Modelo para la Caracterización de Procesos de Toma de Decisiones no Programadas por medio de Gamificación

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(1)MODELO PARA LA CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS DE TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS POR MEDIO DE GAMIFICACIÓN. Autor Javier Albadán Romero Licenciado en Diseño Tecnológico Tutor Paulo Alonso Gaona Ph.D. en Ingeniería de la Información y del Conocimiento. Universidad Distrital Francisco José De Caldas Maestría en Ciencias de la Información y las Comunicaciones Énfasis en Sistemas de Información Bogotá, Colombia Junio de 2016.

(2) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. AGRADECIMIENTOS A Dios, total gratitud por sus obras en mi vida. A mi familia, especialmente a Nelcy Romero y Marcela Albadán. A la Universidad Distrital Francisco José de Caldas, a los docentes de la Facultad de Ingeniería y personal administrativo, pero con mención especial a mi director, Paulo Alonso Gaona. A la psicóloga Luisa Salamanca y a mi compañero de estudio y desarrollo Kennit Ruz.. Gracias por el apoyo, las oportunidades y experiencias brindadas. Página | 1.

(3) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. CONTENIDO Lista de Figuras .................................................................................... 4 Lista de Tablas ..................................................................................... 7 Lista de Ecuaciones ............................................................................... 7 Capítulo I Introducción ............................................................................. 9 Resumen ....................................................................................... 10 Introducción .................................................................................. 11 Problema de investigación ............................................................... 12 Justificación ................................................................................... 14 Objetivos ....................................................................................... 16 5.1 Objetivo General ....................................................................... 16 5.2 Objetivos Específicos ................................................................. 16 Capítulo II Marco de Referencia .............................................................. 17 Marco Teórico ................................................................................ 18 1.1 Toma de decisiones ................................................................... 18 1.1.1 Características cognitivas ...................................................... 19 1.1.2 Toma de decisiones no programadas ...................................... 21 1.1.3 Expertos en toma de decisiones ............................................. 22 1.1.4 Toma de decisiones en la alta dirección .................................. 24 1.1.5 Modelos matemáticos de la toma de decisiones ....................... 25 1.2 Negociación y la Toma de Decisiones No Programadas ................... 34 1.3 Gamificación ............................................................................. 38 1.3.1 El boom de la gamificación .................................................... 41 1.3.2 Diferencia entre gamificación, videojuegos y juegos serios ........ 43 1.4 Agente Inteligente ..................................................................... 44 Estado del Arte............................................................................... 47 2.1 Procesos de selección ................................................................ 48 2.2 Perfiles de usuario ..................................................................... 50 2.3 Gamificación y juegos serios ....................................................... 52 Capítulo III Diseño y Desarrollo ............................................................... 55 Metodología ................................................................................... 56 Actividades de negociación relacionadas con la toma de decisiones no programadas ...................................................................................... 59 Modelado y diseño del sistema ......................................................... 63 3.1 Perspectiva Funcional – Diagrama de Casos de Uso ....................... 63. Página | 2.

(4) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación 3.2 Perspectiva Estructural .............................................................. 65 3.2.1 Diagrama de Despliegue ....................................................... 65 3.2.2 Diagrama de Componentes ................................................... 66 3.2.3 Diagrama de Paquetes.......................................................... 67 3.2.4 Modelado de datos ............................................................... 68 3.3 Perspectiva Comportamental........................................................ 71 3.3.1 Diagrama de Estados ........................................................... 71 3.3.2 Diagrama de Actividades ...................................................... 71 Diseño de escenarios basados en gamificación ................................... 73 4.1 Personajes / avatares ................................................................ 75 4.2 Tablero de puntaje .................................................................... 76 4.3 Salud ....................................................................................... 77 4.4 Retos ....................................................................................... 77 4.5 Eventos Aleatorios ..................................................................... 78 4.6 Estéticas .................................................................................. 80 4.7 Restricciones de tiempo ............................................................. 81 4.8 Captura de eventos de interacción ............................................... 82 Diseño del Agente Inteligente .......................................................... 84 5.1 Módulo de percepción ambiental ................................................. 85 5.2 Módulo de ejecución .................................................................. 85 5.3 Módulo de comunicación ............................................................ 86 5.4 Módulo de procesamiento de información ..................................... 87 5.5 Módulo de toma de decisiones y control ....................................... 87 5.6 Base del conocimiento y lista de tareas ........................................ 88 Capítulo IV Implementación y pruebas ...................................................... 90 Pruebas del modelo ........................................................................ 91 Resultados y Análisis ..................................................................... 100 Capítulo V Conclusiones ........................................................................ 110 Conclusiones ................................................................................ 111 Los aportes más significativos ........................................................ 116 Publicaciones ............................................................................... 117 Trabajos futuros ........................................................................... 117 Bibliografía ....................................................................................... 118. Página | 3.

(5) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. LISTA DE FIGURAS Figura 1. Procesos cognitivos del modelo de referencia de capas del cerebro en Wang et al (2003) ........................................................................................... 19 Figura 2. Flujo de trabajo de negociación basada en equipos. Sanchez-Anguix et al (2013) p. 2483 ....................................................................................... 36 Figura 3. Fases del Gartner Hype Cycle ....................................................... 42 Figura 4. Gamificación en el pico de las expectativas infladas ........................... 43 Figura 5. Matriz de clasificación de sistemas de agentes. Brenner et al (2012) p. 30 ....................................................................................................... 47 Figura 6. Métodos de personalización de contenidos de conocimiento y aprendizaje. Bezza et al (2013) p. 219 ......................................................................... 52 Figura 7. Componentes del modelo propuesto .............................................. 57 Figura 8. Metodología del trabajo: Híbrido entre ADDIE y SCRUM ................ 58 Figura 9 Modelo de actividades para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas distribuidas en los componentes de negociación ....... 60 Figura 10 Diagrama de Casos de Uso, rol Administrador. Fuente: Autor ........ 64 Figura 11. Diagrama de Casos de Uso, rol RRHH. Fuente: Autor ....................... 64 Figura 12. Diagrama de Casos de Uso, rol Aspirante. Fuente: Autor .................. 65 Figura 13. Diagrama de Despliegue del sistema. Fuente: Autor ........................ 66 Figura 14. Diagrama de Componentes del sistema. Fuente: Autor .................... 67 Figura 15. Diagrama de Paquetes del sistema. Fuente: Autor .......................... 67 Figura 16. Diagrama Entidad Relación, BD corporativa. Fuente: Autor .......... 68 Figura 17. Diagrama Entidad Relación, BD juego. Fuente: Autor .................. 69 Figura 18. Modelo relacional de la base de datos corporativa. Fuente: Autor . 70 Figura 19. Modelo relacional de la base de datos del juego. Fuente: Autor .... 70 Figura 20. Diagrama de Estados de una prueba. Fuente: Autor.................... 71 Figura 21. Diagrama de Actividades del sistema. Fuente: Autor ....................... 72 Figura 22. Detalle de la propuesta del juego como prueba de selección ........ 73. Página | 4.

(6) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Figura 23. Modelo de prueba basada en gamificación como prueba de selección ........................................................................................................... 75 Figura 24. Avatares del juego. a) Mico, b) Pato, c) Águila, d) Jaguar y e) Búho. Fuente: Sistema en ejecución.................................................................. 76 Figura 25. Tableros de puntaje de cada uno de los avatares disponibles. Fuente: Sistema en ejecución ............................................................................. 77 Figura 26. Estados de salud de los integrantes de la manada. Fuente: Sistema en ejecución.......................................................................................... 77 Figura 27. Alimentos del juego. En su orden, alimento del Mico, Pato, Águila Jaguar y Búho. Fuente: Sistema en ejecución............................................ 79 Figura 28. Avatares del juego .................................................................. 80 Figura 29. Alimento en el Gran Reto para cada uno de los avatares.............. 81 Figura 30. Rivales de cada tipo de avatar .................................................. 81 Figura 31. Enemigo de cada avatar .......................................................... 81 Figura 32. Flujo de acciones del agente inteligente por cada recorrido de un integrante de la manada. Fuente: Autor ................................................... 89 Figura 33. Interfaz inicial de la aplicación web. Fuente: Sistema en ejecución 91 Figura 34. Interfaz de inicio de la aplicación web para el personal de Recursos Humanos. Fuente: Sistema en ejecución .................................................. 92 Figura 35. Interfaz de inicio de la aplicación web para aspirante. Fuente: Sistema en ejecución.......................................................................................... 92 Figura 36. Escenario de instrucciones iniciales en la prueba para un aspirante. Fuente: Sistema en ejecución.................................................................. 93 Figura 37. Escenario de autoevaluación de competencias psicológicas. Fuente: Sistema en ejecución ............................................................................. 94 Figura 38. Selección de avatar. Fuente: Sistema en ejecución ..................... 95 Figura 39. Instrucciones previas a la interacción con la Estación 1. Fuente: Sistema en ejecución ............................................................................. 96 Figura 40. Interacción en el escenario, búsqueda de alimento. Fuente: Sistema en ejecución.......................................................................................... 96. Página | 5.

(7) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Figura 41. Integrantes de la manda, con los indicadores de salud afectados. Fuente: Sistema en ejecución.................................................................. 97 Figura 42. Creación de eventos aleatorios, rival y enemigo. Fuente: Sistema en ejecución .............................................................................................. 97 Figura 43. Combate contra un rival, en este caso, la probabilidad arrojó un combate perdido. Fuente: Sistema en ejecución ........................................ 98 Figura 44. Creación aleatoria del Gran Reto. Fuente: Sistema en ejecución. .. 98 Figura 45. Pérdida del gran reto y pérdida del 4to integrante de la manada. Fuente: Sistema en ejecución.................................................................. 98 Figura 46. Estadísticas finales de juego, desde el rol aspirante. Fuente: Sistema en ejecución.......................................................................................... 99 Figura 47. Listado general de pruebas finalizadas/assessments. Fuente: Sistema en ejecución........................................................................................ 100 Figura 48. Reporte de la autoevaluación de las competencias psicológicas. Fuente: Sistema en ejecución................................................................ 101 Figura 49. Comparativo con las gráficas polares de las competencias psicológicas de diferentes aspirantes. Fuente: Sistema en ejecución ............................ 102 Figura 50. Registros de interacción en el juego. Fecha de registro, tiempo y clics totales, y relación de dinamismo. Fuente: Sistema en ejecución ................ 103 Figura 51. Curva de dinamismo de un aspirante, se evidencia el descenso de la curva. Fuente: Sistema en ejecución ...................................................... 103 Figura 52. Curva de planificación, de un jugador con tendencia a ser procedimental y secuencial. Fuente: Sistema en ejecución ........................ 104 Figura 53. Curva de planificación, de un jugador que ejecuta múltiples acciones al tiempo. Fuente: Sistema en ejecución................................................. 104 Figura 54. Curva de planificación en términos de solicitudes de información para apoyar la toma de decisiones. Fuente: Sistema en ejecución ..................... 105 Figura 55. Indicadores de las competencias "convicción" y "perseverancia". Fuente: Sistema en ejecución................................................................ 105 Figura 56. Ficha diseñada para la validación con expertos. ........................ 106. Página | 6.

(8) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Figura 57. Tiempos estimados de aplicación de pruebas tradicionales online. Fuente: http://www.psigmacorp.com/es/recursos/preguntas-frecuentes .... 109 Figura 58. Tiempos de aplicación del modelo de prueba propuesto ............. 109 Figura 59. Modelo del Iceberg de Spencer y Spencer. Fuente Alles (2002) .. 112. LISTA DE TABLAS Tabla 1. Adaptación de los modelos de toma de decisiones según Daft (2007) y Jones (2013) ......................................................................................... 22 Tabla 2. Taxonomía de las estrategias y criterios de la toma de decisiones. Wang et al (2004) .......................................................................................... 25 Tabla 3. Validez de criterios para la selección de personal Robertson y Smith (2001) ................................................................................................. 49 Tabla 4. Porcentaje de mejora de otros métodos de selección sobre la selección al azar de candidatos ............................................................................. 49 Tabla 5. Clasificación de las habilidades mediadas por los juegos serios en las empresas.............................................................................................. 54 Tabla 6. Relación entre las Actividades de TD No Programadas y las Estrategias .. 61 Tabla 7. Validación con expertos. Promedios de evaluación en ítems .......... 107. LISTA DE ECUACIONES Ecuación 1. Colección de conjuntos de alternativas disyuntos no vacíos ........ 27 Ecuación 2. Función de selección desde una colección de alternativas ........... 27 Ecuación 3. Función de selección cuyo resultado es una alternativa .............. 27 Ecuación 4. Conjunto no vacío de alternativas ........................................... 27. Página | 7.

(9) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Ecuación 5. Una decisión como resultado de una función que tiene como parámetros un conjunto de alternativas y conjunto de criterios ................... 28 Ecuación 6. Toma de decisiones como producto cartesiano ......................... 28 Ecuación 7. Número posible de decisiones................................................. 28 Ecuación 8. Selección del resultado de menor peso (𝑚𝑖) por cada alternativa de solución ................................................................................................ 29 Ecuación 9. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso del conjunto de peores resultados (𝑚𝑖) ..................................................... 29 Ecuación 10. Selección del resultado de mayor peso (𝑀𝑖) por cada alternativa de solución ................................................................................................ 30 Ecuación 11. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso del conjunto de mejores resultados (𝑀𝑖) ................................................... 30 Ecuación 12. Combinación lineal entre el menor peso (𝑚𝑖) y el mayor peso (𝑀𝑖) por cada alternativa de solución 𝐴𝑖 ........................................................... 31 Ecuación 13. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso luego de la combinación detallada en la Ecuación 12 .................................. 31 Ecuación 14. Criterio de Laplace que incluye una sumatoria de las probabilidades de cada alternativa de solución ................................................................ 32 Ecuación 15. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor valor luego de la sumatoria de equiprobabilidades. ............................................ 33 Ecuación 16. Función para la obtención del dinamismo del aspirante. ........... 82 Ecuación 17. Función para la obtención de la planificación del aspirante. ...... 83 Ecuación 18. Función para la obtención del promedio de Solicitudes de Información del aspirante. ...................................................................... 83 Ecuación 19. Función para la obtención del Promedio de Combates. ............. 84. Página | 8.

(10) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN. Página | 9.

(11) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. RESUMEN La toma de decisiones es una capacidad cognitiva de gran importancia para personas que se desempeñan en los niveles jerárquicos superiores de una organización. Esta investigación se enmarca dentro de la toma de decisiones no programadas, las cuales son llevadas a cabo por una persona en escenarios atípicos, donde la información es ambigua y conlleva la implementación de métodos de solución poco habituales. En un proceso de selección para cargos de alta gerencia se requiere medir las habilidades de un experto en toma de decisiones y, en este sentido, las pruebas aplicadas en su mayoría de papel y lápiz se caracterizan por ser de largos tiempos de aplicación y por un traspaso de información explícito. Esto es debido a que el formato de selección múltiple establece ciertas respuestas por defecto generando valores discretos. Estos elementos plantean un escenario aún no resuelto y bajo este contexto se proyecta generar un aporte a los procesos de selección con un modelo para caracterizar los procesos de toma de decisiones no programadas, el cual se posicione como intermediario en el traspaso de información implícita, basándose en mecánicas de juegos (gamificación), como estrategia que posibilita una interacción con salidas cuantificables. A partir de establecer una metodología híbrida entre SCRUM y ADDIE, y haciendo uso de técnicas de agentes inteligentes, se consolida un aplicativo web como prototipo del modelo para apoyar los procesos de selección en tanto se dinamizan las estrategias para evaluar y perfilar aspirantes. Los resultados de la implementación demuestran una disminución en los tiempos de aplicación de la prueba psicológica y el traspaso implícito de información para generar el perfil del aspirante. Adicionalmente se presenta otra potencial área de implementación de la gamificación, en este caso, en los procesos de selección de personal. Palabras Clave: gamificación, toma de decisiones, selección de personal, perfilamiento de usuario, agente inteligente. Página | 10.

(12) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. INTRODUCCIÓN Un proceso de selección aplicado por una organización se lleva a cabo para la promoción, reasignación u ocupación de un nuevo cargo. Sus objetivos básicos son: evaluar las diferencias entre los candidatos y predecir el desempeño futuro de cada aspirante. Este estudio se concentra en la toma de decisiones como aspecto trascendental en los filtros implementados por empresas en la selección de personal, principalmente para aspirantes a cargos de alta gerencia. La toma de decisiones no programadas se da en escenarios atípicos, donde se posee poca información y exige, a quién toma las decisiones, recurrir a procesos de solución poco habituales en toma de decisiones. Para caracterizar la toma de decisiones no programadas se pretende establecer un modelo basado en gamificación que permita dinamizar la aplicación de pruebas en procesos de selección y optimizar tiempos de aplicación. Kapp (2012) define el término gamification como: “es el uso de mecánicas basadas en juego, estéticas y pensamiento de juego para involucrar a la gente, motivar la acción, promover el aprendizaje, y resolver problemas”. Esto se complementa con la premisa sustentada por Winn (2009) quien al referirse a cerca de los sistemas basados en mecánicas de juegos, resalta que combinan entretenimiento con la transferencia de conocimiento. La estructura del documento está constituida por la presentación del problema de investigación, su correspondiente justificación y los objetivos del trabajo. El marco referencial que sustenta el proyecto es expuesto posteriormente. Luego se indican los aspectos metodológicos, de diseño y desarrollo. Seguidamente se abordan los detalles de implementación y pruebas para finalizar con las conclusiones y recomendaciones.. Página | 11.

(13) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN El éxito de una organización depende en gran medida de las decisiones tomadas por sus directivas. Cuando las decisiones son tomadas por un grupo de dirigentes, las habilidades de comunicación, manejo de conflictos, trabajo colaborativo y trabajo bajo presión, predominan en un ambiente de negociación y mediación. Así, encontrar personal idóneo para cargos de alta gerencia implica estructurar procesos de selección de personal robustos. El proceso de selección de personal o de ascenso de empleados es considerado como “un proceso crítico en la gestión integrada de recursos humanos en las organizaciones, en la medida en que condiciona poderosamente la eficacia de los procesos de gestión que se producen después de efectuada la selección” según Salgado y Moscoso (2008). Los autores resaltan que las actividades que se llevan a cabo habitualmente en los procesos de selección merecen una reconsideración. Esto, debido a que se han identificado dudas de la eficacia para aplicar una prueba escrita que hace evidente las pretensiones de lo que se quiere indagar, a lo que se suma que generalmente son largos tiempos de aplicación. Por su parte, Highhouse (2008) menciona que la tradicional entrevista no estructurada es más eficaz que otros procedimientos que involucren una resolución por medio de papel y lápiz. Sin embargo, la mayoría de las empresas realizan. más. frecuentemente. dichos. procedimientos. (pruebas. a. mano,. generalmente de selección múltiple). Esto se complementa con el hecho que los profesionales en recursos humanos son conscientes de las limitaciones de la entrevista no estructurada, lo cual es mencionado por Rynes, Colbert, y Brown (2002) citados por Highhouse. De igual forma, autores como He y Gong (2010) coinciden con estas posturas, en tanto sustentan las siguientes limitaciones en algunos métodos de selección de personal: en la investigación de antecedentes se puede obtener información falsa o errada, las entrevistas requieren ser aplicadas por expertos capacitados para no dejarse llevar por cierta parcialidad,. Página | 12.

(14) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación mientras que con el polígrafo existe una alta probabilidad de falsos positivos, el procedimiento es largo y arduo y a esto se suma que en algunos países no es legal aplicarlo o falta reglamentación al respecto. En términos generales, existen diferencias en las posturas de autores que abordan temas referentes a la eficiencia o validez de diferentes métodos de selección de personal, tal como se evidencia en Jessop (2004), quién adicionalmente deja en evidencia la preferencia, por parte de organizaciones, por recurrir a centros de evaluación para externalizar los procesos de selección. Como delimitación de este estudio, se abarca únicamente la capacidad de toma de decisiones, en tanto es pertinente aclarar que la búsqueda de un perfil específico en una prueba de selección o de ascenso de personal implica el establecimiento de un buen número de criterios para filtrar los aspirantes. La toma de decisiones a abordar, será del tipo no programadas la cual, según L. A. Corona (2004), es originada en un escenario donde se posee poca información y que no suele ocurrir con frecuencia, esto implica recurrir a estrategias de toma de decisiones y procesos de solución poco habituales y por ende permite medir las capacidades para la toma de decisión. Koontz et al (1998) Mencionan que la toma de decisiones no programadas son responsabilidad de los niveles superiores en la jerarquía organizacional y de allí la importancia de realizar procesos de selección rigurosos, objetivos y que los candidatos expongan criterios consistentes. De esta manera se plantea como pregunta de investigación: ¿Cómo caracterizar la toma de decisiones no programadas de una persona mientras. interactúa. con. un. modelo. gamificación?. Página | 13. de. evaluación. basado. en.

(15) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. JUSTIFICACIÓN Los procesos de selección de personal emplean métodos y técnicas que posibilitan medir las capacidades y competencias de los aspirantes. La mayoría de dichas pruebas o test se caracterizan por ser escritos y de selección múltiple con la intención de otorgar cierta imparcialidad, que otras técnicas, como la entrevista, puede no conceder en muchos casos. Estos elementos plantean un escenario aún no resuelto y bajo este contexto se estructura este proyecto, en la búsqueda de generar un aporte a los procesos de selección. Así, este trabajo pretende generar un aporte a este escenario, susceptible de ser dinamizado con diferentes metodologías que permitan recoger datos del comportamiento y respuestas de un usuario ante diferentes eventos de forma implícita, aspecto afín con la implementación de mecánicas de juegos, pues permite la transferencia tácita de ciertos tipos de información según Winn (2009). De manera que esta vía ofrece ventajas para implementar la gamificación en procesos de selección, pues como se expresa en Zichermann y Cunningham (2011) la gamificación es el proceso de aplicar el pensamiento de juego y las mecánicas de juego para comprometer al usuario y solucionar problemas. Adicional al traspaso implícito de información, que es el elemento principal que motiva la implementación de la gamificación, ésta ofrece las ventajas que la interacción con un videojuego en la actualidad también brinda, en donde se destacan 3 ventajas: 1) la medición del rendimiento de un usuario, 2) el manejo de perfiles de usuario y 3) la aplicación de mecánicas de juego. A continuación se sustenta cada uno de estos elementos mencionados. Inicialmente Burke (2012) resume la gamificación como la descripción de la tendencia general de emplear mecánicas de juego en entornos de no entretenimiento como la innovación, marketing, formación, rendimiento de los empleados, la salud y el cambio social. Siendo relevante para este estudio el. Página | 14.

(16) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación aspecto del rendimiento de los empleados, que en este caso se puede extrapolar al rendimiento de un aspirante en el momento de actuar como jugador. En cuanto a la categorización de perfiles de usuario (jugador), el centro de innovación del BBVA, en su publicación Edge (2012), menciona que “en la gamificación los arquitectos del negocio deben estar dispuestos a gestionar diferentes. tipos. de. jugadores. (triunfadores,. sociables,. exploradores. y. ambiciosos)”. Esto se consigue describiendo el comportamiento generalizado en un espacio virtual, lo cual es un elemento que detalla una potencialidad de aplicar las mecánicas y dinámicas del juego dentro de una compañía para abordar diferentes perfiles de usuario. Finalmente, la implementación de mecánicas de juego posibilita consolidar en una sola actividad los siguientes elementos, que permiten presuponer un escenario donde un jugador (aspirante) expondrá todas sus habilidades, pues como se menciona en Goasduff y Pettey (2011) esto asegura que el jugador se sienta capaz de alcanzar las metas y los involucra manteniendo el compromiso. Los elementos son: -. Objetivos claros. -. Reglas de juego. -. Narrativa convincente. -. Actividades desafiantes pero alcanzables. A estos criterios, se suma el crecimiento de la gamificación que es expuesto en Edge (2012) donde se relacionan diferentes empresas que han iniciado procesos de gamificación entre las que se destacan el mismo BBVA, Microsoft, Volkswagen, Barclays, Siemens, IBM, Google, entre otras. En cifras económicas, el gasto en gamificar procesos se calcula que aumentará de 100 millones de dólares invertidos en el 2011 a 2.800 millones que se invertirían en el 2016. Esto genera una alta concentración e inversión de la industria por implementar la gamificación en diferentes procesos, lo cual otorga interés por este tipo de desarrollos.. Página | 15.

(17) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Finalmente, como facultad de ingeniería, la pertinencia del trabajo se sustenta en tanto la gamificación se conecta con los conceptos existentes y de investigación en la interacción humano – computadora y estudios de juegos, tal como lo sintetizan Deterding et al (2011), mientras que las teorías de la decisión se aplican extensamente en múltiples áreas como la informática cognitiva, ciencias. cognitivas,. ciencias. de. la. computación,. psicología,. ciencias. administrativas, economía, sociología, ciencia política y estadística como se muestra en Wang et al (2004).. OBJETIVOS 5.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas de una persona en entornos de negociación por medio de gamificación.. 5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS . Identificar las actividades de negociación relacionadas con la toma de decisiones no programadas para la especificación inicial del modelo.. . Desarrollar un modelo de captura de información y caracterización de usuarios basado en gamificación.. . Consolidar las técnicas basadas en agentes inteligentes para probar el modelo planteado.. Página | 16.

(18) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. CAPÍTULO II MARCO DE REFERENCIA. Página | 17.

(19) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. MARCO TEÓRICO Este apartado presenta las bases conceptuales del presente trabajo en dos etapas: se inicia con la conceptualización sobre la toma de decisiones, donde se presentan aspectos cognitivos, teóricos, estratégicos, entre otros de este ámbito. Posteriormente, se relacionan los conceptos sobre gamificación con miras a la estructuración del modelo de caracterización. La acotación que se debe realizar sobre el concepto de negociación, es desarrollada en el apartado 1.2, donde se establece el vínculo con la toma de decisiones no programadas y se finaliza con las nociones conceptuales alrededor de los agentes inteligentes.. 1.1 TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es un proceso meta cognitivo involucrado en casi todo proceder cotidiano, el cual ocurre durante unos pocos segundos en la mente humana, tanto en acciones conscientes como subconscientes. La toma de decisiones se puede detallar a partir de tres elementos constituyentes según Zachary et al (1982): la situación de decisión, quién toma las decisiones (negociador) y el proceso de decisión. Desde otra perspectiva, Wang et al (2004) exponen tres elementos esenciales para la toma de decisiones, basándose en el axioma de la elección de Lipschutz, con las cuales se sustenta el desarrollo de sistemas expertos y sistemas de apoyo a la decisión al ser trabajados de forma rigurosa. Los elementos son: las metas de decisión, un conjunto de elecciones alternativas y un conjunto de criterios o estrategias, siendo estos aspectos los que se convierten en los elementos clave para modelar y matematizar los procesos de toma de decisiones, tal como se abordará más adelante. A continuación se presentan las características cognitivas asociadas a la toma de decisiones.. Página | 18.

(20) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. 1.1.1. Características cognitivas. La toma de decisiones es uno de los 37 procesos cognitivos fundamentales que se encuentra en la capa cognitiva superior del cerebro. En este se concentra la elección de una opción de preferencia entre un conjunto de posibilidades tal como se expone en Wang et al (2003). Los autores describen un modelo de referencia de capas del cerebro, tal como se ilustra en la Figura 1, en donde describen una función cognitiva superior como una función vital avanzada del cerebro que se desarrolla y adquiere con el apoyo de funciones meta cognitivas. Entre otras funciones del cerebro de esta capa superior, de acuerdo a Wang et al (2003) se encuentran el reconocimiento, la imaginación, comprensión, aprendizaje,. razonamiento,. deducción,. inducción,. toma. de. decisiones,. resolución de problemas, la explicación, análisis, síntesis, creación, analogía, planificación y cuantificación. Todas estas funciones se encuentran clasificadas dentro de los procesos conscientes del cerebro, los cuales se caracterizan por ser adquiridos, moldeados, se pueden controlar intencionadamente y que se basan en la voluntad, metas y motivaciones.. Figura 1. Procesos cognitivos del modelo de referencia de capas del cerebro en Wang et al (2003). En esa misma línea, el conocimiento y la toma de decisiones son considerados como la consecuencia final de un proceso de percepción, tratamiento de la información y el almacenamiento de la información como lo argumenta Bayani. Página | 19.

(21) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Abbasy (2012). La toma de decisiones está directamente involucrada con la solución de problemas, como comportamiento base de la conducta humana. En este sentido, Chiew y Wang (2004) argumentan que un espacio de problema incluye primero, una descripción de todos los estados posibles de la tarea y quien va a solucionar el problema y segundo, una lista de las formas de moverse entre los estados de búsqueda. Adicionalmente, Ben-Arieh et al (2009) mencionan que la teoría de la decisión no sólo concentra su atención en las decisiones individuales, sino que contempla el análisis de las decisiones del grupo. Salinas y Jalil (2014) llevan a cabo una diferenciación entre la toma de decisiones individual y las grupales. En cuanto a la toma de decisiones individual, realizada por una sola persona, existen ciertos factores cognitivos que influyen en el tomador de decisiones: . Habilidades relacionadas con la percepción. . Capacidad de procesamiento de información. . Abstracción y concreción. . Grado de dogmatismo. . Grado de flexibilidad para considerar un cambio en la decisión luego de ser tomada. . Aprendizaje. Por su parte, la toma de decisiones en grupo es considerada más compleja dado que es compartida, donde inicialmente se presenta un intercambio de información para luego llevar a cabo un proceso de interacción. Salinas y Jalil (2014) exponen algunas características que tiene la toma de decisiones grupal donde se destacan diferentes modelos mentales, niveles de participación de los integrantes e incluso la influencia del director para la toma de decisión, donde puede llegar a ser por consenso, votación o dictatorial. Es este enfoque el que permitiría establecer un vínculo con las actividades de negociación realizadas por quienes desarrollan actividades de alta gerencia.. Página | 20.

(22) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. 1.1.2. Toma de decisiones no programadas. Los procesos de toma de decisiones son determinados por el tipo de problema que se va a solucionar. En esencia se conciben dos tipos de problemas como lo define L. A. Corona (2004): estructurados y no estructurados. El primer tipo hace referencia a problemas cuyo objetivo de solución está claramente definido, donde las características del problema están bien documentadas, la información relacionada es completa o fácilmente de completar y adicionalmente son problemas habituales para quién toma las decisiones. Por su parte, en el segundo tipo, los problemas no estructurados se caracterizan por ser escenarios nuevos o con un alto grado de desconocimiento para desenvolverse y tomar decisiones. La información que define el problema es ambigua o incompleta y aunque se puede tener el objetivo claro, son pocas las herramientas dadas para proceder de manera rutinaria. En la misma vía en que están definidos los tipos de problemas, la toma de decisiones presenta también dos tipos básicos de clasificación: la toma de decisiones programadas y la toma de decisiones no programadas. Estos dos tipos de toma de decisiones corresponden a problemas estructurados y no estructurados respectivamente. Del primer tipo es esencial mencionar que son decisiones rutinarias o repetitivas, tal como mencionan Koontz et al (1998), siendo en esencia una decisión tomada con base en antecedentes o que se ciñen a criterios prestablecidos o reglas de decisión. Un operario de una máquina o el conductor de un automóvil ejecutan este tipo de decisiones pues las acciones que llevan a cabo ya están interiorizadas. La toma de decisiones no programadas se aplica en problemas no estructurados, los cuales por su condición de novedad y vaga definición implica recurrir a procesos de solución no frecuentes pues quién va a tomar la decisión no tiene interiorizados ciertos métodos básicos de solución. El problema no estructurado se erige en un escenario excepcional, no habitual, por ende las acciones de. Página | 21.

(23) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación respuesta no son instantáneas según L. A. Corona (2004). Esta situación puede tener repercusiones ciertamente complejas teniendo en cuenta que en algunos escenarios, se pueden tomar decisiones imprecisas porque se pierden alternativas o se recibe información inexacta sobre los posibles resultados de las diferentes opciones como lo explican Para Sarne et al (2011). Finalmente, Koontz et al (1998) resaltan que las decisiones en una organización no son completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinación de ambos tipos, lo cual debe ser de pleno conocimiento de un experto en toma de decisiones. Algunas características de los modelos de decisión a los que recurre un experto en toma de decisiones son presentadas a continuación.. 1.1.3. Expertos en toma de decisiones. Es necesario conocer la forma en que un experto tomaría decisiones en un contexto organizacional teniendo en cuenta que los procesos de toma de decisiones se encuentran mediados por diferentes factores y fenómenos que limitan a una organización. Un experto en toma de decisiones debe tener la capacidad de conocerlos y comprenderlos de tal forma que el modelo de decisión que se decida ejecutar surja de una acción consciente y colectiva. En la Tabla 1 se muestra en paralelo diferentes modelos de decisión que autores influyentes en el campo de estudio, como Daft y Jones, han estructurado según las diferentes condiciones que afronte una organización. Tabla 1. Adaptación de los modelos de toma de decisiones según Daft (2007) y Jones (2013) Criterio Proceso toma decisiones. de de. DAFT. JONES. Identificación y solución de problemas. Análisis de las condiciones del entorno, el rendimiento de la organización a fin de encontrar sus deficiencias.. El proceso de toma de decisión debe responder a un problema. Selección de una solución o curso de acción. Crea un valor a las partes interesadas de una organización.. Página | 22.

(24) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Enfoque racional. Limitada perspectiva de la racionalidad. El modelo no estructurado. Gestión ciencia enfoque. de de. Conceptos que desarrollan los autores. Monitor de decisión Definición del problema de decisión. Especificación de objetivos de decisión. Diagnóstico del problema. Desarrollo de alternativas de solución. Evaluación de alternativas. Selección de la mejor alternativa. Implementación de la alternativa escogida. Se caracteriza por: - Decisiones rápidas - Análisis de factores internos y externos que afectan la organización. - No es viable realizar un análisis sistemático. Capacidad mental para determinar y evaluar alternativas. No lo menciona explícitamente. Aplicación de modelos cuantitativos. Identificación de variables. Estudio de la probabilidad de cada solución al problema. Gran velocidad en los entornos. Decisión errores y aprendizaje. Decisión de aprendizaje.. Identificación y definición del problema Generación de alternativas de solución al problema. Selección de la solución e implementación del problema.. Los gestores presentan una capacidad limitada para procesar la información acerca de alternativas. Utilizan herramientas tecnológicas y tecnologías. La toma de decisiones parte de: Conocimiento, experiencia e intuición. Fases: Identificación de la etapa: origen del problema. Desarrollo de la etapa: planteamiento de alternativas. Selección de la etapa: evaluación e implementación. No lo menciona explícitamente. Organización de aprendizaje. Gestión del conocimiento y tecnología de la información. Frecuencia y representatividad. Proyección y ego-defensa. Escala de compromiso. Teoría de juegos.. Al considerar las posibles estrategias para llevar a cabo la toma de decisiones, es necesario relacionar las diferentes estrategias y criterios de decisión que son usadas principalmente en procesos de toma de decisiones incluso con el apoyo de sistemas de apoyo, estos elementos son expuestos en la siguiente sección.. Página | 23.

(25) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. 1.1.4. Toma de decisiones en la alta dirección. Los gerentes de niveles estratégicos y operativos en muchas organizaciones afrontan, con frecuencia, problemas de decisión similares que pueden variar debido a diferencias en sus estilos de toma de decisiones así como de la subjetividad, tal como sustenta Bolloju (1998). La toma de decisiones involucradas con las actividades llevadas a cabo en la alta dirección son denominadas decisiones estratégicas desde la perspectiva de Rodriguez y Pedraja (2012). Las decisiones estratégicas se definen como elecciones de tal importancia en tanto comprometen la asignación de determinados recursos y el alcance y mantenimiento de la ventaja competitiva. Para Hitt y Collins (2007) la toma de decisiones estratégicas representa un elemento clave en la alta dirección en la medida en que determina una alineación de los recursos y capacidades, de la organización, respecto a las oportunidades y amenazas que existen en el entorno. Un término que es susceptible de ser atribuido a este contexto de la toma de decisiones en la alta dirección, es el planteado en Plata (2008), quién puntualiza que un juego gerencial es un modelo matemático y un modelo estocástico, donde a partir de ciertas fórmulas se hace uso de un raciocinio lógico para las decisiones, pero adicionalmente, se considera estocástico porque implica aleatoriedad en tanto existen variables que influyen directamente en el comportamiento de la organización sin que ésta pueda establecer control sobre dichas variables (indicadores económicos y competencia). Lo interesante de abordar esta perspectiva, es que se establece el vínculo directo con la teoría de juegos que se encarga de estudiar la elección ideal cuando las decisiones dependen de los demás involucrados, haciendo uso de argumentos de racionalidad y restricciones presentes. Astaiza y Ojeda (2011) describen como escenario de la toma de decisiones una acción de elegir entre varias alternativas, siendo un proceso racional que llena. Página | 24.

(26) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación toda la actividad de solución de problemas. Sin embargo, Rodriguez y Pedraja (2012) profundizan más respecto a dicha racionalidad, y en esa vía relacionan diferentes autores para sustentar que la racionalidad limitada prevalece en los procesos de toma de decisiones. La racionalidad limitada, se caracteriza porque quien toma la decisión no posee toda la información necesaria para hacer la elección, su mente no logra concebir todas las posibilidades de solución al problema, tampoco consigue proyectar todas las implicaciones de esas posibilidades y el tiempo no es infinito para tomar la decisión.. 1.1.5. Modelos matemáticos de la toma de decisiones. Existe una gran variedad de estrategias desarrolladas desde la perspectiva tradicional, así como también desde la teoría del juego, la ciencia cognitiva, ciencias de la gestión y la economía que conllevan a diversos modelos matemáticos sobre la toma de decisiones. Bajo estos enfoques, Wang et al (2004) exponen una taxonomía de modelos y criterios de la toma de decisión a partir de cuatro categorías. La Tabla 2 muestra la taxonomía mencionada. Tabla 2. Taxonomía de las estrategias y criterios de la toma de decisiones. Wang et al (2004) Estrategia. Criterio 1. Intuitivo. a. Arbitraria. Basado en la selección más fácil o familiar. b. Preferencial. Basado en la propensión, afición, tendencia, expectativa. c. Sentido común. Basado en axiomas y juicios 2. Empírico. a. Ensayo y error. Basado en ensayos exhaustivos. b. Experimental. Basado en los resultados de experimentos. c. Experiencia. Basado en el conocimiento existente. d. Consultor. Basado en la consulta profesional. e. Estimación. Basado en una evaluación aproximada. Página | 25.

(27) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación 3. Heurístico a. Principios. Basado en teorías científicas. b. Ética. Basado en criterios filosóficos y creencias. c. Representativo. Basado en reglas comunes del pulgar. d. Disponibilidad. Basado en información limitada o máximos locales. e. Anclaje. Basado en una presunción o parcialidad y su justificación 4. Racional. 4.1 Estático a. Costo mínimo. Basado en la minimización de energía, tiempo y dinero. b. Máximo beneficio. Basado en la maximización de funcionalidad, fiabilidad, calidad, usabilidad. c. Máxima utilidad. Basado en la relación costo-beneficio. Certeza. Basado en la máxima probabilidad, datos estadísticos. Riesgos. Basado en la mínima pérdida o arrepentimiento. Incertidumbre Pesimista. Basado en el minimax. Optimista. Basado en el maximax. 4.2 Dinámico a. Eventos interactivos. Basado en autómatas. b. Juegos. Basado en conflictos. Suma cero. Basado en la sumatoria (ganancia + pérdida) = 0. Suma no cero. Basado en la sumatoria (ganancia + pérdida) ≠ 0. Las dos primeras categorías (intuitivo y empírico) están en la vía de la psicología cognitiva intuitiva humana y por lo tanto no poseen un modelo racional para explicar dichos criterios de selección. Por lo tanto, no se detalla el modelado matemático al respecto de esta categoría de estrategias, sin embargo, el modelo aquí propuesto. para caracterizar procesos. de. toma de decisiones. no. programadas, contempla capturar acciones que permitan determinar si el negociador (quién toma las decisiones) recurrió a una de las estrategias en mención. A continuación se detalla un modelo matemático preliminar para luego ilustrar algunos de los principales modelos matemáticos de la toma de decisiones los cuales son implementados principalmente en los sistemas de soporte a la toma de decisiones.. Página | 26.

(28) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Modelo matemático preliminar En este apartado se trabajarán los modelos matemáticos fundamentales y generales de la toma de decisiones abordadas en el trabajo de Wang et al (2004). En una primera aproximación, el axioma de la selección establece que existe una función de selección de alguna colección no vacía de conjuntos de alternativas disyuntos no vacíos indicados en la Ecuación 1, {𝐴𝑖 | 𝐴𝑖 , 𝑖 ∈ 𝐼}, 𝐴𝑖 ⊆ 𝑈, 𝑦, 𝐴𝑖 ≠ ∅ Ecuación 1. Colección de conjuntos de alternativas disyuntos no vacíos. Por lo tanto, se tiene una función como se muestra a continuación en la Ecuación 2. 𝑓: {𝐴𝑖 } → 𝐴𝑖 , 𝑖 ∈ 𝐼 Ecuación 2. Función de selección desde una colección de alternativas. Que se considera una función de selección si se obtiene como resultado un elemento 𝑎𝑖 , que representaría una alternativa seleccionada, la cual pertenece a un conjunto de alternativas 𝐴𝑖 , tal como se refleja en la Ecuación 3. 𝑓(𝐴𝑖 ) = 𝑎𝑖 , 𝑎𝑖 ∈ 𝐴𝑖 Ecuación 3. Función de selección cuyo resultado es una alternativa. El conjunto de alternativas, que se caracteriza porque cada una de las alternativas es diferente a las demás pero que pertenecen a un conjunto de posibles alternativas es expresado en la Ecuación 4. 𝐴𝑖 , 𝐴𝑖 ∩ 𝐴𝑖´ = ∅, 𝑖 ≠ 𝑖´, 𝑖 ∈ 𝐼, 𝑖´ ∈ 𝐼, 𝐴𝑖 ⊆ 𝑈 Ecuación 4. Conjunto no vacío de alternativas. De la Ecuación 3 se puede obtener la especificación formal de una decisión (𝑑) que es una alternativa seleccionada ( 𝑎𝑖 ) desde un conjunto no vacío de. Página | 27.

(29) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación alternativas (𝐴𝑖 ) y que se obtiene cuando se añade un conjunto de criterios para la selección de alternativas (𝐶), lo que se expresa en la Ecuación 5, 𝑑 = 𝑓(𝐴𝑖 , 𝐶) Ecuación 5. Una decisión como resultado de una función que tiene como parámetros un conjunto de alternativas y conjunto de criterios. Finalmente, el proceso cognitivo de la toma de decisiones se modela como un producto cartesiano entre las alternativas de selección (𝐴𝑖 ) y unos criterios establecidos (𝐶) para lograr una meta determinada de decisión, como se expresa en la Ecuación 6 𝑑 = 𝑓: 𝐴𝑖 × 𝐶 → 𝐴𝑖 , 𝑖 ∈ 𝐼, 𝐴𝑖 ⊆ 𝑈, 𝐴𝑖 ≠ ∅ Ecuación 6. Toma de decisiones como producto cartesiano. El número posible de decisiones (𝑛) se puede determinar a partir del tamaño de 𝐴𝑖 y 𝐶. 𝑛 = #(𝐴𝑖 ) ⋅ #(𝐶) Ecuación 7. Número posible de decisiones. Donde # es un cálculo cardinal sobre los conjuntos. Si alguno de los dos conjuntos, de alternativas de selección o de criterios, es igual a cero, la decisión no se puede derivar. Modelos matemáticos generales La teoría de decisiones abarca diversos modelos y métodos formales para realizar un acercamiento analítico y sistemático para estudiar lo concerniente a optimizar procesos de selección. Un enfoque ya bastante conocido es la investigación de operaciones con sus distintas estrategias y modelos de solución de problemas, tal como se evidencia en Hillier et al (2002) quienes abordan esta disciplina como aplicación a “la conducción y coordinación de actividades en una organización” y en Jiménez L. y Jiménez M. (2014) quienes realizan una. Página | 28.

(30) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación explicación de algunos de los modelos que son más implementados para llevar a cabo una toma de decisiones acertada en ambientes de certeza, riesgo, incertidumbre, con información experimental, etc. Para comprender con facilidad cada uno de los criterios que se presentan a continuación, se debe partir de la premisa que para tomar una decisión se tienen varias alternativas (por ejemplo: 𝑋, 𝑌, 𝑍). Dichas alternativas que darán solución al problema planteado tendrá diferentes valores o resultados, los cuales pueden ser influenciados por características del ambiente o entorno donde se tomará la decisión (por ejemplo: 𝑋1 , 𝑋2 , 𝑋3, , 𝑌1 , 𝑌2 , 𝑌3, 𝑍1 , 𝑍2 , 𝑍3, ). . Criterio de Wald (minimax):. Es un criterio de decisión orientado a mantener una postura “prudente”. Consiste básicamente en tomar cada alternativa de solución, asignarle el peor resultado posible y entre ellos escoger la mejor. Inicialmente, se tendrá un conjunto de alternativas 𝐴𝑖 , de las cuales se debe escoger la de menor peso, tal como se evidencia en la Ecuación 8, en donde rij implica tener un conjunto de pesos por una sola alternativa. Por su parte, mi es el conjunto con los menores pesos obtenidos por cada alternativa. 𝐴𝑖 = 𝑀𝑖𝑛 𝑟𝑖𝑗 = 𝑚𝑖 Ecuación 8. Selección del resultado de menor peso (𝑚𝑖 ) por cada alternativa de solución. Posteriormente, se toma el conjunto de los pesos menores, o peores resultados, de cada alternativa para seleccionar el mayor de ellos, como lo describe la Ecuación 9. 𝑑 = 𝑀𝑎𝑥 (𝑀𝑖𝑛 𝑟𝑖𝑗 ) = 𝑀𝑎𝑥(𝑚𝑖 ) Ecuación 9. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso del conjunto de peores resultados (𝑚𝑖 ). Página | 29.

(31) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Se considera un método conveniente cuando el tomador de decisiones espera la peor condición para sí mismo y procura encontrar la solución para hacer frente a la oposición, según Xiaogang y Qijie (2011), quienes tienen presente que la investigación en estas situaciones de decisión es también llamada teoría del juego. Radner (2015) expone que el criterio Wald, también es conocido la regla minimax, es el método candidato más prometedor para el comportamiento racional en situaciones que consideran incertidumbres. . Criterio Maximax:. Es la contraparte del Criterio de Wald y caracteriza una orientación “optimista” o “arriesgado” para tomar una decisión. Radzian et al (2010) lo sintetizan como la estrategia con la que se pretende maximizar la ganancia. Básicamente, se tomará cada alternativa, se le asigna el valor máximo posible, y de esos valores máximos se selecciona nuevamente el mejor. Se parte de un conjunto de alternativas inicial 𝐴𝑖 , el cual puede contener varios pesos y de ellos se debe escoger el mejor, el más alto como se presenta en la Ecuación 10. rij implica tener un conjunto de pesos por una sola alternativa. Por su parte, mi es el conjunto con los mayores pesos obtenidos por cada alternativa. 𝐴𝑖 = 𝑀𝑎𝑥 𝑟𝑖𝑗 = 𝑀𝑖 Ecuación 10. Selección del resultado de mayor peso (𝑀𝑖 ) por cada alternativa de solución. Del conjunto de los mejores pesos, o mejores resultados, de cada alternativa 𝑚𝑖 , se selecciona el mayor de ellos, como lo expresa la Ecuación 11: 𝑑 = 𝑀𝑎𝑥 (𝑀𝑎𝑥 𝑟𝑖𝑗 ) = 𝑀𝑎𝑥(𝑀𝑖 ) Ecuación 11. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso del conjunto de mejores resultados (𝑀𝑖 ). Página | 30.

(32) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación. Los criterios que se presentan a continuación plantean procesos matemáticos que implican tabular, graficar o hacer uso de sistemas de soporte a las decisiones. Por lo tanto es pertinente aclarar que en el presente trabajo no se detallarán pues se parte de la primicia de estudiar la toma de decisiones no programadas de un tomador de decisiones quién no llevaría a cabo procesos extensos o apoyándose en aplicaciones o software en general. . Criterio Hurwicz. Es un criterio de toma de decisión que se encuentra en la mitad del criterio de Wald y el Maximax. El tomador de decisión evalúa el grado de pesimismo en un coeficiente al que se le denomina ∝. Con el coeficiente se determina una combinación lineal convexa entre el mejor y el peor resultado para cada alternativa y se elige la mejor. La Ecuación 12 incluye el coeficiente ∝ del grado de pesimismo en cada término de la expresión. 𝐴𝑖 → 𝐶𝑖 =∝ 𝑚𝑖 + (1−∝)𝑀𝑖 Ecuación 12. Combinación lineal entre el menor peso (𝑚𝑖 ) y el mayor peso (𝑀𝑖 ) por cada alternativa de solución 𝐴𝑖. Después, se obtiene la decisión a partir del valor más alto luego de las combinaciones, como se evidencia en la Ecuación 13. 𝑑 → 𝑀𝑎𝑥 𝐶𝑖 = 𝑀𝑎𝑥{∝ 𝑚𝑖 + (1−∝)𝑀𝑖 } Ecuación 13. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor peso luego de la combinación detallada en la Ecuación 12. En este criterio, el coeficiente del grado de pesimismo, se convierte en un elemento indispensable. Van Nam et al (2009) demuestran que si no se posee información sobre la probabilidad de distribución de ∝, es razonable asumir que esos valores están distribuidos uniformemente en el intervalo [0,1]. Por su parte, Jiménez L. y. Página | 31.

(33) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Jiménez M. (2014) ilustran el desarrollo de las combinaciones por medio de una tabla donde desarrollan cada una de las expresiones plasmadas en la Ecuación 12 y posteriormente de forma gráfica. . Criterio Salvaje (Savage):. Este criterio mide el costo de oportunidad de una decisión errónea haciendo uso del criterio de minimax. Requiere de la elaboración de una matriz de arrepentimientos o pesares la cual se caracteriza por ser la diferencia entre el mejor resultado para cada alternativa de solución con cada uno de sus correspondientes resultados. Luego de obtener la matriz hace uso del criterio de Wald, pero teniendo en cuenta que la matriz es de resultados desfavorables. . Criterio de Laplace. El criterio de Laplace transforma el problema de incertidumbre en uno de riesgo por medio de la asignación de una equiprobabilidad a las alternativas de solución y se apoya en el criterio del valor medio para resolverlo. La Ecuación 14 expresa el Criterio de Laplace, en donde, si se tienen 4 posibilidades, la probabilidad 𝑃 será ¼. ∑ 𝑃 (𝐴𝑖 ) = ∑. 1 (𝐴 ) , 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑡𝑜𝑑𝑜 𝑖 = 1,2,3 … 𝑚 𝑚 𝑖. Ecuación 14. Criterio de Laplace que incluye una sumatoria de las probabilidades de cada alternativa de solución. Si se relaciona la anterior ecuación, con los criterios de Wald y Maximax, se tiene como diferencia que los dos anteriores extraen el valor más alto o bajo por cada alternativa de solución. Por su parte, en el criterio de Laplace, se multiplica la probabilidad por cada posible resultado y se realiza la sumatoria por cada alternativa. Esto es, si una alternativa de solución tiene 4 posibles valores o resultados, se obtendrán 4 términos los cuales se sumaran. Posteriormente, como se tienen las sumatorias por cada alternativa de solución, se elige el. Página | 32.

(34) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación máximo valor de ese conjunto, si se tienen 3 alternativas, el conjunto estará conformado por esos valores. 𝑑 → 𝑀𝑎𝑥 𝐴 (𝑀𝑖 ) Ecuación 15. Decisión (𝑑) a partir de la selección de la alternativa de mayor valor luego de la sumatoria de equiprobabilidades.. . Programación Lineal. Para Anderson et al (2015) los problemas para los cuales se desarrolló el método de la programación lineal corresponden a situaciones reales en las cuales se pretenden maximizar o minimizar una función lineal a restricciones lineales que limitan el grado en que se puede alcanzar el objetivo. Como se hace evidente en el desarrollo de Jiménez L. y Jiménez M. (2014) este método conlleva el establecimiento de desigualdades, representación gráfica y selección del valor preferido. . Decisiones multicriterio (análisis multiobjetivo). Se emplea un enfoque multicriterio cuando los problemas de decisión se presentan con objetivos específicos. Este criterio también es conocido como Optimización Vectorial y se basa en criterios explícitos para evaluar diferentes alternativas. En términos generales, se establecen variables de decisión, se plantea el modelo con sus restricciones (desigualdades), se representa gráficamente y se puede hacer uso de aplicaciones de programación lineal para hallar el valor de la función objetivo. . Decisiones secuenciales. La toma de decisiones secuenciales consiste en una situación en la que a partir de observaciones sucesivas de un proceso se lleva a cabo la toma de decisión, tal como se expone en Diederich (2015). El procedimiento para determinar. Página | 33.

(35) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación cuándo dejar de tomar observaciones y en qué momento continuar, se determina la regla de parada óptima y depende de los supuestos específicos sobre la situación: el conocimiento de la distribución de las observaciones, las propiedades de distribución de las observaciones, si el número de posibles observaciones está delimitado o sin límites, el procedimiento de muestreo, y la función de costos para cada observación. . Teoría de juegos. La teoría de juegos es un conjunto de técnicas para tomar decisiones en situaciones de conflicto a partir de la elaboración de una matriz formal que posibilita comprender el conflicto y sus alternativas de solución. Se considera indicado aplicar esta estrategia cuando no se tiene control total de los factores que influyen en un resultado. El estudio en profundidad de esta área del conocimiento da para desarrollar toda una colección de productos académicos, por lo que no es la intención del presente trabajo ahondar en este sentido.. 1.2 NEGOCIACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES NO PROGRAMADAS En este apartado se presenta el concepto de negociación bajo la connotación en la cual es adoptado en este estudio, en tanto se deben concretar aquellas acciones que son llevadas a cabo por un directivo en una organización durante escenarios de negociación y por ende es allí donde se debe reconocer los procesos de toma de decisiones no programadas para poderlas caracterizar mientras se interactúa en escenarios con cualidades de mecánicas de juegos. El concepto de negociación debe acotarse para la continuidad de este estudio, por lo tanto es pertinente aclarar que se aborda la negociación como se plantea en Pruitt (2013) quien la define como un proceso en el que una decisión conjunta se hace por dos o más partes. Según Pruitt, las partes deben expresar postulaciones contradictorias para después impulsarse hacia un acuerdo mediante un proceso de “concesión de decisiones” o por la búsqueda por nuevas. Página | 34.

(36) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación alternativas. En adición, Fisher et al (2013) señalan que la negociación es una actividad que requiere entrenamiento, practica, estrategia y preparación, siendo elementos claves para la ejecución de acuerdos que son aceptados mutuamente por las contrapartes, a pesar de que sucedan diversos conflictos y se requiera ayuda externa. En complemento con estas ideas, Sanchez-Anguix et al (2013) sustentan que es posible denominar como “equipo de negociación” a dos o más personas que buscan llegar a un acuerdo final. Los autores resaltan que existen varios escenarios en la cotidianidad donde esto cobra importancia, desde los negocios hasta la política, pasando por asuntos sentimentales y de ocio. Sin embargo, en un escenario organizacional, un equipo de negociación está compuesto por varios expertos que lideran diferentes departamentos organizacionales y es en dicho equipo en el que ha sido depositada la confianza de la organización para comprender el complejo escenario y obtener así el mejor acuerdo al final. Como actividad en la alta gerencia, la negociación establece un campo de investigación donde se han hecho estudios sobre estilos y estrategias de negociación, el uso de sistemas de apoyo y simulación de escenarios de negociación, entre otros. Con la intención de abordar el uso de agentes computacionales en contextos de negociación, Lopes et al (2008) hacen un detalle de las tareas que desarrollaría un agente para llevar a cabo procesos de negociación, los cuales sintetizan como: . Identificar conflictos sociales. . Identificar las partes de la negociación. . Estructuración de la información personal. . Definición de un protocolo y estrategia de negociación. . Negociar (intercambio de ofertas, argumentación y aprendizaje). . Renegociación. Página | 35.

(37) Modelo para la caracterización de procesos de toma de decisiones no programadas por medio de gamificación Es evidente que no habrá una regla general para afrontar escenarios de negociación, sin embargo si es posible abstraer ciertas acciones y atributos con los cuales se logra dar cierta connotación especial a un proceso de negociación y que de una u otra forma pueden llegar a asegurar un idóneo abordaje por parte de un negociador. Sanchez-Anguix et al (2013) plantean un flujo de trabajo, donde se señalan acciones concretas para procesos de negociación. Los autores especifican las tareas individuales de un negociador, las tareas en un equipo de negociación y las tareas con opositores, la Figura 2 detalla el flujo de trabajo basado en equipos de negociación.. Figura 2. Flujo de trabajo de negociación basada en equipos. Sanchez-Anguix et al (2013) p. 2483. En el diagrama propuesto, Sanchez-Anguix et al (2013) plantean cada acción de donde es significativo resaltar los siguientes aspectos: . Identificar el problema: Se debe buscar en el entorno, en los socios y en el proceso si existe o no un conflicto. El producto potencial de esta tarea es un listado de potenciales miembros del equipo, una lista de potencial oponentes y una lista de potenciales competidores.. . Formación de equipo: En muchas situaciones es necesario conformar un equipo según las condiciones identificadas en el entorno y será conformado de la lista de potenciales miembros. Evidentemente, este paso podría ser omitido dado el caso se trabaje como negociador individual.. Página | 36.