PROCEDIMIENTO PARA LA OBTENCIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN A NIVEL ESTRATÉGICO PARA LA COMPAÑÍA PRODUCTOS RIMAR LTDA.
ANDREA VANESA SANDOVAL BARONA Cód.: 20141019026 MARIA ISABEL FIGUEROA ROJAS Cód.: 20141019006
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA BOGOTÁ D.C.
PROCEDIMIENTO PARA LA OBTENCIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN A NIVEL ESTRATÉGICO PARA LA COMPAÑÍA PRODUCTOS RIMAR LTDA.
ANDREA VANESA SANDOVAL BARONA Cód.: 20141019026 MARIA ISABEL FIGUEROA ROJAS Cód.: 20141019006
Proyecto de Grado para optar por el título de Especialista en Ingeniería de Producción y Logística
Director
Ing. Carlos Efraín Cubaque Z.
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSE DE CALDAS FACULTAD DE INGENIERÍA
ESPECIALIZACIÓN EN INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA BOGOTÁ D.C.
Nota de aceptación:
_________________________
_________________________
_________________________
________________________
Presidente del Jurado
________________________
Jurado
4 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 10
COMPORTAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMOS DE CLIENTE ... 11
INESTABILIDAD EN LOS NIVELES DE VENTAS ... 11
COMPORTAMIENTO DE HORAS EXTRAS ... 12
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 14 OBJETIVOS 15 OBJETIVO GENERAL ... 15
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 15
JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN 16 JUSTIFICACIÓN ... 16
DELIMITACIÓN ... 17
1. MARCO TEÓRICO 18 1.1. MARCO CONCEPTUAL ... 18
1.1.1. PLANEACIÓN AGREGADA ... 18
1.1.1.1. UNIDADES AGREGADAS DE PRODUCCIÓN... 19
1.1.1.2. PERSPECTIVA DEL PROBLEMA DE PLANEACIÓN AGREGADA ... 19
1.1.2. PASOS PARA DESARROLLAR EL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN 20 1.1.3. PRONÓSTICOS ... 20
1.1.3.1. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO. ... 21
1.1.3.2. MÉTODOS SUBJETIVOS Y OBJETIVOS DE PRONÓSTICOS. ... 21
1.1.4. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS. ... 22
1.1.4.1. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO ... 22
1.1.4.2. MODELOS ASOCIATIVOS... 22
1.1.4.3. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO. ... 23
1.1.5. PLANEACIÓN Y CONTROL DE CAPACIDADES ... 23
1.1.6. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA... 25
1.2. MARCO REFERENCIAL ... 26
1.2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ... 26
1.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPERATIVA ... 27
5
1.2.3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANJAR
BLANCO ... 29
2. DESARROLLO METODOLÓGICO 32 2.1. DIAGNOSTICO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN ... 32
2.1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN. ... 32
2.1.1.1. POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y ALMACENAMIENTO. ... 33
2.1.2. IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS EFECTOS ... 34
2.1.2.1. INCUMPLIMIENTO DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN ... 35
2.1.2.2. TIEMPO EXTRA NO PLANEADO ... 37
2.1.2.3. INCREMENTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN. ... 38
2.2. CARACTERIZACIÓN Y ANÁLSIS DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA PRODUCTIVO. DEMANDA Y CAPACIDAD ... 41
2.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ... 42
2.2.1.1. CORTADO DE LECHE. ... 42
2.2.1.2. DULCE DE LECHE ... 43
2.2.1.3. NARANJA CON MANJAR BLANCO ... 45
2.2.1.4. BREVA CON MANJAR BLANCO. ... 46
2.2.2. ANÁLISIS PARETO Y CORRELACIÓN... 48
2.3. PRONÓSTICOS ... 50
2.4. ANÁLISIS DE CAPACIDADES ... 56
2.4.1. CAPACIDAD TEÓRICA (CT). ... 57
2.4.2. CAPACIDAD INSTALADA (CI). ... 57
2.4.3. CAPACIDAD REQUERIDA (CR). ... 58
2.4.4. CAPACIDAD DISPONIBLE (CD). ... 59
2.4.5. MÉTODO TAGUCHI ... 61
2.5. SELECCIÓN DE LA METODOLOGÍA PARA LA OBTENCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE PRODUCCIÓN ... 62
3. OBTENCIÓN DEL PLAN DE PRODUCCIÓN A PARTIR DE LA METODOLOGÍA SELECCIONADA ... 69
3.1. HOJA DE CÁLCULO PARA OBTENCIÓN DE PLAN DE PRODUCCIÓN A PARTIR DE LA METODOLOGÍA SELECCIONADA ... 69
3.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y MEJORAS PROYECTADAS DEL PLAN70 3.2.1. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE PEDIDOS ... 70
3.2.2. PORCENTAJE DE HORAS EXTRAS ... 72
6
3.3. PROCEDIMIENTO PARA LA OBTENCIÓN DEL PLAN DE LA PRODUCCIÓN POR PARTE DEL PERSONAL DE LA COMPAÑÍA. ... 76 3.3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ... 77
4. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 82
5 CONCLUSIONES 83
6 RECOMENDACIONES 84
7 BIBLIOGRAFÍA 85
ANEXO 1. DATOS INICIALES 86
7 ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Comportamiento de quejas y reclamos de clientes ... 11
Figura 2 Niveles de ventas ... 12
Figura 3 Comportamiento de horas extras ... 12
Figura 4 Flujo Productivo Rimar Ltda ... 27
Figura 5 Estructura organizacional de Rimar Ltda. ... 28
Figura 6 Diagrama de procesos de la fabricación manjar blanco ... 30
Figura 7 Diagrama de procesos de la fabricación de la breva ... 31
Figura 8 Diagrama de proceso procedimiento actual de la planeación de la producción ... 32
Figura 9 Demandas históricas vs el despacho ... 35
Figura 10 Diagrama Causa - Efecto del incumplimiento de las ordenes de producción ... 36
Figura 11 Diagrama Causa – Efecto utilización de tiempo extra no planeado .. 38
Figura 12 Diagrama Causa – Efecto Incremento de los costos de producción . 39 Figura 13 Diagrama de Árbol Falta de Planeación de la Producción ... 40
Figura 14 Demanda cortado de leche ... 43
Figura 15 Demanda dulce de leche ... 44
Figura 16 Demanda naranja con manjar blanco ... 46
Figura 17 Demanda breva con manjar blanco ... 47
Figura 18 Análisis de Pareto ... 49
Figura 19 Demanda breva con manjar blanco ... 50
Figura 20 Gráfico de aceptación o de rechazo de Ho ... 52
Figura 21 Demanda pronosticada ... 53
Figura 22 Media Móvil ... 54
Figura 23 Desagregación breva con manjar blanco ... 55
Figura 24 Indicador de cumplimiento de pedidos... 72
Figura 25 Indicador de horas extras ... 74
Figura 26 Indicador de Capacidad de Producción Utilizada ... 75
8 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Símbolos utilizados en la representación de procesos ... 29
Tabla 2 Porcentaje de ventas perdidas ... 36
Tabla 3 Horas extras por semana ... 37
Tabla 4Costos de productos faltantes ... 39
Tabla 5 Porcentaje de demanda ... 42
Tabla 6 Demanda cortado de leche ... 42
Tabla 7 Demanda dulce de leche ... 44
Tabla 8 Demanda naranja con manjar blanco ... 45
Tabla 9 Demanda breva con manjar blanco ... 47
Tabla 10 Análisis de Pareto ... 48
Tabla 11 Correlación de productos ... 49
Tabla 12 Análisis de errores de pronóstico ... 51
Tabla 13 Demanda pronosticada ... 53
Tabla 14 Desagregación breva con manjar blanco ... 55
Tabla 15 Pronostico de la desagregación ... 56
Tabla 16 Pérdidas de tiempo ... 56
Tabla 17 Capacidades requeridas ... 59
Tabla 18 Capacidad Disponible Determinística ... 61
Tabla 19 Inventario de seguridad ... 63
Tabla 20 Requerimientos de producción ... 64
Tabla 21Número de trabajadores ... 64
Tabla 22Tiempo disponible ... 65
Tabla 23 Producción real ... 66
Tabla 24 Condición de inventario y faltantes ... 67
Tabla 25 Faltantes e inventario ... 67
Tabla 26 Requerimiento vs capacidad ... 68
Tabla 27 Costo del plan ... 68
Tabla 28 Indicador de cumplimiento de pedidos actual ... 71
Tabla 29 Indicador de cumplimiento de pedidos propuesto ... 71
Tabla 30 Indicador de horas extras actual ... 73
Tabla 31 Indicador de horas extras propuesto ... 73
9
INTRODUCCIÓN
En el contexto de la producción, son muchas las herramientas que han sido creadas con el objetivo de ajustarse a los diferentes escenarios que puede tener la elaboración de productos en una planta de producción, ya que ninguna planta es idéntica a otra, adicionalmente son un gran numero las variables y parámetros que deben considerarse a la hora de decidir cuánto y en qué momento se debe producir plantean un problema de imprescindible solución.
Sin embargo, esta problemática así como muchas otras que surgen al interior de las fábricas, pueden solucionarse por medio de la correcta planeación estratégica de la producción, una planeación que abarca los recursos de la empresa y todas las áreas de interés, además permite fijar lineamientos claro de acción que orientan las decisiones y resultados futuros.
El desarrollo de este trabajo se enfocará principalmente en la elaboración de un procedimiento para la obtención de un plan de la producción a nivel estratégico en la empresa PRODUCTOS RIMAR LTDA, la obtención de este plan permite identificar muchas oportunidades de mejora, ya que la empresa actualmente no hace su planeación de la producción basados en algún tipo de criterio o procedimiento técnico, esta planeación se hace de manera empírica presentando dificultades en el control de la producción y fallas en la asignación de recursos. El plan está determinado para hacer el mejor aprovechamiento de las capacidades cumpliendo con los requerimientos de la las ventas y/o ordenes de pedidos. Se contará con datos históricos de demanda, datos relacionados con horas extras, volumen de producción, políticas de inventario, recurso humano, satisfacción al cliente, los cuales serán la base para la elaboración del plan de producción.
10
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PRODUCTOS RIMAR LTDA. Es una planta procesadora de derivados lácteos creada hace 40 años, dedicada especialmente al procesamiento de manjar blanco y productos a base de esté. Tiene como mercado establecido, los almacenes de cadena, entre ellos están el Grupo Éxito, Oxxo, Olímpica y cigarrerías de la ciudad, también exporta a E.E.U.U., y Puerto Rico. La compañía efectúa sus decisiones de producción con base a los pedidos reales que se demandan.
La falta del procedimiento para elaborar el plan de producción impide obtener mejores resultados en su gestión anual de la empresa.
La planeación de la producción actualmente en PRODUCTOS RIMAR LTDA se desarrolla de manera empírica es decir, no considera variables tales como: Capacidades, demanda, política de inventario entre otras; lo anterior ha producido situaciones no deseadas tales como insatisfacción de la demanda, la cual aumento en un 14% en el año 2014 respecto al 2010 tal como se presenta en la Figura No. 1 y en donde se refleja un aumento sostenido de esta situación;
Perdida en las ventas, las cuales en 2014 se aumentaron en un 28%, esta situación se ve reflejada en la Figura No. 2 en donde se muestra la fluctuación presentada y la inestabilidad en las ventas;
Aumento en las horas extras las cuales en momentos de alta demanda llegan a ser de hasta en 1 hora diaria en promedio, debido a que estas horas no son planeadas sino que se ejecutan sobre decisiones diarias que pueden generar inconformismo laboral, baja en el rendimiento de los operarios y finalmente alta rotación. Esta situación se muestra en Figura No. 3. Por lo tanto la falta de un procedimiento para generar el plan de producción impide obtener mejores resultados a nivel de gestión anual y de mercado.
Actualmente la empresa planea su producción a partir del comportamiento de las ventas, sin una metodología clara, principalmente por tanteo a partir de la percepción del jefe de producción y las fluctuaciones en los pedidos (momentos de alta demanda) las manejan a partir de programación de horas extras no planeadas. Lo anterior genera una utilización de la capacidad de producción no uniforme, falta de planeación en el aprovisionamiento logístico de sus procesos y falta de control del producto en proceso y el producto terminado, incapacidad de planear aumentos de la capacidad en horario normal como estrategia de producción.
11
particular de la demanda, abre la posibilidad de mejorar las condiciones anteriormente expuestas, trayendo beneficios para la organización, esto se lograría a partir de la generación de un procedimiento para la obtención del plan de producción a nivel estratégico enfocado a la operatividad del sistema que tiene actualmente la compañía.
A continuación se presentan algunas de las variables, y sus gráficos respectivos, que permiten ver los efectos negativos previamente descritos:
COMPORTAMIENTO DE QUEJAS Y RECLAMOS DE CLIENTE
Tal como se presenta en la figura 1, el crecimiento de las quejas y reclamos en un 14% del 2014 con respecto al 2010 (considerando como promedio anual 30 clientes).
Figura 1 Comportamiento de quejas y reclamos de clientes
Fuente: Información de la empresa RIMAR LTDA. 2014
INESTABILIDAD EN LOS NIVELES DE VENTAS
Las ventas han presentado un comportamiento inestable como se puede ver en la figura 2, tal fluctuación muestra que no ha habido un crecimiento sostenido, abriendo la posibilidad que estos niveles no solamente dependan del comportamiento del mercado sin también de factores tales como la capacidad de la empresa para satisfacer la demanda.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2010 2011 2012 2013 2014
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Años
12
Figura 2 Niveles de ventas
Fuente: Información de la empresa RIMAR LTDA. 2014
COMPORTAMIENTO DE HORAS EXTRAS
La empresa en el último periodo analizado, utilizó en promedio 48 horas extras mensuales por operario, en la línea de producción de estudio, vale la pena indicar que se tuvieron en cuenta los cinco operarios que hacen parte de esta línea.
Dicho análisis se muestra en figura 3.
Figura 3 Comportamiento de horas extras
Fuente: Información de la empresa RIMAR LTDA. 2014
Estos factores tales como el aumento de inconformidad del cliente, mayor uso de horas extras y una variación excesiva en los niveles de ventas, sugieren que
2300 2400 2500 2600 2700 2800 2900 3000
2010 2011 2012 2013 2014
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Años
13
hace falta elementos robustos de planeación de la producción a nivel estratégico que le permitan a la producción generar condiciones de crecimiento sostenido con una mejor utilización de recursos y mayor grado de satisfacción para sus clientes.
A partir de las condiciones mencionadas anteriormente, la finalidad del presente proyecto de grado es dotar a la empresa de un procedimiento para la elaboración del plan de producción que mejore la utilización de los recursos y la satisfacción de la demanda, generando no solamente estos beneficios sino la posibilidad de hacer una mejor planeación a nivel táctico y operativo para el total del sistema de producción.
14
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
15 OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Elaborar un procedimiento para la obtención del plan de la producción a nivel estratégico en la compañía PRODUCTOS RIMAR LTDA.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar y valorar los efectos que tiene para la compañía el no contar con un plan estratégico de la producción.
2. Establecer una metodología para la obtención del procedimiento de un plan de producción estratégico enfocado operativamente para la compañía y aplicarla para la obtención del plan a partir de datos históricos.
3. Formular indicadores y medidas de desempeño, para la metodología seleccionada, y evaluarla a partir de datos históricos.
16
JUSTIFICACIÓN Y DELIMITACIÓN
JUSTIFICACIÓN
El desarrollo de la propuesta para la elaborar el procedimiento de un plan estratégico de producción, tiene como base fundamental encaminar a la empresa PRODUCTOS RIMAR LTDA., en la importancia de planear la producción a nivel estratégico, con el fin de disminuir perdidas de ventas, horas extras, bajo rendimiento, alta rotación del personal. Para esto es fundamental establecer las actividades a desarrollar y hacer una propuesta para la empresa, que les muestre los beneficios que podría obtener tal como un incremento que de ventas y mejor utilización de sus recursos.
Si la empresa lograra tener un plan de producción que le permitiera utilizar mejor las capacidades, haría un mejor aprovechamiento de los sus recursos, cumpliría con la pedidos de los clientes de una mejor manera, disminuyendo el porcentaje de insatisfacción del cliente y tendría mayor participación en el mercado.
Se va diseñar un procedimiento para generar un plan de producción con base en la ventas históricas que ha tenido la empresa y teniendo en cuenta las capacidades de está, buscando reducir los problemas presentados, como aumento de horas extras, aumento de costos, perdida de ventas.
Como los productos que se elaboran son alimenticios estos tienen fecha de vencimiento, y su almacenamiento genera un costo adicional, por lo tanto es de suma importancia que los productos que se elaboren tengan una salida rápida hacia el consumidor final, porque de no ser así se incurriría en costos adicionales por almacenamiento o perdidas, si el producto no tuvo una salida a tiempo. Esto sumado a que en ocasiones el cliente pide un determinado tipo de producto del cual no se tiene inventario, generando así una disminución de las ventas.
De acuerdo a la política de inventarios los productos que son elaborados en la compañía por ser a base de materias primas de alto riesgo, su tiempo de vida útil es corto, por lo tanto su tiempo en inventario debe ser mínimo.
17
Para la compañía es una oportunidad de simplificar la aplicación de procedimientos técnicos de tal manera que estos deben estar al alcance de la experticia y conocimientos de los responsables de la producción en la empresa. Por lo tanto la compañía puede aprovechar los beneficios de estas técnicas de planeación.
DELIMITACIÓN
Este proyecto se desarrollará hasta un nivel estratégico, facilitando un desagregamiento futuro a nivel táctico. El procedimiento será implementable teniendo en cuenta la experticia de los encargados, tendrá herramientas computacionales asequibles en términos de licencias y conocimientos específicos del personal encargado de la producción, será desarrollado en Excel.
18 1. MARCO TEÓRICO
1.1. MARCO CONCEPTUAL
El trabajo será desarrollado basándonos en la siguiente teoría:
1.1.1. PLANEACIÓN AGREGADA
El plan de producción a desarrollar será a un nivel estratégico, para productos con características similares, por lo cual se desarrollará mediante la planeación agregada, debido a que vamos a manejar los productos como “familia”; como lo menciona el autor Nahmias en el libro Análisis de la Producción y las
Operaciones, “La planeación agregada que también es conocida como
macroplaneación de producción, su principal problema se basa en decidir cuántos empleados debe ocupar una empresa para una compañía manufacturera, la cantidad y mezcla de productos que debe producir y las necesidades del personal”1.
“La planeación agregada implica objetivos encontrados. Un objetivo es reaccionar con rapidez a cambios anticipados en la demanda, para lo que se requeriría hacer cambios frecuentes y potencialmente grandes, en el tamaño de la fuerza del trabajo”2.
A esa estrategia se le ha llamado estrategia de persecución o de caza. Puede ser rentable pero también puede ser una mala estrategia empresarial a largo plazo.
“La metodología de la planeación agregada tiene por objeto traducir los pronósticos de la demanda en un esquema de planeación para niveles de personal y de producción en la empresa, durante un horizonte predeterminado de planeación. La planeación de producción se puede considerar como unos procesos jerárquicos en el que las decisiones de compra producción y personal se deben hacer en varios niveles de la empresa”3.
La planeación agregada según el autor Nahmias se desarrolla, teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
1
NAHMIAS Steven “Análisis de la Producción y las Operaciones”. Primera edición. México 1999. Pág. 117
2 Ibíd., Pág. 117
19
1.1.1.1. UNIDADES AGREGADAS DE PRODUCCIÓN
“El método de planeación agregada se basa en la existencia de una unidad agregada de producción. Cuando la clase de artículos producidos es parecida, una unidad de producción agregada, puede corresponder a un artículo promedio. El sistema de planeación agregada depende del contexto del problema particular de planeación y del nivel de agregamiento requerido”4.
1.1.1.2. PERSPECTIVA DEL PROBLEMA DE PLANEACIÓN AGREGADA
“Habiendo definido ya la unidad agregada adecuada para el nivel de la empresa, para que la que hay determinar un plan agregado, suponemos que existe un pronóstico de la demanda para un horizonte especificado de planeación, expresado en función de unidades de producción agregada”5.
“El objetivo de la planeación agregada es determinar las cantidades de producción agregada y los niveles requeridos de recursos para lograr esas metas de producción, también busca equilibrar las ventajas de producir para cumplir con la demanda tan exactamente como sea posible, y los problemas causados por el cambio de niveles de producción y/o de fuerza de trabajo”6.
Los principales asuntos relacionados con el problema de planeación agregada incluyen:
• Suavizamiento
• Problemas de cuello de botella
• Horizontes de planeación
• Tratamiento de la demanda
Para desarrollar el plan agregado en la compañía se tendrá en cuenta los pasos sugeridos por los autores Gaither y Frazier en el libro Administración de Producción y Operaciones:
4 Ibíd. Pág. 118
5 Ibíd. Pág. 120
20
1.1.2. PASOS PARA DESARROLLAR EL PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN
• “Empezar con un pronóstico de demanda para cada producto que indique las cantidades a venderse en cada periodo (generalmente semanas, meses, o trimestres) durante el horizonte de planeación (por lo general 6 a 18 meses).
• Totalice todos los pronósticos de productos o servicios individuales en una demanda agregada. Si los productos no se pueden sumar por tratarse d unidades heterogéneas, se debe seleccionar una unidad homogénea de medición que permita a la vez que los pronósticos se sumen y que los resultados agregados se vinculen a la capacidad de producción.
• Transformar la demanda agregada de cada periodo en trabajadores, materiales, máquinas y otros elementos de capacidad de la producción requerida para satisfacer la demanda agregada.
• Desarrollar esquemas alternativos de recursos para suministrar la capacidad necesaria de producción para darle apoyo a la demanda agregada.
• Seleccionar entre las alternativas consideradas el plan de capacidad que satisfaga la demanda agregada y que cumpla mejor los objetivos de la organización. Aquí se debe tener en cuenta hay ocasiones en que la capacidad no puede incrementar los suficiente o es más factible producir menos que lo previsto en el pronóstico de demanda”7.
1.1.3. PRONÓSTICOS
“El pronóstico es el proceso de predecir el futuro. Toda planeación de una empresa se basa. En cierto grado, en un pronósticos. Las ventas de los productos actuales, los patrones de demanda del cliente para nuevos productos , las necesidades y disponibilidades de materias primas, la destreza progresiva de los trabajadores, las tasas de interés, los requerimientos de capacidad y la política”.8
7
GAITHER, Norman. FRAZIER, Greg. Administración de Producción y Operaciones. Octava edición. Pág. 317
8 NAHMIAS, Steven “Análisis de la Producción y las Operaciones”. Primera edición. México 1999. Pág.
21
“La formulación de pronósticos (o proyección) es una técnica para utilizar experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro.”9
1.1.3.1. HORIZONTE DE TIEMPO DEL PRONÓSTICO.
“Podemos clasificar los problemas de pronóstico de acuerdo con varias dimensiones: Una de ellas es el horizonte de tiempo de tiempo. Los horizontes de tiempo se establecen de la siguiente manera: Corto, mediano y largo plazo.”10
De acuerdo al autor: Steven Nahmias las decisiones a largo plazo son parte de la estrategia general de manufactura de la empresa. Un ejemplo es la planeación de las necesidades de capacidad a largo plazo.
1.1.3.2. MÉTODOS SUBJETIVOS Y OBJETIVOS DE PRONÓSTICOS.
“De acuerdo con el autor Steven Nahmias los métodos de pronósticos son subjetivos y objetivos. Un método subjetivo de pronósticos se basa en el juicio humano y el método objetivo se deriva de un análisis de datos”.11
Un método de series de tiempo, o de serie temporal, es aquel que solo usa valores pasados del fenómeno que se predice.
Dentro estos métodos objetivos se encuentran los métodos de series de tiempo, y según Steven Nahmias estos métodos son llamados métodos ingenuos ya que no requieren información adicional a los valores, en el pasado, de la variable que se va a predecir. La idea es que se pueda inferir la información a partir del comportamiento de las informaciones pasadas, y se puedan usar para pronosticar valores futuros de la serie:
Según Steven Nahmias, en el análisis de series de tiempo se trata de aislar los patrones que se presentan con más frecuencia entre ellos los siguientes:
1. Tendencia: Es la tendencia de una serie de tiempo a presentar un patrón estable de crecimiento o declinación. Se distinguen la tendencia línea (el comportamiento que describe una línea recta) y la tendencia no lineal (el que presenta una función no lineal, con una curva cuadrática o
9
STEPHEN N. Chapman “Planificación y control de la producción” Pearson educación, México, 2006 Pág. 17
10Ibid. Pag 58.
22
exponencial). Cuando no se especifica el patrón de la tendencia, por lo general se entiende que es lineal.
2. Estacionalidad: Es aquel que se repite a intervalos fijos. En las series temporales se imagina uno, por lo general el patrón que se repite cada año, aunque también son comunes patrones diario, semanales y mensuales de estacionalidad.
3. Ciclos: La variación cíclica se parece a la estacionalidad, excepto que la longitud y la magnitud del ciclo pueden variar.
4. Aleatoriedad: Una serie puramente aleatoria es aquella en que no hay patrón reconocible en los datos. Se pueden generar patrones totalmente al azar, que con frecuencia parecen tener alguna estructura.
1.1.4. PANORAMA DE LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS.
Según JayHeizer, Barry Render se consideran dos categorías de pronósticos cuantitativos que empelan datos históricos:12
1. Enfoque intuitivo
2. Promedios móviles Modelo de series de tiempo
3. Suavizamiento exponencial 4. Proyección de tendencias
5. Regresión lineal Modelo asociativo
1.1.4.1. MODELOS DE SERIES DE TIEMPO
Los modelos de series de tiempo predicen bajo el supuesto de que el futuro es una función del pasado. En otras palabras, observan lo que ha ocurrido durante un periodo y usan una serie de datos históricos para hacer un pronóstico. Si estamos pronosticando las ventas semanales de cortadoras de césped, utilizamos datos de las ventas pasadas de cortadoras de césped para hacer el pronóstico.
1.1.4.2. MODELOS ASOCIATIVOS.
Los modelos asociativos, como la regresión lineal, incorporan las variables o los factores que pueden influir en la cantidad por pronosticar. Por ejemplo, un modelo asociativo sobre las ventas de cortadoras de césped incluye factores
12 HEIZER, J.,RENDER 2009. Principios de administración de operaciones. 7ma Edición, México 2009
23
como la construcción de nuevas viviendas, el presupuesto de publicidad y los precios de los competidores.
1.1.4.3. LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO.
Los buenos pronósticos son de importancia crucial para todos los aspectos del negocio: El pronóstico es la única estimación de la demanda hasta que se conoce la demanda real. Por lo tanto, los pronósticos de la demanda guían las decisiones en muchas áreas. Según el autor Jay Heizer, Barry Render el pronóstico tiene un efecto en la capacidad: 13
Capacidad: Cuando la capacidad es inadecuada, los faltantes que resultan pueden significar entregas poco confiables, pérdida de clientes y pérdida de la participación en el mercado. Esto es exactamente lo que le pasó a Nabisco cuando subestimó la enorme demanda de sus nuevas galletas bajas en grasa, SnackwellDevil’sFood Cookies. Incluso con las líneas de producción trabajando tiempo extra, Nabisco no pudo cubrir la demanda y perdió clientes. Por otro lado, si se construye una capacidad en exceso, los costos se dispararán.
1.1.5. PLANEACIÓN Y CONTROL DE CAPACIDADES
Una de las variables a tener en cuenta en el desarrollo del plan de producción son las capacidades, que deben ser calculadas y planeadas para cumplir con los requerimientos y no llegar a excederlas. El autor Narasimhan, en el libro Planeación de la Producción y Control de Inventarios, nombra la importancia de la planeación: “La planeación de la capacidad es el proceso de determinar los recursos humanos, maquinaria y recursos físicos necesarios para cumplir con los objetivos de producción de una empresa. La capacidad es la velocidad máxima a la que un sistema puede realizar un trabajo”14.
“El control de la capacidad puede definirse como el proceso de dar seguimiento a la producción, comparándola con el plan de capacidad, determinando si las variaciones exceden los límites preestablecidos y emprendiendo acciones correctivas”15.
Para desarrollar el plan de producción a un nivel estratégico se tendrá en cuenta una Planeación de la capacidad a largo plazo que está definida por
Narasimhanasí:
13Ibíd.Pág. 109
14 NARASIMHAN, Sim. Planeación de la Producción y Control de Inventarios, Ed. PHH. Pág. 401
24
“La planeación de la capacidad a largo plazo va más allá de lo que abarca el plan maestro de producción. Se pretende que los factores que inciden en la capacidad a largo plazo, es decir, las instalaciones, la fuerza de trabajo y el equipo, coincidan con el plan de producción a largo plazo. El plan de producción establece cantidades de producción que incrementan o disminuyen inventarios o pedidos pendientes. Este plan se amplía mediante la lista de trabajos a realizar, es decir, de capacidad, en que establecen los requerimientos de recursos. La planeación de requerimientos de recursos se utiliza a nivel macro, utilizando estimaciones generales de carga y no exige gran precisión. Los requerimientos de recursos se comparan después con la capacidad para obtenerlos y se intenta que coincidan en la medida posible”16.
Al momento de planear una capacidad se deben tener en cuenta varias consideraciones importantes para tomar una buena decisión sobre está, el autor Heizer y Render, en el libro Principios de Administración de Operaciones, nombra las siguientes consideraciones:
1. Pronosticar la demanda con exactitud: un pronóstico preciso resulta esencial para tomar una decisión sobre la capacidad, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes.
2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: el número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis de conto, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiablidad.
3. Encontrar un nivel de operación optimo (volumen): la tecnología y los incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una instalación”17
Para el autor Chapman la “planeación de capacidad es el proceso que consiste en reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos representan la carga”18.
Existen varias medidas para administrar la capacidad, Chapman sugiere que al utilizar alguna medida se debe tener cierto escepticismo respecto de la
16 Ibíd., Pág. 403
17
HEIZER, Jay. RENDER, Barry. Principios de Administración y Operaciones. Séptima Edición. México 2009. Pág. 295
18 CHAPMAN, Stephen. Planificación y Control de la Producción. Primera Edición. México 2006. Pág.
25
precisión de la medida, sobre todo porque casi todas ellas emplean estándares de tiempo de alguna manera, algunas de ellas son:
“Utilización: En general, la utilización muestra las horas máximas que podemos esperar estará activo el centro de trabajo. Muchos factores pueden afectar el número de horas que el equipo es susceptible de utilizarse, incluyendo problemas con las máquinas, ausentismo laboral, problemas con materiales y otros tipos de retrasos. Por lo tanto, la utilización se define como:
Eficiencia. La eficiencia mide básicamente la salida real de un área definida, en comparación con la tasa estándar de producción en el mismo número de horas. Por supuesto, la tasa estándar de producción se basa en los estándares de tiempo.
Dado el análisis anterior, resulta fácil observar cuántas operaciones pueden lograr una eficiencia superior al 100%
Capacidad nominal. Se define como el producto del tiempo disponible, la eficiencia y la utilización.
Capacidad demostrada. Como indica su nombre, la capacidad demostrada es la salida de la capacidad real, de acuerdo con los registros de producción”.19
1.1.6. PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
La administración de la demanda como “la función de reconocer todas las demandas de productos y servicios para apoyar el mercado. Involucra hacer lo que se necesite para ayudar a que ocurra la demanda y a dar la prioridad adecuada, cuando los suministros están faltando. La administración de la demanda facilita la planeación del uso de recursos para resultados rentables.
19 Ibíd., Pág. 168
100
nibles
HorasDispo
jadas
HorasTraba
n
Utilizacio
=
×
100
jadas
HorasTraba
oducidas
Pr
dar
tan
HorasEs
Eficiencia
=
×
26
Abarca la actividad del pronóstico, captura de pedidos, promesas de pedidos y determinación de requerimientos de los almacenes, pedidos entre plantas y requerimientos de componentes de servicio”20.
La naturaleza de la demanda puede diferir en gran medida, dependiendo de la operación de la empresa para la cual el responsable de la logística debe planear. Por un lado la demanda es generada por parte de muchos clientes, la mayoría de los cuales adquieren en forma individual solo una fracción del volumen total distribuido por la empresa. Cuando las causas de la variación de la demanda se desconocen y son resultado de muchos factores, se presenta la aleatoriedad.21
1.2. MARCO REFERENCIAL
1.2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
PRODUCTOS RIMAR LTDA. Es una planta procesadora de derivados lácteos creada hace 40 años, dedicada especialmente al procesamiento de manjar blanco y productos a base de esté. Tiene como mercado establecido, los almacenes de cadena, entre ellos están el Grupo Éxito, Oxxo, Olímpica y cigarrerías de la ciudad, también exporta a E.E.U.U., y Puerto Rico. En la figura 4 se identifica el flujo productivo vs flujo de información y el la figura 5 se identifica como está establecida la compañía por medio de un organigrama.
20
GAITHER, Norman. FRAZIER, Greg. Administración de Producción y Operaciones. Octava edición, Pág. 340
27
Figura 4 Flujo Productivo Rimar Ltda
Fuente: Propia de los autores
1.2.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y OPERATIVA
28
Figura 5 Estructura organizacional de Rimar Ltda.
Fuente: Rimar Ltda. 2014
La planeación de producción es realizada por el gerente general según su criterio y conocimiento de las ventas, la orden es emitida al ingeniero de producción para que realice la programación necesaria.
1.2.3. CONOCIMIENTO DEL PROCESO
La empresa PRODUCTOS RIMAR LTDA se encarga de fabricación de derivados lácteos, específicamente manjar blanco, que son comercializados en supermercados de cadena como: Éxito, Carulla, Olímpica, Oxxo y exportados a países como EEUU, Canadá, Puerto Rico y Panamá.
GERENTE GENERAL
Producción
Ingeniero de Producción
Operarios
Control de Calidad
Ventas y Mercadeo
Jefe de Ventas
Supervisor TAT
Vendedores
Mercaderista
Administrativa
Contabilidad
Secretarias
29
Tabla 1 Símbolos utilizados en la representación de procesos
SIMBOLO REPRESENTA
Operación: Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección: Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo.
Transportación: Indica el movimiento de personas, material o equipo
Entrada de bienes. Productos o material que ingresan al proceso
Almacenamiento. Deposito o resguardo de información o productos
Secuencia: Representan el control del flujo y la secuencia de las actividades Se utiliza para representarla secuencia de los objetos de flujo, donde encontramos las actividades, y los eventos
Fuente: Norma ISO 9000
1.2.3.1. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANJAR BLANCO
30
Figura 6 Diagrama de procesos de la fabricación manjar blanco
Fuente: Rimar LTDA 2014. 1
1
Leche cruda
Higienización
2 Desnatado y
estandarización
3 1
Inspección Control de Calidad Materia
Prima (Leche) Filtración o
centrifugación
Materia Grasa; 3%
Homogenización
Rompe glóbulo graso para impedir separación
espontanea
4 Tratamiento Termico
Baja: 60°C 30Mim Media: 70-72°C 15-30seg Alta: (UTH) 135-150°C 2-8 seg
5 Refrigeración
7°C
6 Envasado
Almacenamiento producto terminado Temp:17%
Hum:95% 2
Control de Calidad Producto Terminado Azucar, 300Kg
fécula, 600Kg Bicarbonato
PROCESO DE FABRICACIÓN MANJAR BLANCO
1 Almacenamiento
31
El proceso de producción de la breva inicia con la llegada de esta materia prima que es adecuada inmediatamente se recepciona, donde previamente fue lavada y desinfectada, se le realiza un proceso de escaldado alrededor de una hora, donde se ablanda y queda a punto para ser consumida, luego se le adiciona panela que actúa como conservante dándole color y sabor a las brevas esté proceso puede tardar cerca de 15 horas. Las brevas son rellenadas con manjar blanco y se distribuyen en diferentes presentaciones. En la figura 7 se representa el Diagrama de proceso para la fabricación del manjar blanco.
Figura 7 Diagrama de procesos de la fabricación de la breva
Fuente: Rimar Ltda. 2014
PROCESO DE FABRICACIÓN DEL LA BREVA
1
1
Leche cruda
Escaldado
2 Jarabe
1
Inspección Control de Calidad Materia
Prima (Breva) Cocción en líquido.
1 Hora 85° a 90°C
Panela 10 Lb
3 Rellenado
Manjar Blanco
4 Envasado
Almacenamiento producto terminado Temp:17%
Hum:95% 2
Control de Calidad Producto Terminado
1 Almacenamiento
32
2. DESARROLLO METODOLÓGICO
2.1. DIAGNOSTICO DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2.1.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROCEDIMIENTO ACTUAL PARA LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.
En PRODUCTOS RIMAR LTDA la programación de la producción se hace según los pedidos previos de los diferentes clientes y la variación de las ventas diarias, el dato es suministrado al ingeniero de producción él se encarga de distribuir los tanques y organizar las condiciones del proceso. Muchas veces se incurre en gastos adicionales por no tener la materia disponible o por el pago de horas extras a los trabajadores para poder cumplir con el pedido requerido. Los pedidos son distribuidos a los diferentes clientes. Ver figura 8 Proceso actual de la planeación de la producción.
Figura 8 Diagrama de proceso procedimiento actual de la planeación de la producción
33
La compra de materias primas no se realiza de una forma organizada y planeada, muchas veces llega momentos inmediatamente anteriores a ser procesada, causando retrasos en la producción. Generalmente las compras se hacen una vez al mes en cantidades aleatorias.
Las materias primas que se utilizan son las siguientes:
• Azúcar
• Leche
• Fécula de Trigo
• Harina de maíz
• Bicarbonato de sodio.
2.1.1.1. POLÍTICA DE PRODUCCIÓN Y ALMACENAMIENTO.
La empresa PRODUCTOS RIMAR LTDA, cuenta con la siguiente política de producción:
• La producción se basa en los pedidos hechos por los clientes, estos deben tener en cuenta el tiempo estimado para poder cumplir con los requerimientos.
• La producción se hace a la capacidad máxima de los tanques, que son 1500 unidades/turno.
• Para cálculos de capacidades de toma unidades/turno, debido a que solo se maneja un turno.
• No se produce un lote por debajo de la capacidad máxima de los tanques, en caso de requerir menos se reprograma al día siguiente completando la capacidad máxima del tanque.
• Los pedidos de exportación a EEUU se despacharan a mitad y final de año
• El área de producción trabaja en un solo turno de 9 horas diarias de lunes a viernes, sábados 5 horas.
• Debe haber una constante revisión del estado de instalaciones y equipos
34
• Se hará una planificación de la producción teniendo en cuenta materiales, capacidad, clientes.
• Los productos terminados no deberán ser almacenados por más de 30 días.
• La rotación de los productos se basa en la metodología FIFO.
• El almacén de producto terminado no debe exceder la humedad relativa de 95% y temperatura de 17°C.
• No acumular grandes inventarios de producto terminado, para evitar obsolencias, ni tampoco tan pocos que no pueda suplir con los requerimientos de los clientes.
• La infraestructura de PRODUTOS RIMAR LTDA. Cuenta con la siguiente infraestructura en producción:
o 1 tanque de capacidad de 1400lt
o 3 tanques con capacidad 800lt
o 8 tanques con capacidad de 300lt.
2.1.2. IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN DE LOS EFECTOS
Para la identificación de los efectos negativos que se presentan en la empresa, por no contar con un procedimiento de un plan de producción, se determinó por medio de la observación directa, estadística descriptiva de ventas suministrada por el Jefe de Mercadeo y Ventas, entreista con los operarios de producción, supervisores de planta, jefes de producción, jefe administrativo y jefe de Talento humano, lo cual consistió en una entrevista abierta en donde dieron a conocer las problemáticas que sobrelleva la empresa, por lo tanto las que mayoritariamente se identificaron como relevantes entre todos los entrevistados fueron las siguientes:
• Incumplimiento de las ordenes de producción
• Tiempo extra no planeado
• Incremento en los costos de producción.
35
2.1.2.1. INCUMPLIMIENTO DE LAS ÓRDENES DE PRODUCCIÓN
En cuanto a la sistematización de las órdenes de Producción Rimar no cuenta con una herramienta informática que agilice las órdenes y la requisición de materiales.
Los pedidos de las cadenas de supermercados son realizados mediante la plataforma del Grupo Éxito con un día de anticipación al despacho, estas entregas se hacen completas al cliente, por la prioridad que tiene generando horas extras y recargo en los trabajadores.
Los clientes alternos lo hacen telefónicamente y son entregados según la capacidad de producción del momento; los pedidos de la modalidad tienda a tienda se producen hasta las 10am, por lo que muchas veces el pedido no es despachado según la demanda requerida.
En la siguiente figura se puede apreciar la variación de los pedidos, referente a unidades vendidas contra las que se dejaron de vender de la breva con manjar blanco en el año 2014. Ver figura 9 Demanda Vs Despacho
Está figura 9 hace referencia a la modalidad tienda a tienda, productos que son despachados diariamente, para el producto breva con manjar blanco.
Figura 9 Demandas históricas vs el despacho
Fuente: Datos de ventas y despacho Rimar Ltda. 2014
Las ventas pérdidas fueron en promedio del 20% mensual, como se ve en la siguiente tabla: 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 En er o Feb rer o M ar zo Ab ril Ma yo Juni o Ju lio Ag ost o Sep tiemb re Oc tu br e N ov iemb re Di ci em br e U ni da de s Meses
Demanda vs Despacho
Unidades Vendidas
36
Tabla 2 Porcentaje de ventas perdidas
Meses % de Ventas
perdidas
Enero 22,6
Febrero 20,4
Marzo 17,5
Abril 18,7
Mayo 21,2
Junio 16,8
Julio 19,8
Agosto 18,2
Septiembre 22,4
Octubre 20,7
Noviembre 21,2
Diciembre 20,4
Fuente: Datos de ventas perdidas Rimar Ltda. 2014
En la figura 10 se evidencias las causas del incumplimiento de órdenes de producción, estas causas fueron hallas a través de la observación directa e información estadística suministrada por el área administrativa, compras y ventas.
Figura 10 Diagrama Causa - Efecto del incumplimiento de las ordenes de producción
Fuente: Propias del autor
37
producción, lo cual permite evidenciar que se necesita una planeación en el abastecimiento de las materias primas, también se presenta capacidad de maquina insuficiente para cumplir con lo requerido por lo que no se debe tener una planeación de la producción diaria que permita la planificación y por otro lado se presenta la falta de mano de obra ya que se evidencia carencia de este recurso.
2.1.2.2. TIEMPO EXTRA NO PLANEADO
Las horas extras se recargan en la producción de los pedidos de las cadenas de grandes superficies, debido a que es muy importante hacer la entrega completa de las cantidades que se demandan. Mensualmente se calcularon 180 horas extras en promedio, según información suministrada por el área de recursos humanos de la empresa.
En la tabla No.3 se muestra la relación de horas extras del mes de enero, del año 2014 para los 6 operarios de la línea de breva con manjar blanco.
Tabla 3 Horas extras por semana
Producción
Horas establecidas por operario
Horas laboradas
por operario
Horas extras por
operario
Total horas extras (6 operarios)
1 semana 11310 48 49.5 1.5
2 semana 10128 48 50.3 2.3
3 semana 10431 48 49.5 1.5
4 semana 12104 48 50.2 2.2
7.5 horas/
semana 45 Horas
Fuente: Rimar Ltda. 2014
Los operarios tienen un salario básico de $616000, con un valor de la hora ordinaria de $2567, valor de hora extra diurna $3208, para un pago total de $144360 semanales en horas extras, en promedio serian mensuales $580000.
38
Figura 11 Diagrama Causa – Efecto utilización de tiempo extra no planeado
Fuente: Propias del autor
Con respecto a él diagrama causa- efecto anterior podemos evidenciar que las causas principales del el efecto de utilización de tiempo extra no planeado es: falta de personal ya que para realizar la producción que no está planificada y alta rotación de este recurso humano ya que no hay dicen presentar inconformismo en los métodos de trabajo utilizados por la compañía.
2.1.2.3. INCREMENTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN.
En cuanto a mano de obra, en el año 2014 hubo una rotación del personal del 7% según información suministrada por el departamento de recursos humanos, generando sobre costos contratación: reclutamiento y selección (selección de reclutamiento, solicitud de empleo, servicios médicos, publicación de avisos), costos de registro y documentación (formularios, cuenta bancaria), costos de ingreso (Capacitación, tiempo invertido de supervisor).
También se tiene en cuenta los costos de la desvinculación: Costo de anticipo de pagos relacionados con vacaciones, costos de indemnización, costo del órgano de registro y documentación, costo de la entrevista de desvinculación.
39
la breva que tiene un costo de $200000/40Kg y los proveedores son muy escasos.
A continuación se relacionan los costos de productos faltantes, horas extras y producto en inventario:
Costo unitario de producto faltante: $250
Costo de mantenimiento unitario de inventarios: $90 Costo tiempo normal: $2708/hora
Costo tiempo extra: $3385/hora
Tabla 4Costos de productos faltantes
Faltantes Costo Horas
extras Costo
Producto en inventari o
Costo
32900 $6.909.000,00 697 $9.437.380,00 19800 $1.782.000,00
COSTO TOTAL $
19.409.380,00 Fuente: Rimar Ltda.
En la figura 12 se muestran las causas del incremento en los costos de producción. Estas causas fueron halladas a través de la observación directa e información suministrada por el área.
Figura 12 Diagrama Causa – Efecto Incremento de los costos de producción
40
Por lo tanto el diagrama causa- efecto anterior nos muestra las causas que se origina por el efecto que se presenta incremento costos de producción, las cuales son: incremento de los costos de materia prima ya que se deben realizar pedidos fuera del tiempo establecido y conlleva buscar otros proveedores con precios más altos. Contratación de personal fuero de lo presupuestado por no tener una planeación de lo que se va a necesitar en recursos humano para la producción y los métodos que ejecutan actualmente en la planificación de la producción es insuficiente para poder contar con todos los recursos en el tiempo establecido.
Teniendo en cuenta la evaluación de los efectos anteriores, se realiza un Diagrama de Árbol ilustrado en la figura 13 en donde se muestra la raíz de las posibles causas que se identificaron, el problema en la parte central y en la parte superior se describen los efectos y sus posibles consecuencias.
Figura 13 Diagrama de Árbol Falta de Planeación de la Producción
41
Dentro del diagrama de árbol representado anteriormente en la figura 13, se muestra en el centro (Tronco) el problema central en donde se despliegan las raíces (posibles causas) que se identificaron: Pedido al proveedor fuera de los tiempos establecidos, ya que no se tiene un control de la utilización de las materias primas para los producto fabricados, conllevando a un problema logístico, capacidad de maquina insuficiente está relacionado con la falta de un plan estratégico, debido a que esos volúmenes se planean dentro del plan, las capacidades se establecen a partir de la desagregación del plan, los requerimientos de pedidos se efectúan sobre el tiempo debido a un problema con el cumplimiento de las políticas establecidas por la compañía.
En la parte de arriba del diagrama de árbol se identifican los efectos y posibles consecuencias, por lo que se muestran incumplimiento en las ordenes de producción que se debe a no contar con una planeación en donde se pueda detectar las posibles faltantes al momento de cumplir con un pedido del cliente dado como consecuencia insatisfacción del cliente y afectación en los niveles de ventas. Tiempo extra no planeado que trae como consecuencia aumento de costos y para la compañía.
Por tanto analizando las causas la mayor parte de estas, están relacionadas con la falta de planeación, por lo tanto el problema central, es no contar con un plan estratégico de la producción, citando las posibles consecuencias: Cliente insatisfecho, afectación en los niveles de ventas, mayor utilización de maquinaria que no está contemplada en el plan de mantenimiento, disminución de rentabilidad y ganancias.
Por tanto se puede concluir que el problema es la falta de un plan estratégico de la producción con base al análisis efectuado
2.2. CARACTERIZACIÓN Y ANÁLSIS DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA PRODUCTIVO. DEMANDA Y CAPACIDAD
42 2.2.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Como se mencionó anteriormente en PRODUCTOS RIMAR LTDA existen 4 referencias de productos cada uno en varias presentaciones, caja x 20 unidades, caja x 12 unidades, caja x 8 unidades, caja x 6 unidades, de los cuales se tomó los datos de demanda del enero – diciembre del año 2014, en la tabla No. 5 se relaciona el porcentaje de demanda para cada uno de los productos en el año 2014.
Tabla 5 Porcentaje de demanda PORCENTAJE DE DEMANDA
BREVA DULCE NARANJA CORTADO
69,20% 9,42% 6,77% 14,60%
Fuente: Elaboración Propia
El producto breva con manjar blanco es el más representativo en términos de demanda en la empresa. A continuación se muestra el comportamiento de cada uno de los productos.
2.2.1.1. CORTADO DE LECHE.
Estos datos fueron tomados de las demandas históricas del año 2014, suministradas por el área de mercadeo, se obtuvieron sumando la demanda que mostro cada uno de los vendedores con los pedidos de las cadenas de supermercados. En la siguiente figura 14 y en la tabla No. 6 se evidencia el comportamiento de la demanda mensual para el cortado de leche.
Tabla 6 Demanda cortado de leche
Fuente: Elaboración Propia
MES DEAMANDA (und)
Enero 7284
Febrero 7888
Marzo 7638
Abril 7201
Mayo 8000
Junio 5908
Julio 8919
Agosto 10494
Septiembre 9525
Octubre 10253
43
Figura 14 Demanda cortado de leche
Fuente: Propias del autor
En el comportamiento de la demanda del cortado de leche se observa que presenta un ajuste lineal del 57% dado por el coeficiente de determinación r2= 0,5781, lo que nos muestra que presenta una calidad de ajuste buena entre las variables en estudio (Unidades de demanda / mes). Además también presenta una correlación lineal positiva entre las variables de un 76%, dado por el coeficiente de correlación r= 0,76.
También se puede observar movimientos estacionales que se producen de forma similar en diferentes periodos.
2.2.1.2. DULCE DE LECHE
Estos datos fueron tomados de las demandas históricas del año 2014, suministradas por el área de mercadeo, se obtuvieron sumando la demanda que mostró cada uno de los vendedores con los pedidos de las cadenas de supermercados. En la siguiente figura 15 y en la tabla No. 7 se evidencia el comportamiento de la demanda mensual para el dulce de leche.
y = 320,99x + 6513,4 R² = 0,5781 y = 6675,3e0,0367x
R² = 0,5261
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000
U
ni
da
de
s d
e
De
ma
nd
a
Meses
Cortado de leche
Series1
44
Tabla 7 Demanda dulce de leche
MES DEMANDA
Enero 5432
Febrero 5746
Marzo 5000
Abril 4615
Mayo 5324
Junio 3562
Julio 6075
Agosto 6166
Septiembre 5479
Octubre 6775
Noviembre 5432
Diciembre 6987
Fuente: Propias del autor
Figura 15 Demanda dulce de leche
Fuente: Propia del autor
En el comportamiento de la demanda del dulce de leche se observa que presenta un ajuste lineal del 24% dado por el coeficiente de determinación r2= 0,24, lo que nos muestra que presenta una calidad de ajuste no tan buena, muy bajo entre las variables en estudio (Unidades de demanda / mes). Además también presenta una correlación lineal positiva entre las variables de un 1,19%, dado por el coeficiente de correlación r= 0,019, significando que la relación entre cada uno de los datos es variable, mes a mes.
y = 126,09x + 4729,8 R² = 0,24 y = 4750,4e0,0218x
R² = 0,1905
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
U ni da de s d e de ma nd a Meses
Dulce de Leche
Series1
45
También se puede observar movimientos estacionales que se producen de forma similar en diferentes periodos.
2.2.1.3. NARANJA CON MANJAR BLANCO
Estos datos fueron tomados de las demandas históricas del año 2014, suministradas por el área de mercadeo, se obtuvieron sumando la demanda que mostro cada uno de los vendedores con los pedidos de las cadenas de supermercados. En la siguiente figura 16 y en la tabla No. 8 se evidencia el comportamiento de la demanda mensual para la naranja con manjar blanco.
Tabla 8 Demanda naranja con manjar blanco
MES DEMANDA
Enero 3420
Febrero 3505
Marzo 3311
Abril 3243
Mayo 3933
Junio 2545
Julio 4070
Agosto 5146
Septiembre 4495
Octubre 4754
Noviembre 4567
Diciembre 4890
46
Figura 16 Demanda naranja con manjar blanco
Fuente: Propia del autor
En el comportamiento de la demanda de naranja con manjar blanco, se observa que presenta un ajuste lineal del 55% dado por el coeficiente de determinación r2= 0,55, lo que nos muestra que presenta una calidad de ajuste regular, entre las variables en estudio (Unidades de demanda / mes). Además también presenta una correlación lineal positiva entre las variables de un 0,34%, dado por el coeficiente de correlación r= 0,0034, significando que este grado de correlación lineal es muy bajo
2.2.1.4. BREVA CON MANJAR BLANCO.
Estos datos fueron tomados de las demandas históricas del año 2014, suministradas por el área de mercadeo, se obtuvieron sumando la demanda que mostro cada uno de los vendedores con los pedidos de las cadenas de supermercados. En la siguiente figura 17 y en la tabla No. 9 se evidencia el comportamiento de la demanda mensual para la breva con manjar blanco.
y = 165,22x + 2916 R² = 0,5581 y = 2995,4e0,0411x
R² = 0,4973
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
U
ni
da
de
s d
e
De
ma
nd
a
Meses
Naranja con Manjar Blanco
Series1
47
Tabla 9 Demanda breva con manjar blanco MES DEMANDA
Enero 33759
Febrero 34253
Marzo 32906
Abril 35395
Mayo 38560
Junio 29335
Julio 42795
Agosto 51962
Septiembre 45388
Octubre 49300
Noviembre 42563
Diciembre 52852
Fuente: Propia del autor
Figura 17 Demanda breva con manjar blanco
Fuente: Propia del autor
En el comportamiento de la demanda la breva con manjar blanco se observa que presenta un ajuste lineal del 64% dado por el coeficiente de determinación r2= 0,641, lo que nos muestra que presenta una calidad de ajuste buena, entre las variables en estudio (Unidades de demanda / mes). Además también presenta una correlación lineal positiva entre las variables de un 80%, dado por el coeficiente de correlación r= 0,80, significando que la relación entre cada uno de los datos es estable, mes a mes.
y = 1759,4x + 29319 R² = 0,641 y = 30333e0,0428x
R² = 0,6264
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
un id ad es d e de ma nd a Meses
Breva con Manjar Blanco
Series1
Lineal (Series1)
48
Lo cual significa que este producto es que el que mejor presenta correlación lineal y muy buena calidad de ajuste entre las variables respecto a los demás productos, por tanto es el más representativo.
También se puede observar movimientos estacionales que se producen de forma similar en diferentes periodos.
Todas las gráficas presentaron un coeficiente de correlación lineal mayor que el exponencial lo cual quiere decir que el error de pronósticos es mínimo y los métodos ideales de pronósticos son regresión lineal y promedios móviles.
En las anteriores gráficas observamos un comportamiento similar, debido a que la demanda de las productos están regidos por el producto más vendido que es la breva con manjar blanco, cuando las ventas de este producto bajan los demás productos también disminuyen sus ventas.
2.2.2. ANÁLISIS PARETO Y CORRELACIÓN
Luego de realizar el análisis de la demanda para cada una de las referencia, se realizó un análisis Pareto y de correlación para identificar y ratificar el producto más representativo en ventas para la compañía.
En la Tabla No. 10 y figura 18 se presentan los productos que se elaboran en la compañía, las unidades de ventas total para el 2014, las unidades de ventas acumuladas y el porcentaje que representa de ese acumulado.
Tabla 10 Análisis de Pareto
PRODUCTOS UNIDADES
VENTAS
UNIDADES ACUMULADAS
DE VENTAS
%
Breva con manjar Blanco 489068 489068 69%
Cortado de Leche 103198 592266 84%
Dulce de Leche 66593 658859 93%
Naranja con manjar Blanco 47879 706738 100%
TOTAL 706738
49
Figura 18 Análisis de Pareto
Fuente: Propia del autor
Se puede visualizar en la figura 18 que el producto es más representativo en unidades de ventas es la breva con manjar blanco ya que tiene un nivel de ventas de 489068 unidades al año con respecto a los demás productos. Por lo tanto la breva con manjar blanco es el producto que produce el 80% de las ganancias totales en la compañía.
Por otro lado se realizó el análisis de correlación representado en la Tabla No. 11, dando como resultado que el producto más representativo en el mercado es la breva con manjar blanco sobre las demás referencias, esto significa que si esté producto se deja de vender los demás también disminuyen su venta.
Tabla 11 Correlación de productos Breva con
Manjar blanco
Naranja con Manjar Blanco
Dulce de Leche
Cortado de Leche Breva con Manjar
blanco - 0,54 0,59 0,62
Naranja con Manjar
Blanco 0,54 - 0,40 0,48
Dulce de Leche 0,59 0,40 - 0,43
Cortado de Leche 0,62 0,48 0,43 -
Fuente: Propia del autor
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0 100000 200000 300000 400000 500000 600000
Breva con
50 2.3. PRONÓSTICOS
Los siguientes datos son basados en la breva con manjar blanco debido a que este es el producto más representativo en ventas, se realizó el pronóstico para seis meses basándose en datos históricos de un año.
En la figura 19 se muestra el comportamiento de la demanda de breva con manjar blanco, se identifica el patrón dentro de los meses del 9 al 12 y este periodo presenta un comportamiento estacional y tendencia positiva:
Figura 19 Demanda breva con manjar blanco
Fuente: Propia del autor
Se decidió que la demanda se analizaría con el método de promedios móviles y suavización exponencial simple, ya que estos métodos son los más apropiados, ya que el patrón tienen un comportamiento estacional y por lo tanto sus coeficientes de atenuación deben ser bajos (n, α).
Para determinar el método de pronóstico que mejor se ajusta a los datos históricos, se realizó errores de pronóstico, usando Excel, y fue necesario escoger constantes de atenuación presentes en los diferentes métodos, que se muestran en la tabla No. 12 a continuación:
y = 1759,4x + 29319 R² = 0,641
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tít
ulo
d
el
ej
e
51
Tabla 12 Análisis de errores de pronóstico
Método Constantes
α MAD
Suavización exponencial simple
α: 0,1 5852,07
α: 0,2 5626,62
α: 0,3 5407,03
Promedio móvil
n=2 3318,25
n=3 3621,56
n=4 4058,81
Fuente: Propia del autor
Para elegir el mejor método de pronósticos se tiene en cuenta los siguientes aspectos:
• Horizonte de tiempo: corto, mediano o largo plazo
• Base de datos disponible
• Metodología disponible: cualitativa o cuantitativa
Como se observó en la tabla anterior el método que presenta los errores más bajos fue promedio móvil, lo que indica que este debería ser el método propuesto para la planeación de la demanda. El n con menor error fue n=2. Ver Tabla No. 13 y figura 21.
Errores de técnica (et)
Se aplica errores de técnica debido a que una de las principales características de la demanda del producto breva con manjar blanco es estacionalidad.
Se realizara pruebas de hipótesis a la media ya que presenta fuerte tendencia positiva y la desviación estándar no se calcula ya que se halla para patrones con fuerte ciclicidad.
52 Prueba de hipótesis
𝐻𝑜: 𝑥 = 𝜇
𝐻1: 𝑥 ≠ 𝜇
n 12
x 37016
µ 40755,66667 Sn 7923,711691
α 0,05
t -1,63E+00
Figura 20 Gráfico de aceptación o de rechazo de Ho
Esta grafica la componen dos colas dado por el signo de la hipótesis alternativa (≠)
𝑔𝑙 = 11 𝛼 = 0,05
53
El error de técnica indica que la hipótesis (Ho) es aceptada, lo cual indica que el método utilizado para hallar los pronósticos es adecuado.
Según las medidas de exactitud el método que mejor se ajustó a los datos es el promedio móvil.
Tabla 13 Demanda pronosticada Mes
pronosticado
Demanda Pronosticada
Enero 2015 33579
Febrero 2015 34150
Marzo 2015 36977
Abril 2015 33947
Mayo 2015 36065
Junio 2015 47378
Fuente: Propia del autor
Figura 21 Demanda pronosticada
Fuente: Propia del autor
En esta etapa se seleccionó un método de pronóstico de demanda, el cual debió tener en cuenta no solo las demandas previas sino otro tipo de variantes tales como un cálculo aproximado de error. Dados estos requisitos se optó por el método de promedio móvil con tendencia lineal para así obtener cálculos más exactos y que se asemeje lo más posible a la realidad, logrando una mayor congruencia entre la demanda y la producción. Para la elaboración de este método se requirió de la información de las ventas de la empresa pertenecientes al año anterior (2014), dichos datos sirvieron como base para los pronósticos de demanda semanal para el año requerido.
0 10000 20000 30000 40000 50000 60000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
U
ni
da
de
s d
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de
ma
nd
a