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ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Tema:
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA HIDROTECNOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE
LA CALIDAD Y LOS RECURSOS.
Proyecto de Investigación previo a la obtención del Título de Ingeniera Comercial
Línea de Investigación:
Gerencia, Planificación, Organización, Dirección y/o Control de Empresas.
Autora:
JOSELYN ALEJANDRA ROBAYO CUENCA
Directora:
ING. MG. ELVA AIDEE LLERENA BARRENO
Ambato – Ecuador
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE AMBATO
HOJA DE APROBACIÓN
Tema:
“DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA HIDROTECNOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE
LA CALIDAD Y LOS RECURSOS”. Líneas de Investigación:
Gerencia, Planificación, Organización, Dirección y/o Control de Empresas Autor:
JOSELYN ALEJANDRA ROBAYO CUENCA
Elva Aidee Llerena Barreno, Ing. Mg. f.____________________________ CALIFICADORA
Carlos Ernesto Flores Tapia, Ing. Mg. f.____________________________ CALIFICADOR
Fredy Leonardo Ibarra Sandoval, Ing. Mg. f.____________________________ CALIFICADOR
Julio César Zurita Altamirano, Ing. Mg. f.____________________________ DIRECTOR ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Hugo Rogelio Altamirano Villarroel, Dr. f.____________________________ SECRETARIO GENERAL PUCESA
Ambato - Ecuador Noviembre - 2016
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONDABILIDAD
Yo, Joselyn Alejandra Robayo Cuenca portadora de la cédula de ciudadanía No.0104927488 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como informe final, previo la obtención del título de Ingeniera Comercial, son absolutamente auténticos y personales.
En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y académicos que se desprenden del trabajo propuesto de investigación y luego de la redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y académica.
____________________________ Joselyn Alejandra Robayo Cuenca CI. 010492748-8
AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por hacerme sentir su infinito amor, por caminar conmigo y por guiarme en cada paso que doy.
Agradezco a mis padres, quienes son mi orgullo, mi gran ejemplo y mi apoyo incondicional.
A mi hermano y mi familia por haber estado conmigo en todo momento y ser parte de mi vida.
Agradezco a mi tutora Ing. Mg. Aidee Llerena, por los conocimientos compartidos, consejos y apoyo durante el desarrollo de este proyecto.
Y finalmente, agradezco a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato por todas las enseñanzas recibidas y haberme permitido conocer personas que siempre llevaré en mi corazón.
DEDICATORIA
Quiero dedicar este logro primeramente a Dios porque gracias a su él puedo alcanzar cada una de mis metas; a mis padres Edwin Robayo e Irma Cuenca por ser mi ejemplo de trabajo, perseverancia y esfuerzo, y a mi abuelita Oliva Fernández que con su amor y paciencia supo dejarme las mejores enseñanzas y valores.
RESUMEN
El presente proyecto de investigación tiene como tema el “Desarrollo de un sistema de control en el área de servicio al cliente de la empresa Hidrotecnología para la optimización de la calidad y los recursos”, planteando como objetivos la determinación de funciones y actividades que comprende esta área y la construcción de un sistema de control que ayude a incrementar su productividad. La metodología aplicada está basada tanto en la investigación bibliográfica como la de campo utilizando los métodos descriptivo, inductivo y analítico. La recolección de datos se hizo por medio de la observación y la aplicación de encuestas a los clientes internos para medir su compromiso con la empresa y de igual manera a los clientes externos para conocer su percepción de la calidad del servicio y su nivel de satisfacción. La propuesta consiste en el diseño de un sistema de control integral fundamentado en el ciclo PHVA (Planificar, hacer, verificar y actuar) que permita mejorar todos los procesos del área, utilizando herramientas como flujogramas, mapas de proceso, manuales de procedimiento, manuales de funciones, documentos de control y evaluación, cuadros de mando integral y un programa de socialización del proyecto. Concluyendo que esta investigación ayudará a reestructurar procesos y mejorarlos optimizando la calidad del servicio y por lo tanto el uso de los recursos asignados a este área.
Palabras Claves: Sistema de control, ciclo PHVA, procesos, calidad del servicio.
ABSTRACT
The topic of this research project is the “Development of a Control System in the Area of Customer Service in a Hydro-technology Company for the Optimization of Quality and Resources”. Its aims are to determine the tasks and activities that are a part of this area and to build a control system that helps increase its productivity. The methodology applied is based on both bibliographical research and fieldwork using the descriptive, inductive and analytical methods. The collection of data was done by observation and the application of surveys to both internal customers in order to measure their commitment to the company and external customers in order to learn about their perception of service quality and their level of satisfaction. The proposal consists of the design of an integral control system based on the PDCA cycle (plan, do, check and act) which makes it possible to improve all of the area’s processes by using tools such as flow charts, process maps, procedures manuals, operations manuals, control and evaluation documents, balanced scorecards and an awareness program about the project. It is concluded that this study will help to restructure processes and improve them by optimizing service quality and consequently the use of resources that are assigned to this area.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PRELIMINARES
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Y RESPONDABILIDAD ... iii
AGRADECIMIENTO... iv
DEDICATORIA ... v
RESUMEN ... vi
ABSTRACT ...vii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ... viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS ... xiv
CAPITULO I ... 1
EL PROBLEMA ... 1
1.1 Tema ... 1
1.2 Planteamiento del problema ... 1
1.2.1 Contextualización ... 1
Macro ... 1
Meso ... 2
Micro ... 2
1.2.2 Análisis crítico ... 3
1.2.3 Prognosis ... 4
1.2.4 Formulación del problema ... 4
1.2.5 Interrogantes ... 5
1.2.6 Delimitación del objetivo de investigación ... 5
1.3 Justificación... 6
1.4.1 Objetivo General ... 6
1.4.2 Objetivos Específicos ... 6
CAPITULO II ... 7
ESTADO DEL ARTE ... 7
2.1 Antecedentes Investigativos ... 7
2.2 Fundamentación Teórica ... 8
2.2.1 Control... 8
2.2.2 Sistema de control ... 10
2.2.3 Estructura del sistema de control ... 11
2.2.4 Sistema de información ... 11
2.2.5 Calidad ... 12
2.2.6 Gestión de la calidad ... 13
2.2.7 Calidad en el servicio ... 16
2.2.8 Calidad Total ... 17
2.2.9 Gestión por procesos ... 19
2.2.10 Manuales de procedimientos ... 20
2.2.11 Mapa de Procesos ... 21
2.2.12 Diagrama de flujo ... 22
2.2.13 Cadena de valor ... 23
2.2.14 El ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) ... 24
2.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card) ... 28
2.2.16 El servicio al cliente ... 29
2.2.17 El Cliente ... 31
2.2.18 Satisfacción del cliente ... 32
CAPITULO III ... 37
METODOLOGÍA ... 37
3.1 Tipos de Investigación ... 37
3.1.1 Investigación Bibliográfica ... 37
3.1.2 Investigación de Campo ... 37
3.2 Métodos de investigación ... 38
3.2.1 Método descriptivo... 38
3.2.2 Método Inductivo ... 38
3.2.3 Método Analítico ... 38
3.3 Fuentes de información ... 39
3.3.1 Fuentes primarias ... 39
3.3.2 Fuentes secundarias ... 39
3.4 Técnicas de investigación ... 39
3.4.1 Observación... 39
3.4.2 Encuesta ... 40
3.4.2.1 Población y muestra ... 40
CAPITULO IV ... 42
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS... 42
4.1 Análisis e interpretación de resultados ... 42
4.1.1 Resultados de la encuesta realizada a los clientes externos ... 43
4.1.2 Resultados de la encuesta realizada a los clientes internos ... 53
4.1.3Conclusiones ... 63
4.1.4 Resultados de la observación ... 64
4.1.4.1 Flujograma de actividades del Jefe de área (Apoyo a Asesores Técnicos)... 64
4.1.3.3 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Atención al cliente) . 66 4.1.3.4 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Apoyo a Asesores
Técnicos) ... 67
4.1.3.5 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Apoyo a Vendedores) ... 68
4.1.3.6 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Externo o Vendedor ... 69
4.1.3.7 Flujograma de actividades del Asesor Técnico ... 70
CAPITULO V ... 72
PROPUESTA ... 72
5.1 Tema ... 72
5.2 Antecedentes de la propuesta ... 72
5.3 Datos Informativos ... 73
5.4 Objetivos ... 73
5.4.1 Objetivo General ... 73
5.4.2 Objetivos Específicos ... 73
5.5 Justificación... 74
5.6 Descripción del sistema de control ... 74
5.7 Organigrama del Área de servicio al cliente ... 75
5.8 Mapa de procesos del área de servicio al cliente ... 76
5.9 Manuales de proceso ... 76
5.9.1 Manual de procesos para inspecciones técnicas... 76
5.9.2 Manual de procesos para instalaciones, reparaciones y mantenimiento de sistemas de riego. ... 78
5.9.3 Manual de procesos para ventas ... 81
5.9.5 Manual de procesos para atención al cliente en sucursales... 86
5.9.6 Mapa de procesos para gestión de quejas y reclamos en la matriz de la empresa .. 87
5.9.7 Mapa de procesos para gestión de quejas y reclamos en las sucursales de la empresa ... 90
5.9.8 Mapa de procesos para devoluciones en la matriz de la empresa ... 93
5.9.9 Mapa de procesos para devoluciones en la matriz de la empresa ... 95
5.10 Flujograma de actividades por procesos ... 98
5.10.1 Inspecciones Técnicas ... 98
5.10.2Instalaciones, Reparaciones y Mantenimiento de Sistemas de Irrigación ... 99
5.10.3 Ventas ... 100
5.10.4 Atención al cliente – Matriz de la Empresa ... 101
5.10.5 Atención al cliente – Sucursales de la empresa ... 102
5.10.6 Servicio Post-venta: Gestión de quejas y reclamos – Matriz de la empresa ... 103
5.10.7 Servicio Post-venta: Gestión de quejas y reclamos – Sucursales de la empresa 104 5.10.8 Servicio Post-venta: Devoluciones – Matriz de la empresa ... 105
5.10.9 Servicio Post-venta: Devoluciones – Sucursales de la empresa ... 106
5.11 Evaluación por puesto de trabajo ... 107
5.11.1 Departamento técnico... 107
5.10.2 Departamento de ventas ... 108
5.10.3 Sucursales ... 109
5.11 Documentos de evaluación y control ... 110
5.12.1 Informe de visita técnica ... 111
5.11.2 Informe Técnico ... 114
5.11.3 Orden de despacho ... 115
5.12.5 Solicitud de stock ... 117
5.12.6 Solicitud de viáticos ... 118
5.12.7 Control de visitas... 119
5.12.8 Solicitud de garantía ... 120
5.13 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card) ... 122
5.14 Programa de socialización del sistema de control del área de servicio al cliente. . 123
5.14.1 Objetivos ... 123
5.14.2 Etapas del programa de socialización ... 123
5.14.4 Recursos ... 125
CAPITULO VI ... 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 126
7.1 Conclusiones ... 126
7.2 Recomendaciones ... 127
Bibliografía ... 128
ANEXOS... 134
ANEXO 1 ... 134
ANEXO 2 ... 137
ÍNDICE DE GRÁFICOS
FIGURAS
Figura 2. 1 La evolución de la gestión de la calidad total ... 15
Figura 2. 2 European Foundation for Quality Management ... 19
Figura 2. 3 Mapa de proceso ... 22
Figura 2. 4 Cadena de valor ... 24
Figura 2. 5 El ciclo PHVA ... 27
Figura 2. 6 Cuadro de Mando Integral ... 28
Figura 4. 1 Frecuencia de compra ... 43
Figura 4. 2 Puntos de venta visitados ... 44
Figura 4. 3 Productos o servicios adquiridos ... 45
Figura 4. 4 Percepción del tiempo de espera... 46
Figura 4. 5 Duración de la compra ... 47
Figura 4. 6 Factores determinantes en la compra ... 48
Figura 4. 7 Evaluación del servicio ... 49
Figura 4. 8 Evaluación del personal (Puntos de venta) ... 50
Figura 4. 9 Evaluación del personal (Atención externa) ... 51
Figura 4. 10 Evaluación de la satisfacción ... 52
Figura 4. 11 Puestos de trabajo ... 53
Figura 4. 12 Satisfacción con el cargo ... 54
Figura 4. 13 Percepción de su desempeño ... 55
Figura 4. 14 Factores que influyen en el desempeño ... 56
Figura 4. 15 Percepción del reconocimiento ... 57
Figura 4. 16 Percepción del servicio que brindan ... 58
Figura 4. 17 Responsabilidad de recursos asignados ... 59
Figura 4. 18 Percepción del uso de los recursos ... 60
Figura 4. 19 Percepción de contribución a la empresa... 61
Figura 4. 20 Percepción del servicio del área ... 62
Figura 4. 22 Flujograma de actividades del Jefe de área (Apoyo a vendedores) ... 65
Figura 4. 23 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Atención al cliente) ... 66
Figura 4. 24 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Apoyo a asesores técnicos) ... 67
Figura 4. 25 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Interno (Apoyo a vendedores) ... 68
Figura 4. 26 Flujograma de actividades del Asesor Comercial Externo o Vendedor ... 69
Figura 4. 27 Flujograma de actividades del Asesor Técnico ... 70
Figura 5. 1 Organigrama del área de servicio al cliente ………75
Figura 5. 2 Mapa de procesos del área de servicio al cliente ... 76
Figura 5. 3 Flujograma de actividades - Inspecciones técnicas ... 98
Figura 5. 4 Flujograma de actividades - Instalaciones, Reparaciones y Mantenimiento . 99 Figura 5. 5 Flujograma de actividades – Ventas ... 100
Figura 5. 6 Flujograma de actividades - Atención al cliente (Matriz) ... 101
Figura 5. 7 Flujograma de actividades - Atención al cliente (Sucursales) ... 102
Figura 5. 8 Flujograma de actividades – Gestión de quejas y reclamos (Matriz) ... 103
Figura 5. 9 Flujograma de actividades - Devoluciones (Matriz) ... 105
Figura 5. 10 Formato del informe de visita técnica ... 112
Figura 5. 11 Formato de Informe Técnico ... 114
Figura 5. 12 Formato de Orden de despacho ... 116
Figura 5. 13 Formato de Recibo de cobro ... 117
Figura 5. 14 Formato de Solicitud de stock ... 118
Figura 5. 15 Formato de solicitud de Viáticos ... 119
Figura 5. 16 Formato de Control de visitas ... 120
Figura 5. 17 Formato de Solicitud de garantía ... 121
Figura 5. 18 Cuadro de mando integral ... 122
Figura 5. 19 Etapas del programa de socialización ... 123
TABLAS
Tabla 2. 1 Pilares de la calidad en el servicio al cliente ... 16
Tabla 2. 2 Ventajas y desventajas de los manuales de procedimientos ... 21
Tabla 2. 3 Símbolos básicos de un flujograma ... 23
Tabla 2. 4 Carta de servicios de atención al cliente ... 30
Tabla 2. 5 Carta de servicios de atención al cliente ... 32
Tabla 2. 6 Factores que determinan la satisfacción... 33
Tabla 3. 1 Muestra para encuesta aplicada a clientes externos………41
Tabla 5. 1 Evaluación por puesto de trabajo – Departamento Técnico………..107
Tabla 5. 2 Evaluación por puesto de trabajo – Departamento de Ventas ... 108
Tabla 5. 3 Evaluación por puesto de trabajo - Sucursales... 109
1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Tema
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE CONTROL EN EL ÁREA DE SERVICIO AL CLIENTE DE LA EMPRESA HIDROTECNOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA CALIDAD Y LOS RECURSOS.
1.2 Planteamiento del problema
1.2.1 Contextualización
Macro
Los sistemas de irrigación son actualmente un recurso mundialmente utilizado, desde grandes cultivos de frutas u hortalizas hasta jardines domésticos, su uso nace a partir de la necesidad de proveer agua a zonas en las cuales su disponibilidad es reducida, por esta razón los países con escases de este recurso vital, como los países de Medio Oriente, son especialistas en tecnología de riego y su principal exponente es Israel.
Israel se encuentra entre los desiertos de Asia y África y sus suelos no son aptos para cultivarse, esto ha hecho que se convierta en el principal desarrollador de tecnología para riego, logrando desarrollar varios métodos de irrigación, climatización y
adecuación de cultivos. Entre las empresas más exitosas en este campo tenemos a Netafim, NaanDaanJain, Tavlit, Metzerplas, Ginegar y Politiv, estas compañías han sido pioneras en el riego tecnificado y su mercado se ha expandido a todo el mundo, su crecimiento se debe a la investigación constante y al control en sus procesos internos.
Meso
En Ecuador existen varias compañías dedicadas al desarrollo de sistemas de irrigación para cultivos como rosas, banano, cacao y hortalizas para su exportación o consumo local. La necesidad de los agricultores y floricultores ecuatorianos de implementar estos sistemas nace a partir de la carencia de agua disponible para esta actividad en varias zonas del país, por esto, es indispensable optimizar este recurso por medio del uso de modalidades de riego, como el riego por goteo o aspersión, mismas que permiten optimizar la mano de obra y los recursos hidráulicos.
Siendo la agricultura una de las actividades que más ingresos aportan al país y un sector en constante desarrollo, estas empresas tienen un crecimiento potencial mayor cada año (Ecuador en Cifras, 2015). Las compañías con mayor cobertura de mercado nacional son Soluciones Agrícolas Tonello y Agrícola Baquero, estas organizaciones tienen muchos años en el mercado ecuatoriano, lo que les ha permitido incorporar modelos de gestión que apoyan sus actividades y les permite tener un desarrollo constante.
Micro
En la zona centro del país, que comprende las provincias de Chimborazo, Cotopaxi, Tungurahua y Pastaza, el desarrollo del riego tecnificado es cada vez más amplio, al poseer campos muy productivos. La agricultura es una de las principales actividades
económicas de la zona, sus cultivos comprenden hortalizas, fresas, tomates, babacos, moras, entre otros (Ecuador en cifras, 2014; Borda, Tuesca, & Navarro, 2009).
La matriz de la empresa Hidrotecnología se encuentra en la ciudad de Ambato y sus sucursales están ubicadas en Cayambe y Salcedo; actualmente cuenta con 25 empleados y una infraestructura moderna, ha logrado posicionarse como la segunda empresa más grande a nivel nacional en tecnología de irrigación en tan solo 13 años, detrás de Soluciones Agrícolas Tonello, registrando un monto de ingresos por ventas que ascendió a más de 4´200.000 millones de dólares en el año 2015.
Debido a sus inicios como microempresa y a su crecimiento acelerado, la organización actualmente no cuenta con una estructura organizacional formal, lo cual dificulta el control de sus procesos y genera pérdidas monetarias de hasta $ 2000,00 dólares mensuales además el porcentaje de productividad, de acuerdo a los directivos, es de tan solo el 50%.
1.2.2 Análisis crítico
El área de servicio al cliente en la empresa Hidrotecnología comprende la asesoría técnica, ventas en mostrador y ventas externas, planificación técnica y de ventas, inspecciones e instalaciones. Esta área actualmente no cuenta con una estructura que le ayude a planificar y organizar los recursos, también se generan desperdicios de material, duplicidad de tareas y tiempos ociosos. Adicionalmente la desorganización existente en el área provoca que la calidad del servicio sea deficiente.
La propuesta de este proyecto de investigación consiste en el desarrollo de un sistema de control en el área de servicio al cliente de la empresa, que le permitirá optimizar la
planificación en la asignación de recursos disminuyendo las pérdidas ocasionadas por el desperdicio de los mismos, además de crear una estructura de procesos eficiente que garantice un servicio de calidad y la satisfacción del cliente, adicionalmente, ayudará a controlar el cumplimiento de las funciones y los horarios de los colaboradores aumentando la productividad del área.
1.2.3 Prognosis
Si no se desarrollara un sistema de control en el área de servicio al cliente la empresa Hidrotecnología no podría establecer una estructura de procesos óptima que permita mejorar la calidad del servicio que actualmente ofrece, de igual manera, tampoco se podría garantizar el control en el cumplimiento de las funciones, las tareas y los horarios del talento humano del área, y no se mejoraría la limitada planificación que esta área tiene en la asignación de recursos, factor que ha traído pérdidas monetarias para la empresa.
1.2.4 Formulación del problema
¿La falta de control en el área de servicio al cliente de la empresa Hidrotecnología influye en el desperdicio de recursos y la baja calidad del servicio?
El problema que fundamenta este proyecto de investigación es el escaso control que existe en los procesos del área de servicio al cliente, las causas que originan este proyecto incluyen la falta de una estructura organizada del proceso, el poco control en el cumplimiento de los horarios de los trabajadores y la limitada planificación en la asignación de tareas y recursos en esta área.
Los efectos que tiene este problema en el área de servicios son los extensos tiempos de espera del cliente por la carencia de organización en el proceso, las ausencias y los atrasos que se originan por el poco control de horarios que lleva la empresa y los tiempos ociosos, pérdidas monetarias y desperdicio de recursos (Arís, 2007) por la limitada planificación en la asignación de los mismos.
1.2.5 Interrogantes
¿Qué lo origina?
Lo origina el escaso control en los procesos del área de servicio del cliente. ¿Dónde se origina?
En el área de servicio al cliente de la empresa Hidrotecnología.
1.2.6 Delimitación del objetivo de investigación
Campo: Administración Área: Servicio al cliente
Especialización: Sistema de control
Espacial: La empresa Hidrotecnología ubicada en la Calle José Alberto Valdivieso y Av. Bolivariana en la ciudad de Ambato.
1.3 Justificación
Este proyecto permitirá que a través de un sistema de control se optimice el servicio al cliente que ofrece actualmente la empresa Hidrotecnología, la propuesta consiste en el desarrollo de un sistema de control en el área de servicio al cliente, que le permita a la empresa estructurar un proceso mediante el cual se pueda agilizar cada etapa del servicio, identificando cuáles son los puntos que requieren ser optimizados y cómo se puede lograr.
1.4Objetivos
1.4.1 Objetivo General
Desarrollar un sistema de control en el área de servicio al cliente de la empresa Hidrotecnología para optimizar la calidad y los recursos.
1.4.2 Objetivos Específicos
- Fundamentar teóricamente los elementos de un sistema de control para el mejoramiento de la calidad en el servicio.
- Determinar las funciones y actividades comprendidas en el área de servicio al cliente de la empresa.
- Construir un sistema integral de control en el área de servicio al cliente para incrementar su productividad.
7
CAPITULO II
ESTADO DEL ARTE
2.1 Antecedentes Investigativos
En el proyecto de tesis realizado por Julia Galarza (2011), con el tema “El sistema de control interno y su incidencia en la productividad de la Industria Plástica BROTHER´S”, se menciona que un sistema de control ayuda a la empresa a la aplicación sistemática de normas y procedimientos para facilitar desarrollo de las actividades y de este modo garantizar una administración eficiente, además de ayudar en el cumplimiento de los objetivos de la empresa, en base a este criterio se puede decir que la implementación de un sistema de control permitirá aumentar la productividad y mejorar la administración del área en la que esté enfocado, aplicando normas de control para optimizar procesos. Sin embargo, este proyecto apoya la presente investigación únicamente de forma teórica, porque su aplicación no es parte del mismo.
También Silvia Lema (2012), en su tesis con el tema “Diseño de un sistema de control interno en la empresa Aerollantas de la ciudad de Ambato” hace referencia a que la implementación de un sistema de control interno ayudaría a establecer normas, políticas y procedimientos que faciliten el trabajo, reduciendo tiempos y ahorrando recursos. Lo cual se relaciona a lo antes mencionado y al objetivo del presente proyecto, mismo que se enfoca en el control de los procesos para la optimización de recursos en el área de servicios de la empresa Hidrotecnología.
Carmen Chasiliquín (2012), en su tesis con el título “Diseño de un sistema de control interno para la empresa Truckline S.A. de la provincia de Cotopaxi cantón Latacunga”,
menciona que el desarrollo de un sistema de control interno apoya la correcta administración de los recursos económico-financieros, además de establecer y ejecutar funciones directrices y operacionales que contribuyen en la efectividad de las actividades para el cumplimiento de normas y leyes de control.
A esto se añade la tesis realizada por Wilson Vásconez (2013) con el tema “Diseño de un sistema de control de gestión en la inmobiliaria Aservin para mejorar su competitividad”, en la cual se hace referencia a que un sistema de control de gestión afecta en el desempeño de toda la empresa, aumentando su productividad y permite monitorear los resultados desde las perspectivas financiera y humana. En esta disertación se añade a lo antes mencionado otro factor, el monitoreo de las actividades, en el caso del presente proyecto, en el área de servicios, obteniendo así mejores resultados en su desempeño.
Las tesis antes mencionadas se relacionan en la búsqueda de normas, políticas y procesos que permitan a la empresa o área de la empresa en donde se aplique el sistema de control, mejorar su administración y operación actual, garantizando un aumento en su productividad por medio de la reducción de tiempos desperdiciados y optimización de sus recursos, aspectos que serán considerados en el desarrollo de la presente investigación.
2.2 Fundamentación Teórica
2.2.1 Control
Acorde a lo mencionado por Gil (2010) el control es el instrumento, la acción, el medio para saber si todo se ha realizado según lo previsto con ayuda de la estructura
organizativa que se haya utilizado, este se genera para las diferentes funciones que se desarrollan en la empresa: compras, ventas, finanzas, inversiones, personal, etc., así como sobre la planificación, la organización, el propio control y el sistema de información.
El control pretende asegurar el cumplimiento de los objetivos y planes anteriormente planteados por la dirección en la fase de planificación. Se centra en actuar para que los resultados sean los deseados, pero el control no se debe limitar a identificar errores, sino a prevenirlos, garantizando la consecución de lo previsto (Pérez-Carballo, 2013).
El control requiere del conocimiento de la situación real de la empresa, tanto internamente como de su entorno, lo que le permite prevenir errores futuros, es decir, a través del control la organización puede valorar, evaluar y mejorar su gestión (Muñiz, 2003).
El control garantiza la consecución de lo planificado por los directivos evitando que existan desvíos en los procesos y en la utilización de recursos, la empresa Hidrotecnología no ejerce control en el cumplimiento de los objetivos en su área de servicio al cliente, por esta razón, es importante implementar un plan de trabajo basado en resultados, de esta forma cada miembro de esta área aumentará su rendimiento y podrá hacer un uso eficiente de los recursos asignados a su cargo.
Los procedimientos de control y evaluación del servicio son necesarios en todas sus fases porque permiten que la empresa alcance sus objetivos, es decir, se asegura que el resultado final sea el planeado, son necesarios tanto si la empresa está trabajando correctamente como si la empresa detecta alguna anomalía, las previenen y sirven para corregirlas (Tarodo, 2014).
2.2.2 Sistema de control
El desarrollo formal del control exige el diseño y la implantación de un sistema entendido como el conjunto de acciones, procedimientos y tareas que, ordenadamente relacionados entre sí, son necesarios para aplicarlo. De acuerdo con este autor el sistema de control se compone de la estructura, el proceso y el sistema de información (Pérez-Carballo, 2013).
Según Pérez-Carballo (2013) la estructura de control define las unidades de gestión a controlar, los objetivos, las responsabilidades asignadas a cada unidad y los criterios de evaluación. Adicionalmente el proceso de control se refiere al conjunto de tareas que desarrolla el sistema de control, estas actividades incluyen:
1. Formulación de objetivos y planes de actuación. 2. Asignación de responsables de su cumplimiento. 3. Registro y medición de los resultados obtenidos.
4. Análisis de los resultados reales y comparación con los objetivos prefijados, con evaluación de las desviaciones producidas.
5. Estudio de las desviaciones significativas para identificar sus causas y responsables.
6. Identificación de posibles alternativas para corregir las desviaciones y evaluación de las acciones asociadas a cada una.
7. Selección de acciones y puesta en práctica de las mismas por cada responsable.
8. Control y seguimiento de la implantación de las acciones correctoras.
Y finalmente el sistema de información incluye elementos internos como las estrategias, actividades, organización y otros elementos externos de la empresa relacionados con el entorno.
Para diseñar un sistema de control en una empresa primeramente es necesario definir que se quiere controlar, una vez establecido este punto se determinan las desviaciones aceptables, las respuestas a las desviaciones y las personas que se involucrarán en este proceso. Se pueden controlar los recursos financieros, materiales, humanos y tecnológicos por medio de las directrices planteadas por especialistas en control o por medio de los directivos (Gil, 2010).
2.2.3 Estructura del sistema de control
La estructura de control hace referencia a los centros de responsabilidad, que representan una unidad organizativa, con una misión, objetivos, responsables y recursos asignados (Pérez-Carballo, 2013). En el caso de la empresa Hidrotecnología el centro de responsabilidad en el cual se va a implementar el sistema de control será el área de servicio al cliente. En general la estructura del sistema de control define las unidades de gestión a controlar, los objetivos, los responsables asignados a cada unidad y los criterios de evaluación.
2.2.4 Sistema de información
El sistema de información de acuerdo a Pérez-Carballo (2013) fluye por la estructura y alimenta el proceso de control.
Este depende de aspectos como las actividades, el entorno, la estrategia y la organización, e incluye elementos internos y externos de la empresa, el objetivo del sistema de información son los informes de resultados por áreas de responsabilidad y actividad. Mismos que apoyarán la toma de decisiones y las acciones preventivas y correctivas de errores (Pérez-Carballo, 2013).
2.2.5 Calidad
Fontalvo (2006) afirma que: “la calidad es el conjunto de características inherentes a un producto o servicio que están en capacidad de garantizar el cumplimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, de los miembros de la empresa y de la sociedad”. Es por esto que trabajar con vista a la calidad garantizará una imagen positiva de la empresa para sus clientes, logrará crear preferencia frente a sus competidores y permitirá que la organización se mantenga en el mercado teniendo a la calidad como su principal referente.
La competitividad de las empresas radica en la calidad de sus productos o servicios, obtener la más alta calidad con el menor costo posible en insumos, es un punto fundamental para el crecimiento y desarrollo de las empresas (Fontalvo T. J., 2006). Por ello es importante que la calidad esté presente en toda la cadena de valor de la empresa, desde el diseño de los productos o servicios hasta la entrega al cliente y su evaluación personal.
En algunos casos se cree que la calidad es un lujo, y que está vinculada al tamaño o al precio, pero muchos productos o servicios de calidad son sencillos y con mínimas complicaciones, lo que define la calidad es la perspectiva del cliente.
Actualmente la calidad no solo corresponde al diseño de un producto o servicio, sino también a otros aspectos que permiten que el cliente esté satisfecho como el talento humano que integra la organización, los servicios internos, la relación con los proveedores, la eficiencia de recursos y la responsabilidad social de la empresa (Alcalde, 2009).
La implementación de la calidad requiere de la participación de todo el equipo, y únicamente se consigue previniendo errores, para lo cual es necesario analizar al personal, los materiales, los medios, los procesos y los procedimientos de la empresa para así detectar las causas de los desvíos y poder evitarlos (Alcalde, 2009).
Garbin e Invrea citado por (Benavides & Quintana, 2003) presentan dos clases de calidad, la calidad teórica y la calidad técnica.
Calidad teórica: responde al grado de satisfacción que ofrecen las características del producto o servicio determinadas en la fase de proyecto del mismo con relación a las exigencias del cliente.
Calidad técnica: viene fijada por el nivel de conformidad que ofrecen las características que efectivamente poseen el producto o servicio una vez fabricado o prestado en relación con las características con que fue proyectado.
2.2.6 Gestión de la calidad
Según Guajardo (2008) “La administración de la calidad es el conjunto de acciones que una organización realiza para mejorar y asegurar, de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes”.
La administración o gestión de la calidad guía las actividades empresariales teniendo al cliente como eje, esto quiere decir que todos los procesos, acciones y esfuerzos de la empresa están dirigidos a su satisfacción. Esta perspectiva sobre la gestión de la calidad exige nuevas técnicas de trabajo que permitan la integración de todas las áreas de la empresa (Benavides & Quintana, 2003).
La gestión de la calidad exige un alto nivel de compromiso, por parte de todos los miembros de la empresa, para esto es necesario crear una cultura de calidad en la que se dedique los esfuerzos de todo el equipo al cumplimiento de los objetivos, es decir formar un sistema enfocado al mejoramiento de procesos (Fontalvo T. J., 2006).
Las organizaciones que hacen parte de su cultura a la calidad enfocan sus estrategias, procesos y actividades en ofrecer productos o servicios que cumplan las expectativas de sus clientes, en el momento oportuno y a un precio competitivo (Fontalvo T. J., 2006). Por ello la empresa Hidrotecnología deberá crear una cultura organizacional enfocada a la calidad que integre a todos los miembros de la organización y genere su compromiso con la satisfacción del cliente.
La evolución de la gestión de la calidad total de acuerdo a Alcalde (2009) comprende la inspección, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la gestión de la calidad total:
La inspección tiene como objetivo principal detectar errores.
El control de calidad consiste en medir la variación de un proceso, establecer límites y ajustarlo para cumplir los objetivos.
El aseguramiento de la calidad incluye actividades sistemáticas que garantizan que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos esperados.
La gestión de la calidad total integra a todas las personas y recursos de la organización para centrarse en la mejora continua de la calidad que busca la satisfacción del cliente.
Figura 2. 1 La evolución de la gestión de la calidad total
Fuente: Benavides y Quintana (2003)
La gestión de la calidad para su ejecución se apoya en la implementación de sistemas de gestión de calidad, por medio de los cuales se aumenta la satisfacción de sus clientes, basándose en el cumplimiento de sus expectativas. Estos sistemas motivan a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen
al logro de esos requisitos y a mantener estos procesos bajo control, proporcionan directrices que permiten aumentar la satisfacción, brindando seguridad a la organización y a los clientes en cuanto a la calidad de los productos o servicios (ISO, 2005).
2.2.7 Calidad en el servicio
La calidad es un elemento cualitativo que responde a la valoración subjetiva de los clientes, puesto que son ellos quienes valoran si el servicio recibido corresponde con las expectativas puestas en él (Carrasco, 2012). La calidad y la satisfacción son dos factores que van de la mano, por esto, es necesario que exista satisfacción para que de esta forma el cliente pueda evaluar la calidad del servicio que recibió.
Paz (2005) asegura que los clientes tienen expectativas sobre lo que significa un servicio de calidad, esta información usada por la empresa puede constituir una forma de diferenciación con la competencia. Las actitudes que forman los pilares de la calidad en el servicio al cliente son:
Tabla 2. 1 Pilares de la calidad en el servicio al cliente
Interés amistoso
El cliente desea percibir que sus necesidades son importantes para la empresa, espera que la empresa se interese, no sólo por el beneficio comercial, sino también por resolverle las dudas.
Flexibilidad
El cliente debe saber que el personal de la empresa se movilizará para resolver su problema u ofrecerle una solución aceptable, es decir, debemos poner en marcha nuestra capacidad de persuasión.
Eficacia
El cliente necesita saber que el personal de la empresa le ayudará a solventar su problema, tomando la responsabilidad de llevarlo a buen fin.
Respuesta
Cuando se produce un error por parte de la empresa, incluso cuando esto se debe a causas no atribuibles a la empresa, los clientes esperan una respuesta satisfactoria.
Empatía
La relación comercial debe basarse en la confianza y el respeto mutuo, ya que un cliente satisfecho volverá a comprar y estrechará cada vez más los vínculos con la empresa.
Fuente: Paz, R. (2005)
La calidad del servicio viene determinada por la suma de impactos favorables, positivos, en los clientes en todos y cada uno de los contactos que mantienen con la organización a lo largo del tiempo (López, 2014).
Debido a que la calidad del servicio es definida por los clientes su administración se apoya en la gestión cuidadosa de los detalles que pueden parecer intrascendentes para la empresa, pero que para los clientes tienen gran importancia, debemos encontrar entonces, un equilibrio entre la satisfacción de los clientes, de los trabajadores y los beneficios de la empresa (Gosso, 2008).
La calidad de un servicio para un cliente puede definirse en la siguiente ecuación; Calidad del servicio = servicio percibido - servicio esperado, esto quiere decir que si el servicio percibido supera al esperado, el cliente estará muy satisfecho, por el contrario si el esperado supera al percibido el cliente estará insatisfecho (García, 2014).
2.2.8 Calidad Total
Según Ferrando & Granero (2005) la Calidad Total se puede definir como “el compendio de las mejores prácticas aplicadas a la gestión de organizaciones y suelen
denominarse Principios de la Calidad Total”, estos incluyen la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y coherencia, gestión por procesos y hechos, entre otros.
La Gestión de la Calidad Total involucra a todo el personal, iniciando en el diseño o planificación de los productos o servicios, garantizando un proceso óptimo, donde la calidad representa una manera de reducir costos y aumentar los beneficios (Cuatrecasas, 2010).
Actualmente el concepto de Calidad Total se ha convertido en una estrategia utilizada en la gestión de las empresas para aumentar su competitividad a través del mejoramiento de costos, plazos, calidad de servicio y capacidad de respuesta frente a la demanda (Cuatrecasas, 2012).
De acuerdo a Cuatrecasas (2012) la gestión de la calidad total incluye todos los procesos de la empresa, y esta permitirá obtener ventajas competitivas y la satisfacción de los clientes, entonces, para implementar un sistema de calidad en una empresa es necesario seguir las siguientes etapas:
I. Implantación de un sistema de calidad: La calidad se fundamenta en un sistema desarrollado de acuerdo con los principios de la gestión de la calidad total, el más común es el European Foundation for Quality Management, que incluye elementos como el liderazgo que dirige la estrategia, los recursos y el personal; los procesos que generaran la satisfacción delos clientes internos, externos y el impacto social para la posterior evaluación de los resultados.
Figura 2. 2 European Foundation for Quality Management
Fuente: Paz, R. (2005)
II. Planificación, diseño y desarrollo de productos y procesos: Los productos o servicios deberán diseñarse y desarrollarse en relación a la máxima satisfacción de los consumidores, seleccionando diseños y procesos mediante los cuales se asegure la calidad deseada con el mínimo costo.
III. Implantación de los procesos con la calidad adecuada: Implantar procesos que eliminen actividades no productivas o despilfarros, consumos innecesarios de recursos y que ahorren costos y tiempo, para obtener la máxima calidad posible.
IV. Aseguramiento, control y mejora de la calidad obtenida: El proceso debe asegurar la calidad de forma que se garantice la obtención de productos o servicios correctos para ellos son necesarias ciertas acciones como el establecimiento de técnicas que garanticen la calidad de los procesos o el control de calidad de los procesos y de su capacidad.
2.2.9 Gestión por procesos
La gestión por procesos es una práctica de gestión empresarial que permite desplegar la estrategia corporativa mediante un esquema de procesos clave, se fundamenta en el
trabajo en equipo y su objetivo es la eficacia de toda la empresa con la interacción de los diferentes departamentos (Pérez J. , 2010).
La gestión por procesos de acuerdo Andreu y Martinez-Villanova (2011) se presenta como un modelo que los analiza y mejora, que aumenta la eficacia y la eficiencia y evita los inconvenientes de la gestión funcional tradicional y consigue:
Romper la dificultad de adaptarse a los cambios.
Enfoque a los requerimientos del cliente interno y externo.
Reducir la variabilidad al prestar servicios.
Eliminar el consumo inapropiado de recursos.
Andreu y Martinez-Villanova (2011) también menciona que la implementación de la gestión por procesos implica:
Cambio de actitud de todos los miembros de la empresa.
Un esfuerzo de tiempo considerable.
Capacidad para manejar estructuras matriciales, ya que afecta a todos los departamentos.
Una comunicación horizontal más fluida.
Compromiso de los colaboradores para entender el por qué de los procesos, sus responsabilidades y sus limitaciones.
2.2.10 Manuales de procedimientos
De acuerdo a lo mencionado por Díaz (2005) un manual es “un documento que expone, de forma ordenada y sistemática, información e instrucciones sobre políticas, organización y procedimientos de una empresa o institución”. Estas herramientas de
planificación sirven de guía para la realización eficiente de las tareas cotidianas y repetitivas.
Los manuales sirven de apoyo tanto a los trabajadores al ejecutar las actividades ahí mencionadas, como para la administración, ya que a través de ellos no deben instruir al personal cada vez que enfrenten una misma situación de decisión cotidiana y regulable.
Tabla 2. 2 Ventajas y desventajas de los manuales de procedimientos
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aportan un marco de referencia uniforme que contribuya a eliminar la confusión, la incertidumbre y la duplicación.
Disminuye la necesidad y la frecuencia de la supervisión.
Contribuyen a reducir el tiempo y otros recursos dedicados a la búsqueda de información.
Sirven de base para el adiestramiento y la formación en servicio.
Evitan el uso de procedimientos incorrectos y facilitan la revisión y producción de nuevos procedimientos.
Contribuyen al control de cumplimiento de las rutinas y evitan su alteración arbitraria.
Es difícil mantenerlos al día.
No registran las relaciones informales que también contribuyen a la administración.
No tienen todas las soluciones para las diversas situaciones que pueden presentarse.
Demandan un esfuerzo importante para que la presentación sea clara, sencilla e inequívoca.
Fuente: Díaz, L. (2005)
2.2.11 Mapa de Procesos
Acorde a lo mencionado por Fontalvo & Vergara (2010) un mapa de procesos, red de procesos o supuestos operacionales es una representación gráfica donde se evidencia la interacción de los procesos que posee una empresa para la prestación de sus servicios.
Esta estructura clasifica los diferentes procesos en estratégicos, críticos y de soporte, teniendo como entrada los requerimientos del cliente y como salida su satisfacción, debe servir como punto de partida para desplegar cada proceso con su diagrama de flujo,
relacionando los diferentes subprocesos y sus actividades (Andreu & Martinez-Villanova, 2011).
Figura 2. 3 Mapa de proceso
Fuente: Fontalvo y Vergara (2010)
2.2.12 Diagrama de flujo
De acuerdo a Andreu y Martinez-Villanova (2011) el diagrama de flujo es una representación gráfica de forma ordenada y secuencial de todas las actividades que constituyen un proceso.
Las funciones de un diagrama de flujo de acuerdo a Álvarez (2006) son:
Describir las etapas de un proceso y entender cómo funciona.
Apoyar el desarrollo de métodos y procedimientos.
Dar seguimiento a los productos o servicios generados por un proceso.
Planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor agregado, identificando oportunidades de mejora.
Diseñar procesos nuevos.
Documentar el método estándar de operación de un proceso.
Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados.
Hacer presentaciones directivas.
Los símbolos básicos utilizados en la elaboración de un flujograma acorde a Álvarez (2006) son:
Tabla 2. 3 Símbolos básicos de un flujograma
Actividad: Dentro de cada rectángulo se incluye una descripción de cada actividad.
Decisión: Punto del proceso que requiere una decisión, se ramifica en dos o más vías el camino que se puede seguir.
Inicio/Final: Indican el inicio o fin del proceso, de acuerdo a la palabra dentro del símbolo.
Línea de flujo: Representa una vía del proceso, conecta actividades, decisiones, documentos, etc.
Conector: Indica continuidad del diagrama de flujo cuando abarca dos o más hojas.
Documento: Representa un documento generado por el proceso y dónde se almacena información.
Fuente: Álvarez, M. (2006)
2.2.13 Cadena de valor
Según Fernández (2006) la cadena de valor es una herramienta práctica que consiste en la disgregación de la empresa en las actividades básicas que hace falta llevar a cabo para poder vender un producto o servicio. Su objetivo es definir cuáles son las actividades que aportan más valor.
La cadena de valor está compuesta por actividades primarias, mismas que incluyen producción, mercadotecnia, ventas, servicio y por actividades de soporte que apoyan a las actividades primarias y estas incluyen la provisión de insumos, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y la gestión administrativa (Medina, 2005).
Figura 2. 4 Cadena de valor
Fuente: Medina, A. (2005)
La cadena de valor de una empresa se encuentra inmersa en un conjunto de actividades que incluye tanto las cadenas de valor de los proveedores como de los clientes. Nos ayuda en el cumplimiento de los objetivos del negocio y nos facilita la medición de las actividades, procesos y factores que puedan afectar a que se consigan los resultados (Sánchez, 2008).
En el caso de la empresa Hidrotecnología actualmente es necesario replantear toda la cadena de valor, analizando cada una de sus etapas, para diferenciar cuáles son las actividades que necesitan reestructurarse o cambiarse totalmente y de esta forma lograr ofrecer mejores productos y servicios a los consumidores.
2.2.14 El ciclo PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar)
El ciclo PHVA o círculo de Deming fue desarrollado por Walter Shewart y fue popularizado por W. Edward Deming. De acuerdo a Pérez y Múnera (2007) es un ciclo
dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de procesos como un todo.
Consiste en realizar una acción de mejora y determinar la diferencia con el resultado esperado de acuerdo a lo planeado, en el caso de que se presente alguna diferencia se realizan los ajustes del caso y se recomienza el ciclo. Este ciclo es un proceso iterativo, es decir repetitivo en el cual se busca una mejora del sistema o proceso a través de cada iteración y se fundamenta en realizar pequeñas mejoras en lugar de grandes rupturas (Parra, 2004).
El círculo de calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo y no dejar el desarrollo del proceso hasta resolver la problemática (Pérez & Múnera, 2007). Está compuesto de 4 etapas:
Planificar: De acuerdo a Atehortua, Bustamante y Valencia (2008) en esta etapa se establecen las metas y procesos necesarios para conseguir los mejores resultados, es responsabilidad de la gerencia pero busca lograr el compromiso de toda la empresa.
Aquí se trazan los objetivos, pero para ello es necesario realizar un diagnóstico que defina la situación actual en la que se encuentra la empresa y las áreas que requieren mejorías. Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar los problemas detectados, y por último se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teoría de solución (Pérez & Múnera, 2007).
Hacer: Acorde a lo mencionado por Atehortua, Bustamante y Valencia (2008) esta etapa consiste en implementar y gestionar los procesos.
En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido previamente, con un control para vigilar que el plan se esté llevando a cabo según lo planteado. Para realizar el control existen varios métodos como la gráfica de GANTT en la que podemos medir tareas y tiempos (Pérez & Múnera, 2007).
Verificar: Esta tercera etapa acorde a Atehortua, Bustamante & Valencia (2008) consiste en realizar el seguimiento y la medición de los procesos e informar sobre los resultados.
En esta etapa se comparan los resultados esperados con los obtenidos realmente. Para ello es necesario establecer indicadores de medición, porque lo que no se puede medir, no se puede mejorar de una forma sistemática (Pérez & Múnera, 2007).
Actuar: En esta etapa es necesario tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos y ajustar las reglas preestablecidas para que de esta forma se inicie la cultura del mejoramiento continuo (Atehortua, Bustamante, & Valencia, 2008).
Si al verificar los resultados se logró lo que se planeó entonces se sistematizan y documentan los cambios realizados, caso contrario hay que actuar rápidamente para corregir la teoría de solución y establecer un nuevo plan de trabajo (Pérez & Múnera, 2007).
Figura 2. 5 El ciclo PHVA
Fuente: Fernández, E. (2010)
Este ciclo permite que la empresa corrija errores de manera continua, su proceso de forma sistemática inicia con la planificación que consiste en definir el problema y recolectar datos para su análisis. Posteriormente se deben identificar las causas, determinar los posibles cursos de acción que permitan solucionar el problema y elegir uno. La fase hacer contempla la formación y la puesta en práctica. Una vez que se ha elegido un curso de acción, la dirección debe formar a los trabajadores para que ejecuten correctamente las actividades planeadas y se ponen en marcha las medidas oportunas. En la tercera etapa se verifica la ejecución para comprobar si se han producido mejoras. Si así ha ocurrido, en la cuarta etapa, se emprende una actuación final, aplicando la mejora en todas las situaciones posibles. El ciclo se reinicia continuamente y la mejora conseguida se convierte en un estándar que será refutado con nuevos planes para más mejoras (Fernandez, 2010).
2.2.15 Cuadro de Mando Integral (Balance Score Card)
Alles (2005) afirma que: “El balance Score Card consiste en un sistema de indicadores (financieros y no financieros) que tiene como objetivo medir los resultados obtenido por la organización”.
De acuerdo a Norton y Kaplan (2009) el cuadro de mando integral complementa los inductores de actuación pasada con los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento.
El cuadro de mando integral está basado en estos cuatro pilares que interactúan entre sí, y buscan alcanzar la visión de la empresa por medio de objetivos y estrategias, integrando los indicadores financieros pasados con los esperados (Alles, 2005).
Figura 2. 6 Cuadro de Mando Integral
2.2.16 El servicio al cliente
Blanco, Lobato y Villagrá (2013) señalan que “el servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece una empresa al cliente con el fin de que obtenga los productos precisos para satisfacer sus necesidades en el momento y lugar adecuados”.
De acuerdo a estos autores podemos decir que el servicio al cliente incluye todas las actividades de asesoría que las empresas brindan durante la venta de sus productos o directamente en la prestación de sus servicios para garantizar la satisfacción de sus clientes.
El servicio al cliente debe aportar respuestas a las inquietudes de los consumidores, para ello es necesario que las personas que se encuentren en estos cargos estén capacitados tanto en la rama del negocio y conocimiento de los productos o servicios como también en comunicación y buenas relaciones con los clientes.
En el servicio al cliente, existe un alto componente de intangible cuando hablamos de calidad, confianza o riesgo percibido por el cliente, los clientes juzgan la calidad del servicio, de las relaciones con quienes los atienden y otros múltiples factores, pero al momento de lograr la satisfacción del mismo, la responsabilidad recae sobre todo el personal de la empresa con el objetivo común de ofrecer el mejor servicio (Paz, 2005)
De acuerdo a Blanco, Lobato y Villagrá (2013) cada empresa organiza su programa de servicio de atención al cliente como le parece conveniente, pero la mayoría de ellos están compuestos por la siguiente carta de servicios:
Tabla 2. 4 Carta de servicios de atención al cliente
Servicio Descripción
Optimización de uso del producto La empresa orienta al cliente para que su producto le proporcione un rendimiento óptimo de forma que logre la máxima satisfacción de sus necesidades.
Mantenimiento del producto Actividades destinadas a mantener las prestaciones del producto en condiciones satisfactorias de operación durante toda su vida útil. Reducción de riesgos Desarrollo de un sistema sencillo que permita al cliente la devolución de los productos defectuosos, así como la utilización
efectiva de la garantía sobre los mismos
Acceso al producto Acciones que tienden a facilitar la compra al cliente haciéndola cómoda y fácil.
Financiación Líneas de crédito abiertas por la empresa para que el cliente pueda abonar el importe de la compra de la forma más cómoda posible.
Atención al cliente
Conjunto de actividades desarrolladas por las organizaciones con orientación al mercado, encaminadas a satisfacer las reclamaciones actuales de los clientes para resolverlas de forma eficiente e identificar sus necesidades futuras con el fin de poder satisfacerlas llegado el momento oportuno.
Fuente: (Blanco, Lobato, & Villagrá, 2013)
El cliente aprecia la atención recibida durante la compra de los productos, lo cual hace necesario que la empresa determine políticas de servicio que aplicará antes, durante y después de la venta de sus productos teniendo como objetivo la satisfacción total de los consumidores (Paz, 2007).
Un buen servicio y una atención personalizada siempre es apreciada por los clientes, la empresa Hidrotecnología posee un área de servicio al cliente que comprende la asesoría técnica durante la venta de los productos, la inspección de los terrenos donde se instalará posteriormente el sistema de irrigación y el servicio de instalación, por lo tanto ubicar al personal idóneo en cada puesto es un punto clave para lograr la satisfacción de los clientes.
2.2.17 El Cliente
Carrasco (2012) define al cliente como “la persona que mediante un proceso de intercambio recibe un producto o un servicio que satisfaga sus necesidades”.
De acuerdo a Swift (2002) el cliente es “el eje en torno al cual giran marketing, ventas, contactos, productos, servicios, tiempo, rentabilidad y asignación de recursos, así como el crecimiento a largo plazo y la solidez de las organizaciones empresariales”.
El cliente cambia de gustos y cada día amplía su información, determina que productos o servicios adquirir y los términos en los que desea adquirirlos, por ello, la empresa debe adaptarse a esta realidad e ir evolucionando con sus clientes, sin embargo toda compra parte de una necesidad o deseo interno o generado por influencia externa y la empresa debe conocerlos para poder generar ofertas de productos o servicios personalizados.
Cada necesidad da lugar a una motivación o impulso de compra, cuando un consumidor compra se dispone a pagar un precio por satisfacer su necesidad, y esto provoca una tensión y la toma de decisión, pero durante el proceso de decisión intervienen factores personales y del entorno, mismos que varían de acuerdo a cada cliente (Bastos, 2006).
Todas las organizaciones que se centran en el cliente, integran a todo su personal en esta cultura de servicio, dirigiendo todas sus actividades y esfuerzos a la total satisfacción de sus clientes y a conocer sus necesidades y deseos (Mitchell, 2008).
La siguiente clasificación de los clientes planteada por Carrasco (2012) corresponde a los diferentes grupos separados por criterios que deben establecer las propias empresas.
Tabla 2. 5 Carta de servicios de atención al cliente
Criterio Clientes
Frecuencia de compras Cliente habitual Cliente esporádico
Productos
Productos línea A Productos línea B Productos línea C
Antigüedad
Clientes de menos de 1 año Clientes entre 1 y 5 años Clientes de más de 5 años
Facturación
Clientes de menos de X dólares anuales/mensuales Clientes de más de X dólares anuales/ mensuales
Clientes de menos de X unidades de producto anuales/ mensuales Clientes de más de X unidades de producto anuales/ mensuales
Fuente: (Carrasco, 2012)
2.2.18 Satisfacción del cliente
De acuerdo a Blanco, Lobato y Villagrá (2013) “la satisfacción del cliente es el estado de ánimo de resulta de contrastar los distintos beneficios obtenidos de un producto o servicio con sus expectativas previas a la utilización del citado producto o servicio”.
El objetivo de todas las organizaciones es la satisfacción de sus clientes, pero esta se logra únicamente con la participación de todo el equipo, ya que a lo largo del servicio cada uno de los empleados está en contacto con los clientes y estos evalúan el servicio recibido (López, 2014).
Los factores que determinan la satisfacción del cliente durante todo el proceso de compra-venta son:
Tabla 2. 6 Factores que determinan la satisfacción
Etapa Factor Descripción
Pre-compra
Imagen de la marca
La imagen de la marca de un producto determina la posible calidad y fiabilidad del producto.
Expectativas generadas por las políticas de marketing
La experiencia en el uso de un producto concreto determina las expectativas sobre los beneficios.
Opiniones de personas influyentes y publicaciones especializadas
Los mensajes del marketing de la empresa inciden en los beneficios del producto y en la competitividad del precio. Si las expectativas que se generan son excesivas, será muy difícil lograr niveles aceptables de satisfacción.
Compra
Prestigio del establecimiento
Las opiniones de personas que influyen en las decisiones de los futuros clientes y las publicaciones especializadas determinan el nivel de sus expectativas.
Comportamiento del vendedor Tiene la misma incidencia que la imagen de la marca en la etapa anterior.
Demostraciones de uso
Durante el proceso de compraventa se establece una negociación, que puede incluir demostraciones entre el vendedor y el comprador, que determinan las expectativas del segundo.
Precio/Calidad
Características tangibles e intangibles del producto y el precio comparado con el de la competencia.
Garantías Determinan la fiabilidad del vendedor.
Post-compra
Facilidad de uso
La sencillez en el uso y/o instalación de un producto se consideran beneficiosos para el usuario.
Gestión de reclamaciones
La rapidez y seriedad en la gestión de reclamaciones refuerza el prestigio de la empresa y la fidelidad del cliente.
Servicio Técnico
Incluye la disponibilidad de piezas y la eficiencia en las funciones de reparación y mantenimiento.
Rendimiento
Comparación de los beneficios que aporta el uso del producto en comparación con la competencia.
La satisfacción de los clientes determina en gran medida la repetición en la compra y la recomendación, y con ellas los ingresos de la empresa, por lo tanto, ya que la satisfacción implica una comparación entre las expectativas y el valor percibido por el cliente, y el valor percibido comprende las prestaciones del producto o servicio y las emociones creadas por la organización comparadas con el precio pagado, la empresa debe enfocarse en cada uno de estos puntos para lograr sus objetivos (López, 2014).
2.2.19 Servicio Post-venta
Los servicios post-venta cubren todas las actividades que puedan ayudar a maximizar la satisfacción del consumidor después que éste ha comprado el producto y ha iniciado su uso (Abascal, 2002).
Las relaciones de una empresa con sus clientes no deben finalizar, en ningún caso, con el cierre de una venta, ya que la empresa debe llevar a cabo una serie de actividades posteriores que completen de forma eficiente el proceso de comercialización. (Blanco, Lobato, & Villagrá, 2013)
De acuerdo a Sánchez (2014) el servicio post-venta muchas veces tiene su propio departamento, pero la mayoría de empresas lo canalizan a través de ventas o atención al cliente como en el caso de la empresa Hidrotecnología, este servicio incluye tres actividades específicas:
Garantía: Compromiso temporal (del fabricante o del vendedor) por el que, en caso de avería o deficiencia en el producto vendido o el servicio prestado, se obliga a reparar gratuitamente.
Suministro de recambios: El cliente necesita encontrar de manera fácil y rápida las piezas de recambio cuando se requieran.
Asistencia técnica: Debe ser prestada por personal calificado, incluye servicios de instalación, reparación y mantenimiento.
Según Blanco, Lobato y Villagrá (2013) las actividades posteriores a la venta se pueden clasificar, en función de sus destinatarios, la siguiente forma:
Clientes
o Facilitación del uso del producto: Establecer un sistema de comunicación con el cliente para conocer el uso que le da al producto y poder orientarlo a un uso más eficiente.
o Gestión de quejas y reclamaciones: Establecer un sistema de gestión de quejas y reclamaciones, que ayude a resolver satisfactoriamente las quejas de los consumidores.
Productos
o Instalación: Conjunto de operaciones que se realizan en la ubicación donde el cliente precise utilizar el producto, incluyendo la puesta en funcionamiento.
o Mantenimiento: Actividades de sustitución de piezas, limpieza, lubricación y otro tipo de acciones que mantengan el producto en perfecto uso.
o Reparación: Operaciones que tienen como objetivo restituir características de uso que el producto ha perdido por roturas, averías o mal funcionamiento.
Empresa
o Toma de datos sobre el producto: Obtención de datos directos y fiables de las características, beneficios y defectos del producto.
o Toma de datos sobre el mercado: Obtención de información sobre la percepción que tiene el producto sobre la percepción que el cliente tiene del producto y la empresa.
