Monterrey, Nuevo León a julio 14 del 2009. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
P R E S E N T E .
-Por medio de la presente hago constar que soy autor y titular de la obra denominada "Características transformacionales y transaccionales en el liderazgo colectivo de instituciones tecnológicas con desempeño positivo", en los sucesivo LA OBRA, en virtud de lo cual autorizo a el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (EL INSTITUTO) para que efectúe la divulgación, publicación, comunicación pública, distribución, distribución pública, distribución electrónica y reproducción, así como la digitalización de la misma, con fines académicos o propios al objeto de EL INSTITUTO.
E! Instituto se compromete a respetar en todo momento mi autoría y a otorgarme el crédito correspondiente en todas las actividades mencionadas anteriormente de la obra.
Características Transformacionales y Transaccionales en el
Liderazgo Colectivo-Edición Única
Title Características Transformacionales y Transaccionales en el Liderazgo Colectivo-Edición Única
Authors Barrera Rios, Victoria E.
Abstract Las teorías del liderazgo transaccional y transformacional se basan en la
importancia de las relaciones líder- constituyente y las diferencias en cuanto a la
orientación (transaccional siendo más un intercambio práctico y transformacional
un intercambio significativo) y el impacto de estas en la efectividad institucional.
Esta investigación tiene como finalidad indagar sobre las acciones, percepciones
y razones del liderazgo transformacional y transaccional en el liderazgo colectivo
de instituciones tecnológicas con desempeño positivo. La pregunta busca
investigar las acciones, percepciones y razones de estos estilos de liderazgo en
instituciones tecnológicas con desempeño positivo utilizando la metodología de
estudio de caso múltiple, indagando sobre el liderazgo colectivamente al investigar
líderes y constituyentes en diferentes espacios institucionales acorde con los
principios colectivos del liderazgo transformacional. Los resultados de la
investigación identificaron las acciones, percepciones y razones de líderes y
constituyentes en un contexto educativo exitoso encontrando: a) la
complementariedad del liderazgo transformacional y transaccional; b) el impacto
indirecto de las acciones de liderazgo en la efectividad institucional; c) las
características particulares de las percepciones del liderazgo colectivo en líderes
y constituyentes y d) la poca evidencia de las características particulares de las
acciones del liderazgo transformacional latinoamericano en estos casos. Las
v
conclusiones del estudio contribuyen a un mayor conocimiento de la realidad de
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Doctorado en Innovación y Tecnología Educativas
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Universidad Virtual
Escuela de Graduados en Educación
Características Transformacionales y Transaccionales en el Liderazgo Colectivo de Instituciones Tecnológicas con Desempeño Positivo
Que para obtener el grado de: Doctorado en Innovación Educativa
Presenta:
Victoria Eugenia Barrera Rios ([email protected])
Asesor Principal:
Kathryn Ann Singh Wood Howe ([email protected])
Características Transformacionales y Transaccionales en el Liderazgo Colectivo de Instituciones Tecnológicas con Desempeño Positivo
Por:
Victoria Eugenia Barrera Rios ([email protected])
Aprobado por los Sinodales:
Dra. Kathryn Ann Singh Wood Howe ([email protected])
Dr. Eduardo Flores Kastanis ([email protected])
Dr. Manuel Flores Fahara ([email protected])
Dedicatoria y Reconocimientos
Después de siete años miro atrás y veo muchas personas que me ayudaron a lograr este título de Doctorado con consejos, ideas, debates, información, apoyo moral y económico y sobre todo mucha paciencia.
A mi Madre que del cielo me acompaño con mucho amor. A mi Padre que con su sabiduría y ejemplo me enseño la constancia y el amor por la educación. A mis hermanos que son mi apoyo y mis complementos. A Jorge que me acompaño con entusiasmo y apoyo durante todas las horas que le dedique a este proyecto.
A mi familia Barrera y a mi familia Rios por sus consejos y ayuda.
A mis compañeras de doctorado un agradecimiento por toda su ayuda y comprensión.
Características Transformacionales y Transaccionales en el Liderazgo Colectivo de Instituciones Tecnológicas con Desempeño Positivo
Resumen
Tabla de contenidos
Capitulo 1: Planteamiento del problema……….………..1
Introducción...………...1
Planteamiento del problema…..………..2
Justificación……… ………..……….3
Papel del liderazgo transformacional en el liderazgo educativo………...3
Antecedentes………….………..………...4
Liderazgo Transaccional………...……….8
Liderazgo Transformacional……….….………….………...9
Papel de constituyentes en el liderazgo transformacional………....12
Liderazgo transaccional y transformacional en el sector educativo.13 Características del liderazgo transformacional………...15
Conceptos construidos a partir de estudios exploratorios sobre liderazgos educativos exitosos……….………....18
Objetivo del estudio…….……….……….20
Glosario de términos…..………...…....24
Organización de la disertación……….………..…26
Capitulo 2: Revisión de Literatura………..28
El liderazgo………..………...28
Estudios sobre el liderazgo transaccional y transformacional………..34
El liderazgo transaccional y transformacional en el sector educativo…….36
Estudios de liderazgo en el sector educativo tecnológico……….39
Implicaciones del Liderazgo transformacional en la efectividad organizacional………40
Críticas del liderazgo transformacional………..45
Diseño de la investigación………..………49
Estudio de casos múltiples……….……….49
Métodos de recolección de información………....53
Etapas de la investigación….………...53
Etapa 1: Revisión documental……….53
Etapa 2: Investigación cuantitativa…….……….55
Etapa 3: Investigación cualitativa……….61
Resultado de la prueba piloto………..………..………..66
Procedimiento de la investigación………..………70
Capítulo 4: Resultados………..……….………76
Presentación de resultados………..………76
Instituciones tecnológicas en Colombia……..………...……..77
Estudio de caso 1.….………..………..…80
Estudio de caso 2……….……….…………..123
Capítulo 5: Análisis de Resultados………..………164
Análisis de la información………....….164
Estudio de Caso 1 ………..………..…..166
Estudio de Caso 2………...………173
Semejanzas………..…..………..179
Diferencias.………..………..……….……….…182
Conclusiones……….……….183
Efectividad institucional………..186
Liderazgo colectivo………...188
Liderazgo transformacional latinoamericano………...189
Recomendaciones………...………..…………...190
Referencias bibliográficas……….………....193
Anexos………..………..199
Anexo 1. Comunicación autorización investigación…………...…………199
Anexo 2. Comunicación a participantes vía electrónica……….201
Anexo 3. Encuesta evaluación a líderes………....203
Anexo 4. Encuesta autoevaluación líderes……….………..207
Anexo 5. Entrevista semiestructurada líderes y constituyentes………….211
Lista de Figuras
Lista de Tablas
Tabla 1. Líderes evaluados……….…….………….58
Tabla 2. Evaluadores de líderes……….……..……60
Tabla 3. Perfil de los evaluados y evaluadores Caso 1………73
Tabla 4. Perfil de los evaluados y evaluadores Caso 2………....73
Tabla 5. Factores transformacionales líder 1 Caso 1………...87
Tabla 6. Factores transaccionales líder 1 Caso 1……….………....88
Tabla 7. Factores transformacionales líder 2 Caso 1………...93
Tabla 8. Factores transaccionales líder 2 Caso 1……….………93
Tabla 9. Factores transformacionales líder 3 Caso 1………...97
Tabla 10. Factores transaccionales líder 3 Caso 1………..………98
Tabla 11. Factores transformacionales líder 4 Caso 1………100
Tabla 12. Factores transaccionales líder 4 Caso 1……….……….102
Tabla 13. Factores transformacionales líder 5 Caso 1………105
Tabla 14. Factores transaccionales líder 5 Caso 1……….……….108
Tabla 15. Factores transformacionales líder 6 Caso 1………111
Tabla 16. Factores transaccionales líder 6 Caso 1……….…….………112
Tabla 17. Factores transformacionales líder 7 Caso 1………115
Tabla 18. Factores transaccionales líder 7 Caso 1………118
Tabla 19. Factores transformacionales líder 8 Caso 1 ……….119
Tabla 20. Factores transaccionales líder 8 Caso 1……….…………...120
Tabla 21. Factores transformacionales total Caso 1 ………122
Tabla 22. Factores transaccionales total Caso 1…..……….…………...122
Tabla 23. Factores transformacionales líder 1 Caso 2 ……….……….127
Tabla 25. Factores transformacionales líder 2 Caso 2 ……….………133
Tabla 26. Factores transaccionales líder 2 Caso 2…..……….…………..134
Tabla 27. Factores transformacionales líder 3 Caso 2 ……….……….137
Tabla 28. Factores transaccionales líder 3 Caso 2…..……….…………..138
Tabla 29. Factores transformacionales líder 4 Caso 2 ……….……… 139
Tabla 30. Factores transaccionales líder 4 Caso 2…..……….………...141
Tabla 31. Factores transformacionales líder 5 Caso 2 ……….………..146
Tabla 32. Factores transaccionales líder 5 Caso 2…..……….…………....146
Tabla 33. Factores transformacionales líder 6 Caso 2 ……….………...150
Tabla 34. Factores transaccionales líder 6 Caso 2…..……….………151
Tabla 35. Factores transformacionales líder 7 Caso 2 ……….………...155
Tabla 36. Factores transaccionales líder 7 Caso 2…..……….………156
Tabla 37. Factores transformacionales líder 8 Caso 2 ……….………...159
Tabla 38. Factores transaccionales líder 8 Caso 2…..……….………160
Tabla 39. Factores transformacionales total Caso 2 ………..162
Capítulo 1
Introducción
Las teorías del liderazgo transaccional y transformacional se basan en la importancia de las relaciones líder- constituyente y las diferencias en cuanto a la orientación (transaccional siendo más un intercambio práctico y
transformacional un intercambio significativo) y el impacto de estas en la efectividad institucional. Los principios del liderazgo transformacional plantean como objetivo a lograr el carácter colectivo del liderazgo como una sumatoria sinérgica de liderazgos individuales logrado a partir del disentimiento, la causalidad, los propósitos morales y la colectividad (Burns, 2003). Múltiples estudios (Popper & Zakkai, 1994; Strang, 2005; Boerner, Eisenbeiss & Griesser, 2007) han profundizado en la relación de la percepción, la acción y el impacto en la realidad; de la influencia del líder en la efectividad institucional a través del comportamiento de los constituyentes y de la percepción que estos tengan del comportamiento del líder y cómo la interacción de líderes y constituyentes se presenta en diferentes espacios organizacionales y en todos los niveles de la organización.
En este capítulo se expone la justificación del estudio resaltando la importancia del liderazgo transformacional en el liderazgo educativo. Se
características del liderazgo transformacional y transaccional; el papel del constituyente en estos estilos de liderazgo; de los diferentes estudios sobre el impacto del liderazgo educativo en la efectividad institucional realizados por Leithwood & Jantzi (1997:2002) y de los conceptos exploratorios de liderazgo colectivo definidos por Burns (1978:2003) y Robinson (1997). Se exponen los objetivos de la investigación definiendo un objetivo general y cuatro objetivos específicos, la metodología de la investigación y la relevancia científica y práctica. Al final se hace un glosario de términos para una mejor comprensión de los conceptos tratados y un resumen del contenido de la disertación.
Planteamiento del problema
Hoy en día, las instituciones educativas, en particular en las instituciones tecnológicas de educación superior, enfrentan altos niveles de complejidad: es necesario caracterizar el liderazgo educativo exitoso, y especialmente el
latinoamericano; es necesario identificar el impacto del liderazgo
transformacional en la efectividad institucional y es necesario buscar a la
posibilidad de la conformación de liderazgos colectivos a partir de la sinergia de liderazgos individuales; por esto, el estudio investigará la relación
acción-percepción en la interacción transformacional y/o transaccional de los líderes y constituyentes en diferentes espacios organizacionales en un contexto
¿Cuáles son las acciones, percepciones y razones
transformacionales o transaccionales de los líderes y constituyentes en
un contexto educativo exitoso?
Justificación
Papel del liderazgo transformacional en el liderazgo educativo
Antecedentes
Hoy la sociedad esta condicionada por valores de permisividad social, participación, tolerancia, igualdad, diversidad personal, derechos individuales y el conflicto (Alvarez, 2003). Con estas condiciones sociales, los padres esperan que la educación que reciban sus hijos les permitan vivir adecuadamente en este entorno demandando una migración en la educación orientada a que los educandos acepten la responsabilidad de sus actos, tengan confianza en si mismos para aceptar retos (Bass, 1999) y reflexionen sobre su realidad. Por otro lado, los jóvenes de hoy presentan características particulares: son más sociales que cognitivos, más concretos que abstractos e intervienen con juicio y
exploración. La responsabilidad de los adultos es estar atentos a la nueva
dinámica de una generación abierta, plural, desconfiada pero sobre todo ávida de la orientación y la ayuda de los que más experiencia tienen, pero de una manera distinta a la tradicional, teniendo en cuenta que por primera vez los jóvenes cuentan con habilidades o competencias de las que los adultos carecen lo que implica un cambio ya presente (Lopez, 2004). El contexto también presenta cambios y ellos determinan nuevas expectativas: se continua con la visión que el sistema educativo es una instrumento importante de la política social como
• desde lo psicológico, el logro de los aprendizajes necesarios en cada
etapa de desarrollo lo que implica un cambio en el desarrollo de ambientes apropiados de aprendizaje, desarrollo curricular y acceso a los recursos para cumplir la tarea encomendada (política fiscal);
• desde lo sociológico, la necesidad del aprendizaje de consciencia
ciudadana, equidad y democracia, inclusión (de género, de minorías), derechos humanos y presiones del público por una exigencia de mejoras en los estándares docentes;
• desde lo tecnológico, el impacto de la rapidez del cambio y el
creciente acceso a la información por parte de educadores y educandos.(Bond & Boak, 1996).
Múltiples estudios han tratado de identificar las características de los liderazgos exitosos reconociendo en ellos una variedad de factores que
contribuyen a la efectividad institucional identificando un amplio espectro de estilos de liderazgo que se caracterizan por iniciar y facilitar las transformaciones
transformacional permiten el desarrollo de objetivos misionales educativos centrados en el estudiante que buscan satisfacer las expectativas de alumnos, padres, estado y entorno. Por estas razones el liderazgo educativo se convierte en un eje de estudio para el logro de estas expectativas. Leithwood et al (2006) identifican el impacto del liderazgo educativo concluyendo, a partir de estudios empíricos transculturales, que después del proceso de enseñanza en el aula, el liderazgo escolar es la segunda influencia en el proceso de aprendizaje.
Es importante anotar que los estudios demuestran que cada contexto determina un comportamiento particular para dar cuenta de los componentes del liderazgo transformacional (Leithwood, 2005). Respecto a la efectividad
Leithwood & Jantzi (2000) identifican que el liderazgo transformacional se inscribe como una posible ruta de caracterización organizacional de la función de liderazgo ante un escenario educativo que facilite el cumplimiento del objetivo educativo y de la efectividad institucional y su estudio no comprende mas de tres décadas. Las características colectivas del liderazgo transformacional
reconocidas por Burns (1978: 2003) son reconocidas por Leithwood & Jantzi (2000) en el sector educativo a partir de la construcción de relaciones (Barnett & McCormick, 2003) y del reconocimiento del otro, que marca la afinidad del liderazgo transformacional como estilo para desarrollar organizaciones transformadoras (Robinson ,1997) educativas efectivas. El liderazgo
transformacional se presenta como directamente relacionado con el liderazgo transaccional, en una configuración de opuestos y/o de complementos por lo tanto ambos se expondrán de manera indivisible buscando en la investigación identificar situaciones que permitan hallar su relación en contextos educativos efectivos.
complemento con el liderazgo transaccional. (Bryman,1992;Leithwood et al, 1997 en Leithwood, Yu & Jantzi, 2002).
Liderazgo Transaccional
El liderazgo transaccional se define como el estilo de liderazgo donde:
los líderes se acercan a los seguidores con el fin de intercambiar una cosa por otra: trabajo por votos o subsidios para la campaña. Estas transacciones heterogéneas conforman las relaciones entre líderes y seguidores, especialmente en grupos, legisladores o partidos. El liderazgo transaccional es un proceso recíproco de movilización de ciertas personas con ciertos motivos y valores varios económicos, políticos o de otro tipo de recursos, en un contexto de competencia y conflicto, con el fin de lograr metas independientemente o
conjuntamente formuladas por los líderes y los seguidores. (Burns, 1978, pg 4).
El liderazgo transaccional esta basado en los refuerzos contingentes. Los seguidores se motivan con las promesas de los líderes o con la
retroalimentación negativa. El líder reacciona con los resultados de los seguidores de acuerdo a lo previamente pactado entre los dos. Bass (1999) plantea tres elementos del liderazgo transaccional: a) los refuerzos
represión. Este estilo de liderazgo esta basado en las necesidades individuales de líder y seguidores.
Liderazgo Transformacional
El liderazgo transformacional se define como un estilo de liderazgo que no sólo reconoce y explota un necesidad existente o una demanda por un líder potencial sino que busca motivos potenciales en los seguidores, buscando satisfacer necesidades superiores y comprometer al seguidor en su totalidad y se concentra en las etapas motivacionales de autorrealización (Burns,1978). La premisa fundamental de este tipo de liderazgo es que:
No importa lo diferentes de los intereses de una persona, estos pueden estar unidos en la búsqueda de metas “más elevadas” y cuando son alcanzadas se logra un cambio significativo que
representa los intereses colectivos de los líderes y los seguidores. (Burns, 1978, p. 425)
Caracterizan a los líderes transformacionales como los que amplían y elevan los intereses de los empleados, generan atención y aceptación de los propósitos de la misión del grupo e impulsan a los constituyentes a mirar por encima de sus intereses particulares por el bien del grupo. Bass encontró que los líderes transformacionales tienen tres características: a) la inspiración idealizada donde el líder provee visión y sentido de misión, promueve el orgullo, los logros, el respeto y la confianza de los seguidores.(Bass, 1990). De esta manera el líder comunica las expectativas que transforman, usa símbolos para focalizar
modelamiento de otros líderes inspiracionales crean el potencial para inspirar a otros. (Avolio, Waldman & Yammarino,1991). b) la estimulación intelectual permite que el líder promueva la inteligencia, la racionalidad y la resolución de problemas de todo tipo. (Bass, 1990). Con él, los líderes promueven que los constituyentes cambien su forma de pensar sobre problemas técnicos, problemas de relaciones humanas e inclusive sus propias actitudes y valores que han desarrollado a lo largo de su vida. El líder apoya el uso de la racionalidad y la lógica más que opiniones sin soporte para solucionar los problemas. Este tipo de interacciones son muy útiles para el líder cuando conoce poco de un problema y son útiles para los constituyentes al mantener la motivación y la expectativa entre una fuerza de trabajo educada que genera opiniones. (Avolio et al,1991). c) la consideración individual permite que el líder preste atención personal a cada constituyente y los trate individualmente generando actitudes de entrenador y de consejero. (Bass, 1990). Este tipo de líderes escucha y comparte las preocupaciones de los constituyentes y a la vez les ayuda a construir su autoestima. Se demuestra al asumir las funciones del constituyente para servir de ejemplo y al remover los obstáculos que se le presentan a los constituyentes para cumplir con sus objetivos (Avolio et al, 1991).
Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam (1996 en Bass & Avolio, 2007)
un impacto más positivo en efectividad y satisfacción que el liderazgo
Papel del constituyente en el liderazgo transformacional
Bennis & Nanus (1985) definen el liderazgo a partir de sus hallazgos como el que se caracteriza por ser colectivo, con una relación simbiótica entre líder y constituyente y lo que lo hace colectivo es la interrelación de los deseos y
necesidades del constituyente y la capacidad del líder de entender, de una manera u otra, las aspiraciones colectivas. Cuando el líder provee apoyo a las ideas de los constituyentes estimula intelectualmente y modela valores y prácticas en
concordancia se reportan como impactos positivos en la percepción del líder lo mismo que estar visible para proveer asistencia a la comunidad.(Leithwood & Jantzi, 2000)
Burns (2003) enfoca en el nuevo contexto del liderazgo a los constituyentes como líderes y a los líderes como constituyentes y al movimiento constante de estos roles en toda la organización. Identifica como acción de liderazgo, quien tome la iniciativa del cambio y empieza a mover y a interactuar con los
constituyentes estableciendo relaciones en actos creativos.
Lawyer, Avolio, Wang & Shi (2005) encontraron que la eficacia colectiva e
individual moderaba las relaciones entre liderazgo transformacional y compromiso organizacional y entre liderazgo transformacional y satisfacción laboral. Entre quienes reportaron mayores niveles de eficacia individual y colectiva, el liderazgo transformacional estuvo positivamente relacionado tanto con el compromiso organizacional y la satisfacción laboral.
Los constituyentes en el contexto del liderazgo transaccional y
transformacional evidencian un rol diferente al establecido por los seguidores, con un componente más determinante dentro de la dinámica transformadora
organizacional. El líder ejerce un rol y el constituyente ejerce un rol donde existe: a) el reconocimiento del otro en su individualidad
b) el reconocimiento de la igualdad en la relación
c) el constituyente como diseñador o estructurador de su estrategia transformadora.
d) el líder como integrador, como vehículo articulador.
Liderazgo transaccional y transformacional en el sector educativo
Desde una perspectiva de contextos educativos, el liderazgo
enfrentaba con alto grado de incertidumbre sobre los que se esperaba de él y sus fines, sobre el diseño organizacional adecuado a los nuevos fines y la necesidad de generar liderazgo entre los profesores. Ante esta situación, autores como Leithwood (2005) plantearon el liderazgo transformacional como opción y otros autores como Hallinger (1992), Ubben & Hughes (1987) dieron soporte al
liderazgo instruccional, cuyo origen se encuentra en reformas educativas norteamericanas de los 80´s. Otros autores (Bass et al, 1996 en Bass & Avolio, 2007; Avolio, 1997; Robinson, 1997) plantearon el liderazgo colectivo como opción transformadora: se han planteado múltiples rutas para el desarrollo de la función del liderazgo en los diseños organizacionales propuestos para dar cuenta de las expectativas actuales.
Sobre el liderazgo transformacional en particular, características tales como construir visión de futuro para dar sentido a la organización, ayudar a construir consensos sobre metas a corto plazo y demostrar grandes expectativas por sus colegas de trabajo son encontrados reiteradamente en liderazgos
construcción de espacios para compartir el poder y la responsabilidad. (Barnett & McCormick, 2003)
Características del Liderazgo Transformacional
Las características del liderazgo transaccional y transformacional son identificadas en el ejercicio de liderazgos exitosos a través de múltiples acciones en la interacción con los miembros de la organización o de la comunidad
académica. Burns (2003) define las siguientes características del liderazgo transformacional:
a) El liderazgo es colectivo pues al responder los líderes a sus propios motivos buscan los motivos de sus potenciales constituyentes. Cuando los constituyentes responden, se desarrolla una relación simbiótica que une a los líderes y constituyentes en una colectividad social y política. Mas que identificar a actores individuales simplemente como líderes o seguidores, el liderazgo debe verse como un sistema en la que la función de liderazgo es palpable y central pero los actores se mueven adentro y afuera de los roles de líderes y constituyentes. A este punto crucial no hay líderes individuales, hay liderazgo como un proceso básico de cambio social de impacto en la comunidad, la organización y la nación.
organización forja su interdependencia armónica a partir del conflicto no violento. El conflicto no violento es una fuerza que vitaliza la democracia, tonifica el
liderazgo y paradójicamente, fomenta la integración social y la estabilidad.
c) El liderazgo es causal: la interacción entre líderes y constituyentes no es sólo una operación de intercambio. El resultado de este proceso interactivo es un cambio en los motivos y las metas de los líderes y constituyentes que tiene un efecto causal de cambio en las relaciones sociales y en las instituciones políticas que determina el sistema de valores. Desde la antropología, este sistema es un constructo sumativo en que los valores individuales y los del grupo se relacionan como elementos complementarios de un mismo sistema.
d) El liderazgo tiene un propósito moral: el líder transformacional satisface las necesidades y eleva las aspiraciones y ayuda a dar forma a los valores de los constituyentes movilizando su potencial. Los valores son el aglutinante de los líderes y constituyentes, ampliando los marco morales de referencia y sirviendo en el momento como una fuerza unificadora o divididora. El liderazgo
transformacional eleva la moral, pero no es moralista. Los líderes se comprometen con los constituyentes en la búsqueda de metas y en ella los pares elevan sus niveles de juicio.
por el conflicto, empodera a los líderes y activa a los constituyentes para diseñar cambios profundos y comprehensivos en la vida de las personas.
En resumen, el liderazgo transformacional es un mejoramiento del liderazgo transaccional y no puede operar independientemente, tal como Bass (1991:1999) y Leithwood (2005) han encontrado en sus estudios en diferentes sectores y países; Bass lo denomina como el liderazgo de rango total (full range leadership) y Leithwood mantiene el nombre pero caracteriza de una manera diferente sus componentes. El complemento de estos dos estilos de liderazgo permiten lograr un alto grado de satisfacción y compromiso entre los docentes y en general en toda la comunidad académica (Barnett & McCormick, 2003). Dejando de lado la mirada de contrarios y acercando una mirada de complementarios entre el
liderazgo transformacional y transaccional, la teoría del liderazgo transformacional identifica el carácter colectivo como una de las características sobre las que se basa el estilo de liderazgo y se identifica también la importancia de las relaciones de los líderes- constituyentes y como la percepción sobre ellas impacta la
preguntas tales como los resultados de transformación del ejercicio a nivel de diseño organizacional y donde se identifica como resultado el carácter colectivo.
Conceptos construidos a partir de estudios exploratorios sobre
liderazgos educativos exitosos
A partir de las construcciones teóricas del liderazgo transformacional se han realizado múltiples investigaciones exploratorias donde se evidenció que los
líderes no se identifican con un estilo en particular (Harchar & Hyle, 1996) pero se identifican, en general, con los principios determinados para los diferentes estilos de liderazgo (instruccional, transaccional, transformacional, etc). Algunos
investigadores como Harchard & Hyle (1996) y Robinson (1997) proponen al final del proceso exploratorio sobre liderazgos educativos exitosos, la identificación de liderazgos colectivos como resultado del ejercicio de transformación. Robinson (1997) plantea como parte de la discusión sobre liderazgos educativos exitosos, que se evidencia la emergencia de nuevos conceptos como el liderazgo
compartido y la construcción colectiva que ha determinado organizaciones transformadoras. Este concepto describe:
La capacidad de una organización nueva o ya existente que facilita niveles múltiples de transformación (individual, organizacional y social) al cambiar parcial o totalmente sus capacidades humanas, estructuras y/o sus funciones, alineandolos con sus valores
Harchar & Hyle (1996) plantean que lo que posibilita un liderazgo educativo exitoso es el poder colaborativo a través del cual el líder balancea las inequidades del poder en la institución o en la comunidad institucional. El entorno institucional esta inmerso en inequidades de poder, tanto experienciales como basadas en el conocimiento. En este ambiente el líder institucional trabaja para el desarrollo de una visión común entre quienes gestionan en comunidad. A través de la
visualización, cada persona soporte de comunidad es empoderado con dirección y propósito. El líder reconoce y fomenta comportamientos positivos y confronta y refuta los comportamientos negativos. El respeto, la confianza y lo colegiado forman las bases del trabajo institucional así como que todo el trabajo apunte a la calidad institucional donde quienes gestionan, los estudiantes y la comunidad, comparten y trabajan metas comunes y dinámicas. La importancia de todos los miembros de la organización se reconoce permanentemente y se construye un campo de juego equitativo desde donde todos aportan. La consistencia, la honestidad y la visibilidad son elementos de presencia constante. El líder
demanda la voz de los docentes, su opinión y sus ideas a través de la resolución de problemas, de la discusión constructiva y del sentido de pertenencia en un ambiente institucional de equidad. Aun cuando los líderes no usan las mismas estrategias, existen tácticas generales para balancear el poder. Las estrategias no son lineales y ocurren simultáneamente y en diferentes momentos,
Objetivo del estudio
La pregunta de investigación tiene como objetivo general identificar las acciones transaccionales o transformacionales que como lideres educativos realizan tanto los líderes y constituyentes en su quehacer y sus percepciones en contextos educativos exitosos entendidos como desempeños organizacionales positivos. El desempeño organizacional positivo estará determinado por una revisión documental que soporte el comportamiento de tres variables: vinculación al sistema educativo como institución tecnológica, cumplimiento del registro calificado y crecimiento estudiantil. El registro calificado, en el contexto educativo de la investigación, hace parte del sistema de calidad establecido por el gobierno para asegurar el cumplimiento de las condiciones necesarias en el sector de educación superior. El crecimiento estudiantil se mide por el aumento de la población de estudiantes de la institución en programas de educación superior tecnológica. Lo colectivo estará determinado por el análisis a diferentes líderes en diferentes espacios organizacionales en un mismo contexto educativo exitoso.
mejoramiento del transaccional. La segunda discusión esta orientada a como el liderazgo transformacional tiene una relación directa comprobada con los
desempeños organizacionales positivos a través de la mediación de las
percepciones, de las acciones y de las razones de líderes y constituyentes. La tercera discusión esta orientada al resultado de liderazgos colectivos a partir de acciones transformacionales y la cuarta discusión esta centrada en la
identificación del concepto de liderazgo en el contexto latinoamericano.
En resumen, los objetivos generales y específicos de la investigación son:
a) Indagar sobre las acciones, percepciones y razones en la interacción transformacional o transaccional de líderes y constituyente en diferentes espacios organizacionales en un contexto educativo.
b) Identificar situaciones que evidencien la configuración de opuestos y/o complementos del liderazgo transformacional y transaccional en contextos educativos efectivos.
d) Evidenciar en la práctica los conceptos de liderazgo en el contexto latinoamericano identificados en investigaciones en el área en contextos educativos. (Pascual, 1993; Bernal,2000; Maureira,2000 en Maureira ,2004)
El estudio es realizado en dos instituciones tecnológicas colombianas a miembros académicos y administrativos a través de metodologías de recolección de informaciones cualitativas y cuantitativas para responder a la pregunta
¿Cuáles son las acciones, percepciones y razones transformacionales o
transaccionales de los líderes y constituyentes en un contexto educativo exitoso?. Es importante aclarar que a partir de estas preguntas de investigación no se
tomaran en cuenta la influencia de variables intervinientes tales como características del contexto u otras características de los participantes que
pueden influir y que tratan de ser controladas desde el enfoque del estudio y de la selección de la muestra pero que influyen en las acciones, percepciones y razones de líderes y constituyentes.
La relevancia científica de esta investigación esta basada en el aporte de otra comprobación empírica a los estudios de liderazgo transformacional
realizados en diferentes ámbitos, culturas y contextos que pretenden dar validez a los conceptos teóricos planteados para el tema como una posible ruta de
caracterización organizacional en instituciones educativas para dar cuenta de los nuevas formas sociales, en especial lo concerniente al carácter colectivo del
elementos o características de la percepción de líderes y constituyentes en ese carácter colectivo y en la efectividad institucional.
La relevancia práctica de esta investigación esta orientada a dar luces sobre las características que puede tener el liderazgo transformacional y
Glosario de Términos
Para permitir delimitar y precisar los términos utilizados en esta
investigación a continuación se conceptualizan para una mejor contextualización:
Liderazgo transformacional: plantea como objetivo a lograr el carácter colectivo del liderazgo como una sumatoria sinérgica de liderazgos
individuales logrado a partir del disentimiento, la causalidad, los propósitos morales y la colectividad (Burns, 2003).
Liderazgo transaccional: esta basado en los refuerzos contingentes. Los seguidores se motivan con las promesas de los líderes o con la
retroalimentación negativa. El líder reacciona con los resultados de los seguidores de acuerdo a lo previamente pactado entre los dos. Bass (1999)
Liderazgo colectivo: Es la capacidad de una organización nueva o ya existente que facilita niveles múltiples de transformación (individual, organizacional y social) al cambiar parcial o totalmente sus capacidades humanas, estructuras y/o sus funciones, alineándolos con sus valores principales y unificando propósitos para responder a o impactar
Desempeño positivo: cumplimiento de objetivos (Bass & Avolio, 2007) educativos planteados medidos en término de crecimiento de número de estudiantes y de obtención de certificaciones de condiciones.
Acción: Palabra que indica que una persona, animal o cosa (material o inmaterial) está haciendo algo, está actuando (de manera voluntaria o involuntaria, de pensamiento, palabra u obra), lo que normalmente implica movimiento o cambio de estado o situación y afecta o influye en una persona, animal o cosa.
Percepción: Manera en que una persona comprende algo.
Líder: Quien tome la iniciativa del cambio y empieza a mover y a interactuar con los constituyentes estableciendo relaciones en actos creativos. (Burns, 2003)
Constituyentes: Los constituyentes en el contexto del liderazgo
transaccional y transformacional evidencian un rol diferente al establecido por los seguidores, con un componente más determinante dentro de la dinámica
Organización de la disertación
En el capitulo 1 se expone el problema de investigación. El capitulo contiene la justificación del estudio en donde se introduce el tema del liderazgo transformacional como posible ruta del liderazgo en el sector educativo, se define el liderazgo transaccional y transformacional y se caracteriza este último. A partir de estas definiciones se plantea el objetivo del estudio, la pregunta de investigación y la relevancia científica y práctica de la misma. Al final se hace un resumen por capítulos del contenido de la propuesta de disertación doctoral.
En el capitulo 2 se revisan las investigaciones realizadas en el campo del liderazgo transaccional y transformacional y en especial a las investigaciones realizadas sobre el tema en el sector educativo. Se revisan las implicaciones del liderazgo transformacional en la efectividad institucional entendida como
desempeños organizacionales positivos.
En el capitulo 3 capítulo se describe el diseño metodológico de esta
investigación basada en estudios de casos múltiple que involucra cuatro tipos de técnicas de recolección de información: encuesta y entrevista semiestructurada utilizando metodologías cuantitativas y cualitativas con el fin de lograr triangulación de información, revisión documental para la selección de la muestra y observación directa. Además, se describen las etapas de la investigación.
tecnológicas en Santafé de Bogotá, Colombia identificando las acciones, percepciones y razones de líderes y constituyentes.
Capítulo 2
Revisión de Literatura
En el capitulo anterior se definieron los conceptos de liderazgo
transformacional y transaccional, se describieron las características de estos tipos de liderazgo y se expusieron los componentes identificados en investigaciones previas de cada estilo. En este capítulo se revisaran los conceptos de liderazgo en general, las características del liderazgo transaccional y transformacional y en particular sus características en contextos educativos equiparando las
características propuestas por Bass & Avolio (2007) con las características propuestas por Leithwood (2005), Leithwood & Jantzi (1997:2002) y Leithwood et al (2002) en el sector educativo. Se revisa el concepto colectivo del liderazgo transformacional y el papel de la percepción de las acciones de los líderes y constituyentes en el logro de la efectividad institucional a través de diferentes estudios que han relacionado el liderazgo transformacional con la efectividad educativa institucional.
El liderazgo
partir de los anos 70’s Fiedler y otros incluyen la variable contexto dentro de los estudios de liderazgo y la relación líder-seguidor se enmarca en las situaciones en las que opera la organización y el estilo de las relaciones en la situación.
El liderazgo ha sido considerado profundamente en el estudio de las organizaciones. Desde los inicios, los investigadores han tratado de definir el liderazgo y sus características pero no ha sido posible llegar a una sola definición (Bond & Boak,1996;Clark, Clark & Campbell, 1992, Paez & Yepes, 2004).
Paez & Yepes (2004) identifican la evolución de los enfoques de liderazgo iniciando por el del Gran Hombre o de los rasgos a finales del siglo XIX “que refuerza la idea que los líderes son quienes tienen cualidades únicas y
características superiores al resto de la gente”(p. 54). El enfoque conductual toma fuerza hasta mediados de siglo XX y es determinado por lo que hacen los líderes y como actúan, tomando ya una perspectiva más empresarial que histórica,
determinada por dos tipos de orientaciones: orientado a la tarea o a las personas. El predominio del enfoque del gran hombre tuvo su impacto en la primera mitad del siglo; a partir de los años 50 los investigadores rescataron el humanismo con enfoques conceptuales y transformacionales como determinador del papel del líder y del liderazgo en las organizaciones.
contingente entra a determinar la función del liderazgo. En los años 80´s y 90´s surge el enfoque transaccional y transformacional que describe dos relaciones en continuum: las relaciones entre los líderes y constituyentes y el contexto mediadas por el intercambio (transaccional) y las caracterizadas por la transformación de los líderes y constituyentes en procesos de largo plazo éticos, construidos sobre valores y metas (transformacional).
Desde la propuesta de Fiedler y Hershey & Blanchard en los 70´s los investigadores del liderazgo han tratado de delinear los objetivos y las funciones y su relación con la efectividad organizacional esperada. En la actualidad, la
globalización (tecnologías de la información y la comunicación, consumidores informados, libre comercio), y el fortalecimiento de la democracia y la diversidad (Robinson, 1997) plantean nuevos retos y situaciones de estudio sobre el tema del liderazgo.
Estos cuestionamientos de los autores surgen ante las expectativas creadas por los hallazgos en el tema: el líder como individuo marca
profundamente el desempeño de la organización. Bond & Boak (1996) plantean que la manera en que el liderazgo (y por asociación, el poder y la autoridad) es realizado en la organización puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso en el logro de las metas. Crosby (1990) afirma que el líder es el que lleva a los
una idea clara de lo que quiere hacer (personal y profesionalmente) y tiene la fuerza y la persistencia ante los obstáculos y los fracasos. Clark et al (1992) definen el liderazgo como una actividad – un proceso de influencia- en que los individuos ganan confianza y compromiso de los constituyentes y quien, sin recurrir a la posición o la autoridad formal, mueve al grupo para el cumplimiento de una o varias tareas. (Ulmer, 1991 en Clark et al, 1992); los líderes por su parte, son aquellos personas, con todas su fortalezas y debilidades, que aceptan
responsabilidades extras en el sitio de trabajo o en la comunidad. Son los que inspiran a la comunidad a creer, a hacer un esfuerzo adicional para lograr las cosas que de otra manera no se hubieran logrado. Estos hallazgos apuntan a la importancia del líder desde la perspectiva individual y grupal en el cambio.
Burns (2003) enfoca en el nuevo contexto del liderazgo a los constituyentes como líderes y a los líderes como constituyentes y al movimiento constante de estos roles en toda la organización. Identifica como acción de liderazgo, quien tome la iniciativa del cambio y empieza a mover y a interactuar con los
constituyentes estableciendo relaciones en actos creativos. Burns (2003) propone una nueva categorización que supera la de líderes y seguidores y tiene un
que pueden estar en conflicto o no con lo existente, d) los socios son los que responden a los innovadores y a los opositores y se movilizan con ellos, e) los constructores de coaliciones que buscan crear coaliciones entre innovadores y opositores, f) los divididores que son facciones derivadas de las formaciones originales, g) los pasivos que soportan los existente al no hacer nada y que necesitan una motivación muy fuerte del líder para lograr la motivación, y h) los aislados que comparten los deseos y necesidades de los otros pero no se involucran en las estructuras políticas.
Bennis & Nanus (1985) retoman los principios colectivos del liderazgo transformacional planteado por Burns (1978) en contextos políticos para investigar estos principios en el sector productivo y de servicios. Los estudios identificaron que la falta de líderes esta dada por la imposibilidad de los líderes de cumplir la tarea impuesta, la complejidad por la rapidez del cambio y la credibilidad por la falta de rendición de cuentas en un mundo informado y concluyeron que el liderazgo es una fuerza pivotal sobre la que reposa el éxito de la organizaciones vitales y viables, situación que continuaron confirmando estudios posteriores
(Bond & Boak, 1996; Crosby, 1990; Bennis,1996; Clark et al,1992). El liderazgo es necesario para crear una visión de lo que pueden ser y de allí movilizar la
posicionamiento y d) el despliegue de si mismo a través del auto respeto y el autoreto y proponen el concepto de empoderamiento como modelo
transformacional.
Bennis & Nanus (1985) definen el liderazgo a partir de sus hallazgos como el que se caracteriza por ser colectivo, con una relación simbiótica entre líderes y constituyentes y lo que lo hace colectivo es la interrelación de los deseos y
necesidades del constituyente y la capacidad del líder de entender, de una manera u otra, las aspiraciones colectivas. Plantean que el nuevo liderazgo es el
empoderamiento para lograr organizaciones efectivas, no solamente de ganancias monetarias, que casi siempre acompañan el empoderamiento, sino de la creación de una cultura organizacional que ayude a sus empleados a tener un sentido en su trabajo y un deseo de cambiar ellos mismos para lograr el éxito.
El rol de liderazgo en el empoderamiento (Bennis, 2006) es actuar como entrenadores compasivos, dedicados a reducir el estrés de los empleados al asegurarse que tengan todo lo necesario –desde los recursos humanos, financieros hasta el apoyo emocional y de ánimo- para trabajar juntos efectivamente en el pico de ejecución todo el tiempo.
identificando sus necesidades, deseos y problemas. b) Tener una voz de sentido, confianza, integridad y de inteligencia emocional c) Tener carácter e integridad como orientador al logro de una poderosa meta y d) Demostrar capacidad
adaptativa para responder al cambio, reconocer el curso y corregir si es necesario con creatividad para identificar oportunidades. (Bennis, 2006)
Estudios sobre el liderazgo transaccional y transformacional
Las investigaciones de Avolio, Bass & Jung (1999) han identificado que el mejor de los liderazgos es el que esta en constante movimiento entre el liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo transformacional aumenta la
efectividad del liderazgo transaccional; no reemplaza al liderazgo transaccional. Avolio et al (1991) encontraron estas características en estudios realizados a 330 oficiales de la Armada estadounidense. En este estudio identificaron que ayudar a los constituyentes a definir sus objetivos y el acompañamiento de recompensas al logro de estos puede estar asociado con liderazgos efectivos pero no es
5X del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Tres de las muestras corresponden a constituyentes de administradores de nivel medio en firmas de negocios estadounidenses, una muestra corresponde a constituyentes y supervisores trabajando en plataformas petroleras en los mares del norte, una muestra corresponde a constituyentes y administradores en una escuela de enfermería y otra a miembros de una agencia de investigación gubernamental. Otra muestra fue de oficiales jóvenes de la armada y sus superiores; dos muestras estaban constituidas por estudiantes que trabajan y sus jefes en el lugar de
trabajo. Encontraron que el modelo que más correspondía era el que incluía características transaccionales y transformacionales. En las primeras nueve muestras se probó el modelo original de seis factores: tres transaccionales
(recompensas contingentes, administración activa por excepción y administración pasiva por excepción) y tres transformacionales (inspiración idealizada,
consideración individual, estimulación intelectual) y las ultimas cinco se
reconfirmaron los hallazgos, encontrando consistencia con estudios previos que relacionan factores transaccionales y transformacionales con liderazgos efectivos.
Bass (1999) ha recolectado evidencia en más de 200 reportes de aplicación del Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ 5X) que reconfirman las
una relación positiva con los resultados que con la administración pasiva por excepción o el no liderazgo.
El liderazgo transaccional y transformacional en el sector educativo
Leithwood & Jantzi inician su investigación en 1997 en Canadá tomando como referencia los estudios de Lord & Maher (1993 en Leithwood & Jantzi, 1997). Realizaron encuestas a 2.378 profesores y 1042 directores en un sistema
educativo grande de Ontario en Canadá. El estudio midió tres grandes
constructos: dimensiones del liderazgo transformacional, administración educativa y características internas del contexto educativo. Concluyeron que el modelo de procesamiento de información de las percepciones de los líderes explican casi la mitad de la variación de las percepciones de los docentes del liderazgo
(Cuban,1988). Leithwood & Riehl (2002, en Leithwood,2005; Barnet &
McCormick, 2003) consideraron que liderazgos educativos exitosos son aquellos que crean una visión de futuro para dar sentido a la organización, ayudan a
construir consensos sobre metas a corto plazo y demuestran grandes expectativas por sus colegas de trabajo. El objetivo de esa visión esta centrada en el
aprendizaje del estudiante. Encontraron un impacto positivo del liderazgo exitoso en el desarrollo de las personas al realizar otro estudio, esta vez en otro sistema educativo en una provincia de Canadá con 2.465 profesores y 8.805 estudiantes con un cubrimiento de 110 escuelas de primaria y secundaria. Cuando el líder provee apoyo a las ideas de los colegas estimula intelectualmente y modela valores y practicas en concordancia. Se reporta como impactos positivos en la percepción del líder lo mismo que estar visible para proveer asistencia a la comunidad.(Leithwood & Jantzi, 2000). Estos hallazgos les permitieron identificar estas características comunes con el liderazgo transformacional propuesto en otros ámbitos. Dentro de los aspectos transaccionales que son percibidos como positivos en los liderazgos educativos exitosos se encuentran: soporte
instruccional, monitoreo a las actividades educativas, atención a la comunidad.
estudiantes. Entre los hallazgos resaltan la importancia del contexto en la apropiación de la visión y en la construcción de relaciones personales; los directores mostraron comportamientos transformacionales que elevaron a los constituyentes a niveles mas altos de motivación y moralidad e identificaron dimensiones no consideradas por Bass en su modelo tales como la construcción de relaciones personales y compartir el poder y la responsabilidad, a la vez que encontraron que los directores demostraron un enfoque de liderazgo hacia la gente. Encontraron que los directores desarrollan también prácticas
transaccionales para dar cumplimientos a los requerimientos externos de la comunidad.
Leithwood (2005) realizó una compilación de siete estudios cualitativos realizados para el Journal of Educational Administration en Australia, Canadá, China, Estados Unidos e Inglaterra. El objetivo de los estudios estaba dirigido a identificar casos de liderazgos exitosos en siete países. Se examinaron un total de 63 casos e identifico los siguientes aspectos comunes en cuatro dimensiones transformacionales: a) las prácticas más usadas por líderes educativos exitosos y su relación con contexto se enmarcan en la inspiración, la estimulación intelectual y el liderazgo colectivo pero fueron aplicadas en formas especialmente adaptadas a su entorno para lograr la efectividad deseada b) surgieron liderazgos exitosos por factores internos individuales de lider (motivación, autoeficacia, balance
la historia de vida del estudiante, la localización geográfica, tamaño de la institución, confianza y respeto mutuo, si es publico o privado y el nivel de
enseñanza d) se identificaron variables que vinculan la influencia del liderazgo en el aprendizaje del estudiante encontrando en los siete estudios que los estudiantes son abiertos a influencia significativas por los que ejercen roles de liderazgo y producen mejoramientos académicos demostrables.
Estudios de liderazgo en el sector educativo tecnológico
En la educación superior tecnológica (community colleges, universidades tecnológicas) los estudios sobre el liderazgo y sus características e impacto son escasos, evidenciando un amplio campo de acción (Gregory, 1996, Pielstick, 1998, Eddy & VanDerLinden, 2006). Los hallazgos sobre el liderazgo en este tipo de instituciones de educación superior identifican una tendencia todavía fijada en las jerarquías burocráticas en los líderes. Se necesitan nuevos modelos y
definiciones del liderazgo en instituciones de educación superior tecnológicas para moverse en la dirección que enfatiza en la participación y el liderazgo de equipo. Eddy & VanDerLinden (2006) identificaron que en todos los niveles de la organización, los lideres se sienten lideres por su posición y que direccionan la organización para el cumplimiento de las metas. Los autores plantean la
objetivos compartidos, diálogos interactivos, relaciones interpersonales fuertes, guía, confianza y carácter y construyendo una cultura de apoyo, aspectos identificados en el análisis metoetnográfico de la literatura en liderazgo
transformacional realizado por Pielstick (1998). Existen pocos estudios sobre el proceso de construcción de objetivos compartidos en instituciones de educación superior, inicio del proceso de transformación de estructuras burocráticas a estructuras participativas, propias de la situación de los community colleges en Estados Unidos. (Gregory, 1996). Jones & Holdaway (1996) encontraron en la investigación de corte cualitativo realizada en tres instituciones canadienses: un community college, un instituto técnico y una universidad que el rol del liderazgo en instituciones de educación superior varia de acuerdo al tipo de institución y de la posición del encuestado, variando la percepción de liderazgo desde autoridad compartida a no autoridad o completa autoridad. Los autores plantean la
necesidad de profundizar en estas conclusiones.
Implicaciones del Liderazgo transformacional en la efectividad
organizacional
Walumbwa et al (2004) realizan un estudio en filiales bancarias (n=402) en China (n=208) e India (n=194) con el fin de satisfacer la critica sobre la
explicación de cómo los lideres motivan a los constituyentes. (Kark & Shamir, 2002 en Walumbwa et al, 2004). Los participantes en el estudio estaban en un rango de 20 a 51 años con un promedio de edad de 32 años en China y de 34 en India, 42% del total de la muestra eran mujeres y el 90% tenía una relación de pareja estable. El 97% había completado estudios universitarios. En el estudio encuentran que la eficacia colectiva media completamente el efecto del liderazgo transformacional en comportamientos de retiro y solo parcialmente en actitudes laborales. El resultado sobre la parcial mediación de la eficacia colectiva en las actitudes laborales sugiere que el liderazgo transformacional puede influenciar las actitudes laborales a través de múltiples mecanismos. El liderazgo
transformacional sube la confianza del constituyente y la misión colectiva del grupo (Sosik et al, 1997 en Walumbwa et al, 2004). Encontraron que al desarrollar la eficacia colectiva a través del liderazgo transformacional, se disminuyen los comportamientos de retiro (por ejemplo, llegar tarde, argumentar enfermedad sin lugar a ella) al proveer a los miembros del grupo con soporte emocional (Cohen & Wills, 1985 en Walumbwa et al, 2004)
individuo ha estado inmerso. El estudio se realizo en 37 filiales bancarias en
China, India y Estados Unidos e incluyo la evaluación de liderazgo supervisores de unidad así como las percepciones de eficacia, compromiso organizacional y
satisfacción laboral. Los encuestados debían tener más de tres meses de
vinculación para asegurar el conocimiento de estos aspectos de la organización. En China e India, la encuesta se administró en 23 filiales y en Estados Unidos se encuestaron 14 filiales bancarias. El total de respuestas fueron de 208 en China, 194 en India y 242 en Estados Unidos. 53% de los encuestados fueron mujeres y el 95% de la muestra tenia niveles educativos superiores con títulos de
universidad con una vinculación promedio de 8,29 años. Utilizaron como
interacciones positivas observadas entre liderazgo transformacional y creencias de eficacia sugiere que una combinación de creencias de eficacia individual y
colectiva puede facilitar un alto nivel de compromiso organizacional y satisfacción laboral.
Walumbwa (2007) realizó un estudio cuantitativo en 38 ramas bancarias en China, India y Kenia y Estados Unidos sobre como los valores individuales y el contexto social mas amplio afectan la relación del liderazgo transaccional y transformacional con resultados relevantes en la organización. El estudio fue diseñado para examinar en que medida el alocentrismo (verse uno en relación al grupo al que pertenece) y el idiocentrismo (verso uno como la unidad social básica donde las metas individuales tiene primacía sobre las metas del grupo al que pertenece) modera las relaciones entre el liderazgo transaccional y
transformacional con el compromiso y la satisfacción con quien le supervise y explora la medida en que estas relaciones varían de acuerdo a la cultura. El análisis estadístico indicó que el alocentrismo y el idiocentrismo modera las relaciones entre el estilo de liderazgo (por ejemplo el transaccional y el transformacional) y las actitudes relacionadas con el trabajo (por ejemplo el compromiso organizacional y la satisfacción con quien lo supervise). No encontraron soporte para la interacción del liderazgo transaccional y el
supervise en culturas colectivas (China, India, Kenia). El liderazgo transaccional tiene un efecto positivo para idiocéntricos que vienen de una cultura individualista (por ejemplo: Estados Unidos). Las diferencias individuales como moderadores de las relaciones en el liderazgo transaccional y transformacional son aspectos que requieren futuras investigaciones para seguir identificando el impacto de ellas en las actitudes relacionadas con el trabajo y su impacto en los resultados laborales.
Leithwood & Jantzi (2000) realizaron un estudio para medir el impacto del liderazgo transformacional en las condiciones organizacionales y el compromiso de los estudiantes. Se realizó a través de dos encuestas en un sistema educativo grande en una provincia al oriente de Canadá. La provincia cuenta con una
población de 58,000 estudiantes en escuelas primarias y secundarias rurales con información obtenida de 2,465 profesores y 44,920 estudiantes en un distrito de 123 escuelas de primaria y secundaria. Los resultados confirman que los efectos del liderazgo transformacional sobre el compromiso de los estudiantes son
Se ha identificado el impacto de las características del liderazgo
transformacional de lideres educativos en la satisfacción con el trabajo (positivo), una rotación laboral (negativa) y el desempeño escolar (positivo): Griffith (2004) realizo una investigación en escuelas primarias de una área metropolitana, con variedad de características sociodemográficas, número de alumnos y
características administrativas encontrando que existe un efecto indirecto del liderazgo transformacional en el resultado de los estudiantes a través de la satisfacción en el trabajo de los miembros de la escuela.
Críticas del liderazgo transformacional
Aun cuando se ha comprobado el impacto positivo del liderazgo
transformacional, las críticas al modelo están basadas en el enfoque individual, centrado en una sola persona: investigaciones identifican un impacto negativo del liderazgo transformacional en estructuras participativas por sus características individuales. (Evers & Lakomski, 2001; Gronn, 1997) y por su moderada relación con aspectos propios de la efectividad (Barnett & McCormick, 2003; Griffith, 2004; Nir & Kranot, 2006). Otros hallazgos subrayan que el liderazgo transformacional no toma en cuenta el contexto en el cual el liderazgo es ejercido y otras
dimensiones personales que son importantes (Evers, 2001, Gronn, 1997,
Davidhizar, Birky & Headley 2006). Ante estas observaciones Bass (2003) plantea que el líder transformacional toma en cuenta el contexto y es directivo o
donde hay relaciones interdependientes entre los miembros y las funciones de liderazgo son asumidas efectivamente de acuerdo al contexto. La colectividad del liderazgo transformacional esta en función permanente en la continua construcción de sentido que orienta la organización transformativa (Robinson, 1997). Otras afirmaciones están basadas en estudios sobre el impacto negativo del liderazgo transformacional, en especial la característica inspiracional que tuvo una
asociación negativo con la excelencia de la enseñanza. (Barnett & McCormick, 2003); estudios han identificado que no existe una relación positiva entre la percepción de eficacia en los profesores y el estilo de liderazgo escolar y solo lo impacta positivamente en la medida en que ayudan a darle forma a experiencias individuales satisfactorias de los profesores y a generar oportunidades
ocupacionales (Nir & Kranot, 2006). Marks and Printy (2003) hallaron en sus estudios que el liderazgo transformacional es insuficiente y que debe tener
Como conclusión de todas estas posiciones descritas anteriormente se puede inferir que, con críticas (Gronn,1997; Robinson, 1997; Priyanka & Venkat, 2000; Evers & Lakomski,2001; Marks & Printy,2003; Griffith, 2004; Nir & Kranot, 2006; Barnett & McCormick,2003; Davidhizar, Birky & Headley, 2006), el liderazgo tranformacional es un mejoramiento del liderazgo transaccional, es complemento del mismo y no pueden ser estudiados como contrarios y con efectos opuestos. (Bass,1991:1999; Leithwood,2005). En esta investigación se exploran las
características de esta relación. Los estudios (Leithwood, 2005) dejan ver que los contextos definen las acciones, pero es posible evidenciar las acciones y
percepciones de los líderes y constituyentes (Popper et al, 1994; Strang, 2005; Boerner et al, 2007; Walumbwa et al, 2004:2005; Walumbwa,2007) sobre comportamientos de liderazgos exitosos con componentes transaccionales y transformacionales y su impacto en la efectividad institucional (Bass & Avolio, 2007;Leithwood, 2005). En la actualidad, se han encontrado caracterizaciones en el sector educativo en estudios realizados en países con mayor desarrollo
económico (Cuban, 1988; Leithwood & Jantzi,1997:2000; Barnet & McCormick, 2003; Leithwood,2005) y pocos estudios se han realizado en países
latinoamericanos (Bolivar, 1997; Vega & Zabala, 2004; Pedraja et al, 2006) lo que deja un amplio campo de acción para corroborar empíricamente los conceptos desarrollados hasta el momento. Una característica particular de esta
niveles de las instituciones investigadas. En general, este marco teórico delimita el cuestionamiento de esta investigación sobre la identificación de las acciones, percepciones y razones transformacionales o transaccionales que el líder y los constituyentes realizan en su quehacer en un contexto con desempeños
organizacionales positivos.
Capítulo 3
Metodología
En este capítulo se describe el diseño metodológico de esta investigación basada en estudio de casos múltiples que involucra cuatro tipos de técnicas de recolección de información: encuesta y entrevista semiestructurada mezclando metodologías cuantitativas y cualitativas con el fin de lograr mayor análisis de la información, revisión documental para la selección de la muestra y observación directa. Se describen las etapas de la investigación y la prueba piloto realizada.
Diseño de la investigación
Tomando como base las técnicas de recolección en los estudios realizados por Bass (1991), Bass et al (2007), Leithwood (2005) y Walumbwa (2007), las técnicas de encuesta, entrevista en profundidad y observación directa se
consideran apropiados para identificar las acciones y razones que los líderes y constituyentes realizan y cómo son percibidas desde las características del liderazgo transaccional y transformacional. Esta investigación se realiza con metodología de estudio de casos múltiples.
Estudio de casos múltiples
en particular o varios de ellos (estudios de casos múltiples) y no por los métodos de investigación usados. (Stake, 2005). El estudio de casos responde a preguntas de investigación explicativas a vínculos operacionales que tienen seguimiento a través del tiempo, más que ser descripciones incidentales o de frecuencia. (Yin, 1994). El investigador se centra en la comprensión de cada caso en particular desde una de entidad y no de función, pues las funciones no abarcan las especificidades y el carácter orgánico necesario para lograr el estudio del caso que es la arena donde se juntan muchas funciones y relaciones para lograr el estudio deseado. La comprensión cualitativa de los casos requiere experimentar la actividad del mismo mientras ocurre en su contexto y en su situación particular. El estudio de casos busca investigar un fenómeno contemporáneo en su contexto real, especialmente cuando las fronteras entre el fenómeno y el contexto no son claras (Yin, 1994).
Las interacciones en una entidad y entre entidades ayuda a reconocer los casos como sistemas integrados de experiencias y situaciones reales (Stake, 2006) posibilitando el estudio de caso único o el estudio de casos múltiple. Los casos individuales que componen el estudio de casos múltiple pueden o no
