UNIVERSIDAD DE COSTA RICA
Técnico en auditoria de
Tecnología de Información
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Profesor Leonel Sojo Alemán
Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK ®).
PMBOK
®4
Marco Moya Cortes
Esteban Chavarría Muñoz
Gidget Alvarado Murillo
Bernarda Vargas Castro
San José, Costa Rica
Hoja preliminar...4
Resumen...4
CAPITULO I...7
INTRODUCCION...7
Introducción...8
1. Justificación...8
2. Objetivos de la investigación...9
2.1. Objetivo General...9
2.2. Objetivo especifico...9
CAPITULO II...10
MARCO TEORICO...10
2. Marco Teórico...11
2.1. Marco conceptual...11
2.2. Los 5 grupos de procesos o fases que se identifican en la dirección de proyectos son:...12
2.2.1. Proceso de Iniciación:...13
2.2.2. Proceso de planificación:...13
2.2.3. Proceso de ejecución:...14
2.2.4. Proceso de seguimiento y control:...14
2.2.5. Proceso de cierre:...15
2.3 Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos...16
2.3.1. Gestión de la Integración del proyecto...16
2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto...17
2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto...18
2.3.4 Gestión del Costo del Proyecto...18
2.3.5 Gestión de la Calidad del proyecto...19
2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto...19
2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto...20
2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto...21
2.3.10. Gestión del Valor Ganado...24
2.3.11. Interesados en el proyecto...25
2.3.12. Los 4 factores críticos de éxito en un Proyecto de TI...27
2.4 Relación de la guía PMBOK con un proceso de auditoría de TI...31
CAPITULO III...33
MARCO METODOLOGICO...33
3. Procedimiento Metodológico...34
3.1. Tipos de Metodología...34
3.1.1. Tipos de conocimiento...34
3.1.2. Método científico...34
3.2. Participantes...34
3.3. Herramientas...34
3.3.1. Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos...34
1. Fuentes...35
Hoja preliminar
Resumen
¿Qué es un Proyecto?
Se entenderá por PROYECTO un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crear un producto o un servicio también único.
¿Qué es Dirección y Gestión de Proyectos?
La Dirección y Gestión de Proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos en el mismo. (wikipedia.org) http://direccionproyectos.com/
En el año 1987, el PMI publicó la primera edición del PMBOK®, su propósito fue es de documentar y estandarizar información y prácticas generalmente aceptadas en la gestión de proyectos. Posee un léxico común y una estructura consistente para el campo de la gestión de proyectos. Es una colección de procesos y áreas de conocimiento con las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK® es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que posee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, y otros. Se encuentra disponible en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado, ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe.
El PMBOK® es generalmente aceptada, sin embargo existen algunas críticas de los seguidores de la Gestión de Proyectos por Cadena Critica. La teoría de la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica se basa en el análisis de estudios realizados el cual reflejan que solo el 44% de los proyectos terminan a tiempo, que los proyectos generalmente son completados en un 222% de la duración original.
La Guía PMBOK 4 es una norma reconocida y elaborada por profesionales dedicados a la administración de proyectos, que vieron la necesidad de plasmar las buenas prácticas.
La guía proporciona las etapas en la dirección de proyectos, los usuarios llamados stakeholders (involucrados) y las gerencias del proyecto.
La guía muestra un resumen de los procesos, entradas y salidas, así como las herramientas y técnicas utilizadas en la administración de las actividades para dirigir un proyecto, logrando un producto o documento entregable.
Se identifican los factores externos así como los factores internos de una organización necesarios para lograr el éxito de un proyecto.
El propósito de la guía del PMBOK 4 es la de identificar que en una organización el equipo de la dirección de proyectos son responsables de establecer lo que es apropiado para un proyecto determinado.
La guía del PMBOK 4 proporciona un vocabulario estándar usado por los stakeholders en la dirección de proyectos.
Como se indicó anteriormente el resultado de un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Un proyecto al ser determinado para un producto posee un principio y un final definidos. Por ejemplo, los edificios de oficinas son construidos con materiales idénticos, por un mismo equipo, pero cada ubicación es única.
Un proyecto puede generar:
Un producto que puede ser componente de otro producto, o un elemento final.
La capacidad de realizar un servicio
Un resultado como un producto o un documento.
Ejemplos de proyectos pueden ser:
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo
Construir un edificio o estructura
Implementar un nuevo proceso o procedimiento del negocio.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidad, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Por tanto la dirección de proyectos es la integración y aplicación de 5 procesos
Planificación
Ejecución
Seguimiento y control, y
Cierre
Para dirigir un proyecto se debe de considerar:
Identificar requisitos
Abordar las necesidades
Restricciones, van a depender del proyecto:
El alcance
La calidad
El cronograma
El presupuesto
Los recursos
El riesgo
El plan para la dirección de proyectos es iterativo y gradual a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Por lo que es muy importante contar con un acta de constitución del proyecto en la que se detalle el alcance del proyecto. Un levantamiento del acta mal realizada o una administración deficiente son las causas usuales del fracaso del proyecto. También se debe contar con un seguimiento de las etapas del proyecto.
En las grandes organizaciones establecen relaciones entre portafolios y programas, entre programas y proyectos individuales, establecen prioridades basadas en los riesgos, el financiamiento y el plan estratégico de la organización.
En la guía del PMBOK 4 se identifican nueve áreas del conocimiento
Integración
Alcance
Tiempo
Coste
Calidad
Recursos humanos
Comunicación
Riesgo y
CAPITULO I
Introducción
A continuación daremos a conocer el preámbulo de este proyecto. Buscaremos indicarles la forma más sencilla y practica la Guía PMBOK 4
Esta guía que está constituida por proceso, herramientas y técnicas adecuadas para ser exitosos en la administración de un proyecto.
En los procesos se detallan entradas y salidas de cada proceso, las herramientas adecuadas a utilizar en la gestión y técnicas apropiadas según la buena práctica reconocidas generalmente en la administración de proyectos.
Proporciona modelos para la dirección de proyectos, define la dirección del proyecto y otros factores que interactúan en el proyecto.
Esta guía determina la vida del proyecto y considera cualquier otro enlace o conexión relacionada al proyecto, para lograr el éxito del proyecto.
Esta guía utiliza varios términos claves e identifica los factores externos del entorno del proyecto así como los factores internos de la organización.
Hoy día la información se encuentra al alcance de los usuarios a través del internet.
1. Justificación
Para justificar esta investigación indicamos lo siguiente:
Es importante conocer cómo lograr el éxito en la administración de un proyecto
2. Objetivos de la investigación
2.1.Objetivo General
Investigar la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, denominado PMBOK® - Cuarta edición, conociendo sus procesos esenciales y sus áreas de conocimiento.
2.2.Objetivo especifico
2.1 Describir la Guía PMBOK® - Cuarta edición, presentando sus antecedentes y sus cinco grupos de procesos.
2.2 Detallar las nueve áreas del conocimiento contenidas en la Guía PMBOK® - Cuarta edición.
CAPITULO II
2. Marco Teórico
Siguiendo con el orden preestablecido se detallará el marco conceptual con su respectiva fuente bibliográfica para poder plasmar una hipótesis del tema analizado.
2.1.Marco conceptual
1. Describir la Guía PMBOK® - Cuarta edición, presentando sus antecedentes y sus cinco grupos de procesos.
La Guía PMBOK 4 es el conjunto de las mejores prácticas en la elaboración de proyectos, según la experiencia de varios profesionales en administración de proyectos para lograr el éxito lo mejor es hacer las cosas de determinada forma. La guía PMBOK 4 ayuda a darle forma al proyecto y lograr terminarlo con éxito (tiempo, costo y calidad). Se puede utilizar para cualquier tipo de proyecto y lograr terminarlo con éxito (tiempo, costo, calidad). En el inicio es importantísimo contar con el Acta de constitución del proyecto (es el documento donde se dice que es el proyecto y lo que abarca)
Recordemos que mencionamos que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La gestión a realizar es muy importante para lograr el éxito del proyecto. Es la combinación de la eficiencia, eficacia, efectividad e impacto.
Un proyecto puede generar:
Impacto
Efectividad
Un producto que puede ser componente de otro producto, o un elemento final.
La capacidad de realizar un servicio
Un resultado como un producto o un documento.
Ejemplos de proyectos pueden ser:
Desarrollar un nuevo producto o servicio
Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo
Construir un edificio o estructura
Implementar un nuevo proceso o procedimiento del negocio.
El éxito en la dirección de proyectos se logra con la aplicación de conocimiento, habilidad, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
2.2.Los 5 grupos de procesos o fases que se identifican en la dirección de
proyectos son:
1- Iniciación 2- Planificación 3- Ejecución
4- Seguimiento y control, y 5- Cierre
Fases de procesos en la DP
Planificación Ejecución Supervisión y Control
A continuación se detalle una breve descripción de las etapas del ciclo de vida de un proyecto:
2.2.1.
Proceso de Iniciación:
Lo que es muy importante al inicio de un proyecto es el de contar con un acta de constitución del proyecto en la que se detalle el alcance del proyecto. Un levantamiento del acta mal realizada o una administración deficiente son las causas usuales del fracaso del proyecto. Cuando el acta del proyecto es aprobada, el proyecto se considera aprobado oficialmente. También se deben de identificar los interesados del proyecto que consiste en las personas u organizaciones que reciben el proyecto.
2.2.2.
Proceso de planificación:
2.2.3.
Proceso de ejecución:
En esta etapa del proceso implica coordinar personas y recursos, asía como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
2.2.4.
Proceso de seguimiento y control:
En este proceso se lleva a cabo la supervisión, análisis y regular el progreso y el desempeño del proyecto.
El desempeño se debe de mide de manera sistemática y regular, con el propósito de identificar variaciones que pueda afectar en el plan del proyecto.
Recopilar requisitos
Definir el alcance
Crear la estructura de Desglose del Trabajo
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las actividades
Estimar la duración de las actividades
Desarrollar el Cronograma
Estimar Costos
Determinar el Presupuesto
Planificar la Calidad
Desarrollar el Plan de Recurso Humano
Planificar las comunicaciones
Planificar la Gestión de Riesgo
Identificar Riesgo
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar respuesta a los Riesgos
Planificar las adquisiciones
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto
Realizar aseguramiento de la calidad
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto
Distribuir la Información
Gestionar las Expectativas de los Interesados
2.2.5.
Proceso de cierre:
Esta etapa del proyecto está compuesta de por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la Dirección de Proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto,
Dar Seguimiento y Controlar el trabajo del Proyecto
Realizar Control Integrado de Cambios
Verificar el Alcance
Controlar el Alcance
Controlar el Cronograma
Controlar Gastos
Realizar Control de Calidad
Informar el Desempeño
Dar seguimiento y controlar los riesgos
Administrar las Adquisiciones
Cerrar el Proyecto o Fase
2.3
Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos
Las áreas de conocimiento en la administración de proyectos conforman los apartados principales que se deben desempeñar como mejores prácticas para dirigir un proyecto y así para cumplir con los 5 grupos de procesos y a su vez estas áreas de conocimiento constan de varios subprocesos.
Son 9 áreas de conocimiento que se detallan a continuación:
Gestión de la Integración del proyecto
Gestión del Alcance del proyecto
Gestión del Tiempo del proyecto
Gestión del Costo del proyecto
Gestión de la Calidad del proyecto
Gestión de la Comunicación del proyecto
Gestión del Riesgo del proyecto
Gestión de las Adquisiciones del proyecto
Según la Guía del PMBOK – Cuarta Edición define las siguientes áreas de conocimiento:
2.3.1.
Gestión de la Integración del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente.
Iniciacion Planificacion Ejecucion
Monitoreo y control Cierre del proyecto
Grupos de Procesos Integracion Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgo Adquisiciones
Areas de conocimiento
Procesos para cada area de conocimiento
Los procesos de esta área de conocimiento como los siguientes:
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto – Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos adicionales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto – Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto – Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo
Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto – Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto
Realizar el Control Integrado de Cambios – Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.
Cerrar Proyecto o Fase Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo
2.3.2.
Gestión del Alcance del Proyecto
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito
Esta área incluye los siguientes procesos:
Recopilar requisitos – Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a cumplir con los objetivos del proyecto
Definir el alcance – es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto o del producto
Crear la EDT –Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar
Verificar el alcance – Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado
2.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto.
Esta área incluye los siguientes procesos:
Definir las actividades- Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuencias las Actividades – Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del grupo
Estimar los recursos de las actividades – Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las actividades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad
Estimar la duración de las actividades – Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimado.
Desarrollar el Cronograma – Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Controlar el Cronograma – Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma.
2.3.4 Gestión del Costo del Proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado.
Esta área incluye los siguientes procesos:
Estimar los costos –Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto
Determinar el Presupuesto – Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada
2.3.5 Gestión de la Calidad del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido.
Esta área incluye los siguientes procesos:
Planificar la calidad Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrara el cumplimiento con los mismos
Realizar el aseguramiento de Calidad – Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurarse que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales
Realizar el Control de Calidad –Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
2.3.6 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Esta área de conocimiento se encarga de asegurar la idoneidad de las personas según las necesidades de las etapas, actividades, procesos y del proyecto. Es una de las áreas de conocimiento que mas importantes ya que las personas son las encargadas de liderar, gestionar y ejecutar el proyecto desde la apertura hasta el cierre del mismo.
Los procesos de la gestión de recursos humanos son:
Desarrollo del plan de recursos humanos: En este procesos se identifican los roles y actividades que se deben llevar a cabo en cada fase del proyecto para que una vez
identificados estos factores se definan las habilidades y perfiles de personas necesarios para las actividades a desarrollar.
Adquisición del equipo del proyecto: Una vez desarrollado el plan de recurso humano se procede a conformar los equipos de trabajo para cada proceso o fase según las
competencias necesarias para cada proceso a asignar.
Desarrollo del equipo del proyecto: Es el proceso que consiste en asegurar un ambiente óptimo para la interacción de los miembros del equipo para complementar competencias interdisciplinarias para que se enfoquen en el objetivo asignado.
presentados y gestionar los cambios que sean necesarios para optimizar el desempeño de todo el proyecto.
2.3.7.
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Esta área de conocimiento garantiza que el flujo de información generada por al gestión del proyecto sea eficiente y oportuna y comprende los siguientes procesos.
Los procesos de esta área de conocimiento son los siguientes.
Identificar a los Interesados: Este proceso se encarga de identificar a los interesados del proyecto ya sean Stakeholder o personas a las que el proyecto impacta indirectamente.
Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de
información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones.
2.3.8.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Esta área de conocimiento comprende las actividades o procesos de, identificación de riesgos, gestión de riesgos, planificación de respuesta a los riesgos y monitoreo y control de riesgos. El objetivo de la gestión del riesgo es aumentar la probabilidad de eventos
positivos y disminuir el riesgo de un suceso negativo para el proyecto.
Los procesos que se deben abordar en el desarrollo de esta área de conocimiento son:
Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Se mencionan como las principales entradas de este proceso:
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se rastrean y monitorean los riesgos identificados y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
2.3.9.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
Los procesos que comprenden esta área de conocimiento son las siguientes:
Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto e informar formalmente a todos los involucrados como proveedores y Steakeholders.
2.3.10.
Gestión del Valor Ganado
El Valor ganado es un método utilizado en la administración de proyecto que permite medir los índices de desempeño en métodos de costo y tiempo y nos brinda un estatus del
proyecto que se está realizando.
de la línea base integrada con respecto a la cual se puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto”(Guía del PMBOK, 160)
El cálculo del valor ganado incluye los siguientes conceptos y rubros:
Valor Planificado: El valor planificado (PV) es el presupuesto autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente de la estructura de desglose de trabajo
Valor Ganado: El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo.
Costo Real: El costo real (AC) es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo.
Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planificados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor en conjunto con la planificación según el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV.
Variación del costo. La variación del costo (CV) es una medida del desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV) menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia no es recuperable para el proyecto. Ecuación: CV = EV – AC
Índice de desempeño del cronograma: el índice de desempeño del cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. Ecuación: SPI = EV/PV
Índice del desempeño del costo: el índice del desempeño del costo (CPI) es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Ecuación: CPI= EV/AC
Estos tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden monitorearse e informarse por periodos (normalmente, semanalmente o mensualmente y de forma acumulativa, este grafico se llama la curva S.
2.3.11.
Interesados en el proyecto
pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto¨.
Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo. El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. Más aún, el director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.
• Clientes/Usuarios. Los clientes/usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutante.
• Patrocinador. Un patrocinador es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el patrocinador es quien lo defiende.
• Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio. Los directores del portafolio son responsables de la gobernabilidad de alto nivel de un conjunto de proyectos o programas, que pueden o no ser interdependientes. Los comités de revisión del portafolio están conformados normalmente por ejecutivos de la organización que actúan como un panel de selección de proyectos. Tienen a su cargo la revisión de cada proyecto desde el punto de vista del retorno de la inversión, el valor del proyecto, los riesgos asociados con su ejecución y otros atributos del proyecto.
• Directores del programa. Los directores del programa son responsables de la gestión coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un control que no serían posibles si los proyectos se gestionaran individualmente.
• Oficina de dirección de proyectos (PMO). Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.
• Directores del proyecto. Los directores del proyecto son designados por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. Se trata de un rol prestigioso, lleno de desafíos, con una responsabilidad significativa y prioridades cambiantes. Requiere de flexibilidad, buen juicio, fuerte liderazgo y habilidades para la negociación, así como de un conocimiento sólido de las prácticas de dirección de proyectos.
• Gerentes funcionales. Los gerentes funcionales son personas clave que desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa, tal como recursos humanos, finanzas, contabilidad o adquisiciones.
• Gerentes de operaciones. Los gerentes de operaciones desempeñan una función de gestión en un área medular de la empresa, tal como la de investigación y desarrollo, diseño, fabricación, aprovisionamiento, pruebas o mantenimiento.
• Vendedores/Socios de negocios. Los vendedores, también llamados proveedores o contratistas, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios para el proyecto.
2.3.12.
Los 4 factores críticos de éxito en un Proyecto de TI
Para lograr un Proyecto de TI exitoso se deben seguir estos pasos:
1. Negociación
La etapa de negociación es la parte medular de un proyecto, desde aquí podrás identificar rápidamente si tu proyecto tiene los argumentos para ser exitoso, o está en riesgo el alcance y las expectativas de ambas partes.
Esta etapa la partimos en 2 importantes rubros, la negociación interna del cliente (usuario final) y la negociación con el proveedor de servicios o el departamento de TI.
Esta negociación suele ser la que define las directrices de todo lo involucrado en el proyecto, donde se determina los 2 puntos claves de todo el proyecto, la duración pretendida y el presupuesto asignado al proyecto. Regularmente esta negociación se da por un intermediario interno de TI con el usuario final que regularmente no conoce de TI
Para la duración, es posible que este abierta a negociación o que el usuario final espere un plan de trabajo del proveedor, pero el primer punto en contra del éxito de tu proyecto es el caso más común, el proyecto debe estar tal fecha, no importa cuando empieces, ni si están los requerimientos mínimos para empezar a la brevedad dicho proyecto.
Para el presupuesto, este puede ser aprobado de la manera tradicional, consigue al menos 3 propuestas económicas y la que nos convenza en costo beneficio esa será la indicada, lamentablemente el caso más común es seleccionar la propuesta más económica (no necesariamente la mejor propuesta en alcance o beneficios) y tomarla de base para negociar con los otros proveedores que pudieran tener una mejor propuesta integral, esto puede terminar en 2 escenarios, una guerra de precios entre los proveedores si el proyecto vale la pena, o que seleccionen la propuesta más económica, con las implicaciones que veremos en los otros factores de éxito.
b) Negociación Externa (para departamento de TI o proveedor externo)
Esta negociación se da entre el intermediario con el usuario final y el departamento de TI de la empresa o el proveedor de servicios de TI.
Esta etapa es donde el proveedor analiza los requerimientos del proyecto y hace una estimación de costo y tiempo, por diferentes factores es posible que los mismos requerimientos difieran en precio y costo entre varios proveedores del servicio, es aquí donde las limitantes si es que hay de tiempo y presupuesto para el proyecto toman la mayor importancia.
En un escenario sano, el decidir por la mejor propuesta en costo-beneficio-tiempo suele ser la más acertada, lamentablemente el caso más común, es que tomen la propuesta del proveedor que dijo 4 semanas cuando todos los demás al menos dijeron 8 y el costo sea en esa proporción o peor aún, con tarifas mucho más bajas.
2. Tecnología
Este factor es el siguiente en la secuencia del camino al éxito de tu proyecto de TI, ¿Qué tecnología hay que usar?
En primera instancia la selección de la tecnología puede ser por los siguientes factores
El costo cuando es una limitante, puede hacer que la tecnología seleccionada dependa de ello, por lo cual puede ser una tecnología Open Source o una tecnología de renombre (donde las 2 son consideradas excelentes opciones, solo que hay que considerar el impacto en los otros factores).
b) Infraestructura o políticas de la empresa
La infraestructura o políticas de la empresa definen que tecnologías deberían usarse, muchas veces independientemente del tipo de proyecto
c) Propuesta del proveedor seleccionado
El proveedor seleccionado puede hacer una recomendación de tecnología que va en función a su propuesta económica, esto en determinados momentos podrá marcar una pauta importante en si no es una tecnología “estándar” podrá generar dependencia por mucho tiempo con dicho proveedor.
3. Metodología
Ya que decidimos las variables de presupuesto, tiempo y tecnología, tendremos que decidir que metodología de trabajo tendremos que usar, esto debido a que según las características de nuestro proyecto podremos implementar de una u otra forma de trabajo adecuada a cumplir las expectativas funcionales y de negocio esperadas.
Definimos brevemente metodología, entendemos que son las reglas, políticas, técnicas y procedimientos para el seguimiento del desarrollo de un proyecto, para esto existen muchas metodologías documentadas y en diferentes clasificaciones (tradicionales, ágiles, etc.) y otras son adaptadas a cada empresa (propietarias, pueden contener mezclas de metodologías).
Habiendo definido la metodología nos enfrentamos a la dependencia de los primeros 2 factores de la siguiente manera.
La negociación de tiempo y presupuesto nos puede indicar el camino a seguir en la selección de la metodología, primero para adoptar una metodología tradicional (RUP por ejemplo) es necesario tener el tiempo y presupuesto adecuado, es decir, estas implican un costo mayor en horas hombre en documentar, analizar y definir todos los pasos de dicha metodología, pero son recomendables en proyectos donde los equipos de trabajo son grandes y los consultores cuentan con diversos perfiles y niveles de conocimiento.
metodologías ágiles y/o propietarias, las últimas siempre y cuando estén orientadas al resultado y no al plan.
Aunque la metodología no tiene una dependencia con la tecnología seleccionada, es necesario aclarar que ciertas tecnologías se adaptan mejor a ciertas metodologías de desarrollo, por decir los lenguaje orientados a objetos son más fácilmente modularizables y reciclables que la programación estructurada.
Un punto importante por definir en este factor de éxito, es si la metodología es orientada al resultado o al plan. Se dice que las metodologías ágiles son orientadas al resultado, es decir, a software funcional, y no a actividades o tareas en cierto tiempo, para esto se necesita una administración de proyecto flexible, para lo cual entendemos que nuestro plan de trabajo original puede sufrir cambios positivos o negativos buscando siempre el resultado funcional. En el caso de metodologías orientadas al plan, son conocidas las metodologías tradicionales como RUP, donde existen tareas por desarrollar durante todas las etapas del proyecto, pero muchas de ellas no entregan funcionalidad del software, solo los requerimientos de control y documentación definidos por la metodología, estas regularmente no son tan flexibles por estructura, para lo cual se tienen que hacer renegociaciones intermedias si se detecta o requiere funcionalidad nueva no solicitada en fases anteriores.
4. Recursos
El último factor del cual depende el éxito de nuestro proyecto son los recursos que estarán involucrados, es decir, las personas y sus respectivos perfiles de conocimientos y experiencia en el tipo de proyecto, metodología de trabajo y tecnología.
La asignación de recursos a nuestro proyecto se puede dar de diferentes maneras, iniciamos por la dependencia con cada factor previamente visto.
En la negociación se define las 2 variables principales de nuestro proyecto, que son el tiempo y el costo, esto determinara la cantidad de recursos que podremos disponer para nuestro proyecto, y más importante aún será el perfil y experiencia que se pueda costear con el presupuesto asignado. En estos casos la fórmula es sencilla, salvo que sea una estrategia comercial del proveedor (por ejemplo: ganar un cliente, abrir mercado, etc.):
“el nivel y la cantidad de recursos asignados a nuestro proyecto será directamente proporcional al presupuesto de nuestro proyecto, independientemente del tiempo que tengamos para dicho proyecto”.
Salarios y Factores . Si la tecnología es de cierto nicho o muy especializada, esto generará una dependencia durante mucho tiempo de nuestro proveedor seleccionado, que posteriormente si acaso la tarifa inicial fue económica, ya existiendo la dependencia el proveedor podrá renegociar tarifas nuevas en etapas posteriores del proyecto.
En la metodología seleccionada y su relación con los recursos es como sigue, para ciertas metodologías se requiere cierta cantidad y perfiles especiales de los recursos involucrados, es decir se determinan responsabilidades y roles especiales tanto como para administrar, controlar y desarrollar, para lo cual en muchos casos es difícil que un recurso pueda cubrir varias funciones, por lo tanto ciertas metodologías requieren diferentes perfiles de recursos durante las diferentes etapas del proyecto, por decir un ejemplo, Project Manager, Software Architect, Data Architect, DBA, Develo per Sénior, Develo per Junior, Project Leader, Testar entre otros ( http://www.gravitar.biz/index.php/tecnologia_negocios/4-factores-exito-proyectos-ti/).
2.4 Relación de la guía PMBOK con un proceso de
auditoría de TI
La auditoría informática es un proceso llevado a cabo por profesionales especialmente capacitados para el efecto, y que consiste en recoger, agrupar y evaluar evidencias para determinar si un sistema de información salvaguarda el activo empresarial, mantiene la integridad de los datos, lleva a cabo eficazmente los fines de la organización, utiliza eficientemente los recursos, y cumple con las leyes y regulaciones establecidas.
Desde su misma Introducción, el PMBOK deja muy claro su carácter y finalidad: el conjunto de conocimientos (the body of knowledge) para dirigir un proyecto "residen en los practicantes y académicos que los aplican y los desarrollan"; en otras palabras, estos
conocimientos representan un conjunto vivo, extraordinariamente amplio, producto tanto de la experiencia como del estudio y del desarrollo sistemáticos.
La finalidad del PMBOK, entonces, no es la de exponer las disciplinas, técnicas y experiencias aplicables a la dirección de proyectos, sino simplemente la de identificar el subconjunto de éstas que es generalmente reconocido como buenas prácticas.
CAPITULO III
MARCO
3. Procedimiento Metodológico
3.1.Tipos de Metodología
El tipo de investigación es puro y aplicado ya que buscamos ampliar nuestro conocimiento y desarrollar alguna teoría que nos permita en la práctica resolver un problema similar.
3.1.1.
Tipos de conocimiento
Usaremos el conocimiento mostrado en la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos
3.1.2.
Método científico
El método científico usado es el analítico, ya que analizamos la guía y el método deductivo ya que obtendremos conclusiones de acuerdo a los requisitos de la guía.
3.2.
Participantes
Indicar quienes son los participantes. Como clientes, patrocinadores, directores de portafolio, director del programa, oficina de dirección de proyectos, director del proyecto, equipo de proyecto, gerentes funcionales, gerentes de operación, vendedores. Los involucrados según la Guía PMBOK 4 se denominan stakeholders.
3.3.
Herramientas
1. Fuentes
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos Guía PMBOK® - Cuarta edición
COBIT 5: A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT
Mirian Hernández- Trabajo de Introducción a la Metodología PMBOK
http://webquest.carm.es/majwq/wq/ver/13856. Roberto Espinoza Torres. Webquest.
Consecutivamente indicaremos la interpretación de resultados y aportes para evaluar las implicaciones con respecto a la hipótesis original.
Conclusiones y recomendaciones
Interpretaremos en esta sección los resultados y aportes:
1. La Guía Pmbok 4 es el conjunto de las mejores prácticas en la elaboración de proyectos. 2. Es una norma creada por el Project Management Institute PMI).
3. Se puede usar para cualquier tipo de proyecto, es el modelo más aceptado tanto en proyectos de TI como en general.
4. Se basa en un conjunto de buenas prácticas divididas en 5 procesos
5. Estos procesos a su vez se dividen en 9 áreas de conocimiento.
6. Estas áreas de conocimiento se subdividen en actividades.
7. En cada etapa vamos a identificar entradas y salidas. Con un inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, logrando un producto o servicio.
9. La guía Pmbok 4 le da forma al proyecto y ayuda a terminarlo con éxito en el tiempo establecido, combinando tiempo, costo y calidad.
10. La guía PMBOK 4 interactúa excelentemente con Cobit 5 para lograr el conjunto de objetivos de control y seguridad generalmente aceptados y proteger los activos