TM Z5853 . M2 FIME
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F A C U L T A D D E I N G E N I E R Í A M E C Á N I C A Y E L É C T R I C A
D I V I S I Ó N DE E S T U D I O S D E P O S T G R A D O
I M P O R T A N C I A D E L A M B I E N T E E N L A C A L I D A D DE T R A B A J O
P O R :
B I O L . B L A N C A A L I C I A B U S T O S L U N A
T E S I S
T V
F A C U L T A D DE I N G E N I E R Í A M E C Á N I C A Y E L É C T R I C A
D I V I S I Ó N DE E S T U D I O S DE P O S T G R A D O
I M P O R T A N C I A D E L A M B I E N T E EN L A C A L I D A D D E T R A B A J O
POR:
BIOL. B L A N C A ALICIA B U S T O S L U N A
T E S I S
DEDICATORIA
A ti Dios mío, que me diste vida, salud y fortaleza para seguir adelante.
A mi querido e s p o s o , Ing. Daniel Vizcarra G r a d o , por tu incondicional ayuda y comprensión.
A mis hijas: Blanca Dinora, Daniela Mabel, Diana Marisol y mi nieta Dania Carolina por creer y confiar en mi.
AGRADECIMIENTO
A Dios por las o p o r t u n i d a d e s que me ha d a d o en la vida y por la fortaleza para salir a d e l a n t e en los m o m e n t o s difíciles.
A mis padres por sus consejos, e n s e ñ a n z a s y dedicación.
A mi familia, mi e s p o s o Daniel por su paciencia y a p o y o en todas mis metas; mis hijas, Blanca Dinora, Daniela Mabel, Diana Marisol que en mis a u s e n c i a s s i e m p r e salen adelante.
A mi gran a m i g a Dra. Pura Rodríguez Rodríguez por sus sabios consejos y valioso a p o y o personal y desinteresado.
A mi c o m p a ñ e r o y a m i g o Lic. José Díaz por sus palabras de estimulo y por el a p o y o b r i n d a d o para que pudiera concluir con este trabajo.
A mi a s e s o r M.D.O. J e s ú s José Meléndez Olivas que m e guió y orientó durante todo m o m e n t o hasta la culminación de este trabajo.
A mi a m i g a , Lic. Ma. d e los A n g e l e s Carrillo Pérez, quien me ayudó a m a n t e n e r una b u e n a ortografía en la redacción d e este trabajo.
A la Lic. Ma. del Socorro Bustos Luna y el C.P. Rogelio Salas Escareño por sus palabras d e estímulo.
A t o d o s mi agradecimiento,
PRÓLOGO
La administración de las e m p r e s a s es un c o n s t a n t e rito que se trabaja d e s d e la planeación de proyecto o programas para estar a la vanguardia y ser competitiva hasta la creación de nuevas organizaciones.
C o m o Bióloga de profesión la sustentante siempre ha m o s t r a d o inquietud y p r e o c u p a c i ó n por el mejoramiento ambiental general. Ha realizado c a m p a ñ a s de representación e n su área de trabajo Preparatoria No. 23 de la U.A.N.L. y pláticas a padres de familia sobre reciclaje en escuelas primarias.
Al establecer quienes en la e m p r e s a se e n c a r g a r á n de labores para el m e j o r a m i e n t o ambiental se deben seleccionar ya que se pretende concientizarlas sobre la necesidad de "cambio", responsabilizarse en su implantación, así c o m o , el uso de los instrumentos y procedimiento para llevarlo a efecto, su verificación o evaluación.
Para la implantación de la metodología del proyecto valora el c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o en el ámbito laboral y social para el logro de metas ya que se pretende haya compatibilidad en la organización.
Trabaja la resistencia al cambio, la motivación, la comunicación, el c o m p r o m i s o y a p e g a a políticas internas.
Los instrumentos y técnicas de a p o y o son d i s e ñ o s propuestos por la investigadora para satisfacer el objetivo ya m e n c i o n a d o .
Considera que es un buen trabajo d e investigación d o c u m e n t a l que c u m p l e con los requisitos metodológicos y lo m á s importante ofrece un instrumento de trabajo a nivel empresarial para benéfico y desarrollo de la m i s m a y de nuestro país.
La organización d e la tesis consta de tres partes d o n d e maneja la conceptualízación, la aplicación y los instrumentos y técnicas de apoyo. La bibliografía revisada es actual y funcional.
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
PRÒLOGO
Página
SÍNTESIS 1
CAPITULO I
1.1 Introducción 2 1.2 Descripción del Problema 3
1.3 Objetivo General 3 1.4 Justificación del Trabajo 3
1.5 Hipótesis 4 1.6 Límites 5 1.7 Metodología 5
CAPITULO II
PRIMERA PARTE: CONCEPTUALIZACION
2.3 R e s u m e n (formato) 32
CAPITULO III
SEGUNDA PARTE: APLICACIÓN
3.1 Concientización en cada e m p l e a d o 34
3.2 Establecimiento de m e t a s 35 3.3 Selección d e acciones prioritarias (proyecto) 36
3.4 Análisis de la situación actual (hechos) 37 3.5 Desarrollo d e acciones correctivas 38 3.6 S e g u i m i e n t o y c o m p a r a c i ó n con la situación actual 39
3.7 S e c u e n c i a tipica de aplicaciones de los a s p e c t o s a m b i e n t a l e s 40
3.8 Barreras en la implementación 43
CAPITULO IV
TERCERA PARTE:
INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS DE APOYO
4.1 Instrumentos y técnicas de apoyo 45
4.2 Información y promoción 47 4.3 Formularios para evaluar la situación del a m b i e n t e en la calidad
d e trabajo 5 2 4.4 Hoja d e verificación para el ambiente del sitio del trabajo 59
4.5 Pistas para iniciar un estudio sobre los primeros a s p e c t o s
a m b i e n t a l e s 6 3 4.6 Verificación para los aspectos ambientales (5s) 66
4.7 Evaluación (formato) 69
CAPITULO V
CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIÓN 70
SÍNTESIS
No hay q u e olvidar, que el ambiente de trabajo es responsabilidad de la e m p r e s a , que d e b e facilitar los medios para lograr espacios laborarles seguros y confortables; pero t a m b i é n lo es de los trabajadores, quienes con sus hábitos pueden hacer la diferencia entre un a m b i e n t e e n apariencia favorable y uno realmente ó p t i m o que haga posible obtener, s i m u l t á n e a m e n t e satisfacción personal y productos o servicios de excelente calidad para los clientes.
El siguiente material explica en detalle en qué consiste promover un cambio en el a m b i e n t e de trabajo, c ó m o influyen sobre este a m b i e n t e y c ó m o cada quién tiene responsabilidad e n su implementaclón. De ta! f o r m a , se pide un diagnóstico personal y un c o m p r o m i s o de aplicación en el propio trabajo.
CAPITULO I
1.1 Introducción
Ya d e s d e varios años, las áreas d e seguridad industrial e higiene o c u p a c i o n a l h a n venido trabajando sobre c o m o mejorar las condiciones de trabajo, principalmente con t e n d e n c i a s hacia los riesgos o c u p a c i o n a l e s . La metodología que se presenta ahora recupera parte de estos procesos, d e s t a c a n d o la
participación d e los individuos c o n j u n t a m e n t e con la responsabilidad organizacional, en busca d e un ambiente de trabajo c o h e r e n t e con el enfoque de calidad total. Los p r o g r a m a s de calidad total r e s p o n d e n a una situación de supervivencia que enfrentan las organizaciones en los t i e m p o s actuales. Sin e m b a r g o , es difícil e m p r e n d e r estos programas sin tener condiciones a d e c u a d a s de trabajo, físico y mental. No se puede hacer un buen trabajo en casa, sin tener
1.2 Descripción del problema
Esta tesis esta dirigida especialmente a quiénes tienen e n su cargo promover el c a m b i o , está organizado de la siguiente m a n e r a : en la primera parte se explica en detalle en qué consiste cada uno de ellos, c ó m o influyen sobre el ambiente de trabajo y c ó m o c a d a quién tiene responsabilidad en su i m p l e m e n t a c i ó n ; T a m b i é n se pide un diagnóstico personal y un c o m p r o m i s o de aplicación en el propio trabajo. En la s e g u n d a , se presenta un proceso d e implantación que podría seguir cualquier e m p r e s a que esté interesada en mejorar su a m b i e n t e de trabajo, así c o m o posibles barreras que podrían presentarse e n su desarrollo; esta parte se a c o m p a ñ a d e un e j e m p l o y de un ejercicio de c o m p r o b a c i ó n d e conocimiento. En la tercera, se sugieren algunos instrumentos y p r o c e d i m i e n t o s que puedan utilizarse para facilitar el proceso de aplicación d e la m e t o d o l o g í a .
El a m b i e n t e de trabajo es responsabilidad de la e m p r e s a , que d e b e facilitar los medios para lograr espacios laborarles seguros y confortables; pero t a m b i é n lo es de los trabajadores, quienes con sus hábitos p u e d e n hacer la diferencia entre un a m b i e n t e e n apariencia favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener, s i m u l t á n e a m e n t e satisfacción personal y productos o servicios de excelente calidad para los-clientes.
1.3 Objetivo general
Es lograr la aplicación de la metodología de los a s p e c t o s del ambiente en cualquier sitio d e trabajo, de tal manera que se g e n e r e un a m b i e n t e a d e c u a d o para lograr el bienestar de las personas, la p r o d u c c i ó n de bienes y servicios de calidad, la satisfacción de los clientes y la supervivencia empresarial.
1.4 Justificación del Trabajo
lograr d e s p e r t a r conciencia sobre la necesidad para q u e la gente se sienta c o m p r o m e t i d a con él. C a d a e m p l e a d o debe aceptar d e m a n e r a consciente una participación en este proceso futuro.
La implantación de un plan para mejorar el a m b i e n t e d e trabajo no puede considerarse c o m p l e t o si no existe una evaluación o verificación permanente de resultados, e n la cual se recopile y analice información a partir de ellos se hacen nuevas propuestas, para superar dificultades y realizar una mejora continua, con este fin, se p u e d e n utilizar listas de verificación, hacer o b s e r v a c i o n e s , entrevistas u otros instrumentos o técnicas que permitan o b t e n e r un diagnóstico sobre la situación d e limpieza, o r d e n y salubridad de c a d a una d e las instalaciones de la e m p r e s a , y d e esta m a n e r a verificar los progresos o b t e n i d o s con la metodología de los a s p e c t o s básicos que intervienen en el a m b i e n t e d e calidad y trabajo.
1.5 Hipótesis
Al tratar d e implementar un plan de mejora en las c o n d i c i o n e s ambientales y el lugar de trabajo repercutirá en la productividad d e la e m p r e s a .
1.6 Límites
Está dirigida a t o d a s las personas que t e n d r á n la capacidad:
fy* Identificar los aspectos básicos de la metodología: clasificación, o r g a n i z a c i ó n , limpieza, bienestar personal, disciplina, constancia, c o m p r o m i s o , coordinación y estandarización.
Seleccionar y organizar los diferentes e l e m e n t o s d e trabajo y mantener el sitio d e trabajo en a d e c u a d a s condiciones d e limpieza y orden.
M a n t e n e r un c o m p o r t a m i e n t o a d e c u a d o e n el trabajo tanto en aspectos físicos c o m o psicológicos.
* * A d o p t a r una actitud de c o m p r o m i s o p e r m a n e n t e con el mantenimiento a d e c u a d o del a m b i e n t e de trabajo.
Actuar conjunta y simultáneamente con otros, en a p o y o de los cambios positivos que se den en la e m p r e s a en relación con la mejora del a m b i e n t e de trabajo.
1.7 Metodología
Investigación d o c u m e n t a l lo cual nos permite c o n f o r m a r el sustento teórico del d o c u m e n t o b a s á n d o s e e n los a s p e c t o s metodológicos que se p r e s e n t a n e n la importancia del m e d i o a m b i e n t e de calidad en el trabajo.
Explicando con detalle en qué consiste cada uno de ellos, c ó m o influye sobre el a m b i e n t e de trabajo y c ó m o c a d a cual tiene responsabilidad en su i m p l e m e n t a c i ó n ; d o n d e un instrumento de seguimiento personal y un c o m p r o m i s o d e aplicación en el trabajo. Se dará un ejemplo de c ó m o aplicar esta metodología para mejorar un a m b i e n t e de trabajo y se darán algunos instrumentos y procedimientos que puedan utilizarse para facilitar el proceso de aplicación de la metodología.
a* De a c u e r d o a la información recabada con relación a los objetivos, espero que permitan la formación de una conciencia de respeto y responsabilidad d e nuestro entorno ambiental e n la calidad de trabajo.
CAPITULO II
PRIMERA PARTE:
CONCEPTUALIZACIÓN
2.1 Importancia del Ambiente en la Calidad de Trabajo
Los resultados de una de las e m p r e s a s m á s exitosas del mundo, Disneylandia, d e p e n d e n de la calidad del ambiente en el cual se desarrollan sus actividades. C u a n d o W a l t Disney pensó en su centro de diversiones, lo imaginó mejor que los d e m á s en algo sencillo pero a p a r e n t e m e n t e difícil de conseguir; limpieza y cordialidad. Los resultados han m o s t r a d o que no estaba equivocado. Los a s p e c t o s f u n d a m e n t a l e s que se manejan en Disneylandia y que logran que tantos visitantes c o m o e m p l e a d o s allí son los siguientes:
& Una a t m ó s f e r a íntima y amigable. Seguridad para todos,
Las anteriores políticas tienen una relación directa con los aspectos técnicos; por ejemplo, cuando se observó que al d a ñ a r s e un baño de las salas de estar, d e b í a n cerrarse todos los d e m á s pues tenían un drenaje común, con la consiguiente.
I n c o m o d i d a d para ios visitantes, se diseña un sistema de drenaje en serie para evitar este problema. El mantenimiento preventivo es m u y importante y por ello la dirección está personalmente involucrada e n él; a d e m á s , cualquier persona p u e d e reportar un posible daño y puede participar en actividades que favorezcan el medio ambiente.
A la inversa, n u m e r o s o s ejemplos t a m b i é n señalan c ó m o los a m b i e n t e s en los que reina el desorden, la suciedad, las condiciones físicas y psicológicas adversas, son terrenos propicios para ¡os accidentes, la lentitud, la improvisación y la calidad deficiente en el trabajo. ¡Cuántos accidentes en talleres, cuantas perdidas de equipos y de materiales por falta de limpieza y por d e s o r d e n en las instalaciones; cuántos clientes perdidos por falta de amabilidad, cuantos conflictos por falta de c o m p r o m i s o con el ambiente en el cual se trabaja!
E S P A Ñ O L J A P O N E S
C L A S I F I C A C I Ó N S E I R I
C O N LAS
C O S A S O R G A N I Z A C I Ó N S E I T O N
L I M P I E Z A S E I S O
B I E N E S T A R P E R S O N A L S E I K E T S U
C O N U S T E D E S
D I S C I P L I N A S H I T S U K E
M I S M O S
C O N S T A N C I A S H I K A R I
C O M P R O M I S O S H I T S U K O K U
E N LA
C O O R D I N A C I Ó N S E I S H O O
E M P R E S A
E S T A N D A R I Z A C I Ó N
S E I D O
C o m i e n c e en su sitio de trabajo.
1. M a n t e n g a solo lo necesario.
2. M a n t e n g a todo en orden.
3. M a n t e n g a todo limpio.
Y a h o r a , ¿ c ó m o esta u s t e d ?
4. C u i d e su salud física y mental.
5. M a n t e n g a su c o m p o r t a m i e n t o
confiable.
6. P e r s e v e r e en los b u e n o s hábitos
7. Vaya hasta el final en las tareas.
Pero... ¡no lo h a g a s solo! 8. A c t u é en equipo con sus
c o m p a ñ e r o s .
9. Unifique a través de n o r m a s .
La calidad c o m i e n z a "por casa", en nuestro sitio de trabajo.
Una d e las necesidades de los seres h u m a n o s es disponer de espacios y entornos a d e c u a d o s para el desarrollo de las diferentes actividades de su vida, una d e las cuales es el trabajo; la carencia de estos espacios produce insatisfacción o "pobreza de ambiente". Por eso, hay sitios para comer, para dormir, para divertirse, para estudiar y los hay para realizar diferentes trabajos.
Las (9s) son una metodología que hace énfasis en ciertos comportamientos que permiten un a m b i e n t e de trabajo limpio, o r d e n a d o y agradable.
T R A B A J O E N U N A R E A L I M P I A , C O N F O R T A B L E Y S E G U R A
P R O G R A M A S D F C T C
P R O D U C T O / S E R V I C I O D E C A L I D A D C O M P E T I T I V A
S A T I S F A C C I Ó N D F I OI I F N T F
Clasificación y definición de las condiciones que afectan un ambiente de trabajo.
a. Físicas J
Orden y limpieza A c c i d e n t e s
E n f e r m e d a d e s profesionales
Confort (calor, frío, luz, posiciones, etc.) Polvos, gases, vapores, h u m e d a d
Riesgos potenciales por incendios o explosiones, derrumbes, tóxicos, etc.
C o m e d o r , baños y servicios sanitarios.
b. No físicas
Preparación para casi de siniestros (planes d e emergencia). Conflictos laborales
Continua rotación de personal R u m o r e s negativos
2.2 Conceptos Básicos
I. Clasificación
Clasificar es separar u ordenar por clases, tipos, t a m a ñ o s , categorías o frecuencia d e uso.
Es m u y c o m ú n encontrar en las e m p r e s a s o e n las casas, exceso de ciertos artículo de c o n s u m o c o m o papelería que podía p o n e r s e amarilla, alimentos que pueden s o b r e p a s a r los limites de caducidad, e x c e s o de inventarios de materias primas o de productos en proceso, que implica un costo muy alto, ya sea a l m a c e n a m i e n t o o por pérdida del material.
En escritorios, pasillos, oficinas, a l m a c e n e s , bibliotecas o estantes e inclusive en otros lugares, se encuentran de manera dispersa y d e s o r d e n a d a más e l e m e n t o s de los que se pu.eden utilizar.
Entonces, es indispensable que usted revise los objetivos y mobiliarios o equipo que utiliza, los seleccione y clasifique.
¿En su puesto de trabajo, cuántas cosas innecesarias guarda usted? ¿Y en su casa? R e c u e r d e q u e a v e c e s se utiliza mal el espacio q u e p u e d e ser vital para tener un a m b i e n t e m a s limpio y holgado de trabajo.
Clasificar los e l e m e n t o s con los que se trabaja conlleva beneficios c o m o los siguientes:
fe- Se p u e d e n utilizar los lugares que se despejan, para propósitos diversos. fe» Se elimina el exceso de herramienta, gaveta, estantes y similares.
fe- Se descartan los elementos obsoletos, c o n t r o l á n d o s e así su tiempo de vida útil.
fe- Se descartan partes de repuesto de m o d e l o s viejos. fe» Se p u e d e n usar c o m p o n e n t e s a tiempo.
fe» Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
fe» Se evitan el a l m a c e n a m i e n t o excesivo y los m o v i m i e n t o s de personal. fe- Se elimina el despilfarro.
en términos de categorías en las que articula en cuestión pueda estar, por ejemplo:
A R T Í C U L O S :
Deteriorados
a. Poco f u n c i o n a l e s o innecesarios «v O b s o l e t o s
C a d u c a d o s
a» D e s c o m p u e s t o s , fraccionados, rotos ftr M o h o s o s
Peligrosos (tóxicos, contaminantes)
C o n base en criterios c o m o estos, se produce a la eliminación de los artículos que no sean útiles o necesarios para el trabajo.
Si por alguna razón valida no es posible d e s h a c e r s e de algunos de ellos (falta de p r e s u p u e s t o para reemplazarlos, c o m o el caso de equipo obsoleto), es conveniente establecer grados y decidir con respecto a ellos.
Otro criterio t o m a c o m o punto de partida el tiempo: por ejemplo:
Se p u e d e eliminar la d o c u m e n t a c i ó n que tenga m a s de 5 años, salvo la que p u e d a servir para estadísticas, gráficas, teniendo la precaución de conservar la información de la manera m a s sintetizada posible, ya sea en disquetes o en otra forma de a l m a c e n a m i e n t o c o n d e n s a d o .
T a m b i é n es importante determinar ei destino final de t o d a s las cosas que se retiren del entorno laboral: entregarlas a alguna institución d e sen/icio social, o bien v e n d e r l a s para obtener cierta remuneración por ellas (ejemplo: papel, metales, vidrio, muebles, plásticos )
En síntesis, un procedimiento sencillo para clasificar elementos es el siguiente:
Si se usa a cada Ubíquelo en la oficina, sobre el m o m e n t o b a n c o de trabajo o cerca de a) Identifique Si se usa t o d o s los días —
' las m á q u i n a s . Si se usa todas las
s e m a n a s
Si se usa una vez al Ubíquelo cerca al sitio d e
m e s trabajo
b) Identifique - Si se usa cada tres Ubíquelo e n el almacén o en
m e s e s un depósito.
Si se usa sólo e s p o r á d i c a m e n t e
c) Identifique - Lo que no es necesario — —> Descártelo
R E O R G A N I Z A C I Ó N T O T A L
R E O R G A N I Z A C I Ó N P A R C I A L
I N S P E C C I Ó N P E R I Ó D I C A
D I S C R I M I N A C I Ó N DE:
S i m u l t á n e a m e n t e , en todas las oficinas y talleres, c a d a e m p l e a d o lleva a c a b o la reorganización.
Un día s e ñ a l a d o con anticipación, solo una oficina especifica, el a l m a c é n o un área definida, desarrollan la reorganización. Por e j e m p l o :
II. O r g a n i z a c i ó n
Organizar es o r d e n a r un conjunto de objetos, partes o elementos, dentro de un conjunto, e n especial en una c o m b i n a c i ó n que este a c o r d e con algún principio racional o con c u a l q u i e r arreglo metódico de partes.
Para esta m e t o d o l o g í a , organizar es tener una disposición y una ubicación de cualquier e l e m e n t o , de tal manera que esté listo para que cualquiera lo pueda usar en el m o m e n t o e n que lo necesite.
No s i e m p r e ello es así. Quizás las c o s a s estén, pero no se sabe d ó n d e ni c o m o e n c o n t r a r l a s . Por ejemplo, se sabe que cierto tipo de información existe en alguna parte d e la e m p r e s a , pero ..., ¿cómo encontrarla de manera rápida?; se tiene la certeza de que una parte necesaria para una reparación está en el almacén,.., ¿ d e b a j o d e que estará?, ¿junto a que?, ¿Dentro de qué conjunto de partes? ; se requiere una herramienta para un trabajo, pero, ¿cuánto tiempo se pierde b u s c á n d o l a por no haber d i s e ñ a d o un tablero de herramientas?
Por eso, d e s p u é s de haber clasificado las cosas, es necesario organizar o sistematizar.
Es posible que e n ciertas áreas de ia e m p r e s a existan estándares de organización ( c o m o ordenar las herramientas, n o r m a s d e archivo, instrucciones sobre u b i c a c i ó n d e materia prima o partes); si no existen, es recomendable proponerlos. A l g u n o s ejemplos son los siguientes:
fe» O r d e n a r los artículos mediante claves alfanuméricas o numéricas.
^ D e t e r m i n a r los lugares de a l m a c e n a m i e n t o por periodos de utilización: a la m a n o lo q u e se utilice diariamente, luego lo de uso semanal, mensual, anual
T a m b i é n se p u e d e n combinar métodos:
O r d e n a r primero por características y luego por claves, c o m o en el caso de latas d e sustancias químicas, d o n d e se a c o m o d a n primero los pigmentos y luego se o r d e n a n los distintos tipos por claves.
O primero por utilización y luego por características, c o m o seria el caso de artículos de papelería, d o n d e d e j a m o s en el escritorio los d e uso diario y los a c o m o d a m o s en él s e g ú n sus características, por ejemplo, plumas, lápices, grapadora y clips sobre el escritorio; hojas y legajos en el primer cajón, y así s u c e s i v a m e n t e .
En general, un sencillo procedimiento para organizar es el siguiente:
Defina una nomenclatura para cada clase de e l e m e n t o s . & Decida sitios de ubicación: cada cosa en su lugar.
fy- Decida c ó m o va a guardar, teniendo en c u e n t a lo siguiente: • Fácil de guardar
• Fácil de identificar d ó n d e está • Fácil de sacar
Lo que está primero es lo primero sale • Fácil d e reponer
• Fácil d e volver a su ubicación original
Una r e c o m e n d a c i ó n importante: al organizar es cumplir con el concepto de que un e l e m e n t o es lo mejor:
• Una herramienta, un formato, una m a q u i n a , un archivo • Una hora de reunión, una hora de c o n f e r e n c i a
• Un DIA de actividad, un DIA de reuniones para negociar • Una hoja de papel de copia
fy- Finalmente, tenga en cuenta lo siguiente: Sistematización no es solo el acto d e establecer estándares: es necesario actuar p e r m a n e n t e m e n t e de c o n f o r m i d a d con ello y de esta m a n e r a , hacer de los cambios positivos, una realidad constante.
III. Limpieza
Limpiar es el acto de quitar lo sucio de algo.
En las 9S, este c o n c e p t o se refiere a eliminar m a n c h a s , mugre, grasa, polvo, desperdicios, etc., d e pasillos, talleres de trabajo, oficinas, a l m a c e n e s , escritorios o bancos de trabajo, sillas, bibliotecas, estantes, v e n t a n a s , puertas, equipos, herramientas y d e m á s elementos del sitios d e trabajo; y mantener p e r m a n e n t e m e n t e condiciones a d e c u a d a s de a s e o e higiene.
Una interpretación m á s ambiciosa se refiere no soto a eliminar polvo y suciedad, sino a lograr que los operarios a p o y e n las tareas d e mantenimiento especifico d e maquinaria, insumos, herramientas o instrumentos, con una p r o g r a m a c i ó n a c o r d e con la mayores exigencias de operación, de tal manera que puedan eliminar desperdicios, sobrecargas irrazonables y p r o b l e m a s de variación que se h a y a n o b s e r v a n d o en sus talleres.
Es importante considerar que trabajo en un sitio sucio y d e s o r d e n a d , a d e m á s de ser d e s a g r a d a b l e es peligroso. Atenta contra la seguridad física y mental de los trabajadores e incide en la calidad del producto.
Un restaurante con una cocina sucia, a d e m á s d e ser d e s a g r a d a b l e para quien trabaja e n ella, puede incubar e n f e r m e d a d e s que afectan tanto a los trabajadores c o m o a los clientes.
Una oficina c u y o s escritorios estén llenos de polvo, colillas, papeles, latas, sus cortinas rotas y sucias, los elementos de trabajo en mal e s t a d o u oxidados, los pisos sin barrer, desalientan para el trabajo a quienes p e r m a n e c e n en ella y producen una p é s i m a impresión en quienes la visitan.
La limpieza general de las instalaciones de trabajo es responsabilidad de la e m p r e s a , pero gran parte del éxito en estos aspectos reposa sobre la actitud de los e m p l e a d o s ; si cada quien se ocupa de mantener limpio su puesto de trabajo, la s u m a del esfuerzo de todos, mas el cumplimiento de los deberes del d e p a r t a m e n t o d e aseo, lograr un ambiente higiene y agradable para laborar.
Un procedimiento que logrará una "higiénica Limpieza" es el siguiente:
fi* S a q u e polvo y suciedad de los sitios de trabajo: pisos, paredes, techos, v e n t a n a s , cajones, estantes y maquinaria que use durante las o p e r a c i o n e s diarias.
A s e e el taller y el equipo d e s p u é s de su uso.
Limpie con un trapo cualquier suciedad en las herramientas, instrumentos o aparatos, antes y d e s p u é s de uso, y verifique su funcionalidad.
a- Si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden o desarreglo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas para evitar su recurrencia.
En c o n s e c u e n c i a , es necesario tener e n cuenta las siguientes r e c o m e n d a c i o n e s :
fe» Limpiar lo que se va utilizar de e m p e z a r a trabajar.
fe. A n t e s de salir, dejar todo tan o r d e n a d o y limpio c o m o ser quiere encontrar al día siguiente: tirar desperdicios c o m o colillas de cigarros, envases, papeles; retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general; colocar cada cosa en su sitio....
fe» Utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar desperdicios, envases, colillas, etc.
fe» Hacer de los puntos anteriores un hábito: limpieza e n nuestro propio sitio de trabajo, en la maquinaria o equipo que sé este utilizando, en nuestro d e p a r t a m e n t o o sección y en nuestra e m p r e s a .
IV. Bienestar personal
El bienestar personal es el estado en el que la persona puede desarrollar de manera fácil y c ó m o d a todas sus funciones. Consiste es mantener la "limpieza" mental y física en cada e m p l e a d o , medidas de sanidad publica y condiciones de trabajo sin contaminación.
En el contexto de las 9S, el bienestar personal no requiere de un procedimiento especial, sino que m á s bien es el resultado de aplicar los conceptos anteriores, que si se desarrollan de manera a d e c u a d a , c o n d u c e n a gozar de un "ambiente saludable" y c ó m o d o para quienes laboran en él.
Una persona enferma o c a n s a d a no p u e d e trabajar; en ocasiones la presentación personal es inadecuada para realizar el trabajo o impropia para ello; otras veces, p r e o c u p a c i ó n personales o conflictos en el trabajo impiden la concentración que requieren el trabajo ... hay n u m e r o s o s factores personales que provocan "malestar" en las personas.
Por otra parte, sitios de trabajo "malsanos" no contribuyen a la b u e n a salud de quienes laboran en él: no hay indicaciones d e seguridad; hay charcos de agua o aceite, instalaciones defectuosas, m a q u i n a s o equipos en mal estado, que pueden causar accidentes; elementos de trabajo sucios, rotos o mal aseados, propicios para diseminar infecciones o producir cortaduras; existe d e s e a d o , malos olores, e x c e s o de ruido, ventilación defectuosa, poco luz, cafeterías, restaurantes y b a ñ o s en mal estado, d e s a s e a d o s o mal utilizados.... en fin , un ambiente insaludable.
Por consiguiente, a más de desarrollar las acciones propuesta antes para clasificar, organizar y mantener limpios los puestos d e trabajo, se p u e d e hacer aun mejor el a m b i e n t e de trabajo:
En primer lugar, con algunos aspectos orientados hacia las condiciones de los e m p l e a d o s :
Recordar p e r m a n e n t e m e n t e la importancia de m a n t e n e r m e n t e sana y cuerpo sano.
Insistir en la necesidad de vestir con ropa limpia y apropiada, y de cumplir con las n o r m a s de seguridad.
En s e g u n d o lugar, haciendo énfasis en las 9S m e d i a n t e la utilización de f o r m a s m á s a v a n z a d a s c o m o establecer p r o c e d i m i e n t o s estándar de operación para planear la aplicación de las 9S bajo condiciones d e plena conciencia en cada e m p l e a d a , en esta opción, se sugiere que:
IDENTIFIQUE
• Cuáles son • Por qué son • D ó n d e están
Las áreas o puntos críticos o importantes relacionados con las 9S.
ESTABLEZCA
• Lo crítico • Lo importante
• Lo inseguro o peligroso • Lo que sea poco confortable • Lo que sea poco d e s e a b l e • Criterios de evaluación.
DETERMINE
C u á n d o se va a reportar Quién va a verificar Q u é se va a verificar C ó m o se va a verificar Q u é tipo de herramienta o instrumento se d e b e n usar.
SI ENCUENTRA ALGO ERRÓNEO, DETERMINE:
*> Control d e ruido excesivo y dañino; en áreas d o n d e sea imposible eliminarlo, proporcionar tapones o a d i t a m e n t o s que protejan los oídos de los e m p l e a d o s .
Sectorización d e las áreas de ruido obligatorio; por ejemplo, d o n d e se e n c u e n t r a n equipos de uso m o m e n t á n e o , c o m o el área d e copiadoras, que p u e d e estar f u n c i o n a n d o todo el día con distintos usuarios sin necesidad de molestar a todos.
Eliminación d e olores indeseables y tóxicos, así c o m o de h u m o o polvo en el aire.
a- Eliminación de vibraciones indeseables.
& Control de t e m p e r a t u r a y de ventilación para m a n t e n e r un ambiente de trabajo fresco.
<b» Servicio medico dentro de las instalaciones o cercano y de fácil acceso. Desarrollo de c a m p a ñ a s de vacunación.
fy- Dotación de dispositivos de seguridad y protección a d e c u a d a al e m p l e a d o , de acuerdo a sus labores.
V. Disciplina
Dentro d e la meteorología de las 9S, el c o n c e p t o de disciplina, autodisciplina o autocontrol se refiere al hecho de que cada e m p l e a d o m a n t e n g a c o m o habito o c o s t u m b r e normal, la puesta en practica de los procedimientos correctos.
En calidad, el c o n c e p t o de autocontrol es f u n d a m e n t a l .
N u m e r o s o s ejemplos nos c o m p r u e b a n que las personas, e m p r e s a s y s o c i e d a d e s que tienen éxito, son aquellas que d e m u e s t r a n un alto nivel de disciplina.
Por el contrario, son también n u m e r o s o s los ejemplos de fracasos personales, profesionales y empresariales por falta d e disciplina; se menosprecian e incumplen n o r m a s y reglamentos; se incumplen r e c o m e n d a c i o n e s sobre aseo y seguridad, se es impuntual y no reuniones y p r o g r a m a c i o n e s se suelen manejar de una manera caprichosa.
En el c a m p o de la calidad, las mejores p u e d e n ser esporádicas o fruto de inspiración m o m e n t á n e a , "flores de un solo día", hoy lo hice bien, mañana lo olvido; hoy cumplí, m a ñ a n a no.
La indisciplina implica no solo el simple hecho de incumplir normas; significa, a d e m á s , falta d e respeto por los d e m á s y un d e s c o n o c i m i e n t o empresarial, la "confiabilidad" en la persona y en su trabajo.
Un a m b i e n t e de calidad no puede lograrse sin disciplina; esta puede desarrollarse a partir d e los siguientes aspectos:
fe. Profundizar en lo que significa un a d e c u a d o c o m p o r t a m i e n t o h u m a n o .
un a m b i e n t e ruidoso o con m u c h o h u m o , si no puedo confiar en el c o m p o r t a m i e n t o del otro...
& Aplicar el c o n c e p t o de satisfacción del cliente interno, lo que significa entregar de la manera esperada, los productos que requiera cada una de las partes del proceso.
Desarrollar c o m p a ñ e r i s m o en el trabajo; enseñar, compartir información, colaborar...
& Ser, en términos generales, un ser h u m a n o integral.
Un procedimiento útil para promover la disciplina o el autocontrol es el siguiente:
Establezca procedimiento estándares de operación, los cuales debe seguir t o d o e m p l e a d o .
Prepare materiales didácticos o eventos d e instrucción, sencillos y prácticos, que se den a través de m e d i o s masivos escritos o audiovisuales, no necesariamente para una lectura formal sino del tipo de material que instruye con solo echarle una ojeada.
Llegue a cada e m p l e a d o involucrado, con la técnica del "aprender haciendo"
• Muéstrele c o m o hacer. • Deje que lo haga.
• Repita hasta que haya c o m p r e n s i ó n total y se adquiera él habito.
Si no se actúa correctamente, corrija en el mismo puesto de trabajo mientras explica por que no se hace así.
fe- E n s e ñ e , f u n d a m e n t a l m e n t e , con su ejemplo.
En el caso que nos ocupa, cuyo objetivo es mejorar el a m b i e n t e de trabajo, no basta con el entusiasmo de hacerlo por unos.
VI. Constancia
La constancia es la capacidad de p e r m a n e c e r en algo (resoluciones y propósitos), d e manera firme e inquebrante.
T e n e r la voluntad de hacer las cosas y p e r m a n e c e r en ello, sin cambios de actitud, es una c o m b i n a c i ó n excelente para lograr el c u m p l i m i e n t o de las metas propuestas.
Ser constantes en una actividad o actitud positiva, desarrolla hábitos benéficos, q u e van mejorando los resultados de cada persona o de la e m p r e s a en general.
D e s a f o r t u n a d a m e n t e , es muy frecuente ver en nuestras e m p r e s a s actitudes emotivas de c o m p r o m i s o inicial con los cambios, que se a p a g a n con el tiempo o con las dificultades; Es así c o m o pueden encontrarse n u m e r o s o s ejemplos de inconstancia en la vida laboral, con prejuicio g r a n d e s para la competitividad y el logro de la calidad.
fe. Q u i e n e s adquieren él habito de planear y controlar p e r m a n e n t e m e n t e el trabajo, obtienen el éxito; quienes c o n s i d e r a n que los planes y las f o r m a s de control son buenos únicamente en el papel, fracasan.
contrario, quienes piensan que solo son m o d a s pasajeras o normas que se c u m p l e n transitoriamente y por obligación, m a n t e n d r á n hábitos impropios de vida y de trabajo.
La inconstancia ocasiona n u m e r o s o s prejuicios:
Pérdida d e tiempo, esfuerzos y recursos. Pérdida de la concentración.
Imposibilidad de madura ideas y de concretar hechos. t» Dificultad para la obtención de resultados satisfactorios.
S e n t i m i e n t o s de descontento e insatisfacción.
Un refrán popular nos recuerda que "la constancia v e n c e lo que la dicha no alcanza". Esto significa que insistir una y otra vez en algo, nos c o n d u c e a obtener resultados que d e otra f o r m a no nos hubiera sido posible conseguir.
Y esto es valioso para la persona y para la e m p r e s a . Insistir, insistir, no suspender. Y los resultados se verán: el a m b i e n t e será m á s agradable y m á s sano, t e n d r e m o s mejores hábitos de trabajo y de vida, los productos y servicios serán de mejor calidad, la imagen de la e m p r e s a mejorara, los rendimientos serán mayores..., la e m p r e s a permanecerá en el m e r c a d o . La constancia hace que el esfuerzo se convierta en una espiral ascendente incontenible.
VJI. C o m p r o m i s o
El c o m p r o m i s o es una obligación contraída; es una palabra dada o e m p e ñ a d a con una idea, con algunas tareas, con alguien y con algo.
Se p u e d e ser disciplinado y constante en una tarea y, sin e m b a r g o , no estar c o m p r o m e t i d o con ella, no estar realmente c o n v e n c i d o de sus b o n d a d e s y de su necesidad; d e este m o d o , sé obtendrán algunos resultados, pero no existirá el e n t u s i a s m o evidente ni el ejemplo claro para imitar.
C o m p r o m i s o es entusiasmo; y este es el motor d e la vida. Dentro de la metodología de las 9S, el c o m p r o m i s o se manifiesta c u a n d o se mantiene una actitud positiva y flexible hacia los cambios, se simpatiza con ellos y se transmite el e m p e ñ o firme de hacer bien las cosas.
Q u i e n primero d e b e c o m p r o m e t e r s e con la mejora de! a m b i e n t e de trabajo es la alta dirección; de ella d e p e n d e n decisiones f u n d a m e n t a l e s , por ejemplo para dotar a las instalaciones con equipo que contribuye a la seguridad u al bienestar de los e m p l e a d o s y d e la comunidad. Después, viene el c o m p r o m i s o de los niveles medios de dirección para la aplicación y seguimiento de tareas, capacitación, promoción y motivación. En a m b o s casos, el ejemplo es el mejor educador. Si el d e s o r d e n , la falta de limpieza y la indisciplina c o m i e n z a n por la cabeza, no podrán esperarse c o m p o r t a m i e n t o s diferentes en los d e m á s niveles de la e m p r e s a .
Si se logra un c a m b i o visible en los niveles de dirección, el c o m p r o m i s o de los d e m á s e m p l e a d o s con el desarrollo progresivo de las 9S será mayor.
Por consiguiente, tanto la empresa c o m o los e m p l e a d o s j u e g a n papeles importantes para asumir el c o m p r o m i s o de realizar una mejora continua en el ambiente de trabajo:
ftr Los e m p l e a d o s , entendiendo la necesidad de los cambios, participando, innovando u contribuyendo en la mejora del ambiente, de los métodos de trabajo y de loa bienes o servicios que la e m p r e s a ofrezca a sus clientes.
No deje proyectos o actividades sin terminar por falta de c o m p r o m i s o con ellas.
VIII. C o o r d i n a c i ó n
La coordinación significa realizar las cosas de una manera metódica y ordenada, de c o m ú n acuerdo con los d e m á s involucrados en la misma tarea. Es reunir e s f u e r z o s tendiente al logro de un objetivo d e t e r m i n a d o .
Para la metodología que nos ocupa, la coordinación se refiere al hecho de que en la mejora del ambiente de trabajo d e b e m o s participar todos, al mismo tiempo, con los m i s m o s propósitos y con el mismo ritmo.
Es c o m o si se estuviera cantando al unísono una m i s m a melodía o si se estuviera j u g a n d o en equipo con la intención de ganar. Cualquier que desentone o haga una j u g a d a personal puede echar a perder la melodía o provocar la perdida del partido.
Para ello es necesario la coordinación. El a c u e r d o y el trabajo conjunto son factores decisivos tanto para mejorar el ambiente de trabajo c o m o para lograr la satisfacción del cliente.
sucio, se tiene la tendencia a tirar basura; Nadie llegue tarde a una reunión que siempre e m p i e z a a la hora propuesta; pero c u a n d o nunca se sabe cuando comienza ni c u a n d o termina, reina el desorden).
En este sentido, una forma de transferir el aprendizaje de comportamientos correctos es a través de ejemplo. O sea, con la propia conducta se pueden divulgar nuevos hábitos de conducta que f a v o r e z c a n a las personas, a las e m p r e s a s y por siguientes a toda la sociedad. Nadie p u e d e enseñar hábitos de orden y de limpieza, tirando desperdicios en cualquier lugar; o enseñar organización siendo un modelo de desorden. No se p u e d e ser un "cura que predica pero que no aplica".
D e s a f o r t u n a d a m e n t e , son numerosos los c a s o s de e m p r e s a s en los que no existe un a c u e r d o colectivo para cumplir con lo a c o r d a d o : hay m u c h a s normas que nadie c u m p l e , m u c h o s propósitos que no se t r a n s f o r m a n en resultados, muchas intenciones que no se materializan, m u c h o s letreros que insisten en una seguridad que nadie tiene en cuenta.
Por lo anterior, es importante considerar las siguientes recomendaciones:
r> Ser c o n g r u e n t e lo que predica, en otras palabras, hacer lo que se dice.
Lograr la vinculación de todo el personal en las tareas de mejoramiento del a m b i e n t e de trabajo: Desde la alta dirección hasta los niveles de operación.
r> T e n e r decisión y constancia.
IX. Estandarización
Estandarizar es regularizar, normalizar o fijar especificaciones sobre algo, a través de normas, procedimientos o reglamentos.
Para lograr que los esfuerzos para mejorar el a m b i e n t e de trabajo sean perdurable, es necesario que la acción se simultanea, que se sincronicen los esfuerzos d e todos, que todos actúen al m i s m o tiempo. Y ello pudo lograrse de manera p e r m a n e n t e si hay un procedimiento o una norma que institucionalice los c a m b i o s que se muestren c o m o provechoso.
M u c h o s esfuerzos individuales que se pierden, que p r o d u c e n frustración, se deben a falta de normalización. Normas, r e g l a m e n t o s o procedimientos que señales c o m o hacer ciertas cosas para mantener un ambiente adecuado de trabajo, propician que las acciones se realicen s i m u l t á n e a m e n t e , es decir que el cambio sea realizado por todos y a un mismo tiempo.
Esta es la f o r m a de lograr que no solo sé de el cambio, sino que además se m a n t e n g a y se realicen mejoras. En el reglamento que se establezca, pueden introducirse, a d e m á s , m e c o n i s m o s para lograr la participación de los empleados en la prevención y mejora del ambiente de trabajo, así c o m o las bonificaciones o r e c o m p e n s a s a que haya lugar.
C o m o c o m p l e m e n t o a lo anterior y con el fin d e obtener mejores resultado, es conveniente tener en cuenta las siguientes r e c o m e n d a c i o n e s :
Es indispensable que todos los e m p l e a d o s , d e s d e la alta dirección hasta los operarios, estén enterados acerca d e la metodología de las 9S y t e n g a n a su disposición amplia información al respectos.
La participación de todos los involuntarios en el c a m b i o debe darse desde las primeras etapas, a fin de lograr su c o m p r o m i s o .
R e s u m a en el siguiente cuadro sus propósitos de mejora y úselo como instrumento de seguimiento o forma de autocontrol.
9 FACTORES CLAVES EN EL
AMBIENTE DE TRABAJO
1. Clasificación
2. Organización
A S P E C T O S E N L O S Q U E S E D E B E M E J O R A R : C O N T R O L
3. Limpieza
4. Bienestar personal
5. Disciplina
6. Constancia
7. C o m p r o m i s o
8. Coordinación
CAPITULO III
SEGUNDA PARTE: APLICACIÓN
P R O C E D I M I E N T O PARA LA APLICACIÓN
Aplicar la metodologia de las 9S implica un proceso que consta de varias actividades:
fe- Concientización en cada empleado. fe- Establecimiento de metas.
fe- Selección de acciones prioritarias (proyectos). fe- Análisis de la situación actual (los hechos). feo Desarrollos de acciones correctivas.
fe- Evolución (comparación con la situación anterior).
3.1 Concientización en cada Empleado
En el desarrollo de esta actividad se c o m u n i c a el d e s e o de efectuar un cambio para lograr la calidad del ambiente y del trabajo mediante la limpieza y el orden.
El objeto es lograr despertar conciencia sobre la necesidad del cambio para que la gente se siente c o m p r o m e t i d a con él. Cada e m p l e a d o d e b e aceptar de manera consciente su participación en este proceso.
Para ello, es conveniente analizar las ventajas y posibles obstáculos c o n j u n t a m e n t e con la gente, presentar argumentos y e j e m p l o s en pro del cambio, escuchar y aceptar sugerencias, y establecer un c o n s e n s o acerca de lo que va a hacer. En este punto, se sugiere lo siguiente:
El supervisor o encargado de los grupos d e b e ser quien dirija el proceso.
ñ» Realizar discusiones con la participación de t o d o s los e m p l e a d o s sobre el t e m a de por que es necesario mantener en buen estado el sitio de trabajo.
rv Se d e b e hacer énfasis en el hecho de que el taller u oficina es una extensión de la casa o un segundo hogar, ya en este sitio p a s a m o s una gran parte de nuestro tiempo.
Se debe insistir en que la buena calidad se produce solamente en sitios de trabajo en los que haya un buen ambiente: sitios limpios, ordenados, seguros. En este punto conviene mencionar ejemplos y casos que d e m u e s t r e n esta aseveración.
ftr Insistir c o m o el orden y la limpieza están e s t r e c h a m e n t e ligados con la seguridad.
3.2 Establecimiento de Metas
C u a n d o cada e m p l e a d o ya es conciencia de la necesidad de un cambio o de una mejoría en su sitio de trabajo, es necesario reunir un g r u p o de personas que funcionen c o m o equipo de d o n d e llegar, t e n i e n d o en cuenta capacidades y limitaciones; este equipo deberá plantear metas realizables y f e c h a s alcanzadas.
Las siguientes preguntas facilitan este trabajo:
fe- ¿ Q u é se hará y quién lo hará?
^ ¿Para qué f e c h a se debieren aplicar las mejores y cuándo se deberá terminar?
¿Cuál será la forma de hacerlo? fe» ¿ C ó m o se hará?
Las m e t a s d e b e r á n ser:
fe- Producto de consenso de los involucrados fe- Factibles, o sea posible de realizar
fe- Realizables a un costo que no d e s b o r d e los p r e s u p u e s t o s establecidos fe- O b s e r v a b l e s y medibles, de tal forma que sea fácil la evaluación de su
cumplimiento.
Ejemplo de metas:
Disminuir los índices de ruido en hasta
Organizar las herramientas mediante un tablero con figuras
Solicitar pedidos de elementos en un formato d e t e r m i n a d o y un cierto día.
3.3 Selección de Acciones Prioritarias (Proyectos)
Podrían establecerse m u c h a s metas, pero quizás no todas pueden cumplirse inmediatamente. En consecuencia, es necesario prior izarlas, según criterios que se definan (costos, urgencia, importancia, área claves, etc.) para plantear así un proyecto en el que se indique que se va hacer, e n que tiempo, con que recursos, a que costo y d e m á s aspectos que permitan alcanzar las metas seleccionadas de una forma planeada.
A l g u n o s procedimientos a y u d a n a seleccionar las m e t a s prioritarias. Por ejemplo:
T o m a r fotos o filmar el área problemática (suciedad, desperdicios, d e s o r d e n , etc., cualquier cosa ocasione un a m b i e n t e desfavorable)
<->• Realizar una discusión en torno a las fotografías que muestren lo menos d e s e a b l e o lo que se observa c o m o lo que pudiera d e s a g r a d a r mas a los clientes o perturbar el desarrollo del trabajo.
T o m a r una decisión sobre que es lo m á s d e s a g r a d a b l e s tanto para los clientes c o m o para nosotros mismos.
Una vez que se han seleccionado las metas prioritarias, p u e d e elaborarse un sencillo plan en el que se indique Q U É se va a hacer, Q U I É N , C U Á N D O , C Ó M O , C O N Q U É .
3.4 Análisis de la Situación Actual (Hechos)
Una vez seleccionadas las áreas prioritarias y definidos un plan de acción, es necesario profundizar en los problemas existentes en cada una de ellas, para precisar c o m o y por que están sucediendo los hechos.
Para esto es r e c o m e n d a b l e realizar un procedimiento c o m o el siguiente:
Filmar o t o m a r fotografías de la m i s m a área, las siguientes s e m a n a s , para realizar una observación detenida de los hechos.
fe- Observar:
¿De d o n d e apareció?
¿ Q u é se a c u m u l o ?
¿ Q u é sección lo hizo?
¿Por qué sucedió?
¿ C u á n d o sucedió?
¿ C ó m o sucedió? ¿Quién lo hizo?
fe» C o m p e n d i a r esta información, así c o m o las fotografías o filmaciones, y analizar todo ello para identificar la causa f u n d a m e n t a l de los problemas.
Para facilitar la identificación de las c a u s a s principales se sugieren:
& G e n e r a r una "tormenta de ideas" sobre las posibles causas de cada problema.
Utilizar instrumentos c o m o los d i a g r a m a s de c a u s a - e f e c t o o de relaciones para establecer con mayor precisión si una supuesta causa de un problema es realmente el origen f u n d a m e n t a l de este.
«-> C o n s i d e r a n todos los factores, para que ningún e l e m e n t o clave, por irrelevante que parezca, q u e d e fuera del análisis.
Una vez descubiertas las causas de raíz de los problemas, se puede c o m e n z a r a plantear alternativas de solución.
3.5 Desarrollo de Acciones Correctivas
Ante la ocurrencia de un problema pueden darse dos tipos de soluciones o acciones correctivas:
a. Una acción inmediata remedial que actué sobre los efectos que "se ven" en un m o m e n t o determinado.
ejemplo:
Limpiar y o r d e n a r el sitio de trabajo c u a n d o hay un evento especial, g u a r d a n d o m o m e n t á n e a m e n t e los elementos sobrantes o sucios en un deposito: Acción temporal.
ejemplo:
M a n t e n e r c o m o pol¡tica de la empresa el o r d e n y la limpieza en el sitio de trabajo y c o m o tal, dotar de gavetas, casilleros y recipientes para desperdicios, realizar s e g u i m i e n t o s p e r m a n e n t e s a la forma c o m o sé esta c u i d a n d o el ambiente de trabajo, hacer c a m p a ñ a s p e r m a n e n t e s de motivación e incentivos entre el personal y enseñar con el ejemplo de los directivos: acción que impide incurrir dos veces en el m i s m o error.
T e n i e n d o en cuenta la anterior distinción, se p u e d e desarrollar el siguiente procedimiento:
fe- Discusión, con participación de los e m p l e a d o s involucrados, sobre que tipo de acciones correctivas pueden ser las m á s efectivas.
^ Decisión por c o n s e n s o sobre la acción correctiva que se decida realizar. fe- Puesta en practica de las medidas a c o r d a d a s , por parte de cada uno de
los e m p l e a d o s involucrados en el plan.
3.6 Seguimiento y Comparación con la Situación Actual
Es conveniente hacer un seguimiento p e r m a n e n t e a las áreas sobre las cuales se ha a c t u a d o y verificar los resultados obtenidos.
La implantación de un plan para mejorar el a m b i e n t e de trabajo no p u e d e considerarse c o m p l e t o si no existe y una evaluación o verificación p e r m a n e n t e m e n t e d e resultados, en la cual se recopile y analice información; a partir de ello se hacen nuevas propuestas, para superar dificultades y realizar una mejora continua.
de la e m p r e s a , y de esta manera, verificar los progresos o b t e n i d o s con la puesta en practica de la metodología de las 9S.
Por e j e m p l o , se p u e d e observar:
Si siguen sucios los pasillos de acceso, con desperdicios, latas y colillas; fiy Si los baños, aunque son aseados diariamente, no tienen un uso
a d e c u a d o por parte de los usuarios;
¿r Si en los puestos de trabajo sé continua a l m a c e n a n d o m a s materia prima de la que puede utilizarse;
Si la ventilación aun es escasa,
fyr Y d e m á s aspectos que se encontraron c o m o parte d e un ambiente i n a d e c u a d o para el trabajo.
3.7 Secuencia Típica de Aplicaciones
de los Aspectos Ambientales
En el siguiente gráfico, se muestra una s e c u e n c i a típica de aplicación de la metodología, en 5 etapas:
En la primera, se parte de una acción en la propia persona y en las cosas que h a c e n parte del ambiente de trabajo; bienestar personal, clasificación de e l e m e n t o s de trabajo, limpieza, organización.
fiy En segunda, se destaca la importancia de actuar conforme a lo propuesto; disciplina.
^ En la cuarta, se enfatiza en la necesidad de que t o d o s los e m p l e a d o s actúen c o m o un equipo y de que se d e f i n a n parámetros, normas o especificaciones; coordinación, estandarización.
En la quinta, llega a los objetivos; satisfacción de cliente, supervivencia y prosperidad, c o m o un resultado del desarrollo progresivo de este proceso de mejora.
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Disciplina
E t a p a
Reconocer la n e c e s i d a d de dar seguimiento a lo especificado.
P r o c e d i m i e n t o s correctos, c o n f o r m e a las especificaciones
Tener conciencia p e r m a n e n t e de m e i o r a m i e n t o
C o n s t a n c i a
Tener orientación p e r m a n e n t e hacia el m e j o r a m i e n t o con la participación total de los e m p l e a d o s , hasta alcanzar las m e t a s planeadas
1
C o m p r o m i s o
E t a p a IV
Disfrutar del d e s e m p e ñ o de un trabajo específico
Buscar, sin d e s c a n s o , el m e j o r a m i e n t o
Luchar de m a n e r a p e r m a n e n t e para q u e el á n i m o no decaiga
i
C o o r d i n a c i ó n
1
E s t a n d a r i z a c i ó n
C u a n d o se a v a n c e en la f o r m a de pensar y actuar, considerar en q u é y c ó m o se p u e d e contribuir a la satisfacción del cliente, a partir de cualquier empleado.
Identificar procesos v productos, para meiorarlos.
identificar procesos oara productos c o m p a t i b l e s .
Ï
E t a p a V
P á g i n a a n t e r i o r
Distribuir y vender sólo los productos q u e satisfagan a los clientes, ya q u e los clientes ú n i c a m e n t e a c e p t a n y a p r e c i a n los productos de buena calidad, y c o m o un cliente satisfecho se v u e l v e un cliente p e r m a n e n t e , esto se traducirá en supervivencia y p r o s p e r i d a d para todos.
3.8 Barreras en la Implementación
P r o m o v e r c a m b i o s no es fácil; A s i estos sean benéficos para la empresa en su conjunto. Es conveniente, por tanto, c o m p r e n d e r y afrontar dificultades que se presenten en su desarrollo, en vez de rehuirlas.
A l g u n a s de las barreras que se podrían presentar en la implantación de la metodología de las 9S son las siguiente:
fe- Resistencias al cambio, porque este implica un esfuerzo adicional, y por el t e m o r a lo desconocido. Se p u e d e presentar c o m o escepticismo, rechazo, lentitud, d e s a n i m o o actitudes similares, todo lo cual no es extraño, ya que hace parte del llamado "síndrome de resistencias al c a m b i o "
fe- Falta de c o m p r o m i s o serio y firme por parte de los directivos. Sin el c o n c u r s o de la alta dirección, p u e d e llegar a ser difícil o a veces imposible e m p r e n d e r cambios para mejorar el a m b i e n t e de la empresa. Los primeros convencidos y c o m p r o m e t i d o s con el c a m b i o d e b e n ser los directivos.
fe- A p e g o a artículos inservibles, actitud que hace parte del sentido de posesión que tienen personas e instituciones y que pueden conducir a conservar papeles, equipos, instrumentos, mobiliarios y otros elementos a los cuales no se les da ningún uso útil ni se les organiza de manera que se p u e d a n identificar, clasificar y distribuir.
fe- Faita de comunicación, o fallas en la forma d e transmitirla.
fe- P r o b l e m a s interpersonales y dificultades para el trabajo en equipo.
fe- Dificultad para ponerse de acuerdo y llegar al consenso.
Dificultad para ligar teoría con la practica.
Es importante que quien dirija el proceso de aplicación progresiva de los 9 e l e m e n t o s claves para el logro de un buen a m b i e n t e d e trabajo, este consciente de que estas barreras aparecerán en mayor o m e n o r grado y que rehuirlas o no afrontarlas d e una manera inteligente pude echar a perder los esfuerzos que se estén h a c i e n d o por lograr un entorno que permite producir con calidad.
CAPITULO IV
TERCERA PARTE: INSTRUMENTOS Y
TÉCNICAS DE APOYO
4.1 I n s t r u m e n t o s y T é c n i c a s de Apoyo
A u n q u e la metodología de las 9S p u e d e f u n c i o n a r de manera aislada, es más efectivo que f o r m e parte de un conjunto de instrumentos y técnicas e n c a m i n a d o s a lograr el control total de calidad.
A d e m á s , para la puesta en practica de las 9S pueden emplearse instrumentos diversos, ya sea para informar o promover la metodología, para recoger y analizar información, o para planear, controlar y divulgar resultados. Estos instrumentos pueden variar en sus forma o contenido, según la empresa y de a d e c u a d o con las necesidades que existan. Entre ellos p u e d e n mencionarse:
C a m p a ñ a a» Encuestas
^ Hojas de verificación ^ Informes
Las c a m p a ñ a s son un m e c a n i s m o útil para promover la concientización de las personas en una actividad d e t e r m i n a d a y para incentivar ei logro d e metas en ciertos aspectos (vacunación, el taller mas aseado, el a m b i e n t e m a s iimpio, la oficina más agradable).
Las e n c u e s t a s y los formularios se usan para recoger información sobre la situación actual. Deben estar d i s e ñ a d a s de tal manera que la información que se obtenga sea confiable y objetiva.
Las hojas de verificación se emplean para controlar u observar el avance de los procesos.
Los informes muestran el avance de los procesos y presentan r e c o m e n d a c i o n e s para modificar el r u m b o o para realizar nuevas acciones.
Los m i s m o s grupos de trabajo pueden diseñar y utilizar otros instrumentos para lograr el objetivo de mejorar el ambiente de trabajo y de esta manera proporcionar el m a r c o a d e c u a d o para la calidad.
se refieren a las primeras 5S ( aspectos ambientales), que son los aspectos medibles y observables de la metodología; pues los restantes se pueden considerar c o m o aspectos complementarios de refuerzo y apoyo.
4.2 Información y Promoción
Información precisa, clara y complete sobre objetivos, conceptos y técnicas de las 9S (aspectos ambientales), así c o m o sus a v a n c e s , debe llegar, de manera p e r m a n e n t e , a todo el personal, a través de diversas formas: cursos, reuniones, boletines, d o c u m e n t o s , conversaciones, m e m o r a n d o s , etc.
Es importante que haya un medio escrito que presente la información y un plan de promoción p e r m a n e n t e de la metodología; se agrega una relación de actividades sugeridas para el plan de promoción.
P R O M O C I O N D E 9 S
N o .
2 .
3.
P R O C E D I M I E N T O
E s t a b l e c i m i e n t o del c o m p r o m i s o c o n l a s
" 9 s "
P o s t e r y S l o g a n d e la c a m p a ñ a d e las
" 9 s "
C o n c u r s o d i s e ñ o d e l o g o c i n s i g n i a d e
l a s " 9 s "
U s o d e i n s i g n i a d e " 9 s "
R E S P O N S A B L E
D i r e c c i ó n
T o d o s l o s e m p l e a d o s
T o d o s l o s e m p l e a d o s
T o d o s l o s e m p l e a d o s
F R E C U E N C I A
Al inicio
U n a v e z al a ñ o
T o d o el a n o
U T I L I D A D
G F N F R A L R E T O M O T I V A C I O N
D i v u l g a c i ó n
C o n c i e n t i z a c i ó n y p a r t i c i p a c i ó n
P a r t i c i p a c i ó n
C o n c i e n t i z a c i ó n
No.
7.
9.
1 0 .
P R O C E D I M I E N T O R E S P O N S A B L E
E d u c a c i ó n y e n t r e n a m i e n t o s o b r e
" 9 s "
J u n t a s d e m e j o r a s " 9 s "
E n c u e s t a " 9 s "
D i v u l g a c i ó n d e n o t i c i a s " 9 s "
E s t a b l e c i m i e n t o
R e u n i o n e s p a t a p r e s e n t a c i ó n d e i n f o r m e s s o b r e
p r o y e c t o "'Js"
M U Y E F E C T I V O
Instructor
e s p e c i f i c o
S u p e r v i s o r
D i r e c c i ó n
O f i c i n a e s p e c i f i c a
G r u p o d e t r a b a j o y s u p e r v i s o r
G r u p o s ríe t r a b a j o y s u p e r v i s o r e s
F R E C U E N C I A
U n a v e z al m e s ( 3 0 )
1er y 3er l u n e s (5)
U n a v e z al m e s
U n a vo7 ni n t o s
S e g ú n la p r o y r a M a c i o n d e l
p r o y e c t o
U n a v e z c a d a 6 m e s e s
U T I L I D A D
G E N E R A L R E T O M O T I V A C I O N
Educación
R e c o r d a t o r i o
R e t o
C o m u n i c a c i ó n
P a r t i c i p a c i ó n
C o n c i e n l i / a c i ó n
•
a
a
] ] E F E C T I V O
A continuación se muestra la manera c o m o se p u e d e incorporar este plan de promoción dentro de un proceso de aplicación de la metodología:
Primera etapa:
1. Establecimiento del c o m p r o m i s o , por parte de la alta dirección:
C o n v e n c i m i e n t o sobre por que es prioritaria la seguridad, por que hay necesidad de poner en practica los aspectos ambientales (9S), por que se requiere de la participación de los e m p l e a d o s , por que es necesario el trabajo en grupo.
Información sobre las condiciones de un c o n c u r s o o actividad similar que se organice para definir cartel, slogan e insignia de los aspectos a m b i e n t a l e s (9S).
2. C o n c u r s o para cartel, slogan e insignia de los aspectos ambientales (9S).
Reglas para participar.
- Plan de incentivos o premios.
- A s i g n a c i ó n de j u r a d o s y competencia. - A n u n c i o de ganadores.
3. Educación y e n t r e n a m i e n t o sobre los aspectos a m b i e n t a l e s (9S)
- C o n c e p t o s f u n d a m e n t a l e s . Importancia.
- Objetivos. C a s o de estudio
Procedimientos para la "tormenta de ideas" Métodos estadísticos simples.
4. R e u n i ó n de iniciación de proceso 9S con participación de todos los involucrados:
Metas q u e d e b e n lograrse.
- Cual va ser la estructura de f u n c i o n a m i e n t o d e los aspectos ambientales (9S).
- A s i g n a c i ó n de las personas responsables.
Organización de secciones en cada sitio de trabajo para intercambiar opiniones.
- T o r m e n t a d e ideas sobre los problemas que existan en cada sitio, relacionados con los tres primeros conceptos.
Identificación del problema principal.
Identificación de un proyecto relacionado con la solución del problema.
Establecimiento de metas y programación que se debe cumplir para lograrlas:
Establecimiento de metas que se pueden alcanzar en esos 6 meses. Establecimiento de una programación a 6 m e s e s .
C o n s e n s o de los participantes entorno a la programación.
Establecimiento de acciones correctivas para solucionar el problema:
Recolección de datos con información relevante.
Análisis de datos e identificación de la causa principal o de raíz. Establecimiento de contramedidas para las acciones remédiaíes.
Aplicación de las acciones correctivas acordadas:
Certeza de que cada quien c o m p r e n d e en q u e consiste la acción remediada.
C u m p l i m i e n t o según lo propuesto. Registro de lo que se va haciendo.
Evolución de los resultados obtenidos:
C o m p a r a c i ó n del resultado con la meta
propuesta-Medición de la diferencia existente entre logros y metas.
10. Preparación y rendición del informe ante la administración:
Preparación de un informe sobre el proceso seguido, por parte del supervisor.
Entrega, para su revisión, a la oficina de los aspectos ambientales (9S) c o m o representante de la administración.
11. Presentación en reunión del caso reportado con el fin de motivar:
- O r g a n i z a c i ó n de una sección de informe, a cargo de la oficina de los aspectos ambientales (9S).
Q u i é n haya t e r m i n a d o un proyecto de 9S, se le puede solicitar la presentación de su experiencia ante otros e m p l e a d o s .
12. Repetición del ciclo: Otro problema identificado nueva b ú s q u e d a de mejora:
Repetición de las actividades 5 a 11.
Siempre se trata de solicitar el problema tan pronto c o m o se pueda.
S e g u n d a etapa:
Este es el m o m e n t o de extender el alcance de la " t o r m e n t a de ideas, de las primeras 3S a las 5S:
Repetición de las actividades 5 a 11, d e la primera etapa, en la m i s m a f o r m a en que se ha hecho antes.
De prcforencia, se atacan los p r o b l e m a s m á s severos o los más difíciles.