Diagnóstico del clima organizacional del departamento delegacional de personal del IMSS en Nuevo León.

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Texto completo

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

FACULTAD DE PSICOLOGÍA

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DELEGACIONAL DE PERSONAL DEL IMSS EN

NUEVO LEÓN

POR:

MILKA SARAÍ CORONADO SÁNCHEZ

PROYECTO FINAL DE CAMPO PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN

PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN

POSGRADO DE PSICOLOGÍA

MAESTRÍA EN PSICOLOGÍA CON ORIENTACIÓN EN

PSICOLOGÍA LABORAL Y ORGANIZACIONAL

DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DELEGACIONAL DE PERSONAL DEL IMSS

EN NUEVO LEÓN

PROYECTO FINAL DE CAMPO

PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRÍA

POR:

LIC. MILKA SARAÍ CORONADO SÁNCHEZ

DIRECTOR:

MTRA. MARÍA EUGENIA GONZÁLEZ GARCÍA

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DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DELEGACIONAL DE PERSONAL DEL IMSS EN

NUEVO LEÓN

_____________________________________

Mtra. María Eugenia González García

Director

___________________________________________

Mtro. Manuel Almaguer Alanís

Revisor

___________________________________________

Mtro. José Alfredo Salinas Alanís

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AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer infinitamente al Señor Jesucristo por su incomparable ayuda, pues reconozco que sin él hubiera sido imposible realizar este arduo trabajo. También deseo agradecer a mi esposo David González, quien es sin duda una bendición para mi vida, ya que en todo momento me mostró su apoyo incondicional, paciencia y amor. De la misma manera, agradezco a mis padres por enseñarme el deseo de superarme y por ofrecerme palabras de ánimo.

Así mismo, quiero agradecer a mi directora de tesis la Maestra María Eugenia González García por sus atinados consejos, amabilidad y disposición para responder a mis preguntas. También agradezco a mis revisores de tesis, los Maestros José Alfredo Salinas Alanís y Manuel Almaguer Alanís, pues su destacada experiencia y conocimiento en el tema fueron de gran utilidad para mí.

Igualmente, agradezco a cada una de mis maestros de la maestría, compañeros, amigos y familiares cuyas palabras influyeron positivamente en mi aprendizaje y en mi vida en estos dos últimos años.

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RESUMEN

El objetivo de este proyecto de investigación es conocer las características del Clima Organizacional que hay en el Departamento de Personal del IMSS en Nuevo León, debido a que se ha comprobado que un buen Clima Organizacional favorece la satisfacción y el desempeño laboral de los empleados.

Para tal propósito se realizó una encuesta Likert como instrumento de recolección de datos, la cual fue formada por ítems que corresponden a diez dimensiones que miden el clima organizacional. La encuesta fue aplicada a 39 personas de la categoría de confianza.

Los resultados de la investigación arrojaron que el Clima Organizacional se percibe en un 71%, el cual es un nivel medio bajo en comparación del nivel esperado (100%). La dimensión más alta fue la de relaciones interpersonales (76%) y la más baja la de remuneración (59%).

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ÍNDICE

Página

1. INTRODUCCIÓN 10

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA 10

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 11

1.2.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 12

1.3 DELIMITACIÓN 12

1.4 JUSTIFICACIÓN 13

1.5 OBJETIVOS 14

1.5.1 OBJETIVO GENERAL 14

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 14

2. MARCO TEÓRICO SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL 16

2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL 16

2.2 DEFINICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 18

2.3 ESCUELAS Y ENFOQUES QUE SUBYACEN EN EL TÉRMINO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 20

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2.5 SELECCIÓN DE DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 26

2.5.1 TOMA DE DECISIONES 27

2.5.2 RELACIONES INTERPERSONALES 29

2.5.3 CONFLICTO 30

2.5.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 32

2.5.5 LIDERAZGO 35

2.5.6 MOTIVACIÓN 37

2.5.7 COMUNICACIÓN 38

2.5.8 INNOVACIÓN 41

2.5.9 CONTROL 43

2.5.10 REMUNERACIÓN 44

3. MÉTODO 47

3.1 MUESTRA 47

3.2 INSTRUMENTO 47

3.2.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL 47

3.2.2 NORMALIDAD UNIVARIANTE 49

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3.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA 54

3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS 54

4. PROPUESTA DE MEJORA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 74

4.1 RECOMENDACIONES 74

4.1.1 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE REMUNERACIÓN 74

4.1.2 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE CONTROL 76

4.1.3 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE INNOVACIÓN 76

4.1.4 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE CONFLICTOS 77

4.1.5 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE LIDERAZGO 78

4.1.6 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE ESTRUCTURA 79

4.1.7 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE TOMA DE DECISIONES 80

4.1.8 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE COMUNICACIÓN 81

4.1.9 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE MOTIVACIÓN 82

4.1.10 RECOMENDACIONES PARA LA VARIABLE RELACIONES INTERPERSONALES 83

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REFERENCIAS 85

ANEXOS 90

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Tipos de Clima Organizacional según Rensis Likert 23

Tabla 2. Enfoque Interaccionista del Conflicto 31

Tabla 3. Medidas de Tendencia Central de Clima Organizacional 48

Tabla 4. Análisis de Normalidad-Prueba Kolmogorov-Smirnov 49

Tabla 5. Análisis de Correlación- R de Pearson 51

Tabla 6. Análisis de Consistencia Interna/ Alfa de Cronbach 52

Tabla 7. Segundo Análisis de Consistencia Interna/ Alfa de Cronbach 53

ÍNDICE DE FIGURAS Figura1. Modelo de las Características del Trabajo de J. Richard Hackman y Greg R. Oldham 33

Figura 2. Histograma-Distribución de la prueba KS 50

Figura 3. Nivel General de Clima Organizacional 55

Figura 4. Nivel sobré el área: Toma de decisiones 56

Figura 5. Indicadores del área de: Toma de decisiones 57

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Figura 7. Indicadores del área de: Relaciones interpersonales 59

Figura 8. Nivel sobre el área: Conflictos 59

Figura 9. Indicadores del área de: Conflictos 60

Figura 10. Nivel sobre el área: Estructura 61

Figura 11. Indicadores del área de: Estructura 62

Figura 12. Nivel sobre el área: Liderazgo 63

Figura 13. Indicadores del área de: Liderazgo 64

Figura 14. Nivel sobre área: Motivación 65

Figura 15. Indicadores del área de: Motivación 66

Figura 16. Nivel sobre el área: Comunicación 67

Figura 17. Indicadores del área de: Comunicación 67

Figura 18. Nivel sobre el área: Innovación 68

Figura 19. Indicadores del área de: Innovación. 69

Figura 20. Nivel sobre el área: Control 70

Figura 21. Indicadores del área de: Control 71

Figura 22. Nivel sobre el área: Remuneración 72

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CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

Antes de definir el problema de ésta investigación, es necesario que se conozca el ambiente dónde está situado. Es por ello, que en este trabajo de investigación se empieza hablando un poco de la administración pública, ya que el departamento donde se realizó la investigación pertenece al Instituto Mexicano del Seguro Social, el cual forma parte de la administración pública de México.

De acuerdo con Garza (2010, p. 12), la administración pública se refiere al

“conjunto de organizaciones que realizan la función administrativa y de gestión del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica de ámbito regional o local.”

Arnoletto y Díaz (2009) dicen que la finalidad principal de la administración pública es el crear valor público para lograr una fructífera convivencia humana. Sin embargo, de acuerdo con Sentíes y Meza (2011) en la actualidad la administración pública de México está en problemas, es ineficaz e ineficiente y se le dificulta cumplir con su propósito, es decir, con el desarrollo y bienestar del pueblo; esto debido a que la globalización, la transparencia, rendición de cuentas, calidad, entre otras, ya no dejan lugar para la ineficiencia y negligencia a las que estaban acostumbrados los mexicanos.

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La OCDE (2011) dice que para una buena gobernanza debe haber rendición de cuentas, transparencia, eficiencia y eficacia, capacidad de respuesta, visión prospectiva y estado de derecho. Aludiendo a lo anterior la OCDE (2011) declara que ya que el gobierno federal de México tiene el reto de cumplir con todo lo anterior ya ha comenzado a tomar acciones que ayudan al gobierno a cumplir con las demandas de la sociedad, tales como la creación y publicación de nueve manuales que contienen reglas internas únicas y estandarizadas que regirán sus acciones.

Lo anterior alienta a los mexicanos porque saben que sus necesidades son escuchadas y que la mejora está en proceso.

1.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Considerando las estrategias que Sentíes y Meza (2011) proponen para una buena administración pública es que se ha visto al hecho de tener un buen clima organizacional en los organismos públicos como una de las acciones que impactaría positivamente al pueblo mexicano, ya que está demostrado que el clima organizacional influye considerablemente en el comportamiento de los empleados, en su desempeño, productividad y satisfacción laboral, lo cual afecta de manera positiva o negativa el servicio que éstos ofrecen a la ciudanía. En otras palabras, el clima organizacional y la satisfacción de las demandas sociales por la administración pública están fuertemente relacionados, pues un buen clima organizacional contribuiría a la mejora de los servicios públicos.

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mejor calidad de vida en el trabajo y, en consecuencia, una mejora en la prestación de servicios.

En consecuencia de lo dicho en los párrafos anteriores, en esta investigación se aborda el tema de clima organizacional, así mismo se realiza un diagnóstico del clima organizacional del Departamento Delegacional de Personal del IMSS en Nuevo León, el cual provee una visión más clara de la realidad que se vive en el departamento, además se brindan algunas recomendaciones para mejorar el clima organizacional y, por ende, los servicios que el departamento ofrece.

1.2.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son las características del clima organizacional que prevalece en el Departamento Delegacional de Personal del IMSS en Nuevo león?

1.3 DELIMITACIÓN

El presente estudio se enfoca en la realización de un diagnóstico de clima organizacional en el Departamento Delegacional de Personal del IMSS en Nuevo León.

El diagnóstico se limita sólo a los empleados de confianza del departamento, debido a las restricciones del sindicato. Dicho estudio tiene un alcance descriptivo, es transversal, no experimental y tiene un enfoque cuantitativo.

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1.4 JUSTIFICACIÓN

En los resultados de una encuesta que se aplicó recientemente a los empleados usuarios de los servicios que se dan en dicho departamento, se observaron áreas de oportunidad para el departamento, por lo tanto el realizar un diagnóstico de clima organizacional es conveniente, ya que éste puede ser una de las causas de esta situación.

Es importante mencionar el gran interés de la dirección del departamento de impactar positivamente en el desempeño laboral y contribuir a la mejora de la institución en general, brindando autorización y su total apoyo para realización de estos tipos de proyectos que aportan datos significativos a la organización.

Sin lugar a duda, si una organización quiere mantener el favor de sus clientes, que en este caso son los ciudadanos, es necesario que se les preste un servicio de calidad total, el cual proporciona credibilidad, confianza y transmite seguridad. Esta calidad, según Arnoletto y Díaz (2009) es un sólido paso para devolver el prestigio a los servicios públicos y reconciliar al pueblo con el Estado.

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1.5 OBJETIVOS

Los objetivos de ésta investigación son los siguientes.

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Conocer las características del clima organizacional que prevalece en el Departamento Delegacional de Personal del IMSS en Nuevo León.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre la toma de decisiones en su departamento.

b) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre las relaciones interpersonales en su departamento.

c) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre el conflicto en su departamento.

d) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre la estructura organizacional en su departamento.

e) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre el liderazgo en su departamento.

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g) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre la comunicación en su departamento.

h) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre la innovación en su departamento.

i) Conocer la percepción que tienen los empleados sobre el control en su departamento.

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CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO SOBRE EL CLIMA

ORGANIZACIONAL

2.1 EL CLIMA ORGANIZACIONAL

En los últimos años muchas empresas u organizaciones se han preocupado por el tema del clima organizacional, debido a que mediante diferentes estudios e investigaciones se ha podido documentar que en la mayoría de las situaciones un buen clima organizacional proporciona beneficios a la organización misma, a sus empleados y como consecuencia a los clientes. Sin embargo, si el clima es bajo o malo puede afectar dramáticamente a los empleados, por ende a la organización o empresa y por último pero muy importante, al cliente.

Con lo anterior se podría decir que el clima de una organización es un factor que determina el éxito o fracaso de la misma. Es por ello, la importancia de que los altos directivos o administradores de las empresas no dejen pasar ningún indicador bajo de clima organizacional, sino que le presten atención y tomen las decisiones necesarias y adecuadas para el beneficio de todos (organización, empleados y clientes).

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Lo más valioso de una organización es su capital humano, ya que éste es el que realiza el trabajo y permite que el producto (bien o servicio) llegue a la comunidad. De acuerdo con Straw (1994, citado enHmadi, &Ahmadi, 2011), los empleados son el recurso más importante en la organización, ya que son responsables, confiables, y capaces de ofrecer una contribución valiosa a la misma.

En una investigación que hicieron NademShirazKhan, AdnanRiaz y MajedRashid (2011) con 105 empleados de organizaciones privadas y públicas dentro de un área de Rawalpindi en Pakistán, descubrieron que las características de las tareas del rol de trabajo, las condiciones y el ambiente del mismo, así como las oportunidades para un crecimiento profesional motivan en una forma positiva o negativa al empleado, lo cual se refleja en su desempeño. Por lo tanto, si se desea un buen desempeño laboral es fundamental que se preste atención a cada una de las características antes mencionadas.

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De alguna manera se podría decir que el interesarse por el clima organizacional es visualizar a la organización laboral desde una perspectiva más humana.

2.2 DEFINICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional (también llamado clima laboral) es un término que surgió en los años 60 y fue introducido a la psicología industrial por Germman (Juárez, 2012). Existen demasiadas definiciones sobre éste concepto, por lo tanto en esta parte del capítulo sólo se presentarán algunas de ellas.

En 1968, Litwin define al clima organizacional como la cualidad o propiedad del ambiente que perciben los miembros de la organización, la cual influye en su comportamiento.

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James y Sell (1981) dicen que son representaciones cognitivas individuales de eventos situacionales cercanos que reflejan el significado psicológico de la situación para el individuo, es un atributo individual que se aprende, es histórico y además es resistente al cambio. Más adelante, Reichers y Schneider (1990) dicen que el clima organizacional se refiere a las percepciones que comparten los miembros de la organización sobre las prácticas y los procedimientos que se dan dentro de ella, ya sea formales como informales (Chiang, Martín, & Núñez, 2010).

James (1990, citado en Marín, Cano, Zevallos,& Mora, 2009) dice que el clima organizacional se considera una propiedad de unidad, grupo u organización, en otras palabras, una percepción colectiva de lo que pasa dentro de la organización, puesto que en base a las experiencias vividas en una organización, las personas se forman percepciones de ella (Schneider, 1975, citado en Chiang, Núñez, Martín, & Salazar, 2010), entendiéndose por percepciones a las sensaciones o realizaciones experimentadas por una persona (Chiang et al. 2010).

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2.3 ESCUELAS Y ENFOQUES QUE SUBYACEN EN EL TÉRMINO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Brunet (2004, citado en Arnoletto & Díaz, 2009) menciona que existen dos escuelas que subyacen en el término del clima organizacional, estas son la escuela de la gestalt y la escuela funcionalista.

Según la escuela de la gestalt, las personas actúan o se comportan de acuerdo a sus percepciones del mundo que los rodea, mientras que la escuela funcionalista menciona que el comportamiento del individuo va a depender no sólo del ambiente, sino también de su propia persona (de su personalidad, valores, etc.), es decir, para la escuela funcionalista no sólo la organización puede influir en el trabajador, sino también él puede influir en ella. (Arnoletto, & Díaz, 2009).

Además de la escuela de la gestalt y la funcionalista, Martín y Colbs (1998, citado en Arnoletto, & Díaz, 2009) hablan de otras escuelas que se pueden observar tras el clima organizacional; estas son la estructuralista, la humanista, la sociopolítica y la crítica.

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De una manera muy similar, Acosta y Venegas (2010) mencionan que existen unos enfoques que ayudarán a entender mejor el concepto de clima organizacional y lo que este conlleva.

El primer enfoque es el estructural, el cual se parece a la escuela de la gestalt cuando menciona que el clima organizacional es un conjunto de características permanentes que identifican a una organización y que a su vez influyen en el comportamiento de los empleados. El segundo enfoque es el subjetivo o perceptual, el cual indica que el clima es un proceso psicológico que describe a la organización, donde las percepciones son determinadas por las diferencias individuales de los empleados. El enfoque interactivo se refiere al clima como a la interacción o experiencias entre el empleado y la organización. Y para finalizar el enfoque cultural, el cual afirma que los principios y valores de la organización (cultura organizacional) influyen en el clima de éste.

2.4 TEORÍA Y DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Marín, D., et al. (2009) afirman que es más sencillo coincidir en una definición para el concepto de clima organizacional que coincidir en las dimensiones o variables que lo componen, debido a que cada organización es diferente, en otras palabras, lo que a una organización le impacta, tal vez a otra organización no influye de ninguna manera en ella.

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responsabilidad en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto y la identificación con la organización.

Sin embargo en el cuestionario que Litwin y Stinger realizaron sólo exponen 6 dimensiones: estructura organizacional, responsabilidad, recompensa, riesgo, apoyo, normas y conflicto (Brunet, 1987).

Rensis Likert en su teoría “Los sistemas de Organización” expone que el

comportamiento de una persona está en relación de la realidad organizacional de la empresa donde labora (Hernández & Rojas, 2011).

Además, Likert (Aldana, et al. 2009) en su teoría sobre el clima organizacional presenta tres variables que influyen en las percepciones individuales del ambiente organizacional. Dichas variables son llamadas causales, intermedias y finales.

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Las variables mencionadas anteriormente dan pie a la formación de 2 tipos de clima organizacional, uno autoritario y otro participativo, que a su vez se dividen en cuatro sistemas, los cuales se muestran en la tabla 1.

Tabla 1

Tipos de Clima Organizacional según Rensis Likert

Clima tipo autoritario Clima tipo participativo

Sistema I Autoritarismo-Explotador:

No existe confianza en los empleados, la dirección toma las decisiones, se percibe una atmósfera de temor y la comunicación se da mediante instrucciones.

Sistema III Consultivo:

Existe confianza en los empleados, los empleados toman decisiones en los niveles más bajos, la comunicación es descendente, se satisfacen necesidades de prestigio y estima, y los castigos y recompensas son ocasionales.

Sistema II Autoritarismo-Paternalista:

Existe confianza entre la dirección y los empleados pero las decisiones se siguen tomando por la administración, se usan castigos y recompensas para motivar, se da la impresión de tener un ambiente estable.

Sistema IV Participación en Grupo:

Hay plana confianza entre empleado-dirección, hasta puede haber amistad entre ellos, los empleados toman decisiones, hay un buen proceso de comunicación ascendente, descendente y lateral, la motivación se da por medio de la participación, la dirección y los empleados forman un equipo para lograr los objetivos y metas planteados por la organización.

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De acuerdo a Hernández y Rojas (2011), el cuestionario de Likert muestra ocho dimensiones que identifican el clima de una organización, las cuales son: liderazgo, carácter de las fuerzas motivacionales, carácter del proceso de comunicación, grado de espíritu de trabajo, carácter de los procesos de toma de decisiones, carácter de la fijación de los objetivos a órdenes, carácter de los procesos de control, los fines de actuación y el entrenamiento.

Autores como Pritchard y Karasick proponen 11 dimensiones: autonomía, conflicto y cooperación, relaciones sociales, estructura, remuneración, rendimiento, motivación, estatus, flexibilidad, centralización de la toma de decisiones y apoyo (Hernández & Rojas, 2013).

Brunet (2011), presenta a Moons e Isel como autores importantes que desarrollaron una escala de medición del clima organizacional que puede ser utilizado en la mayoría de las organizaciones, ya sean públicas o privadas. Dichos autores identifican diez dimensiones importantes: implicación, cohesión, apoyo, autonomía, tarea, presión, claridad, control, innovación y confort.

Bowers y Taylor (Brunet, 2011) junto con otros investigadores diseñaron un instrumento para medir las características globales de una organización, las cuales están en función de tres variables, dentro de las que se encuentra el clima organizacional. Para medir el clima organizacional ellos utilizaron cinco dimensiones: apertura a los cambios tecnológicos, recursos humanos, comunicación, motivación y toma de decisiones.

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estabilidad, claridad y coherencia en la dirección y valores colectivos (Hernández & Rojas, 2013).

Para Zamorano (2008), hay algunos factores que tienen más influencia en el clima organizacional, éstos son: un ambiente confortable, la motivación, la comunicación y procesos organizacionales, los incentivos y la satisfacción en el trabajo. De una manera muy similar, Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo (2009) dicen que el clima comúnmente se determina por ciertas características, las cuales son el ambiente físico, las características estructurales, el ambiente social, las características personales y el comportamiento organizacional.

Es necesario conocer que el clima organizacional también es afectado por variables externas o ajenas a la organización, como pueden ser las condiciones ambientales y la situación económica y política del país (Zamorano, 2008).

Como se puede observar, cada autor antes mencionado propone distintas dimensiones para determinar el clima organizacional de una empresa, sin embargo, se puede ver que muchos de ellos coinciden en algunos puntos. Brunet (2011) dice que hay cuatro dimensiones que no deben de faltar en una encuesta de clima; éstas son el nivel de autonomía individual, el grado de estructura que impone el puesto, el tipo de recompensa o remuneración, y la consideración, reconocimiento o el apoyo por parte de los superiores, las cuales se explican a continuación:

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aspecto primordial de esta dimensión es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y de conservar para el mismo un cierto poder de decisión.

Grado de estructura que impone el puesto. Esta dimensión mide el grado al que los objetivos y los métodos de trabajo se establecen y se comunican a los empleados por parte de sus superiores.

Tipo de recompensa o remuneración. Esta dimensión se basa en los aspectos monetarios y las posibilidades de promoción.

Consideración, agradecimiento y apoyo. Estos términos se refieren al estímulo y al apoyo que un empleado recibe de su supervisor (Brunet, 2011, p.51).

Por último, es necesario reafirmar lo que se decía al principio de este apartado, así como Halpin, Crofts y Crane adaptaron su escala a un tipo de ambiente muy particular (ambiente escolar), es muy importante mencionar que para que un cuestionario o una escala nos dé una imagen acertada del clima de una empresa, es esencial que se busquen las dimensiones más importantes o que se relacionen más estrechamente con el tipo de empresa que se desea analizar (Brunet, 2011).

2.5 SELECCIÓN DE DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

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procedió a seleccionar las dimensiones que se repetían, así como las más relevantes con relación a la organización en cuestión, todo esto tomando en cuenta las cuatro dimensiones primordiales en una encuesta de clima organizacional según Brunet (2011).

2.5.1 TOMA DE DECISIONES

En una organización, la toma de decisiones es un proceso que es de suma importancia para ella, ya que los resultados y el futuro de la empresa dependen en gran medida de ella.

De acuerdo con Gibson, Ivancevich, Donnelly y Konopaske (2011), las decisiones

“son mecanismos organizacionales con los que se trata de lograr un estado deseado; son,

de hecho, una respuesta de la organización a un problema (p. 452).”

Una clasificación de las decisiones es la de Herber A. Simon (1960, citado en Gibson, et al, 2011), el cual dice que hay dos tipos de decisiones, las programadas y las no programadas. Las programadas se refieren a aquellas que son formuladas para problemas repetitivos y rutinarios y las no programadas tratan los problemas de administración que son nuevos, únicos y complejos, así que no existe un procedimiento ya establecido para resolverlo.

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Un proceso para la toma de decisiones no programadas puede ser: a) establecer metas y objetivos específicos, b) identificar problemas, c) desarrollar alternativas, d) evaluar alternativas, e) elegir una alternativa, f) implementar la decisión y g) controlar y evaluar (Gibson et al., 2011). El último paso de controlar y evaluar es muy importante, ya que el hecho de haber seguido todo este proceso no significa que la decisión haya sido la correcta.

Gibson et al. (2011) mencionan que cuando una decisión fracasa, es decir, no tiene buenos resultados, las personas o individuos que participaron en la toma de ésta, intensifican sus acciones o se sienten más comprometidos con tomar otro curso de acción que remiende el error cometido.

Se ha demostrado en diferentes estudios que en muchas ocasiones las decisiones que se toman en grupo son mejores a las que se toman individualmente. Por ejemplo cuando se trata un problema complejo y donde hay incertidumbre, algunas veces es mejor una combinación de dos o más juicios que sólo uno.

Gibson et al. (2011) expresa que el hecho de tomar decisiones no programadas en grupo tiene ciertas ventajas, tales como que los grupos tienen más conocimientos para tomar las decisiones, el juicio colectivo de las alternativas funciona mejor, se asumen riesgos mayores, hay mayor compromiso, responsabilidad y probabilidad de aceptación de las decisiones debido a su participación en ellas.

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crecimiento y autonomía. Esto se puede realizar dotando a los trabajadores de cierto control sobre sus tareas, así como de la oportunidad de hacerse responsables de su trabajo. J. Richard Hackman y Greg R. Oldham (1975, citado en Gibson et al., 2011) desarrollaron un modelo de características del puesto, en el cual mencionan que si el puesto proporciona autonomía al trabajador, por consecuencia, esto le traerá un estado psicológico crítico de responsabilidad por su trabajo y por último unos buenos resultados laborales, como son motivación laboral interna, desempeño de alta calidad, alta satisfacción y un bajo ausentismo y rotación; claro, sin olvidar que estos resultados dependerán del grado de necesidad de crecimiento y logro del empleado.

2.5.2 RELACIONES INTERPERSONALES

Un factor que influye de una forma significativa a la percepción que se tiene de la organización son las relaciones laborales que se viven dentro de ella. Estas se refieren a la manera en que interactúan los miembros de una organización, es decir, al grado de apoyo, colaboración y amistad que se da entre los empleados durante su jornada laboral.

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Sin embargo, cuando las relaciones interpersonales no son efectivas, los resultados pueden ser nocivos y hasta destructivos para los empleados y la organización, ya que esto se puede manifestar en estrés, insatisfacción, conflictos de competitividad, ausentismo, individualismo, accidentes, etcétera. (Segurado, Agulló, Suàrez, Agulló, Boada y Medina, 2008).

2.5.3 CONFLICTO

Es inevitable que en las organizaciones no se dé el conflicto, así que lo importante es saber cómo resolverlo o reducir al mínimo sus posibles efectos negativos.

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El enfoque interaccionista del conflicto se puede apreciar mejor en la tabla 2.

Tabla 2

Enfoque interaccionista del Conflicto

Unidad Nivel de conflicto

Tipo de conflicto

Características internas de la

unidad

Resultados de desempeño de

la unidad A Bajo o nulo Disfuncional Apática,

estancada, no responde al

cambio, falta de nuevas

ideas.

Bajo

B Óptimo Funcional Viable,

Autocrítica, Innovadora.

Alto

C Alto Disfuncional Disruptiva,

Caótica e Inoperante.

Bajo

Fuente: Adaptado de Robbins y Judge (2009).

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trabajo, el de relación se enfoca en las relaciones interpersonales y el de procesos con la forma en que se debe realizar el trabajo (Robbins y Judge, 2009).

2.5.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gibson et al (2011, p. 7) dicen que la estructura organizacional se refiere a “cómo se agrupan las personas y los puestos de trabajo en una organización.” Esta estructura

influye en la manera de percibir el trabajo y por consecuencia influye en el comportamiento de los trabajadores. Ellos dicen que la estructura organizacional abarca el diseño del puesto y el diseño organizacional.

El diseño del puesto es importante ya que depende de este la percepción del individuo sobre su puesto de trabajo. Para diseñarlo es necesario primero definir el alcance, la profundidad y las relaciones que permite el puesto. El alcance tiene que ver con el número o cantidad de tareas que involucra un puesto de trabajo, la profundidad del puesto se refiere a la libertad discrecional que tiene el trabajador para decidir cómo realizar su trabajo, y por último, las relaciones se refieren a las oportunidades que da el puesto para establecer relaciones informales, tales como amistades (Gibson et al., 2011).

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tiene el puesto para el individuo, la autonomía al grado de libertad en la toma de decisiones para realizar su trabajo y para finalizar, la realimentación se refiere al grado en que el empleado recibe información de cómo está realizando su trabajo por parte de su jefe (Gibson et al., 2011). Este modelo afirma que mientras más alto sea el grado de estas características mayor será el índice de motivación del puesto.

Figura 1. Modelo de las características del trabajo de J. Richard Hackman y Greg R. Oldham.

Unas de las decisiones más importantes en el diseño organizacional son el tramo

de control y la línea de autoridad. El tramo de control se refiere a “el número de

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sus subordinados, de atender sus demandas, tomando en cuenta la frecuencia en que se presentarán estas relaciones (Gibson et al, 2011).

La delegación de autoridad se refiere específicamente al “proceso de distribuir la autoridad hacia abajo en una organización (Gibson et al, 2011, p.396).” Una de las razones para descentralizar la autoridad es que los gerentes o administradores se motivan a ser más competitivos en su desempeño y una de las razones para centralizar la autoridad es que el tener autoridad sobre varios empleados conlleva a que se tenga el conocimiento necesario para tomar las decisiones de dicha autoridad. Dicho conocimiento puede involucrar capacitación, lo cual en algunas ocasiones es algo caro (Gibson et al, 2011).

Existen dos modelo de diseño organizacional, uno es el modelo mecánico y el otro es el orgánico. El modelo mecánico es el que utilizan las organizaciones donde se da demasiada importancia en la producción, se tiene una cantidad muy extensa de reglas, la autoridad es centralizada y un alto grado de especialización, en cambio en el modelo orgánico se observa un alto grado de flexibilidad, una cantidad limitada de reglas y procedimientos, autoridad descentralizada y un grado bajo de especialización.

Litwin y Stringer, en su cuestionario, miden a la dimensión de estructura como la

“percepción de las obligaciones, de las reglas y de las políticas que se encuentran en una

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en la percepción que el individuo tenga de su trabajo y por consiguiente van a influir en sus resultados laborales.

Brunet (2009) afirma que si una organización tiene políticas o reglamentos muy restrictivos, ésta suele crear un ambiente muy estresante y autocrático, el cual puede ser eficaz a corto plazo, pero a largo plazo éste tipo de estructura da como resultado un bajo rendimiento, baja motivación, ausentismo, vandalismo y rotación de empleados.

Otro aspecto a mencionar relacionado con la estructura es el tamaño y la dimensión de la organización, Brunet (2009) dice que mientras más empleados tenga una organización existe una mayor posibilidad de que haya falta de compromiso y conformidad por parte de los empleados, además que se perciba un clima frío e impersonal. Así mismo dice que mientras un empleado tenga un nivel jerárquico más alto va a percibir el clima organizacional más positivamente que los empleados de niveles jerárquicos más bajos.

2.5.5 LIDERAZGO

Robbins y Judge (2009, p. 385) definen al liderazgo “como la aptitud para influir

en un grupo para el logro de una visión o el establecimiento de metas.” Ellos mencionan que no siempre todos los directivos son líderes, es decir, el hecho de tener cierto grado de autoridad formal no hace a una persona ser un líder. También dicen que en algunas ocasiones la capacidad de influencia de algunas personas (sin rol de liderazgo formal) aún es mayor que la de las personas con un liderazgo formal.

(37)

a) la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable, b) la capacidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas motivadoras en distintos momentos y en diferentes situaciones, c) la capacidad de inspirar, y d) la capacidad de actuar para desarrollar un clima propicio, despertar motivaciones y hacer que respondan a ellas (p. 414).

En esta dimensión se presenta la teoría del camino-meta, la cual dice que el trabajo de un líder consiste en proporcionar todo lo que el empleado necesite (apoyo, información y recursos) con el fin de que alcance sus metas (Robbins y Judge, 2009). De igual manera, Koontz, et al. (2012) dicen que según esta teoría, “la principal función del

líder es aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar la mejor ruta para alcanzarlas y retirar los obstáculos (p. 428).”

Robert House, quien fue el que desarrollo esta teoría, dice que hay cuatro tipos de comportamientos en los líderes.

El líder directivo dice a sus seguidores lo que se espera de ellos, programa el trabajo y guía a sus subordinados en la manera de realizar las tareas. El apoyador se preocupa por las necesidades de sus empleados y es amistoso. El participativo consulta a sus empleados y utiliza sus sugerencias para tomar una decisión. Por último el líder orientado al logro es el que propone metas difíciles y quiere que todos tengan un desempeño óptimo (Robbins y Judge, 2009).

(38)

autoridad formal), y las características personales (como el locus de control, la experiencia y la aptitud percibida). Estas dos variables son las que hacen que el directivo asuma un tipo de comportamiento u otro, puesto que en esta teoría, el comportamiento del líder puede cambiar, está en función de la situación que se le presenta (Robbins y Judge, 2009).

Koontz et al (2012) mencionan que el estilo del líder va a depender de la situación en que se encuentre, por ejemplo si hay una situación con mucha ambigüedad, el estilo o comportamiento orientado al logro va a ser el mejor.

2.5.6 MOTIVACIÓN

Para Robbins y Judge (2009, p. 175), son “los procesos que inciden en la

intensidad, dirección y persistencia de un objetivo.” Según ellos, la intensidad se refiere a el grado de energía que emplea una persona en cierta actividad, la dirección se refiere al canal por el que se conducen los esfuerzos de los empleados (objetivos o metas organizacionales) y por último, la persistencia se refiere al tiempo durante el cual una persona mantiene su esfuerzo para realizar algo o llegar a su objetivo-meta.

Existes diferentes teorías de la motivación, como la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría de los factores de Herzberg, la teoría ERC de Alderfer. Más en este trabajo se toma en cuenta la teoría de las necesidades de McClelland, ya que de las teorías antes mencionadas es la que tiene más apoyo de otras investigaciones (Robins y Judge, 2009).

(39)

Necesidad de logro (nlog): Impulso por sobresalir, por obtener un logro en relación con un conjunto de estándares, de luchar por el triunfo.

Necesidad de poder (nPod): Es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no lo hubieran hecho por sí mismos.

Necesidad de afiliación (nAfi): Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas (Robins y Judge, 2009, p. 180). Los individuos que tienen este tipo de necesidad les gusta disfrutar un sentido de comprensión y están prestos para ayudar y consolar a otros, lo cual es muy importante cuando se trabaja en grupos. (Koontz, 2012).

De acuerdo con Robins y Judge (2009), las personas que tienen necesidad de logro les gusta percibir que en su ambiente laboral o en la tarea que realizan hay cierta posibilidad de éxito, más no les agrada que haya una alta probabilidad de éste, ya que les gustan los retos y probar sus habilidades. Respecto a las necesidad de poder y afiliación, se dice que un gerente efectivo tendría necesidad de poder alta y necesidad de afiliación baja, puesto que esto llevaría a los empleados a alcanzar las metas propuestas por la organización.

2.5.7 COMUNICACIÓN

(40)

Según Robbins y Judge (2009), la comunicación no sólo incluye la transferencia de significado sino también la comprensión de éste por el receptor del mensaje; es decir, la comunicación se da cuando el receptor tiene la misma imagen mental del mensaje que tiene el emisor.

Dentro de una organización, la comunicación tiene cuatro funciones: la primera es de controlar el comportamiento de los empleados; por ejemplo cuando se le pide a los empleados que cualquier asunto relacionado al trabajo lo comuniquen con su jefe inmediato. La segunda es para motivar, ya que por medio de la comunicación se puede dar retroalimentación constructiva a los empleados. La tercera función es la expresión emocional, la cual es natural que se dé ya que todos los seres humanos tienen la necesidad de expresar sus sentimientos (frustraciones, satisfacción, insatisfacción, etc.). Por último, la cuarta función es que la comunicación proporciona al empleado de información (datos) para poder cumplir con las tareas de su puesto, así como para poder tomar decisiones bien respaldadas (Robbins y Judge, 2009).

Existen diferentes tipos de comunicación en una organización, la comunicación vertical y la lateral. Dentro de la comunicación vertical se encuentra la que fluye hacia abajo (de un nivel a un nivel inferior) y la que fluye hacia arriba (de un nivel inferior jerárquico hacia un nivel superior).

(41)

necesario que el líder, gerente o administrador expliquen las razones o el porqué de tomar cierta medida o acción, ya que esto traerá más compromiso con el cambio por parte de los empleados (Robbins y Judge, 2009).

La comunicación ascendente también es necesaria, ya que esta sirve para dar retroalimentación a los niveles superiores de su trabajo, así como de conflictos o situaciones que pueden ocurrir en la organización. Este tipo de comunicación es difícil que se dé, puesto que los gerentes o superiores siempre están ocupados o creen que no es importante; sin embargo, el hecho de escuchar lo que los empleados piensan o sienten ayuda a la empresa a saber qué aspectos hay que mejorar y cómo hacerlo (Robbins y Judge, 2009).

La comunicación lateral es la que se da entre miembros del mismo estatus jerárquico, la cual se forma para sacar el trabajo lo más rápidamente posible (ahorrar tiempo) y apoyarse mutuamente (Robbins y Judge, 2009).

(42)

deben coincidir con su mensaje verbal, a fin de no confundir a sus receptores, evitar los malentendidos y tener una comunicación efectiva.

Robbins y Judge (2009) dicen que en una organización se encuentran dos tipos de redes de comunicación: la formal y los rumores. Dentro de las redes formales se encuentra la cadena (sigue la cadena de mando formal), la rueda (depende de una figura

central o “vocero” para todas las comunicaciones del grupo), y la de todos los canales (todos tienen la libertad de comunicarse entre sí, no hay un líder, se torna muy participativa). En cambio, los rumores es la red informal de comunicación en las empresas, la cual se da debido a que hay cierta ambigüedad en la información y cuando hay ansiedad, además ellos reflejan cuáles son los temas que le importan a los miembros de la organización.

Koontz et al. (2012) indican que en algunas ocasiones hay fallas en la comunicación y estas ocasionan muchos problemas en las organizaciones. También dicen que éstas fallas se pueden dar en todas las etapas del proceso comunicativo, por ejemplo, en la trasmisión (al perderse un memo), o en la decodificación (cuando el receptor no escucha atentamente), etc. Estos problemas pueden causar malos entendidos y hacer que la percepción de los trabajadores hacia su trabajo sea negativa.

2.5.8 INNOVACIÓN

(43)

los empleados se desmotiven, que se perciban sin oportunidades de desarrollo, sin libertad de mejorar, frustrados, enojados y en espera de un fracaso inminente ante el bajo grado de competitividad.

Robbins y Coulter (2010) dicen que la creatividad es “la habilidad de combinar

ideas de manera única o de llevar a cabo asociaciones inusuales entre las ideas (p.271).”

Para Bateman y Sell (2009, p. 610) la innovación es “un cambio en el método o en

la tecnología; una desviación útil y positiva de la forma como se hacían las cosas

previamente.” Hay dos tipos de innovación: la de proceso y la del producto.

La innovación del proceso trata sobre los cambios en la forma en que se producen las cosas y la del producto trata de cambios directamente en los bienes o servicios.

Una empresa necesita innovar en tecnología, Bateman y Snell (2009) dicen que el ciclo de vida de la tecnología inicia con reconocer o percibir una necesidad, luego se reúne el conocimiento relacionado con ella, al final se desarrolla y se termina con una innovación tecnológica.

El innovar tecnológicamente puede traer beneficios de una mejor o mayor eficacia y efectividad al trabajador, así como asegurar su competitividad.

Según Bateman y Snell (2009), no puede haber innovación sin reconocer el fracaso, ya que éste permite a la organización aprender y crecer rumbo al éxito.

(44)

el conflicto, proporcionar una retroalimentación positiva (apoyo y soporte de tal manera que los trabajadores sientan que toman en cuenta sus ideas) (Robbins y Coulter, 2010).

2.5.9 CONTROL

De acuerdo con Robbins y Coulter (2010, p. 398) el control organizacional se

refiere al “proceso de monitoreo,comparación y corrección del desempeño laboral”

Un control efectivo ayuda a garantizar que el trabajador realice sus labores correspondientes y que se logren los objetivos organizacionales (Robbins y Coulter, 2010), sin embargo, un control inefectivo puede crear tanta presión en los empleados que puede causar que no se alcancen los objetivos o metas de la empresa.

La importancia del control radica en que si no se controla no habrá manera de saber si se está cumpliendo con el trabajo, ni manera de realizar planes para su mejora, además permite que se dé una cierta libertad en la toma de decisiones a los empleados, puesto que al establecer un sistema de control se detectan riesgos grandes e información del desempeño laboral (Robbins y Coulter, 2010).

(45)

Bateman y Snell (2009) afirman que para que un sistema de control sea efectivo, es necesario que siga ciertos lineamientos: el establecimiento de estándares de desempeño (estándares válidos, objetivos y precisos de desempeño, mediciones que no sean fáciles de sabotear), el suministro de información adecuada a los empleados (los empleados deben recibir información sobre su desempeño, así como libre acceso a la información para el ejercicio de su labor), la garantía de aceptación de los empleados (los empleados deben aceptar el sistema, lo deben ver como alcanzable, el sistema debe enfocarse también en el comportamiento positivo, no sólo en el negativo), el mantenimiento de la comunicación abierta (el sistema debe favorecer un ambiente de apertura a la comunicación y al diálogo, de manera que los empleados no tengan temor de informar sobre un desperfecto) y la utilización de enfoques múltiples (como el cuadro de mando integral, el cual es un sistema de control que combina mediciones de desempeño sobre finanzas, clientes, proceso de negocios, y aprendizaje y crecimiento).

2.5.10 REMUNERACIÓN

(46)

Esta dimensión es muy importante ya que sin lugar a duda, en la mayoría de los casos la remuneración es el principal motivador para buscar y aceptar un trabajo. Sin embargo, la percepción que el trabajador tiene de la remuneración percibida influye grandemente en su comportamiento y satisfacción.

Es necesario que el trabajador perciba que la remuneración que recibe es justa, equitativa y que satisface sus necesidades económicas, de poder, de estatus, etc.

Varela (2013) menciona que es poco probable que los empleados se sientan víctimas de inequidad en su pago, si la empresa tiene un sistema de compensaciones claro y objetivo.

En los párrafos siguientes se expondrán algunas teorías que tratan sobre la relación de la compensación con el comportamiento de los empleados.

La primera que se explicará es la teoría del intercambio, la cual dice que la buena voluntad de un empleado para contribuir con su tiempo, esfuerzo y habilidades va depender de la percepción que tenga de sus recompensas (Varela, 2013).

La teoría de la equidad fue propuesta por J. Stacey Adams, quien afirma que “los

individuos comparan sus insumos (habilidades, educación, experiencia, esfuerzo) y el producto de su trabajo (ganancias, recompensas, prestaciones) con los de los demás, en

tanto evalúan si son justos” (Varela, 2013, p. 27). Toda injusticia o inequidad percibida

como resultado de ésta evaluación va a influir en su desempeño laboral.

(47)
(48)

CAPÍTULO 3 MÉTODO

3.1 MUESTRA

La muestra que se tomó para esta investigación fue de 39 personas del Departamento Delegacional de Personal del IMSS en Nuevo León, las cuales todas ellas son parte del personal de confianza del Instituto.

3.2 INSTRUMENTO

El instrumento que se realizó para dicha investigación es una encuesta tipo Likert, que consta de 109 ítems, los cuales miden 10 dimensiones.

Una vez presentada la fundamentación teórica, planteados los objetivos y descrito la muestra tomada, se muestran en este capítulo el análisis estadístico realizado sobre la información proporcionada, con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos planteados respecto a las variables del Clima Organizacional.

3.2.1 MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL

(49)

Tabla 3

Medidas de tendencia central de las variables de Clima Organizacional.

Al realizar el análisis de las medidas de tendencia central de los factores que compone el instrumento, los casos validados por el programa varia en cuanto a los factores: Conflictos (n = 34), Comunicación (n = 36), Control (n = 34), Estructura (n = 37), Innovación (n = 37), Liderazgo (n = 37), Motivación (n = 38), Remuneración (n = 38), Relaciones interpersonales (n = 38) y Toma de decisiones (n = 38) como se observa en la tabla anterior (Tabla 1). Las medias más altas son en los factores de Liderazgo (Motivación ( = 45.1842,  = 5.76033), Estructura ( =

39.5405,  = 4.33714), Relaciones interpersonales ( = 37.4211,  = 5.42084) siendo las

medidas de menor valor la de los factores Toma de decisiones ( = 35.9737,  =

5.16478), Innovación ( = 34.7027,  = 5.52707), Conflictos ( = 33.2647, = 3.36928)

(50)

3.2.2 NORMALIDAD UNIVARIANTE

Se procedió a la verificación de la normalidad univariante de los datos utilizando la prueba Kolmogorov Smirnov (KS) con una distribución de contraste normal, asimismo se contempló el ajuste KS Lilliefors.

Se muestra (ver tabla 4) que la significación de los estadísticos de la prueba KS tanto en una distribución de contraste normal como en el ajuste Lilliefors son superiores a .05 para la mayoría de los casos, aceptando la hipótesis nula de normalidad. Se obtuvo un estadístico KS= .106 (p=.200>.05), siendo este no significativo y mayor el valor crítico.

Tabla 4

Análisis de normalidad – prueba Kolmogorov - Smirnov

(51)

Figura 2. Histograma - distribución de la prueba KS.

Como lo muestra el gráfico anterior, el comportamiento de los datos corresponde a una distribución normal, con lo cual se pueden extender los resultados a un nivel general de la población y proceder con un análisis más sensible. A su vez, los niveles de percepción del Clima Organizacional son alineados a los de la mayor parte de la muestra.

3.2.3 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

(52)

Tabla 5

Análisis de correlación – R de Pearson.

(53)

La correlación interfactor se dio para todos los casos de manera positiva y significativa bilateral bajo el valor crítico (p≤.01). Sin embargo en el caso del factor de Innovación no se presentó una correlación significativa con los factores Control (r = .313, p = .076) y Conflictos (r = .297, p = .093), para estos casos la relación no se presenta directamente con el factor Innovación, descartando la relación entre estas variables.

Asumiendo la fuerte correlación que tiene los factores con el constructo general (Clima Organizacional) se asume que para el propósito de la investigación se tiene un instrumento con una alta validez de constructo para evaluar los niveles de percepción que tiene el talento humano hacia el Clima Organizacional y los factores que lo componen.

Para la confiabilidad del instrumento, este fue sometido a un análisis de consistencia interna, en donde el alfa de cronbach esperada en las dos muestras alcanzan el estándar critico establecido (p>.700).

Como se observa en la tabla 6, se analizó un total de 109 elementos (ítems), donde del total de los casos (39), solo 29 de ellos fueron validados, es decir, 10 (25.6%) de ellos fueron descartados por el programa a causa de posibles errores en la aplicación u omisión de respuestas. Sin embargo el estadístico de alfa de cronbach del instrumento (Clima Organizacional) fue de .955.

Tabla 6

(54)

A sí mismo al revisar los estadísticos totales (ver anexo 1) de los elementos 14 de ellos fueron descartados por tener un estadístico de alfa de cronbach menor al general, los ítems descartados corresponden a los factores de Conflictos (“En mi departamento, los

conflictos se deben evitar a toda costa”, “Los conflictos nos hacen ser más

autocráticos”, “Es nula la existencia de conflictos en mi departamento”), Control (“En

mi departamento, hay ausencia de un sistema de control de desempeño”, “En mi

departamento, los mecanismos de control ejercen nula influencia sobre el estrés de los

empleados”), Innovación (“En mi departamento, hay apertura al cambio por parte de los empleados”, “En mi departamento, existe resistencia al cambio por parte de los

empleados”, “En mi departamento, se evita la toma de riesgos”), Comunicación (“En

mi departamento, la forma de comunicación formal provoca confusiones en los

empleados”), Estructura (“Considero que las funciones de mi puesto son pocas”),

Remuneración (“Hay inequidad entre mi contribución y lo que recibo como

remuneración y la contribución y remuneración de mis compañeros”), Relaciones

interpersonales (“Mis compañeros de trabajo evitan meterse en mis problemas laborales o personales) y Liderazgo (“Mi jefe establece metas difíciles pero alcanzables”).

Tabla 7

Segundo análisis de consistencia interna / alfa de cronbach.

(55)

de los ítems resultantes del análisis fueron 95 (ver anexo 2), con un total de 30 (76.9%) casos validados y 9 (23.1%) excluidos, obteniendo al final un estadístico de alfa de cronbach de .964, mayor al primer análisis.

3.3 APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

La aplicación de la encuesta se llevó a cabo en el mismo lugar de trabajo del personal y debido a que los empleados no podían dejar sus labores solamente se autorizó que se les dieran personalmente las instrucciones y recomendaciones para el correcto llenado de las encuestas, dándole la facilidad a los empleados de entregar las encuestas contestadas al final de su jornada laboral.

3.4 ANÁLISIS DE RESULTADOS

Para dar respuesta al objetivo general de investigación se realizaron análisis de medidas de tendencia central a nivel general a través de los datos recolectados del

instrumento de evaluación “Clima Organizacional”. Objetivo General: “Conocer las

características del clima organizacional que prevalece en el Departamento Delegacional

(56)

Figura 3. Nivel General del Clima Organizacional.

Como se observa en el figura 3, el nivel general del Clima Organizacional que reporta el talento humano de la organización se encuentra en un 71%, siendo este un nivel medio bajo para lo que se espera dentro de una organización; un CO, de este nivel requiere establecer acciones correctivas, ya que las diversas percepciones apuntalan una insatisfacción con las diversas áreas evaluadas, un CO medio bajo no permite un bienestar psicológico laboral en los empleados, dejando una baja del desempeño, cansancio emocional y físico y bajos niveles de compromiso organizacional. Atender estos niveles es prioridad, sin embargo se requiere valorar aquellas áreas que fueron evaluadas con un mejor nivel, para a partir de ello trabajar e impactar sobre las demás.

Cumpliendo con el objetivo específico 1: “Conocer la percepción que tienen los

(57)

Figura 4. Nivel sobré el área: Toma de decisiones.

En la figura 4, en lo que respecta a la toma de decisiones, se observa un nivel reportado al general, con lo cual se pude ver que se encuentra en un nivel media bajo, por lo cual requiere atención para elevar la percepción que se tiene hacia esta área, la cual involucra la participación de los empleados, la libertad de la toma de decisión, la evaluación de resultados, el éxito de las decisiones, entre otras.

(58)

Figura 5. Indicadores del área de: Toma de decisiones.

La presente figura permite reconocer aquellos indicadores que evaluaron la toma de decisiones dentro de la organización, siendo compromiso (89%) y apoyo a jefes (80%) los que reportan una mayor puntuación. Por otra parte la libertad (67%), los resultados (64%) y la participación (62%) son los que se encuentran en niveles bajos, los cuales en base a los empleados no son vistos como efectivos o eficientes al momento de llevar a cabo la toma de decisiones.

Retomando el objetivo específico 2: “Conocer la percepción que tienen los

empleados sobre las relaciones interpersonales en su departamento”, se presenta la

(59)

Figura 6. Nivel sobre el área: Relaciones interpersonales.

Al hablar de Relaciones interpersonales, se hace énfasis en la amistad, la colaboración, el apoyo, el trabajo en equipo, la confianza, etc. Para esto, los empleados perciben que el área se encuentra en un 76% (ver figura 6) en cuanto a lo esperado. Tal nivel invita a ubicarlo como valor medio, ya que las relaciones interpersonales y todo lo que involucra debe ser eje central de toda organización, permitiendo así un verdadero trabajo en conjunto para el logro de las metas y objetivos organizacionales.

(60)

Figura 7. Indicadores del área de: Relaciones interpersonales.

En el objetivo específico 3: “Conocer la percepción que tienen los empleados

sobre el conflicto en su departamento”, se presenta la figura 8.

Figura 8. Nivel sobre el área: Conflictos.

(61)

necesariamente son atendidos de manera eficaz y eficiente dentro de la organización. Recordando que dentro del área de Conflictos, los elementos evaluados fueron la resolución, las funciones, la ausencia de conflicto entre compañeros, la claridad de los procesos, la creatividad para dar solución y la mejora del desempeño.

Los indicadores que fueron evaluados en el área de conflicto se presentan en la figura 9.

Figura 9. Indicadores del área de: Conflictos.

(62)

En el objetivo específico 4: “Conocer la percepción que tienen los empleados

sobre la estructura organizacional en su departamento”, los indicadores que constituyen

el área de Estructura, fueron las reglas, la flexibilidad, la importancia del mismo, los resultados del trabajo, etc.

Figura 10. Nivel sobre el área: Estructura.

En la figura 19, el área de Estructura fue valorada con un nivel medio bajo de 71% en cuanto a lo esperado. De ello se tiene claro que al igual de áreas de oportunidad pueden existir y rescatar algunas fortalezas que a su vez son percibidas como bases para mejorar el área de Estructura que compone el Clima Organizacional.

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Figura 11. Indicadores del área de: Estructura

Los elementos que recibieron un mayor valor fueron - con un mismo valor -, la importancia y los resultados con un 79%, seguido por la supervisión con un 72%, y en niveles inferiores la flexibilidad con 69%, las habilidades con un 66% y en nivel muy bajo las reglas (63%). En cada caso es necesario realizar un análisis a detalle ya que existen elementos con una valoración muy baja por parte del talento humano, lo cual debe de ser considerada como relevante considerando el área de Estructura como una de las de mayor importancia dentro de la organización.

(64)

Figura 12. Nivel sobre el área: Liderazgo

(65)

Figura 13. Indicadores del área de: Liderazgo

La figura anterior (13) permite conocer las esencias valoradas del liderazgo que desempeñan los líderes de la organización, elementos como opinión (68%) y conocimiento (69%) fueron los que se reportaron en menor nivel. La facilitación (71%), el interés (71%), la guianza (72%), la influencia (72%) y el apoyo (76%), fueron evaluados con un nivel medio bajo. Sólo el indicador de metas recibió un puntaje alto al ser evaluado con un 80% de percepción. Los elementos de los lideres requieren ser trabajados en casos inmediatos, pues al no haber una buena percepción de liderazgo y estructura, los empleados pueden perder de vista su misión, visión y funciones que configuran la organización.

Dando cumplimiento al objetivo específico 6: “Conocer la percepción que tienen

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Figura 14. Nivel sobre área: Motivación

Por parte de los empleados, la motivación fue evaluada como una de las áreas de mayor nivel, con un 75%, esto es enriquecedor al valorar su trabajo y su desempeño, y la satisfacción que se deriva de él, sin embargo quedan áreas de oportunidad que permitirán mejorar y elevar significativamente la motivación.

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Figura 15. Indicadores del área de: Motivación

Del total de los indicadores, solo la perseverancia (83%), el trabajo arduo (86%), la oportunidad de amistad (78%) y la motivación específica (83%) superan el valor general reportado. Sin embargo existen elementos muy bajos en evaluación; la influencia del empleado (69%), las relaciones (69%), el reconocimiento (64%), la responsabilidad (68%), la diversidad (72%) y los retos (72%) presentan niveles inferiores al general, siendo altamente desvalorados por los trabajadores. La motivación como elemento fundamental no es bien valorada, caso que debe de ser trabajado y abordado por la organización para evitar futuras consecuencias negativas.

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Figura 16. Nivel sobre el área: Comunicación

La figura 16, reporta un nivel del 72% en base a lo esperado, este nivel ubica la comunicación en un nivel medio, con ello, la claridad, la retroalimentación, la libertad de expresión, etc., de la comunicación necesita ser reforzada para poder alcanzar mejores niveles por parte de los trabajadores.

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En el área de la comunicación (ver figura 17), no existe una variación significativa entre los indicadores, los compañeros (75%), la retroalimentación alta (66%), la información (76%), la libertad de expresión (73%), la eficacia (71%), la comunicación formal (69%) y la calidad (77%) no presentan divergentes altas entre ellas, siendo la comunicación valorada como baja media, los elementos claves de ella no presentan más que un reflejo del valor global. Sólo en el caso de la retroalimentación alta que se recibe en el proceso de comunicación es valorada inferior.

Cumpliendo el objetivo específico 8: “Conocer la percepción que tienen los empleados sobre la innovación en su departamento”, la figura 18, presenta los resultados

que se evaluaron en el área de la Innovación, midiendo la creatividad, la tolerancia al riesgo, la mejora y la eficiencia.

Figure

Tabla 1 Tipos de Clima Organizacional según Rensis Likert

Tabla 1.

Tipos de Clima Organizacional seg n Rensis Likert . View in document p.24
Tabla 2
Tabla 2 . View in document p.32
Figura 1. Modelo de las características del trabajo de J. Richard Hackman y Greg R.

Figura 1.

Modelo de las caracter sticas del trabajo de J Richard Hackman y Greg R . View in document p.34
Tabla 4
Tabla 4 . View in document p.50
Tabla 5 Análisis de correlación – R de Pearson.

Tabla 5.

An lisis de correlaci n R de Pearson . View in document p.52
Figura 3. Nivel General del Clima Organizacional.

Figura 3.

Nivel General del Clima Organizacional . View in document p.56
figura 6, sobre los niveles reportados en cuanto al área de Relaciones interpersonales
Relaciones interpersonales. View in document p.58
Figura 6. Nivel sobre el área: Relaciones interpersonales.

Figura 6.

Nivel sobre el rea Relaciones interpersonales . View in document p.59
Figura 7. Indicadores del área de: Relaciones interpersonales.

Figura 7.

Indicadores del rea de Relaciones interpersonales . View in document p.60
figura 9.
figura 9. . View in document p.61
Figura 17. Indicadores del área de: Comunicación

Figura 17.

Indicadores del rea de Comunicaci n . View in document p.68
Figura 23. Indicadores del área de: Remuneración

Figura 23.

Indicadores del rea de Remuneraci n . View in document p.74