar un plan de acción con el método de control que permita disminuir la reincidencia en las acciones con base en metodologías existentes y que puedan ser aplicables al área. • Evaluar la propuesta que se presenta según la optimización del proceso y costos de aplicabilidad y utilidad al área.. 1.3.. DELIMITACIÓN O ALCANCE. El trabajo que se realizó en Audifarma S.A., dentro de la Cadena de Suministro en el centro de distribución de Bogotá, es el seguimiento a los planes de acción, análisis de los mismos, seguido de la realización de un plan de acción para el manejo y control de las reincidencias específicamente en las áreas de logística, devoluciones, Cuarto Frío o CAVA, para darle una solución definitiva a algunas acciones. Se cumplió con los objetivos del trabajo y se da a conocer a dueños del proceso e involucrados en las tareas del plan para cumplimiento según prioridad para disminuir costos, evitar reprocesos y que los funcionarios se sientan conforme y en un ambiente de trabajo ameno.. 1.4.. METODOLOGÍA DEL TRABAJO. Teniendo en cuenta que Audifarma S.A es un empresa, que cuenta en su mayoría con procesos estandarizados, los pasos a seguir para la formulación de la propuesta de plan de control de acciones, representan un reto en cuanto al lineamiento de la Norma ISO 9001: 2008, enfocado a la estandarización y mejoramiento de los procesos, por tanto los pasos a seguir se fundamentan en: • Revisar el consolidado de las acciones generadas en CSB: para de esta manera lograr identificar las acciones que son reiterativas dentro del proceso, esto se realiza mediante el diagnóstico de los planes de acción generados en los 16.

(17) últimos 3 años, para lograr observar las acciones que dentro de estos planes sean reiterativas, comparando los reportes de los planes anteriores. • Identificar el área que genera que la acción sea reiterativa: así de esta manera se va a conocer cuáles son las variables que generan mayor dispersión mediante el análisis de la función dentro del procedimiento del área que genera criticidad y el impacto en la búsqueda del cumplimiento de los objetivos, esto se realiza mediante herramienta como análisis de causas. • Analizar las soluciones que se le han dado a las acciones: para que al momento del seguimiento sean cerradas como eficaces, esto indica que se debe revisar la acción con el líder de proceso para conocer con exactitud la solución que se le dió en su momento a la acción para que fuera cerrada, y analizar la solución con respecto a la nueva incidencia si el responsable es la misma área involucrada anteriormente y saber el impacto que genera la recurrencia de la acción, esto se realiza por medio de cuadros comparativos de la evaluación de eficacia. • Conocer lo que piensa el personal involucrado acerca de la situación: lo que evidencian que ocurre y que se puede realizar, proceso a realizar directamente con el personal de área, ya que va a dar su punto de vista más subjetivo que el líder de proceso, ya que son los que con claridad interactúan con la situación específica, para llegar a un común acuerdo de las posibles soluciones. • Identificar la causa raíz: después de conocer las opiniones y muestras que ofrece el personal del área involucrada, los líderes de proceso y el analista encargado del seguimiento quien genera la evaluación de la acción, se organizan los datos para iniciar con el proceso de elaboración del plan de acción. • Elaborar una propuesta de manejo de control a las acciones: para que no vuelvan a ser reiterativas, ya con el análisis de las situaciones, se procede a elaborar un plan de acción con el método de control en donde se identifica la causa raíz de la incidencia y se procede a generar acciones para que al momento de seguimiento sean cerradas con eficacia y efectividad. • Evaluar la propuesta que se plantea, mediante la socialización de dicha propuesta a los líderes de proceso, al analista de procesos y todo el equipo del procedimiento involucrado mediante acta por correo donde se solicita analizar y dar punto de vista para poder incluir la propuesta a futuro como solución definitiva para que esa acción no vuelva a reincidir.. 17.

(18) 2.. 2.1.. MARCO REFERENCIAL. MARCO HISTÓRICO. 2.1.1. Sector económico CIIU. 4645 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador: Está clase incluye el comercio al por mayor de productos farmacéuticos y medicinales, productos botánicos, artículos de perfumería, cosméticos y jabones de tocador y jabones detergentes, además de los preparados orgánicostensoactivos. . Clasificación general:. 46 Comercio al por mayor y en comisión o por contrata, excepto el comercio de vehículos automotores y motocicletas. 464 Comercio al por mayor de artículos y enseres domésticos (incluidas prendas de vestir). 4645 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, medicinales, cosméticos y de tocador. Posicionamiento: . 2.010. Tabla 1. Lista de empresas de comercio farmacéutico.. RANKING. EMPRESA. VENTAS. CIUDAD. 1 2 3. COPIDROGAS COPSERVIR EPSIFARMA. $655,770.31 $611,562.19 $388,970.41. BOGOTÁ BOGOTÁ. 4. ÉTICOS. $330,680.16. BARRANQUILLA. 5. AUDIFARMA S.A.. $249,416.53. PEREIRA. Fuente:http://www.lanotadigital.com/vademecum/big/quimicos/comercio-productosfarmaceuticos (leído en línea Marzo 2015).. Como se observa en la tabla 1, en el 2010 Audifarma S.A., empresa de la ciudad de Pereira, estaba ubicada en el puesto número 5 con ventas de 249.416.53 en un rango de 211 empresas farmacéuticas, donde el sector tenía un crecimiento por cuarto año consecutivo, con utilidades proporcionales al crecimiento de la inflación. 18.

(19) . 2013. Tabla 2. Empresas que más vendieron dentro del sector farmacéutico. Leído de de internet, revista la republica, consolidado año 2013. http://www.larepublica.co/sites/default/files/larepublica/farmaceutico_salud.pdf (leído en marzo 2015). Ya en el año 2013, como se observa en la tabla 2, Audifarma S.A. se encuentra en el puesto número 4 de las empresas dentro del sector farmacéutico y salud que mas vendieron, dentro de las 49 empresas tomadas en muestra. Con un activo en millones de 504.588, y una variación entre 2012 – 2013 de -77.59%. Dentro de las empresas pereiranas fue la que registró mayores ingresos operacionales en el 2013, $962.762 millones, con utilidades netas por valor de $4461 millones. De las 17 empresas de Risaralda que figuran entre las 1000 más grandes de Colombia según el más reciente informe de la Superintendencia de Sociedades; 16 aparecen en el ranking de las 1000 empresas que más vendieron durante el 2013, información presentada de las 1000 empresas vistas por MBA, realizada por el periódico La República con base en información de Supersociedades, donde está ubicada Audifarma S.A. en el puesto 73.1. 2.1.2. AUDIFARMA S.A. S.A.. Audifarma S.A. nació el 26 de agosto de 1996 en la ciudad de Pereira ante la preocupación de un equipo de profesionales por la eficiencia que debían tener las empresas prestadoras de la salud en cuanto a la dispensación de medicamentos. Con ésta perspectiva se decidió evaluar las condiciones del mercado de 1. http://www.latarde.com/noticias/economica/133155-entre-las-empresas-que-mas-vendieron-16risaraldenses (leído en marzo de 2015).. 19.

(20) suministro de medicamentos ante el nuevo sector institucional y ofrecer tanto el suministro como la asesoría en el manejo de medicamentos. En 1997 se inicia la prestación del servicio al Instituto de Seguros Sociales y en 1998 las negociaciones con SaludCoop permiten la apertura del segundo Centro de Atención Farmacéutica CAF. En el segundo semestre de este mismo año se realiza una alianza estratégica con los depósitos Drogas S.A. y Droservicios Ltda. Para obtener una mejor negociación en la compra de medicamentos y así una mayor rentabilidad en esta operación. Con seis años de creación Audifarma S.A ya contaba con más de 160 CAF distribuidos en todo el territorio nacional. En 2002 se crea el Grupo de investigación, con el objetivo desarrollar las líneas en Farmacoepidemiología y Farmacovigilancia. En el 2003 se crea la Unidad Hospitalaria con el objetivo de dispensar medicamentos y dispositivos médicos a las Instituciones prestadoras de servicios de salud, a través de la administración de las farmacias intrahospitalarias. A finales del año 2004 Audifarma S.A. inició su proyecto de implementación del Sistema de Gestión de Calidad basado en la norma ISO 9001:2000, y después de dos años de arduo trabajo se logra la certificación de la Unidad Ambulatoria. En octubre de 2008, la Organización pone en funcionamiento el área de Gestión del Conocimiento. En esta misma época el equipo de investigación es elegido como el mejor grupo de Farmacovigilancia en el V Encuentro Internacional de ésta disciplina, un evento que integra a todas las entidades de salud a nivel nacional que tienen dentro de su estructura el programa de Farmacovigilancia. En el 2009 se crea la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de clientes y usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto, mediante la integración de modelos de atención en salud orientados en la administración responsable de los medicamentos, que permitan que la terapia sea oportuna, efectiva y monitoreada. En el 2010 se logra la recertificación de la Unidad Ambulatoria y por primera vez la certificación de la Unidad Hospitalaria y la Central de Adecuación de Medicamentos (CAM) de Bogotá, consolidando de esta manera un SGC mucho más maduro. En agosto del 2011 Audifarma S.A. cumple 15 años de patrocinar la vida y los sueños de su gente y en el año del 2012 define su nueva Plataforma Estratégica con el objetivo de lograr la visión planteada para el año 2015. En el 2013 la empresa da un gran paso hacia el futuro al reorganizar su estructura organizacional con un modelo moderno y eficiente.. 20.

(21) Gracias a todos estos esfuerzos la empresa cuenta hoy con más de 400 CAF distribuidos en todo el territorio nacional, supera los 3000 colaboradores y cuenta con un nombre respaldado por 18 años de experiencia.2. 2.2.. MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL. 2.2.1. Definiciones generales Con el objeto de dar claridad dentro del trabajo aplicado, a continuación se listan algunas definiciones que se acercan a lo conceptualizado dentro de la organización: . Valor. “Todo aquello que se aprecia o estima” (Pérez José, 2010, Pág. 51).. . Tarea. Es una labor u ocupación.. . Actividad. “El conjunto de tareas necesarias para la obtención de un resultado” (Pérez José, 2010, Pág. 52).. . Proceso. “Secuencia ordenada de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para un usuario o cliente” ” (Pérez José, 2010, Pág.51).. . Sistema. “Conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un objetivo” (Pérez José, 2010, Pág. 52).. Dado que dentro de una organización todo debe estar conectado de una manera sistematizada, a continuación en la figura 3 se explica los niveles que componen el sistema: Sistema. Procesos. Actividades. Tareas. 2. http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 (Leído En línea: Octubre de 2.014). 21.

(22) Figura 3. El sistema y sus niveles de detalle.. Extraído del libro Gestión por procesos.. Adicional encontramos los siguientes términos: . Cliente Interno. Organización o persona interna a la empresa que recibe un producto.. . Cliente externo. Organización o persona externa a la empresa que recibe un producto.. . Proveedor. Organización o persona que proporciona un producto (Norma ISO 9000:2005).. . Producto. Resultado de un proceso (Norma ISO 9000:2005).. . Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos (Norma ISO 9000:2005).. . Gestión. Hacer adecuadamente las actividades, previamente planificadas para conseguir los objetivos (comprobando posteriormente el nivel del Consecución) (Pérez José, 2010, Pág. 137). Conceptualizado de otra forma son todas las actividades desarrolladas para alcanzar un objetivo.. . SIGLAS ADOPTADAS POR LA ORGANIZACIÓN.    . CAM. Central de Adecuación de Medicamentos CAF. Centro de Atención Farmacéutica CEDI. Centro de Distribución BPE. Buenas Prácticas de Elaboración 22.

(23)    . PNC. Producto No Conforme AC. Acción correctiva AM. Acción de Mejora AP. Acción preventiva. El enfoque del informe esta netamente dirigido a la Cadena de Suministro de Audifarma S.A. S.A., Según el Consejo de Profesionales de la Gerencia de la Cadena de Suministro (CPGCS): “La gerencia de la cadena de suministro abarca la planificación y la administración de todas las actividades involucradas en el financiamiento y en las adquisiciones”.3. 2.2.2. Definición de Proceso Existen múltiples definiciones de procesos sin embargo a continuación unas de las más reconocidas: . “Cualquier actividad o conjunto de actividades que utiliza los recursos para transformar entradas en salidas” (Norma ISO 9000,2005).. . Según Brull “Conjunto de actividades ordenadas y repetitivas que aportan un valor añadido a la organización” (Enric Brull, 2011, Pág. 29).. . “Secuencia de actividades que tiene un producto con valor” (Pérez José,2010, Pág. 51). Comúnmente en la definición de proceso se incluye las actividades como uno de sus componentes principales, sin embargo en el enfoque actual la definición de proceso tienen un contexto más amplio que involucra objetivos, alcance, métodos, responsables, gestión, recursos, etc. Y es por esto que se convierte en pieza fundamental para describir la funcionalidad u operatividad de la empresa dentro del enfoque por procesos que busca aumentar la eficiencia, eficacia y efectividad en las organizaciones. Para objeto del trabajo aplicado se entenderá proceso bajo la siguiente definición propuesta por el autor:. 3. http://deliver.jsi.com/dlvr_content/resources/allpubs/guidelines/LogiHand_ES.pdf - Manual de La Logística: Guía práctica para la gerencia de cadenas de suministros de productos de salud Leído en Línea(Marzo de 2015). 23.

(24) “Es un conjunto de actividades, recursos, personas que tienen un objetivo en común y que siguiendo unos procedimientos previamente establecidos transforman unas entradas en salidas”.. 2.2.3. Elementos de un proceso Básicamente todo proceso tiene tres elementos (Pérez José, 2010, Pág.54 – 56): 1. Entradas (input). La entrada es un producto que proviene de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro proceso (precedente en la cadena de valor) o de un “proceso del proveedor” o “del cliente”. 2. Secuencia de actividades. 3. Salidas (output). La salida es un “producto” que va destinado a un usuario o cliente (externo o interno); la salida de los procesos de la cadena de valor es la entrada o una de las entradas de un proceso cliente. 2.2.4. Factores de un proceso Los factores que intervienen en un proceso son 6 según menciona José Antonio Pérez en su libro “Gestión por Procesos”: 1. Personas. Un responsable y los miembros del equipo del proceso, todas ellas con los conocimientos, habilidades y actitudes (competencias) adecuados. 2. Materiales. Materias primas o semi-elaboradas, información (especialmente para procesos de servicio) con las características adecuadas para su uso. 3. Recursos físicos. Instalaciones, maquinaria, utillajes, hardware y software que han de estar en adecuadas condiciones de uso. 4. Métodos / Planificación del Proceso. Método de trabajo, Procedimiento, Hoja de proceso, instrucción técnica, instrucción de trabajo, etc. Es la descripción de la forma de utilizar los recursos, quién hace qué, cuándo y ocasionalmente el cómo. 5. Métodos para la medición y el seguimiento. Herramientas para medir: . Funcionamiento del proceso (medición y evaluación) 24.

(25) . Producto del proceso (medida de cumplimiento). . La satisfacción del cliente (medida de satisfacción).. 6. Medio Ambiente. Entorno en la que se lleva el proceso.. 2.2.5. Definición de Logística La definición encontrada en el diccionario para el término logística es la siguiente: Rama de la ciencia militar relacionada con procurar, mantener y transportar material, personal e instalaciones.4 Para el Consejo de Dirección Logística (CLM, por sus siglas en inglés), la definición es la siguiente: La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. 5. 2.2.6. Definición de Administración de la cadena de suministros “La administración de la cadena de suministros (SCM, por sus siglas en ingles) es un término que encierra la esencia de la logística integrada, el manejo de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logística que tiene lugar entre las funciones de marketing, logística y producción en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre empresas independientes dentro del canal de flujo del producto, con el fin de alcanzar una ventaja competitiva sustentable”. 6 Mentzer da la definición de la administración de la cadena de suministro en el periódico de negocios logísticos, entre la página 1 a la 25, definición más amplia y general que sigue: “La administración de la cadena de suministros se define como 4. Webster’s New Encyclopedic Dictionary(Nueva York: Black Dog & Leventhal Publishers, 1993), pág. 590. (Sacado del libro Logística Administración de la cadena de suministro – quinta edición). 5 De las normas del Consejo de la Dirección Logística, a través de la pagina web del CLM http://www.clm1.0rg. 6 Robert B. Handfield y Ernest L. Nichols Jr., Introduction to supply Chain Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999), pág. 2. (Sacado del libro logística. Administración de la cadena de suministro – quinta edición).. 25.

(26) la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las técnicas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministros con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro como un todo”. El modelo de dirección de la cadena de suministro mostrada en el gráfico 4, trata de la coordinación de los flujos de producto mediante funciones y a través de compañías para lograr la ventaja competitiva y productividad para las empresas. Gráfico 4. Modelo de dirección de la cadena de suministros. Tomado de Mentzer et al, “Defining Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, Num.2 (2001), pág. 19. - Logística. Administración de la cadena de suministros.. Las actividades de logística se repiten en la cadena de suministro, como el transporte por cada estación del material dentro de su transformación porque los lugares de fabricación y distribución dentro del canal de flujo, no se encuentran en el mismo lugar, lo que muestra una brecha de tiempo y espacio dentro de la fuente de material de una empresa y sus puntos de procesamiento y hasta sus clientes, el flujo se muestra a continuación en la figura 5,. 26.

(27) Figura 5. Cadena de suministros inmediata para una empresa.. Extraído del libro Logística Administración de la cadena de suministros. “Los componentes de un sistema típico de logística aplicables a este trabajo son : servicio al cliente, pronostico de la demanda, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de pedidos, selección de la ubicación de fabricas y almacenamiento – análisis de localización (área de operaciones), compras, embalaje, manejo de bienes devueltos (llamado devoluciones), eliminación de mercaderías aseguradas rescatadas – desechos y desperdicios (área de técnico), tráfico y transporte, almacenamiento y provisión. La dirección de la logística de los negocios se conoce ahora como dirección de la cadena de suministros, también como redes de valor, corrientes de valor y logística ágil, término utilizado para describir un alcance y un propósito parecidos, ha habido una evolución de la dirección del flujo del producto desde los puntos de la adquisición de materias primas hacia la dirección de la cadena de suministros y los consumidores finales” que se muestra a continuación en el gráfico 6:. 27.

(28) Gráfico 6. Evolución de la logística hacia la cadena de suministros. Fuente: Logística Administración de la cadena de Suministros John Yuva, “Colaborative Logistics: Building a United Network”, Inside Supply Management, Vol 13, Núm 5.. 2.2.7. Actividades de la logística Dentro de las actividades de la logística en la cadena de suministros, hay 2 clasificaciones, las actividades clave son las que más contribuyen al costo total de la logística o son esenciales para completar tareas, y las actividades de apoyo, estas están separadas porque algunas tienen lugar en todos los canales de la logística, y otras ocurrirán dependiendo las circunstancias. 2.2.7.1. Actividades clave. 1. Estándares de servicio al cliente en cooperación con marketing. 2. Transporte. 3. Manejo de inventarios. 2.2.7.2. Actividades de apoyo 1. Almacenamiento 28.

(29) 2. Manejo de materiales 3. Compras 4. Embalaje de protección 5. Cooperación entre producción y operaciones 6. Mantenimiento de información Las actividades de la logística son consideradas un área separada de la acción general, pero como se ve a continuación en el gráfico 7, las actividades de marketing son responsables del valor de posesión en el producto, y las actividades de operación se ocupan de la creación del producto servicio. Con estas actividades definidas, se tiene el flujo del producto claro en adquirir, convertir y distribuir. Gráfico 7. Interfaces de la logística y la cadena de suministros con marketing y producción. Fuente: Logística Administración de la cadena de suministros Capitulo I, pág. 53.. 2.2.8. Toma de decisiones y niveles de planeación. “Cuando se hace la planeación estratégica de la logística y la cadena de suministros , se quiere responder las preguntas qué, cuándo y cómo, y tiene lugar en tres niveles: estratégica, táctica y operativa, se diferencian por el horizonte de tiempo que cada una toma, la planeación estratégica se considera de largo 29.

(30) alcance con tiempo máximo un año, la planeación táctica implica un horizonte de tiempo intermedio, menor a un año y la planeación operativa es de alcance corto, y son decisiones que se toman sobre la hora o a diario”. La planeación estratégica debido a su largo horizonte de tiempo, trabaja con información que por lo general está incompleta o es imprecisa, por el contrario la planeación operativa trabaja con información muy precisa. Algunos ejemplos de toma de decisiones según la planeación que requiera y el área a incidir se muestras a continuación en el cuadro 8: Cuadro 8. Ejemplos de toma de decisiones estratégicas, tácticas y operativas. Fuente: Logística Administración de la cadena de suministros, parte I página 65.. 30.

(31) 3. LA ORGANIZACIÓN – SITUACIÓN ACTUAL. 3.1.. PLATAFORMA ESTRATÉGICA:. En el Manual de Gestión de Calidad, documento que se encuentra con el código MGC-GDO001 en el proceso GDO-CALIDAD dentro del Aplicativo que se maneja en la empresa para evidenciar todos los documentos de los diferentes procesos, indica que la plataforma organizacional de la empresa es: . “MISIÓN: Somos una organización conformada por un equipo humano altamente calificado que apoya al sector salud mediante el suministro y administración responsable de medicamentos de calidad, con oportunidad y costo racional. Ofrecemos a nuestros clientes, valores agregados de información, seguimiento y asesoría en la adecuada gestión del recurso, contribuyendo así al mejoramiento de la salud y el desarrollo sostenible de la sociedad.. . VISIÓN: AUDIFARMA S.A. en el 2015 mantendrá su liderazgo en el suministro oportuno y responsable de medicamentos y dispositivos médicos de uso ambulatorio y hospitalario de la más alta calidad, con su valor agregado de información y asesoría a sus clientes y usuarios finales. Desarrollará la comercialización de venta al público, con proyección y presencia internacional. Se acreditará como un centro de gestión integral de las cohortes de alta complejidad. Continuaremos favoreciendo un ambiente cálido y de respeto en nuestro equipo, que se refleje en la empatía con nuestros clientes y usuarios.. . PRINCIPIOS / VALORES CORPORATIVOS Honestidad Obramos con transparencia, lealtad y responsabilidad. Innovación: Ofrecemos proactivamente soluciones novedosas, agregando valor con nuestros productos y servicios. Integridad:. 31.

(32) Somos coherentes respecto a lo que pensamos, decimos y hacemos, manteniendo la ética y legalidad de nuestros actos. Responsabilidad Social: Somos responsables del mejoramiento sostenible de la sociedad. Excelencia: Mejoramos continuamente nuestros procesos con altos estándares de calidad. Servicio: Brindamos atención oportuna y eficiente, con respeto, calidez, amabilidad, seguridad y confianza. Empatía Entendemos las necesidades del otro y ayudamos en su solución. Trabajo en Equipo: Valoramos e integramos la diversidad de nuestros talentos en función de nuestros fines organizacionales y sociales. . OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Mantener el liderazgo en el suministro oportuno y responsable de medicamentos y dispositivos médicos de uso ambulatorio y hospitalario. Desarrollar la comercialización de venta al público. Generar proyección y presencia internacional. Obtener la acreditación como centro de gestión integral de las cohortes de alta complejidad. Continuar con el compromiso de favorecer un ambiente cálido y de respeto en el equipo de trabajo.”7. 7. http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 MGC-GDO001 – Leído en Línea(Marzo 2015). 32.

(33) 3.2.. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Gráfico 9. Funciograma de Audifarma S.A.. Extraído de file:///C:/Users/ADRI/Downloads/Audifarma S.A._sa_2%20(1).pdf (leído Febrero de 2015).. . ORGANIGRAMA. Audifarma S.A. como se ve evidenciado en el gráfico 9 organigrama de la empresa, cuenta con una junta directiva, que está dividida en gerencia general, proceso corporativo, y cuenta con comité de gerencia y el área de control interno como apoyo, continúan las gerencias de soporte, donde esta servicios jurídicos, o proceso jurídico, administración de personal y servicios generales o proceso de bienes y servicios, y finanzas, flujo de caja, contabilidad y tributaria, o proceso financiero. La gerencia de planeación estratégica y financiera que incluye el proceso de gestión humana y del conocimiento y proceso TIC’S. La gerencia de investigación F.E. o proceso de Farmaco-economia, también la gerencia de mercadeo y alianzas, que tiene 3 procesos, el de investigación 33.

(34) clientes y mercado o investigación de mercados, proceso de diseño y desarrollo de modelos y el proceso de negociaciones y alianzas. La gerencia de cadena de suministro es de las más amplias, tiene 6 procesos, que son BPO logística, compras, gestión logística, transporte, administración demanda, gestión técnica. Y la gerencia de operaciones que cuenta con 3 procesos, estándares, implementación y aseguramiento.. Gráfico 10. Cadena de Valor de Audifarma S.A.. Extraído de http://190.14.226.156/apps/sgc/sgc_documentos.php?proceso=48 (Leído en línea. Febrero de 2015).. . La cadena de valor de Audifarma S.A., gráfico 10 está dividida en:. - Procesos Corporativos: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás procesos: Gestión de TIC, Gestión de Desarrollo Organizacional y Gestión de Planeación Estratégica y Financiera. - Procesos de Agregación de valor : Son aquellos que se encuentran involucrados directamente con el ciclo del servicio y que tienen impacto en el cliente creando valor para éste: Gestión de Mercadeo, Diseño de Modelos costo eficientes, Negociación y Alianzas Estratégicas, Cadena de Suministro,. 34.

(35) Operaciones, Investigación e Información de FE para el Cliente, Ambulatorio, Hospitalario, IPS Especializada, Venta Publico. - Procesos de Apoyo: Son aquellos que dan apoyo a los procesos de Agregación de valor: Gestión Administrativa y Financiera y Gestión Técnica. - Comités: Control interno. La interacción y descripción de los procesos se reconoce claramente en las Caracterizaciones de los procesos que contienen la siguiente información: -. Nombre del proceso Responsable del proceso Objetivo del proceso Alcance del proceso Recursos Documentos utilizados en el proceso Entradas y proveedores del proceso Salidas y clientes del proceso Actividades de seguimiento y control del proceso Diagrama del proceso Ficha técnica de los indicadores del proceso. 3.3.. PORTAFOLIO. Audifarma S.A. es una empresa que presta un servicio, su actividad principal es realizar la distribución, administración de medicamentos y dispositivos médicos a diferentes UEN que tiene como son los CAFH – CAF, Clientes y proveedores unitarios, Venta directa, su valor agregado es la asesoría, seguimiento en la gestión del recurso. En el 2009 se creó la IPS Especializada buscando suplir las necesidades de clientes y usuarios, garantizando la terapia de los pacientes de alto impacto, mediante la integración de modelos de atención en salud orientados en la administración responsable de los medicamentos, que permitan que la terapia sea oportuna, efectiva y monitoreada.8. 8. (http://www.Audifarma S.A..com.co/somos/historia.dot) - Leído en Línea Febrero 2015. 35.

(36) Lleva en el mercado más de 15 años de experiencia, donde ya cuenta con más de 300 CAF a nivel nacional, como visión para el 2015 está la presencia a nivel internacional dentro de los planes estratégicos trabajados. “AUDIFARMA S.A. ha desarrollado todo su proceso logístico cumpliendo con los Requisitos Legales, de los Clientes y de la Organización, consolidando los factores diferenciales necesarios para el alcance de los objetivos organizacionales dentro de los que está el aseguramiento y suministro de medicamentos junto con estrategias que propendan por el buen uso del recurso farmacéutico, siendo los productos con Márgenes Terapéuticos Estrechos los que más demandan atención y esfuerzos organizacionales. 1. EN LA DISPENSACIÓN: Profesionalización de todos los funcionarios que participan durante el proceso de dispensación soportando todas las actividades desarrolladas y por desarrollar dentro del programa de ATENCIÓN FARMACEUTICA. Programas de Farmacovigilancia aplicada con mecanismos claramente establecidos para la detección, estudio y seguimiento de Problemas Relacionados con los Medicamentos (PRM), dentro de los cuales marcan especial interés productos de alto impacto en el estado de salud como son la gran mayoría de productos de margen estrecho. Asesoría Farmacoterapéutica individual y colectiva a pacientes con riesgo terapéutico identificado por PRM o durante el proceso mismo de dispensación. 2. EN LA POST-VENTA: Reporte Mensual de Interacciones Medicamentosas Potenciales identificadas mediante Software de Desarrollo Propio acorde a las necesidades específicas de la Organización. Reportes y Consolidados Farmacoepidemiológicos orientados a optimizar efectivamente la relación Costo /Riesgo /Beneficio.”9. 9. Leído en línea http://www.Audifarma S.A..com.co/somos/diferencias.dot. 36.

(37) 3.4.. PROCESOS Gráfico 11. Mapa de procesos Audifarma S.A.. En el gráfico 11, se muestra el mapa de procesos de Audifarma S.A., donde se observan 3 procesos, procesos de orientación, procesos operativos y procesos de apoyo. 3.4.1. Procesos de orientación – Gestión Sistema de Calidad Desde el proceso de Calidad se generan la consolidación de planes de acción generados por Auditorías Internas, Visitas de Clientes y Entes de Control, donde lo que se busca es mejorar la satisfacción de los mismos sobre la calidad del servicio, de aquí se parte con la necesidad creada en los planes de acción para ser atendidas dentro de los marcos normativos y con el respectivo seguimiento, de esta manera las actividades de la empresa estén reglamentadas y cumpliendo las normas aplicables a la empresa. 3.4.2. Procesos operativos - Gerencia de Cadena de Suministro Este es el proceso más complejo de la empresa y que involucra todas las demás áreas, encargado de planear, administrar y controlar, asegurando la entrega de los medicamentos y dispositivos médicos requeridos, cumpliendo con estos servicios prestados y velar por mantener niveles óptimos de costo.. 37.

(38) Es nivel de estudio este proceso, por la complejidad del mismo y en la búsqueda que en la unificación de las distintas áreas, sin que se pierda los enfoques para no caer en reincidencias que en su momento fueron cerradas pero en revisión son reabiertas. 3.5.. RECURSOS. 3.5.1. Recurso Humano. En las 9 gerencias con las que cuenta Audifarma S.A., se divide, GERENCIA DE OPERACIONES: Su objetivo es el de definir las políticas y los estándares de servicio y calidad a todos los modelos de Operación de las Unidades estratégicas de Negocio; así como asegurar la implementación de los modelos y la respuesta oportuna a todas las necesidades operativas de las UEN, Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 1714 colaboradores. GERENCIA MERCADEO Y ALIANZAS: Su objetivo es el de de planear, dirigir y controlar la estrategia de mercadeo y la gestión de alianzas de la empresa para lograr el crecimiento y liderazgo en los mercados donde participe y negocios que desarrolle. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 7 colaboradores. GERENCIA CADENA DE SUMINISTRO: Su objetivo es el de planear, administrar y controlar la cadena de suministro de AUDIFARMA S.A, asegurando la entrega perfecta en todos los servicios de la empresa y velando por mantener niveles óptimos de costos a lo largo de toda la cadena de suministros (desde la compra hasta la entrega al usuario final).Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 249 colaboradores. GERENCIA INVESTIGACION F.E (Farmacoepidemiología): Su objetivo es el de brindar información y asesoría sobre el uso de medicamentos y dispositivos médicos que Ie permita a nuestros clientes hacer vigilancia sobre la seguridad, efectividad y eficiencia. Realizar investigación en áreas de Farmacoepidemiología, salud pública y economía de la salud. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 36 colaboradores. GERENCIA PLANEACION ESTRATEGICA Y FINANCIERA: Su objetivo es el de liderar el desarrollo estratégico de la organización Velando por la ejecución de la planeación estratégica corporativa para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y definiendo las políticas económico-financieras a largo plazo que aseguren la disponibilidad de recursos financieros para inversiones y la. 38.

(39) rentabilidad de la operación de los negocios. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 4 colaboradores. GERENCIA GESTION HUMANA Y DEL CONOCIMIENTO: Su objetivo es el de diseñar, mantener, implantar y mantener actualizados modelos de competencias, gestión del conocimiento y del clima organizacional, fortalecer la cultura, gestionar el cambio cultural y los valores organizacionales alineados a la estrategia corporativa general y al bienestar de sus colaboradores. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 39 colaboradores. GERENCIA TIC: Su objetivo es el de proporcionar soluciones de hardware, software y telecomunicaciones ajustadas a las necesidades de las diferentes áreas y UEN, acordes al plan estratégico de TI y alineadas con los objetivos de la organizaci6n. Asegurar la disponibilidad y las condiciones óptimas de uso de los recursos TIC. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 22 colaboradores. GERENCIA DE SOPORTE: Su objetivo es el de coordinar la administración de todas las áreas de soporte de la organización de manera que todos los procesos estratégicos dispongan de los elementos, recursos financieros, físicos. Instalaciones e infraestructura física, información, etc., asegurando altos niveles de satisfacción. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 243 colaboradores. CONTROL INTERNO: Su objetivo es el de realizar asesoría y acompañamiento a las diferentes áreas para aportar a su mejora continua. Realizar seguimiento y control para contribuir al cumplimiento de las políticas y objetivos organizacionales. Para el desarrollo de estos objetivos se requiere el apoyo de 6 colaboradores Según esta división de las gerencias con las que cuenta la empresa, se cuenta con más de 2320 colaboradores a Febrero de 2013, aunque en la actualidad a Diciembre de 2014, en el área de Control Interno son 10 funcionarios, en planeación estratégica son 11, se cuenta con 3357 Funcionarios. (Leído del documento de formalización laboral del ministerio de trabajo – de febrero 2014). 3.5.2. Recurso Físico. Dentro de los CAF - CAFH con los que actualmente cuenta a nivel nacional tiene más de 445 Centros y más de 50 Droguerías de Venta directa, divididos entre los CAF de atención ambulatoria, hospitalaria entre UCI, urgencias y servicio de piso, puntos de dispensación y droguerías, información actualizada a Diciembre de 2014. Algunos de los CAF que tiene Audifarma S.A., como por ejemplo los que 39.

(40) tiene para servicio de la caja de compensación COMPENSAR como se observa en la tabla 12 son, Tabla 12. CAF COMPENSAR bajo el servicio de Audifarma S.A. POBLACION. CAF. SOACHA. METROSUR. MANIZALES. ARMENIA. AVENIDA BOLIVAR. MEDELLIN. BARRANQUILLA. ALTOS DE PRADO ESPECIAL MAC PANORAMA MODELIA ASTURIAS. BOGOTÁ D.C.. LA CALLEJA. NEIVA. MANIZALES ESPECIALIZADO CARTAGENA MAC MEDELLIN ESPECIALIZADO CHIA MAC SAN JUAN. PASTO. EL ROBLE PEREIRA PEREIRA ESPECIALIZADO MAC PUERTO PTO TEJADA TEJADA AVENIDA SANTA MARTA QUINTA SINCELEJO NAPOLES TUNJA PADUA. LA REBECA PALENQUE APERTURA AL INTERIOR VILLAVICENCIO BARZAL CENTRO NARIÑO BUCARAMANGA BUCARAMANGA ESPECIALIZADO MAC. SAN FELIPE. LOS SAUCES. CÚCUTA. LOS CAOBOS. FACATATIVA. SANTA RITA. FUSAGASUGÁ FUSAGASUGA GIRARDOT. GIRARDOT. VILLETA. VILLETA. ZIPAQUIRA IBAGUE. ZIPAQUIRA CADIZ. CALI. TEQUENDAMA. CALI NORTE. Leído en línea. expresionsindical.com/descargas/redfarmacias.xls. 3.6.. DIAGNÓSTICO. El presente documento se fundamenta en el tipo de investigación explicativa – proyectiva Según Jacqueline Hurtado de Barrera: “La investigación proyectiva consiste en encontrar la solución a los problemas prácticos, se ocupa de cómo deberían ser las cosas para alcanzar los fines y funcionar adecuadamente. Consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, para solucionar problemas o necesidades de tipo práctico, ya sea de un grupo social, institución, o área en particular del conocimiento, partiendo de un diagnóstico preciso de las necesidades del momento.. 40.

(41) La investigación explicativa es aquella que busca comprender las relaciones entre distintos eventos, se interesa fundamentalmente por el “porque”, y el “cómo” de los fenómenos”10 Dentro de las acciones relevantes que se encuentran en el Sistema de Gestión de Calidad, se recopilan las especificadas a continuación , donde se tomaron las del proceso de Cadena de suministro que aplican a las áreas de logística, técnico, devoluciones, con relación a PNC, distribución y almacenamiento, ampliación de espacios, donde el principal problema que se evidencia es la rotación continua del personal de estas áreas, por falta de capacitación, por el trato que revisen de jefes superiores. Para lo que se realiza el análisis de los planes de acción hospitalario de 2012 – 2014, seguido de la identificación de las causantes de que las acciones sean relevantes y reincidentes, se plantea un método de control bajo planes de acción y se realiza una evaluación de la propuesta que se da al proceso para mejorar la estabilidad del personal en sus áreas y de esta manera el proceso presente mejores resultados de dispensación y clima organizacional.. 10. HURTADO BARRERA, Jacqueline. Metodología de la Investigación Holística. - Venezuela: Fundación Sypal, 1998. P. 139-140.. 41.

(42) 4. ELABORACIÓN Y DESARROLLO DE LOS PLANES DE ACCIÓN Para dar claridad a las siglas utilizadas, a continuación se da el significado: AC: Acción Correctiva TE: Técnico ACH: Acción correctiva Hospitalaria TEH: Técnico Hospitalario LGH: Logística Hospitalario AM: Acción de Mejora LG: Logística CSB: Cadena de Suministro CEHOSDIN: Centro Hospitalario de Distribución Nacional PNC: Producto no Conforme 4.1.. DIAGNÓSTICO ESTADO DE ACCIONES HOSPITALARIAS 2012 – 2014. Dentro del archivo de planes de acción, se hace una revisión de las acciones Hospitalarias, donde se encuentran como acciones reincidentes una relacionada con PNC y acciones que generan más costos para la empresa cuatro importantes de responsabilidad del área de logística, que son: Reincidente: . AC 478 TE: aumento de PNC y pérdida de medicamentos y Disp. Médicos: Esta acción en el momento de investigación, tiene un atraso en el cumplimiento de los compromisos por el área de logística, donde se debía definir un procedimiento para recepción de inventarios en negociaciones, luego esta acción, es nuevamente creada ya que en Julio de 2.013 fue cerrada la acción ACH369-TEH/LGH Aumento en la generación de PNC y desechos en Hospitalario, que fue creada en marzo de 2012 por los participantes a Círculos de Calidad Hospitalario, es una acción de pérdida de medicamentos y dispositivos médicos que representan sobrecostos por reprocesos y pérdidas económicas para la organización, otra acción que 42.

(43) hace parte de PNC es la AC396 TEH Incumplimientos en el tratamiento de PNC acción posterior a la revisión del 07 de Mayo de 2012 del área de devoluciones. Relevantes: . AC348-TEH creada porque no existía seguimiento al plan de acción generado en la autoevaluación de BPA de diciembre de 2010 en CEHOSDIN (Centro Hospitalario de Distribución Nacional): lo que implica que no se puede verificar la eficacia de la autoevaluación lo que generó en su momento que muchas tareas de la acción estuvieran abiertas y sin solución.. . AM364-TE/LG Se reconoce la oportunidad de mejorar las Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA) de los cuartos fríos en los CEDIS de Audifarma S.A. que garanticen el sostenimiento de la cadena de frío de los medicamentos refrigerados (CAVA), ya que se observa la posibilidad de generan un área confiada y que cumple los requisitos establecidos.. . AC 485 CSB-TE "Desconocimiento en el manejo y eliminación de desechos de medicamentos y en el alistamiento y embalaje de neveras portátiles en el CEDI Bogotá", inconveniente generado por la falta de ejecución de capacitaciones al personal, por disponibilidad de tiempo, falta de claridad por los funcionarios de Bodega en el conocimiento de los procedimientos logísticos, información inconsistente y cambiante a los procedimientos y políticas a cumplir para la realización de dichas labores.. 4.2. . HALLAZGOS IMPORTANTES PARA CREACIÓN DE ACCIONES. AC348-TEH “No existe seguimiento al plan de acción generado en la autoevaluación de BPA de diciembre de 2010 en CEHOSDIN”. Mediante un análisis de causa realizado bajo el método de preguntas porqué porqué, se llega a la conclusión que no se realizó seguimiento al plan de acción de la autoevaluación, porque el regente no tenía conocimiento del procedimiento a realizar después de la autoevaluación y por falta de acceso al netoffice donde se encuentran registradas las tareas del plan de acción, esto debido a una falta de retroalimentación de las actividades que se tiene a cargo y falta de claridad de responsables de la ejecución de dichas tareas.. 43.

(44) . AM364- TE - LGH / acción de mejora – ampliación capacidad almacenamiento mx refrigerados CEHOSDIN. Se reconoce la oportunidad de mejorar la capacidad y Buenas Prácticas de Almacenamiento de los cuartos fríos en los CEDIS de Audifarma S.A. que garanticen el sostenimiento de la cadena de frío de los medicamentos refrigerados (CAVA) Hallazgos 1. aumentar la capacidad como se ve en la tabla 13, Tabla 13. Estado actual y propuesta de diseño.. Tomado de la acción.. . ACH369 "Aumento en la generación de PNC y disposición desecho de medicamentos y/o dispositivos médicos que generan altos costos por desecho de PNC afectando el P y G de la organización". Mediante una lluvia de ideas y un diagrama de pareto se llega a la conclusión que las causas para generar la acción son: Hallazgos GENERAL -. Pérdida de medicamentos y dispositivos médicos que representan sobrecostos por reprocesos y pérdidas económicas para la organización , como se evidencia en la tabla 14 las causas de la creación de la acción.. ESPECÍFICOS -. Sobre stock Reprocesos en actividades de abastecimiento Pérdidas económicas Inventarios ficticios 44.

(45) CAUSAS Tabla 14. Causas evidenciadas en la auditoría. Se realizo compra a pesar que el Kardex muestra bajo consumo y no hay rotación Solicitudes puntuales por algunos clientes de marcas especificas que no rotan con otros clientes No se realizo la gestión de rotación por parte de algún proceso – Fallaron los controles de FV Productos que se recibieron en inventario de clientes y debido a sus características no rotaron En la recepción ingresa producto que no cumple El producto tiene baja rotación y el saldo no se consumió. Compras innecesarias Solicitud puntual cliente Falta Rotación - Control FV Recepción inventario clientes Incumplimiento en la recepción técnica Baja rotación Mx y DM. Por incumplimiento en protocolo de transporte o embalaje se daño el Incumplimiento transporte producto Corresponde a defecto de calidad del producto el cual debe asumir el Reporte de Calidad fabricante No aplica como PNC. No aplica PNC Clientes directa. de. Venta. Extraído de la acción. . 396 – TEH Incumplimiento del procedimiento de PNC.. Mediante una lluvia de ideas, se unen 11 errores de PNC evidenciados, dentro del área de cuarentena, en nevera del área de devoluciones, y medicamentos destinados a desechos en un área diferente a la destinada para los desechos medicamentosos y productos con disposición final emitida en 2011 que aun no se ha realizado el trámite correspondiente.. . AC478 – CSB /técnico aumento de PNC y perdida de medicamentos y disp. Médicos. Se evidencia aumento en la generación de PNC y pérdida de medicamentos y/o dispositivos médicos ocasionados durante la Cadena de Suministro lo que afecta el estado de P y G de la organización. Hallazgos evidenciados a continuación en la tabla 15:. 45.

(46) Tabla 15. Hallazgos de la auditoria HALLAZGO. EVIDENCIA. Se encuentra PNC del Medicamento Zidovudina solución inyectable 10mg/ml con disposición de devolución del 8 de abril de 2014 almacenado en el CAFH como desecho lo que contraviene el procedimiento P-TE003.. Se encontró en el Folderama UCI el medicamento Zidovudina solución inyectable 10mg/ml con disposición de devolución del 8 de abril de 2014, empacado en bolsa roja y relacionado en la plantilla de desechos medicamentosos.. Se evidencia PNC número 473 de la farmacia principal del dispositivo médico Catéter torácico Se encuentra un PNC 473 sin recto reportado el 21/05/2013 sin disposición disposición ni solución por parte del desde el área Técnica. Al consultar informan que área técnica con un tiempo mayor a hay una dificultad en el sistema en cuanto a que el 11 meses desde su reporte lo que producto reportado en el CAF no es el mismo que puede llegar a contravenir el está en el aplicativo que consulta el área Técnica, procedimiento P-TE003. sin embargo el producto lleva más de un año y no se ha dado una solución. Tomado del consolidado de acciones.. . AC485 CSB-TE Desconocimiento en el manejo y eliminación de desechos de medicamentos y en el alistamiento y embalaje de neveras portátiles en el CEDI Bogotá.. Durante una auditoría realizada a la CAVA o cuarto frio, se les pregunta a los operarios encargados de esta zona, si tenían conocimiento al momento de rompimiento de un medicamento cual era la correcta manipulación del mismo y de los tres funcionarios ninguno supo contestar y desconocen la existencia de un kit de derrames; al momento de revisar una nevera que esta próxima a ser enviada, al abrirla se reconoce que es una nevera demasiado grande para el material que va a transportar, con geles en contacto con el medicamento y geles que no fueron atemperados. Mediante un análisis de causas bajo el método porque -porque, se dice que el desconocimiento es porque no se realiza una retroalimentación de los procedimientos que se deben realizar, porque a los funcionarios nuevos no se les cumple el entrenamiento en todos los puestos, porque hay contingencia de personal.. 46.

(47) 4.2.1. Causas de mayor relevancia y variables que generan dispersión. Tabla 16. Causas de mayor relevancia. CAUSA GENERAL. Falta Rotación - Control FV. Baja rotación Mx y DM. Compras innecesarias. Solicitud puntual cliente Reporte de Calidad. CAUSAS ESPECIFICAS Productos enviados a cuarentena que no fueron tenidos en cuenta para rotación Saldos en los CAFH que no fueron tenidos en cuenta en la reposición a otros puntos donde hay rotación Falta de gestión para rotar productos que se encuentran en Bodega Compras realizadas por solicitudes puntuales a clientes con buena fecha pero no se consumen y no rotan en ningún otro CAF Los CAFH no informaban saldos de productos próximos a vencer Envíos desde Cedinal o OFI que pueden ser rotados en Ambulatorio y al estar en Cehosdin no se pudo rotar Compras realizadas a León XIII que no tienen rotación en ningún otro CAFH Compras que ingresan con buena fecha pero tienen baja o no muestran rotación Compras puntuales a clientes que no consumen y a pesar de buena fecha no tienen rotación Productos comprados en 2009 y 2010 que no tienen rotación Falta de seguimiento para la rotación de productos que no tienen rotación con proveedores o otras instituciones Compras de productos que no evidencian rotación alguna Compras superiores a las requeridas por consumo Compras realizadas a pesar de contar con saldo en Cuarentena u otros CAF Compras por solicitudes de CAF Mixtos que no consumen y luego regresan para rotación sin éxito Compras puntuales a clientes que no consumen y no tienen rotación Productos que pierden la Cadena de frio (La mayoría fueron liberados) Defectos de Fabricación del proveedor. Fuente – Archivo consolidado de las acciones. 4.2.1.1.. Causas de reincidencia de las acciones. Realizando la revisión de las acciones que se identificaron, se pueden identificar como mayores causales de reincidencia y relevancia de las mismas como se observa en la tabla 16: -. Falta de información del personal. Mal entrenamiento o falta del mismo para realizar las funciones asignadas. Desorganización del área. Constante cambio de personal. Actitud y nivel de clima organizacional. 47.

(48) -. Sobreasignación de tareas. Constante movimiento en procedimientos establecidos. Falta de comunicación entre áreas. Trato entre jefe y subordinado. No hay seguimiento en las falencias que presentan los empleados. Cansancio del personal en actividades repetitivas sin pausas. En el cuarto frio o CAVA el personal no tiene la capacitación completa para realizar las actividades que allí se realizan. No se cuenta con EPP completos para cada uno de los empleados. Ingreso de nuevos medicamentos y reubicación de los mismos en el mismo espacio. Falta de instalaciones completas en las bodegas que se adquirieron. La información que se da en los comités de gerencia no son comunicados a tiempo al personal interesado. Falta de capacitación y retroalimentación a los funcionarios en el cambio de procedimientos. Falta de espacios y amplitud de bodegas. Motivación en las actividades que realiza el personal. Desorganización general en la comunicación de las diferentes áreas, utilizando un estilo de teléfono roto que interfiere en la comunicación asertiva.. 4.2.1.2.. Responsables de reincidencias en las acciones. Tabla 17. Cuadro responsable Vs. Acción.. Responsable Vs. Acción Coordinador TEH Regente de apoyo Analista de procesos Director Técnico Jefes Logísticos Gerencia Financiera. AC348 AM364 ACH369 AC396 AC478 AC485 TOTAL X. X. X. X. X. X. X. X. X. X X. X. X. X. 5 3. X X. X. X. 4 2 3 1. 48.