1 Proyecto de Grado
Propuesta modelo organizacional para un acelerador de innovación y emprendimiento en la Universidad de Los Andes
Carolina García Sara Parra
Universidad de los Andes Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial 2013
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Contenido
1. INTRODUCCIÓN ... 3
2. JUSTIFICACIÓN... 5
3. OBJETIVOS Y ALCANCE ... 6
3.1. Objetivo General ... 6
3.2. Objetivos específicos ... 6
4. CONTEXTO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES ... 7
5. MARCO METODOLÓGICO ... 11
5.1. Disolver problemas ... 11
5.2. Modelo de Sistema Viable ... 13
5.3. Modelo Canvas ... 15
6. MARCO TEÓRICO ... 18
6.1. Innovación y Emprendimiento ... 18
6.2. Innovación e Investigación ... 19
6.3. Relación Universidad-Empresa ... 20
6.4. Estructuras de innovación ... 22
6.5. Estudio de Casos ... 23
7. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA ... 35
8. DIAGNÓSTICO ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO ... 41
9. PROPUESTA ... 51
9.1. Declaración de Identidad ... 51
9.2. Modelo conceptual, modelos estructurales y desdoblamiento de complejidad ... 54
9.3. Modelo de Sistema Viable ... 66
9.4. Modelo CANVAS ... 70
10. LIMITACIONES Y CADENA DE ACTIVIDADES ... 77
11. CONCLUSIONES ... 79
12. BIBLIOGRAFÍA ... 80
13. ANEXOS ... 83
13.1. Anexo 1: Fuentes Primarias ... 83
13.2. Anexo 2: Encuesta Innovación y Emprendimiento ... 89
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1.
INTRODUCCIÓN
El concepto clásico de las universidades dice que estas deben combinar la educación con la investigación, sin embargo recientemente se ha añadido otra exigencia a las instituciones de educación superior: la innovación, es decir que se debe involucrar la investigación con el sistema productivo, de manera que se dé soluciones a las problemáticas sociales. Adicional a esto, para impactar la economía general de la sociedad es importante que esta innovación genere fuentes de ingreso que mejoren la calidad de vida de las personas a las que afecta. De esta manera también juega un papel importante el emprendimiento, que permite generar empresa y por tanto estimular la productividad del país.
Según la OECD (2010), el reconocimiento cada vez mayor de la innovación como motor del crecimiento económico y del cambio social ha traído una mayor atención a su naturaleza y su función. La innovación supone una inversión destinada a la producción de nuevo conocimiento y es el resultado de una serie de esfuerzos complementarios y debe colocarse no solo como un objetivo dentro de un plan, si no en un contexto en el cual es la contribución al mejoramiento del desempeño de la sociedad. Es por eso que las universidades como actor fundamental en el desarrollo y en el mejoramiento de la sociedad deben tomar conciencia de esto e incentivar la innovación y el emprendimiento en los futuros profesionales en formación.
Si bien la labor de las universidades no es generar empresa, juega un papel de vital importancia en la educación de los profesionales como emprendedores y generadores de ideas que se proyecten en el entorno. Sin ser ajena, la Universidad de Los Andes ha iniciado esfuerzos y tiene claro que no puede dejar como un pasatiempo para los “ratos libres” de los estudiantes, que estos se interesen en la investigación aplicada y la creación de empresas. Así mismo, se reconoce que se debe invertir recursos económicos para generación de proyectos que permitan focalizar todos estos esfuerzos de manera que generen mayor impacto. Aquí es donde se nos presentan dos preguntas clave: ¿Cómo se pueden integrar los esfuerzos independientes que las diferentes facultades han hecho para promover la innovación y el emprendimiento de manera que sean un factor diferenciador para la Universidad? y ¿Cómo la Universidad de Los Andes puede usar el conocimiento y la investigación que se genera como resultado de su ejercicio para el mejoramiento de su entorno y la creación de nuevas empresas?
Como respuesta a estos interrogantes, se plantea a través de este documento una propuesta para crear el ‘Acelerador de innovación y emprendimiento’ de la Universidad de Los Andes que reúna las características adecuadas para cubrir esta brecha y permita, a los estudiantes y profesores, tener un soporte y una guía durante el proceso de creación de empresa.
En este estudio se realizará, en primer lugar, un la definición de un contexto en la universidad de los Andes, en el cual se define la posición de la universidad en emprendimiento e investigación y algunas medidas que se tienen para su evaluación. En segundo lugar, se realizará un análisis teórico de las metodologías que se usaran para definir una propuesta para el modelo organizacional y el funcionamiento del Acelerador de Innovación y Emprendimiento de la Universidad de Los Andes. Dentro de estas se encuentra la metodología de Disolver Problemas, desarrollada por Aldana y Reyes, se usan herramientas de cibernética como el Modelo de Sistema Viable desarrollado por Stafford Beer, y por último la herramienta CANVAS para la definición del modelo de negocio y el funcionamiento del Acelerador. En tercer lugar, se definirán conceptos como innovación y emprendimiento, se describirán diferentes estructuras y modelos de
4 innovación y desarrollo, y se realizara el análisis de dos casos de iniciativas universitarias para apoyar la innovación y el emprendimiento (MIT y Tec de Monterrey), donde se identifican sus características y funcionamiento, que ayudaran al desarrollo de la propuesta. En cuarto lugar, se definirá la situación problemática por medio de la metodología propuesta, con el fin de determinar cuáles son las variables que se deben tener en cuenta al momento de realizar una propuesta que permita solucionar el dilema planteado. En seguida, se realizará el diagnóstico de las actividades e iniciativas en innovación y emprendimiento con las que cuanta la universidad actualmente, en qué consisten y quiénes son los responsables de las mismas. Luego, se realizará el despliegue de la propuesta, definiendo una entidad que cumpla con los objetivos y ayude a solucionar la situación problemática. Por último se presentarán algunas limitaciones a las cuales puede enfrentarse la puesta en su implementación y desarrollo junto con algunos planes de contingencia para enfrentarse a las mismas, y las conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.
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2.
JUSTIFICACIÓN
En los últimos años la innovación y el emprendimiento en conjunto están asumiendo roles más importantes en la escena de las universidades debido al impacto en la economía de las recientes empresas que nacen desde el centro de una institución de educación superior o en centros de investigación, que tienen como común denominador estos dos elementos. Los efectos de estos dos elementos se pueden cuantificar en la generación de patentes, licenciamiento de tecnología, lanzamiento de nuevos productos, creación de nuevas empresas, entre otros y su impacto en la sociedad se consolida con nuevos empleos, fortalecimiento de las empresas y disminución de los índices de mortalidad de las mismas. Como lo presenta Acs (2008), esto está ocurriendo en las universidades porque ellas están a menudo, en el corazón de procesos de innovación y emprendimiento, dando a luz nuevas ideas y la formación de las fuerzas de trabajo necesarias para ponerlas en práctica.
Para ilustrar el impacto de la innovación y el emprendimiento desde instituciones académicas se puede citar el caso de las empresas que surgen dentro de campus en Estados Unidos según un estudio adelantado por The Association of University Technology Managers, en el 2009 por medio de 150 universidades se generaron 651 nuevas compañías, más de 4500 patentes y licencias e ingresos alrededor de $1.8 billones de dólares por los derechos de las patentes (AUTM U.S. Licensing Activity Survey Highlights: FY2010 , 2010). Esta tendencia se ha expandido por todo el mundo destacándose casos en universidades del Reino Unido, Alemania, Francia e incluyendo países latinoamericanos como México y Chile. En Colombia, la innovación y el emprendimiento ha sido liderada por la región de Antioquia, en donde el Parque E, Parque del Emprendimiento, gestado por la Alcaldía de Medellín y la Universidad de Antioquia, en cuatro años de funcionamiento ha ayudado a la creación de 123 empresas y gestionado la inversión de $3.500 millones de pesos para financiación de emprendimientos (Parque E, 2013).
Por su parte la universidad de Los Andes, una de las instituciones de educación superior más reconocidas en la región, no es ajena a esta tendencia de incluir la innovación y el emprendimiento como factores de importancia dentro de sus planes de crecimiento. Existen un interés creciente de los estudiantes en crear empresa propia con ideas innovadoras y de alto perfil, que ha llevado a los docentes y directivos de la universidad interesarse más por el tema, a pensar en diferentes maneras para apoyarlos y a poner en marcha diferentes iniciativas.
Los esfuerzos que se han hecho hasta el momento, generados por algunas personas interesadas dentro de la comunidad como respuesta a las necesidades de los estudiantes, están en cierta manera están desarticulados mitigando los efectos que se pueden obtener de los mismos. Es imperativo, entonces, que todas las iniciativas que se realizan dentro del plantel sean parte de un programa estructurado, con un objetivo común, apuntando a generar valor agregado para los estudiantes y para la comunidad en general. Un programa de este tipo, no solo permitirá enfocar esfuerzo de manera eficaz si no que además, permitirá que la innovación y el emprendimiento se conviertan en un factor diferenciador de la universidad y una nueva fuente de valor agregado para los estudiantes, generando beneficios por medio del impacto económico de estas nuevas empresas, a la comunidad en general.
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3.
OBJETIVOS Y ALCANCE
3.1. Objetivo General
Diseñar el modelo organizacional de una entidad que brinde apoyo a la comunidad Uniandina en la transferencia de conocimiento al mundo empresarial, favoreciendo la creación de nuevas empresas que impacten en el entorno a mediano plazo.
3.2. Objetivos específicos
3.2.1. Diagnosticar el estado de las actividades de emprendimiento e innovación que se están desarrollando dentro de la universidad, que permita conocer estas iniciativas y determinar las brechas existentes.
3.2.2. Determinar los objetivos, misión y visión del “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” de manera que se alineen con el plan de desarrollo integral de la universidad.
3.2.3. Establecer un proceso de apoyo/incubación y las actividades subyacentes que permita que el “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” cumpla con su objetivo.
3.2.4. Consolidar un portafolio de productos/servicios ofrecidos por el “Acelerador de Innovación y Emprendimiento”.
El alcance de este proyecto se limita al diagnóstico de la actividad emprendedora y de innovación en la Universidad de los Andes, así mismo, el planteamiento de la propuesta de diseño del modelo organizacional de la entidad denominada “Acelerador de Innovación y Emprendimiento” se construyó con base en las características de esta institución y busca suplir las necesidades que se detectaron para la misma.
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4.
CONTEXTO UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
La innovación es “el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que generen valor para las organizaciones y está relacionada con el crecimiento económico, el tamaño y la dinámica de los mercados, la estrategia de las empresas, la identificación de necesidades latentes en los consumidores, la generación y adaptación de conocimiento y tecnología, la capacidad de los individuos para crear y actuar en grupos interdisciplinarios y la gestión de procesos para mantener un flujo de nuevos productos y servicios” (Vesga). Éste es un concepto complejo, que se desarrolla en distintos niveles y de manera tan diversa que es difícil establecer que se puede declarar como innovación y que no, y aún más medirla. No obstante, la literatura plantea que en el ámbito universitario, la innovación está identificada y medida con la investigación que se realiza en los campus, la obtención de patentes, la transferencia de tecnología, la generación de ingresos derivadas de actividades de innovación, los recursos humanos calificados, entre otros. Considerando lo anterior y atendiendo a que la propuesta que se realiza en este documento está centrada para la Universidad de los Andes se presentan a continuación datos y cifras que buscan contextualizar el estado de la innovación en la universidad.
En primer lugar, es importante resaltar que la Universidad de los Andes está orientada a ser una universidad de primer nivel, reconocida por la excelencia de su docencia y su investigación y con presencia internacional, así lo declara en su misión y en su mega. En su misión, la Universidad de los Andes declara que es “una institución autónoma, independiente e innovadora que propicia el pluralismo, la tolerancia y el respeto de las ideas; que busca la excelencia académica e imparte a sus estudiantes una formación crítica y ética para afianzar en ellos la conciencia de sus responsabilidades sociales y cívicas, así como su compromiso con el entorno. Cuenta con estudiantes que, en un ambiente de formación integral, interdisciplinaria y flexible, son el principal agente de su proceso educativo. Facilita que su cuerpo profesoral, altamente capacitado, desarrolle un proyecto de vida académica y profesional sobresaliente, para lo cual apoya una actividad investigativa que contribuye al desarrollo del país y a su proyección internacional”. En cuanto la Mega, se espera que para el año 2020 la Universidad de los Andes sea “una institución líder y referente en educación superior en América Latina por la excelencia, pertinencia y relevancia de sus programas académicos, su calidad docente y la investigación que desarrolla”. Como se observa previamente hay una claro énfasis por parte de la universidad para promover y desarrollar investigación, puesto que es uno de sus pilares misionales y ha sido reforzada por sus políticas de desarrollo. Por eso para finales del 2011, la universidad contaba con 128 grupos de investigación, 2.515 estudiantes de maestrías y 276 estudiantes de doctorado (Boletín estadístico Uniandes, 2011), quienes se reconocen como los principales productores de investigación. Este talento humano le ha permitido a la institución lograr un buen desempeño en resultados de investigación. Prueba de lo anterior es el crecimiento en la publicación de su investigación a nivel internacional, donde la investigación de la universidad ha mantenido un incremento en el número de documentos y citaciones en el Information Sciences Institute (ISI)1 finalizando en ese año con 406 documentos y 4002 citaciones. Por otro lado, un consenso de los resultados de la producción bibliográfica reportada por los estudiantes de doctorado y profesores de planta entre los años de 1998 y 2011 que se presenta a continuación, demuestran que existe una buena fuente de investigación que puede ser clave para el desarrollo de potenciales proyectos innovadores.
1 ISI es una base de datos de gran envergadura que permite tener acceso a publicaciones científicas de todo
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Autor
Artículos publicados en revistas científicas
Libros y capítulos de libros publicados
Textos en publicaciones no
científicas
Trabajos en eventos (capítulos
de memoria)
Estudiantes 1.360 384 113 1.463
Profesores 6.396 3.395 997 5.253
Tabla 1. Producción bibliográfica entre 1998 y 2011 Fuente: Autores a partir de La investigación en Uniandes 2011
Otra medida de los resultados de la investigación que se realiza en la universidad, se refleja en el número de contratos asociados a investigación con terceros que para el año del 2011 fueron 42 contratos por un monto total de 6.896 millones de pesos (Villaveces et al, 2012). En específico para la Facultad de Ingeniería se presenta a continuación todos los proyectos, tanto los proyectos con terceros como los realizados internamente para la universidad, se presentan los proyectos vigentes y terminados para el 2011, aquí no sólo se incluyen los proyectos de investigación sino que se presentan las consultorías, los convenios, los proyectos de docencia y los de prestación de servicios.
Proyectos Vigentes
Clase proyecto Valor Consultoría (9) $ 2,326
Convenio (16) $ 1,925 Docencia (1) $ 20 Investigación (16) $ 2,793 Investigación Doctoral (1) $ 27 Otro (2) $ 184 Prestación de servicios (2) $ 164 TOTAL $ 7,438
Tabla 2 Proyectos vigentes Facultad de Ingeniería (cifras en millones de pesos) Fuente: Autores a partir de Sistema de información - CIFI
Proyectos Terminados
Clase proyecto Valor Consultoría (24) $ 2,289
Convenio (4) $ 345 Investigación (4) $ 440 Otro (3) $ 21 Prestación de servicios (6) $ 715 TOTAL $ 3,811
Tabla 3. Proyectos terminados Facultad de Ingeniería (cifras en millones de pesos) Fuente: Autores a partir de Sistema de información - CIFI
9 En cuanto a las patentes, desde el 2003 a la fecha la universidad tiene 7 patentes otorgadas por el Ministerio de Industria y Comercio (Sistema de nuevas creaciones, 2013), 4 de ellas son patentes de modelo de utilidad y las otras 3 patentes de invención, 4 de ellas corresponden a la Facultad de Ingeniería y las otras tres al Departamento de Química específicamente.
Las anteriores cifras manifiestan una marcada tendencia de la universidad a medir sus resultados de investigación principalmente a través de la publicación. La consecución de datos y estadísticas sobre los productos resultantes de la investigación no asociados con publicación es más difícil, porque no han sido sistemáticamente registrados y centralizados en reportes, y por la complejidad misma de los productos que son de gran diversidad.
Por otro lado, considerando que el emprendimiento es un concepto complejo, pero tomando como base la definición que se le otorga en la ley 1014 DE 2006 del Congreso de Colombia, “el emprendimiento es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado, su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, la economía y la sociedad”, se busca a continuación contextualizar la situación del emprendimiento en cifras y políticas para la Universidad de los Andes.
“Promover la creación empresas a partir de las actividades que realiza la comunidad Uniandina no se concibe aún como prioridad institucional desde la dirección, por tanto no se ve establecida en ningún plan” como lo expresó Carl Langebaek, vicerrector de Investigaciones de la universidad de los Andes (Comunicación personal, Abril 2013), esto a su vez genera que no existan indicadores institucionales que midan los esfuerzos que se adelantan por desarrollar el emprendimiento y los resultados de los mismo en la comunidad Uniandina. Se esperaría que dichos indicadores estuvieran vinculados con la cantidad de empresas creadas por estudiantes y/o egresados, el número de programas que incluyen contenidos en formación y propagación del espíritu emprendedor, cantidad de planes de negocios realizados por estudiantes, entre otros, pero actualmente no se cuentan con estos indicadores2.
No obstante, el interés por el emprendimiento ha crecido, tanto en los estudiantes como en la comunidad Uniandina en general, puesto que se reconoce la importancia de su papel y el impacto que traería si se explota sistemáticamente. Por ejemplo, cifras de la Dirección de Desarrollo indican que de todos los graduados para el primer semestre del 2012, el 6% de ellos están trabajando como independientes y 3% son empresarios (Encuesta Egresados, 2012) cifras que comparadas con el período previo muestran un incremento del 15%. Estos porcentajes, teniendo en cuenta que son de los recién graduados, muestran interés creciente por parte de los estudiantes por abrir nuevas alternativas para su desarrollo profesional a través de la creación de negocios y empresas.
En consistencia con lo anterior, existen un conjunto de iniciativas generadas por diferentes actores que buscan darle más relevancia y visibilidad a esta temática y responder al interés de los miembros de la universidad por la misma. Una de estas iniciativas es la opción en Emprendimiento, que para finales del 2011 graduó 27 estudiantes, siendo ésta la quinta opción con mayor número de graduados y representando el 5% de las opciones finalizadas en dicho
2 Se buscaron indicadores a través del CTP, la Oficina de Dirección de Desarrollo, el Centro de
10 semestre (Boletín estadístico, 2011). Así mismo, una descripción y la presentación de otras iniciativas adelantadas dentro de la universidad se harán posteriormente en este documento, en el Diagnóstico Actividades de Innovación y Emprendimiento.
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5.
MARCO METODOLÓGICO
Con el fin de proponer un adecuado modelo organizacional que se ajuste a las necesidades de la Universidad de los Andes, se utilizará una metodología compuesta a partir de tres metodologías que se complementan: Disolver problemas planteada por Aldana y Reyes (2004), que nos permitirá entender la problemática desde una perspectiva sistémica teniendo en cuenta la percepción de los actores, plantear una solución idealizada a partir de esta y evaluar los posibles obstáculos durante su implementación. Así mismo, la metodología se complementa en el diseño idealizado con la aplicación del Modelo de Sistema Viable (MSV) a la organización propuesta, esto con el objetivo de definir el comportamiento de la organización desde el punto de vista cibernético y entender cómo trabaja, en la totalidad de su operación y en su relación con el entorno. Por último, se usará la metodología Canvas para determinar un modelo de negocio, sustentado en una propuesta que genere valor, evaluar la factibilidad financiera y plantear cuales son los clientes, los canales de comunicación con estos, los recursos necesarios, aliados y la estructura de costos y financiación que se necesita para que el proyecto sea factible.
5.1. Disolver problemas
Aldana y Reyes (2004) proponen una metodología para solucionar problemas de tipo sistémico en los cuales se ven involucrados diferentes actores. Comienza a partir de la explicación y entendimiento de la situación problemática, continua con la propuesta de lo que denominan un “diseño idealizado” que es básicamente la construcción de una solución a partir de un futuro idealizado, continúa con el análisis de posibles obstáculos que se puedan presentar y por ultimo concluye con una etapa de diseño del proyecto.
La primera etapa de comprensión de la situación problemática, consiste en la identificación de actores relevantes por medio de diferentes herramientas de observación. Para este proyecto se usará principalmente la entrevista semi-estructurada y la encuesta como medio de recolección de información, adicionalmente se usará información recopilada en foros y eventos relacionados con las temáticas. Una vez se identifiquen los actores relevantes y sus opiniones frente a la situación problemática, se empleará como herramientas para la descripción de la misma un diagrama de espina de pescado3 y una matriz de incidencia4. Por medio de estas herramientas se determinará las causas principales que los actores le atribuyen a la situación problemática, variables asociadas a estas causas y la relación entre estas variables. A continuación, se consolidará la descripción de la situación problemática y se formulará el problema relevante que servirá como base para construir el diseño idealizado. Este problema relevante es “un problema que se observa como una causa importante; que se relaciona directamente con otras causas; que a futuro puede tener un mayor impacto sobre la situación” (Aldana y Reyes, 2004).
La segunda etapa consiste en la definición de un diseño idealizado, que se define según Aldana y Reyes (2004) como “una descripción operacional de una organización de la que emerge un conjunto de propiedades deseables. Estas propiedades emergentes, por definición, disuelven la situación problemática de la que se deriva el diseño idealizado”. Para realizar este diseño, se
3 Diagrama que ilustra las causas y sub causas de una situación. 4
12 desarrollará una idea-fuerza por medio de un relato futurista con el cual se pretende describir el funcionamiento operativo del diseño organizacional que se está planteando. Para lograr esta descripción de la manera más detallada posible, se usaran herramientas como el método de nombrar sistemas, el Modelo de Sistema Viable y el Modelo Canvas, que nos permitirán ahondar más profundamente en los detalles de la organización.
Inicialmente, se usará el método de Nombrar Sistemas (Espejo & Bowling, 1999) por medio del cual se identificarán los agentes de la organización y la transformación para generar valor agregado. Estos agentes son los suministradores que proveen los insumos que se requieren para producir la transformación; los clientes que se benefician (o son víctimas) de esta transformación; y los actores quienes llevan a cabo las actividades que producen esta transformación. Aparte de los ya mencionados, también son actores relevantes al sistema los que denominamos organizadores y los intervinientes. Llamamos organizadores a quienes son responsables por la gerencia del sistema y tienen, además, la capacidad para modificar su transformación. Llamamos intervinientes a quienes no formando parte del sistema pueden afectarlo con sus acciones (Aldana y Reyes, 2004).
Ilustración 1. Elementos constitutivos de un diseño idealizado Fuente: Aldana & Reyes, 2004
El nemónico TASCOI permite recordar los seis elementos necesarios para delimitar sistémicamente una entidad: Transformación, Actores, Suministradores, Clientes (beneficiarios o usuarios), organizadores e Intervinientes (Espejo et al., 1996). De igual manera la identificación de los agentes permite construir más fácilmente la identidad de la organización, representada en la misión, la visión y los objetivos de la misma.
Luego de declarar la identidad e identificar los agentes de la organización, se procederá a construir un modelo conceptual, que es una “representación gráfica de todas aquellas actividades que son lógicamente necesarias para producir la transformación de un sistema” (Aldana y Reyes, 2004). Además, se detallarán los modelos estructurales de cliente-proveedor y tecnológico. Estos concederán una visión más detallada de las operaciones que llevará a cabo la organización para ofrecer todos sus servicios, identificando clientes y suministradores para cada uno de las actividades. Finalmente, a través del Desdoblamiento de Complejidad, se
13 sintetizará “la operación de un sistema agrupando las actividades de los diferentes modelos conceptuales en términos de una jerarquía de inclusión (o constitución) lógica” (Espejo & Bowling, 1999). Esta última, como su nombre lo indica, “permite dar una idea aproximada de la complejidad asociada a la operación de un sistema” (Espejo & Bowling, 1999).
Esta etapa de la metodología de Disolver Problemas de descripción del diseño idealizado, será complementada por la metodología de Modelo de Sistema Viable, que se detallará más adelante.
La tercera etapa consiste en el análisis de los obstáculos y la definición de una cadena de actividades, donde se plantean posibles inconvenientes en la implementación y desarrollo del diseño idealizado. Este análisis se realizará por medio del método directo, es decir, pensar que dificultades se presentan para llegar al diseño idealizado. Todo esto con el fin de empezar a actuar y a definir planes de contingencia para asumir lo mejor posible y superar estos obstáculos. El proyecto o cadenas de actividades consiste en una serie de “conjunto organizado de actividades con un objetivo final o propósito que, al ser logrado, conduce a una determinada finalidad” (Aldana & Reyes, 2004). La finalidad, según Aldana y Reyes, es el porqué del proyecto, es decir el cambio que se quiere efectuar; el propósito es el enfoque principal y su cumplimiento define el éxito del proyecto; y las actividades son aquellas que se tienen que realizar para cumplir con la finalidad y el propósito del proyecto.
5.2. Modelo de Sistema Viable
“Sistemas viables son aquellos que son capaces de mantener una existencia separada, tales sistemas tienen su propia capacidad de resolver problemas” (Espejo, 2003). Ellos tienen la capacidad de evolucionar y adaptarse a ambientes cambiantes por medio de mecanismos de adaptación y cohesión. “Su estructura emerge de estables formas de comunicación o mecanismos que permiten que las partes de una organización operen juntas como un todo” (Espejo, 2003).
El modelo de sistema viable es una herramienta de cibernética organizacional que permite el diagnóstico y diseño de estructuras para entidades. Se fundamenta en analizar organizaciones no desde jerarquías o departamentos, sino desde la forma en que las personas y las funciones se relacionan en el trabajo diario, es decir, se enfoca en los recursos y las relaciones necesarias que apoyan la viabilidad de la organización en lugar de enfocarse en la estructura formal de la organización, logrando sobrepasar la estructura jerárquica.
El modelo asume que las organizaciones viables se establecen en la medida en que la gente encuentra estrategias exitosas para trabajar en equipo, manteniendo la identidad del grupo a pesar de los cambios y eventos externos. Con base en lo anterior, el modelo crea mecanismos de invención y re-invención que logran mantener la organización en el tiempo. Estos mecanismos son las personas rodeadas por toda clase de recursos, para crear políticas, proveer inteligencia, mantener cohesión, generar coordinación y capacidad de implementación para la organización.
Las funciones esenciales para la viabilidad de un sistema se conforman a través de cinco subsistemas o funciones. A un nivel recursivo medio interno, se halla el subsistema implementación (1), seguido de un nivel entre niveles recursivos, en donde se ubica el
14 subsistema coordinación (2), y por último en un nivel recursivo superior, se localizan los subsistemas de control (3), inteligencia (4) y política (5).
El primer subsistema, implementación, expone los recursos y relaciones que producen el propósito de la organización por medio de distintas unidades, determina que hace el sistema y cuáles son los elementos constitutivos que le dan su identidad. El segundo, coordinación, establece los canales de comunicación comunes y con el mismo lenguaje para que todas las áreas de la organización entiendan, éste busca solucionar los conflictos asociados con la actividad diaria de la organización y que permiten una unión entre las funciones que entregan valor, estos canales de coordinación son ajustes mutuos de supervisión directa de naturaleza tanto tecnológica como humana, para alivianar el trabajo de los entes controladores.
La tercera función, control, se ocupa básicamente del “aquí y ahora” de la organización su objetivo es gestionar y conseguir un funcionamiento armónico supervisando que los objetivos de cada unidad se cumplan. Este subsistema recoge información de la situación interna de la organización y la transmite a la función de política (que se detalla más adelante), también asigna recursos y hace seguimiento de las responsabilidades de cada unidad. El siguiente subsistema, inteligencia, es un lazo bilateral entre el Sistema Viable y su medioambiente externo. Éste es fundamental para la adaptación, ya que provee información de las condiciones del exterior, es decir, de aquellos factores que pudiesen ser importantes en el futuro de la organización. Por último, la función de política es la encargada de dar cierre al sistema, es básicamente la dirección estratégica que mantiene la identidad del sistema, considerando tanto los aspectos internos como externos que afectan la organización. Esta función define la misión, la visión y los objetivos estratégicos del sistema con base en la interconexión que tiene con inteligencia y control (cohesión).
Una representación visual del sistema viable con sus subsistemas o funciones se presenta en la ilustración a continuación.
Ilustración 2 El Modelo de sistema viable Fuente: Espejo (2003)
15 Se emplea el modelo de sistema viable en la propuesta por su conveniencia para el diseño o creación de organizaciones debido a que no exige la existencia previa de la organización para estudiarla, así mismo, facilita un estudio tanto formal como informal de la estructura de una entidad y considera las relaciones entre los actores y recursos. De la misma forma, el modelo de sistema viable considera un diseño participativo para su elaboración, crea una organización que se ajusta al cambio, con una estrategia e identidad que se producen a sí mismos.
5.3. Modelo Canvas
El Modelo de Negocios de una organización describe los fundamentos de cómo ésta crea, entrega y captura el valor que ofrece a sus clientes. El modelo Canvas permite describir el Modelo de Negocios de una empresa a través de nueve “bloques de construcción” que cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera; con el fin de mostrar la lógica a través de la cual se espera funciona una organización y se genera riqueza (Osterwalder, A. & Pigneur, Y., 2010). Por esto se usa esta herramienta dentro de definición de la propuesta del modelo organizacional, ya que permite identificar esta lógica de manera más clara. A continuación se hace una descripción de los bloques de construcción:
o Proposición de valor
La proposición de valor es el medio a través del cual la organización resuelve los problemas o satisface las necesidades de sus clientes; es la razón por la cual éste elije una organización por sobre la otra y debe definirse individualmente para cada segmento de clientes. El valor puede ser generado a través de variables cualitativas, como diseño o experiencia de compra, o cuantitativas; como precio, rapidez o servicio. Se establecen ciertos elementos que contribuyen a la creación de valor para el cliente, se define de la siguiente manera:
- Novedad: se ofrece algo que nadie más había ofrecido antes; la oferta de la empresa se hace cargo de una necesidad que nadie había percibido antes.
- Rendimiento: el producto o servicio de la empresa mejora el rendimiento o desempeño de una oferta existente.
- Personalización: adaptar el producto o servicio a las necesidades individuales de cada segmento de clientes, o cada cliente en particular, puede ser una fuente de valor para él. - Realizar tareas: el valor de una oferta para el cliente puede estar constituido en que algo
se realice, que algo se haga efectivo. La externalización de procesos y servicios es una actividad cuyo valor descansa en este principio.
- Status de marca: el valor de una oferta a veces radica en el status que le da al usuario hacer uso de ella. En las marcas de lujo ésta suele ser la fuente de valor.
- Precio: el valor está en ofrecer algo similar a un precio más bajo.
- Reducción de costos: para el cliente, el valor de mi oferta es que le ayuda a reducir sus propios costos.
- Reducción de riesgo: el cliente puede valorar que la empresa disminuya el riesgo en el que incurre al adquirir otros productos o servicios.
- Accesibilidad: el poner a disposición del cliente productos y servicios a los que antes no tenía acceso puede ser una fuente de valor.
- Conveniencia/Usabilidad: hacer las cosas más convenientes o fáciles de usar para el cliente es una fuente de valor.
16 o Segmentos de Clientes
Los clientes constituyen el corazón de cualquier Modelo de Negocios, y la sobrevivencia de una empresa está fuertemente condicionada a la existencia de clientes rentables. La idea de este bloque es definir cuáles son los segmentos de clientes a los cuales se les va a entregar valor a través de la oferta de la empresa. La segmentación de clientes ocurre bajo circunstancias definidas. Por ejemplo, cuando las necesidades de los clientes son tan distintas que justifican que la empresa les ofrezca cosas distintas. Otras razones son que los canales de distribución a través de los cuales se accede a los clientes son muy distintos entre sí, que los tipos de clientes requieran de una relación distinta con la empresa, que tengan rentabilidades muy distintas para la empresa o que estén dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.
o Relaciones con clientes
Obedeciendo al tipo de cliente, se debe seleccionar el tipo de relación que se desea entablar con él para que responda a sus preferencias y necesidades particulares. Estas relaciones se clasifican en las siguientes categorías:
- Asistencia personal: Interacción personal entre el cliente y la entidad fundamentada en la existencia de una comunicación verbal entre el usuario y un representante de la entidad. - Asistencia personal dedicada: Existencia de una comunicación verbal entre un usuario y un
representante de la entidad, seleccionado estrictamente para atender dicho cliente según sus exigencias, requerimientos y necesidades.
- Autoservicio: Se basa en una comunicación indirecta, donde la entidad se encarga de brindarle los recursos necesarios para que el mismo usuario solucione sus problemas. - Servicio automatizado: Relación basada en la utilización de herramientas tecnológicas que
permitan identificar el tipo de cliente y sus necesidades. De esta manera se le puede brindar la información pertinente para solucionar o aclarar sus dudas.
- Comunidades: Creación de comunidades dentro de las cuales, los mismos clientes plantean sus dudas y las solucionan, dándole una visión global a la entidad para entenderlos mejor.
- Co-creación: Relación que le permite a la entidad, calificar su propio servicio por medio de las críticas y puntos de vista de los usuarios, y además, verificar las inclinaciones de los mismos.
o Canales
El bloque Canales describe cómo una compañía se contacta con sus segmentos de clientes y llega a ellos para transmitirles su proposición de valor, incluye los aspectos de comunicación, distribución y venta.
o Fuentes de Ingreso
Este bloque del modelo Canvas explica el dinero en efectivo que una empresa genera a partir de cada segmento de clientes, obtenido de pagos que ocurren una sola vez o pagos recurrentes. Algunos mecanismos para generar ingresos son la venta de activos, la cuota por uso, la cuota de suscripción, préstamo/arriendo/leasing, concesión de licencias, honorarios de corretajes y publicidad.
17 o Alianzas clave
La necesidad de buscar ayuda con personas que tienen mayor información o experiencia frente al mercado que se quiere abarcar, produce que se realicen alianzas, las cuales pueden ser: alianzas entre no competidores, con competidores, con empresas conjuntas para desarrollar nuevos negocios y de comprador-proveedor.
o Actividades clave
Se definen como las actividades más importantes para que el modelo de negocio funcione. Pueden ser de tres tipos:
- Producción: Aquellas actividades cuyo resultado sea un producto, incluyendo la manufactura y el diseño.
- Solución de problemas: Las actividades que buscan como resultado soluciones a las necesidades del cliente.
- Red/Plataforma: Este tipo incluye las acciones que conservan o desarrollan una plataforma de servicios, como una página web, software o una red de distribución. o Recursos claves
Hace referencia a los recursos imprescindibles para realizar la transformación o servicio que ofrece la organización es fundamental para asegurar el cumplimiento de la proposición de valor. Estos recursos pueden ser físicos, intelectuales, humanos y financieros.
o Estructura de costos
Este bloque se refiere a todos los costos importantes efectuados que permiten llevar a cabo el modelo de negocio. Se dividen en costos fijos, que son los mismos sin importar la cantidad de producción de bienes y servicios, tales como sueldos, renta y los variables que dependen de la cantidad de bienes y servicios producidos.
En el diagrama 1 se presenta la cadena lógica en la cual se usa la metodología integrada antes descrita.
Diagrama 1. Metodología integrada a usar en el desarrollo de la propuesta. Fuente: Autores
18
6.
MARCO TEÓRICO
6.1. Innovación y Emprendimiento
La innovación constituye un concepto abierto, que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovación como la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo en las prácticas internas de la empresa, con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado. Por su parte el Comité Económico y Social Europeo declaró que la innovación consiste en producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos económico y social (Europeo, 2006). Según la Fundación para la innovación tecnológica (Gisbert, 2005), la innovación es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios. Este proceso está compuesto por dos partes no necesariamente secuénciales y con frecuentes caminos de ida y vuelta entre ellas. Una está especializada en el conocimiento y la otra se dedica fundamentalmente a su aplicación para convertirlo en un proceso, un producto o un servicio que incorpore nuevas ventajas para el mercado. En último lugar, la innovación es la producción de un nuevo conocimiento tecnológico, diferente de la invención que es la creación de alguna idea científica teórica o concepto que pueda conducir a la innovación cuando se aplica el proceso de producción (Camagni, 1991).
Puede observarse que tanto en estas definiciones como en otras que pueden hallarse, el concepto de innovación varía pero contiene homogeneidad en la idea de cambio, de algo nuevo y de introducción con éxito en el mercado; un punto de diferencia está en el ámbito en el que se está evaluando la innovación. Ella constituye un camino mediante el cual el conocimiento se traslada y se consolida en un proceso, un producto o un servicio con nuevas ventajas. Así, la innovación puede ocurrir tanto en la elaboración de un producto, en la estructura social, o en la organización de una empresa, entre otros.
Si bien la innovación se puede dar en todo tipo de contexto, se ha vinculado directamente con el sector empresarial. En el mundo empresarial y de los negocios, la innovación se considera la ventaja competitiva con mayor impacto en el mercado y que garantiza la sobrevivencia de las empresas, las economías y hasta los países (La Rovere, 2003). Más aún como lo estableció Peter Drucker (1985) la innovación es la herramienta específica de los empresarios innovadores; el medio por el cual explotar el cambio como una oportunidad para un negocio diferente, la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad de producir riqueza. De esta manera, la innovación no es sólo una ventaja competitiva de las empresas sino también de los emprendedores, es decir, de aquellas personas que gestan las ideas.
De forma similar, Schumpeter (1935) en su «teoría de las innovaciones» introdujo diferentes casos de cambio que son considerados como una innovación: la introducción en el mercado de un nuevo bien, el uso de una nueva fuente de materias primas, la incorporación de un nuevo método de producción, la apertura de un nuevo mercado, todos ellos adelantados por un individuo al que denominó emprendedor, quien implementa esos cambio de manera práctica y que con dichas actividades genera inestabilidades en el mercado y que son la clave del crecimiento económico. Según este autor el equilibrio clásico es obstaculizado por las acciones de los emprendedores, en busca de un lugar monopólico en el mercado, por medio de la introducción de alguna innovación. Ellos están incentivados a arriesgarse, a causa de las ganancias que podrían obtener. Estas
19 ganancias monopólicas permiten la creación de otras innovaciones, ya que las anteriores han sido propagadas, y de esta manera se generaría un proceso de retroalimentación que propicia el crecimiento económico. Schumpeter (1935) afirma que sin la existencia de emprendedores, que lleven a cabo innovaciones, la tasa de crecimiento estaría muy limitada al crecimiento de los factores de la producción.
Entrando a establecer el concepto de emprendimiento más en detalle también se encuentra una amplia gama de definiciones en la literatura que varían de acuerdo al contexto, a continuación se presenta algunas. El emprendimiento es la habilidad de crear y construir algo prácticamente de la nada, es un acto creativo humano de encontrar energía personal para iniciar y construir una empresa u organización innovadora (Varela, 2001). Por su parte Correa (2011) afirma que el emprendimiento permite la creación de tecnologías que puedan afectar no sólo los aspectos técnicos de los procesos de fabricación, sino también de las organizaciones a través de cambios profundos en la cultura, la mentalidad y la formación del personal. Aquel que lleva a cabo el emprendimiento, el emprendedor, ve el cambio como una norma saludable en el sector empresarial, busca el cambio, responde a él y lo explota como una oportunidad (Drucker, 1985). Hoy en día, este concepto está fuertemente relacionado con iniciar una empresa e implica una actitud propensa a la incertidumbre y al riesgo, por lo que también está ligado a los empresarios innovadores. En otras palabras el emprendimiento es aquella actitud y aptitud de una persona que le permite organizar nuevos proyectos, es lo que le permite avanzar un paso más, efectuar cambios y transformar. Cabe aclarar que el resultado de esta actitud emprendedora, es decir el producto mismo, sea una nueva empresa o una nueva forma de realizar procesos también se denomina emprendimiento.
Los conceptos de innovación y emprendimiento se entrelazan de tal manera que llega a considerándose por varios escritores, que no existe emprendimiento sin innovación y viceversa, que toda innovación está asociada a un emprendimiento, y que el espíritu emprendedor es el que posibilita la generación de innovación. No obstante pese al debate que existe al respecto, no se pretende en este documento tomar una posición u otra, lo que se establece es una clara relación entre ellos y se plantea que una sinergia entre estos dos, favorece resultados positivos en cualquier entorno.
6.2. Innovación e Investigación
Generalmente la innovación se considera un proceso vinculado con investigación y desarrollo tecnológico (I+D), considerando que I+D se descompone a su vez en tres clases investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (Castells, 2003):
La investigación básica o fundamental tiene como fin adquirir conocimiento científico nuevo sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos observables. El trabajo de investigación básica comprende el análisis de propiedades, estructuras y relaciones y su objetivo reside en formular hipótesis, teorías y leyes. Sus resultados se publican en revistas especializadas y no tienen un fin lucrativo en concreto.
La investigación aplicada busca adquirir conocimientos científicos nuevos, pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy vinculada con la investigación básica a causa de que utiliza sus resultados junto con un análisis y estudio de métodos y medios nuevos para lograr un propósito concreto. Sus resultados posibles son susceptibles de ser patentados e incluyen productos definitivos, nuevas operaciones, métodos y sistemas. En esta etapa ya se manifiesta un
20 interés de lucro y se busca preparar una producción a escala industrial de las invenciones comercializables.
El desarrollo tecnológico implica el uso de conocimientos científicos para la producción de materiales, dispositivos y procedimientos, sistemas o servicios nuevos y mejoras substanciales. Emplea trabajos y conocimiento existentes originados en la investigación o la experiencia práctica con el fin de lanzar al mercado una novedad o mejora concreta. Si el producto, proceso o resultado es el esperado se espera realizar inversiones para producir grandes cantidades en series y vender al mercado, es justamente en el momento en que la invención es objeto de un programa regular de producción, sea comercializado y distribuido con normalidad que se considera una innovación.
Así como se presentó previamente existe una relación entre la investigación y la innovación, ya que dependiendo de los resultados de la primera y con un proceso posterior se puede concluir en la última. A pesar de esto, no toda investigación conduce a una innovación y el proceso adicional que se requiere cuando las condiciones son propensas no está claramente definido para asegurar el éxito. Este proceso varía y depende de condiciones del entorno que no se pueden controlar, como las barreras de entrada, la existencia de sustitutos, el poder de los consumidores, tendencias, entre otros. Dichos factores por su complejidad e impacto afectan directamente los resultados de investigaciones que buscan convertirse en innovación.
6.3. Relación Universidad-Empresa
En los últimos años un mayor acercamiento entre las universidades y la industria ha favorecido la innovación y el emprendimiento ya que se han creado espacios de trabajo conjunto que generan las condiciones para aprovechar lo mejor de ambas instituciones. Múltiples estudios se han realizado para entender los factores que han permitido a las iniciativas entre estos dos actores obtener resultados buenos. Los resultados incluyen crecimiento en las empresas, creación de las mismas, mejoramiento de procesos de producción, optimización de recursos, nuevos productos/materiales, generación de nuevas fuentes de ingresos, entre muchos. Algunos estudios concluyen al igual que lo expone Etzkowitz (2004), que la superación de las fronteras entre universidades y organizaciones locales (empresas, instituciones públicas, entidades de desarrollo, entre otras) a través de fuertes vínculos son los que han permitido estos logros, porque facilitan una interacción dinámica entre los distintos actores, logrando una más efectiva explotación de los conocimientos científicos y tecnológicos hacia la sociedad. Entrando más en detalle en alguno de los resultados, se presenta entonces que la generación de patentes se ha favorecido cuando se establecen políticas uniformes de patentes y se eliminan restricciones de licenciamientos, debido a que las universidades y centros de investigación tienen mayores incentivos para el desarrollo y comercialización de la propiedad intelectual de sus investigaciones hacia innovaciones (Siegel et al., 2003). De igual forma, la creación y supervivencia de nuevas empresas se han facilitado porque existen entidades asociadas a las universidades, como las incubadoras, que proporcionan el espacio y la asistencia para transformar el conocimiento y la tecnología de la academia en empresas nacientes y fortalecidas (Eugenio Corti, 1997).
Variados modelos de integración y cooperación entre universidades y empresas se han planteado en la bibliografía que permiten entender los logros alcanzados, a continuación se presenta un modelo resultado de la unificación de varios de ellos, donde se evidencia la relación de herramientas y entidades que facilitan estos resultados. Se emplearon principalmente el modelo
21 de “Coevolución y multilinealidad en la relación universidad-empresa” (Etzkowitz, 2008) y las mejores prácticas de Emprendimiento del Tecnológico de Monterrey (Emprendimiento, 2011).
Ilustración 3 Modelo de Cooperación Universidad-Empresa Fuente: Autores
En un primer lugar, se establece que es necesaria la formación de los individuos tanto en temas de la educación formal como en el desarrollo de habilidades que le permitan identificar necesidades insatisfechas y proponer soluciones creativas y efectivas. Estas actividades se centran en un grupo denominado Formar, y es el que se encuentra más vinculado al papel que ofrecen las universidades o centros de educación superior a través de sus currículos y programas de fomento al emprendimiento y la innovación. En un segundo nivel se encuentran los centros de investigación cuya principal función es la realización de investigación tanto básica como aplicada (dependiendo del enfoque escogido por los grupos de investigación y la orientación de la universidad a la que están vinculados).
A continuación, aparecen las oficinas de propiedad intelectual y transferencia tecnológica, ellas identifican, patentan, comercializan y transfieren la propiedad intelectual producto de las exploraciones de grupos de investigación. Estas oficinas en algunos casos también realizan estudios de marketing y buscan apoyo para el desarrollo tecnológico. Por otro lado, las oficinas de enlace organizan interacciones entre un departamento o grupo de investigación y un grupo de
22 empresas interesadas a través de consultoría y contratación de los recursos y personal de los primeros.
Posteriormente, la aparición de incubadoras que juntan la tecnología, los productos de investigaciones, los emprendedores, la experiencia de empresarios y los recursos de las universidades para consolidar nuevas empresas. En un proceso semejante, las aceleradoras de impulsan a empresas hacia un rápido crecimiento en un corto plazo mediante un proceso de intervención en consultoría especializada y por medio de redes de apoyo a las empresas, que pueden ser enfocadas en la consecución de financiación, creación de alianzas, entre otros.
En último lugar, se encuentran entidades como parques tecnológicos, de investigación o científicos y centros de innovación, que fortalecen el aprovechamiento de la investigación desde un entorno más cercano al mundo empresarial que a la investigación científica de las universidades. Estas organizaciones están más enfocadas en difundir tecnología y, por tanto, potenciar los procesos de innovación entre instituciones científicas y las necesidades de los sectores productivos. A través de la creación en mayor o menor medida de industrias basadas en el conocimiento y de empresas de alto valor añadido del sector terciario, tiene un equipo de gestión que anima los fenómenos de la transferencia de tecnología y la mejora de la competitividad de estas industrias.
La importancia de estos eslabones radica en primer lugar crear individuos capacitados y dispuestos a la creación de soluciones a problemas y aprovechamiento de oportunidades desde la investigación y/o el emprendimiento. En segundo lugar, es sacar de la universidad la tecnología y conocimiento generados en los grupos de investigación, buscando un lugar para ella en el mercado. Y por último, es la consolidación de todos estos esfuerzos en empresas y posteriormente industrias que afecten la región a través de creación de empleo y dinamismo de la economía.
6.4. Estructuras de innovación
Diversos tipos de entidades han surgido que buscan integrar el conocimiento académico con el sector real a través de diversas tipologías de concentración de actividad innovadora y tecnológica tal y como se presentaron previamente y como lo define Ondategui (2001), quién afirma que estas pueden clasificarse en grande rasgos en:
Parque científico están asociados a un espacio físico en la proximidad de institutos educativos, centros politécnicos superiores o centros de investigación avanzada, buscan estimular la creación y el crecimiento económico basado en el nuevo conocimiento, promoviendo activamente la transferencia de tecnología desde las instituciones académicas y de investigación a las empresas incluidas en el parque.
Parque de investigación se sitúa normalmente en el entorno de una universidad o de una institución académica o de investigación. Las actividades desarrolladas son principalmente de búsqueda e investigación en lugar de desarrollo, por lo que el elemento característico está constituido por la investigación en actividades de vanguardia científica y tecnológica absoluta. Parque tecnológico comprende empresas empeñadas en la aplicación comercial de alta tecnología. Las actividades comprendidas van desde la investigación y desarrollo de tecnología, la producción, la venta, la asistencia y el mantenimiento de la misma. El parque tecnológico se distingue de un
23 parque científico o de investigación por la mayor importancia de la actividad de producción, mientras que la participación de instituciones académicas no reviste importancia esencial.
Centro de innovación es una estructura destinada a satisfacer las necesidades de empresas generalmente nuevas, dedicadas al desarrollo y la comercialización de nuevos productos y procedimientos tecnológicos. Son organizaciones con alto riesgo de mercado por lo que están respaldadas por instituciones financieras regionales. Generalmente esto centros son incluidos en proyectos más amplios como los parques científicos o tecnológicos.
Parque empresarial o comercial provee un ambiente de calidad a un grupo de empresas no necesariamente ligadas con tecnología, buscando producción más eficiente, ensamblaje, venta, exposición y otras actividades administrativas.
Aceleradora es una organización que ayuda a las empresas en su proceso de crecimiento, las asesora y les da acceso a una red de contactos, además de conducirlos a que realicen los cambios necesarios para adaptar y mejorar su modelo de negocio y de gestión de la tecnología de forma que puedan tener acceso y participar en un mercado más amplio, así como atraer inversión. Incubadora es un centro donde se reúnen en un espacio limitado empresas de nueva creación. El objetivo es aumentar la posibilidad de desarrollo y la tasa de supervivencia de tales empresas, poniendo a su disposición servicios de asistencia comunes, asistencia en obtención de financiación, renta de espacios físicos, entre otros.
6.5. Estudio de Casos
Universidades con investigación y tecnología intensiva, especialmente a través de su actividad emprendedora tienen un impacto dramático en la economía de Estados. Como lo cita Roberts (2009), un estudio muestra que si las empresas activas fundadas por los graduados del MIT formaran una nación independiente, sus ingresos ubicarían a esa nación por lo menos en la decimoséptima economía más grande del mundo. Datos de la encuesta muestran 25.800 empresas activas fundadas por ex alumnos del MIT en la actualidad que emplean alrededor de 3,3 millones de personas y generan mundial anual ventas de US $2 billones.
Estas cifras no son resultados aislados y limitados al caso de un país, resultados similares se observan en el Tecnológico de Monterrey quienes reportan 1731 empresas incubadas, 30 nacimientos de empresas gacela, 1833 empleos generados, impactando así positivamente en la sociedad mejicana desde el 2001 cuando se fundó la primera incubadora asociada al Campus Monterrey.
Bajo este contexto se considera al ecosistema de emprendimiento del MIT y del Tecnológico de Monterrey, como ejemplos a seguir y a continuación se hace una breve descripción de sus funcionamientos que sirven como base para la definición de la propuesta de la entidad para apoyar la innovación y el emprendimiento en la Universidad de los Andes.
6.5.1. Ecosistema de Emprendimiento MIT
El ecosistema es un conjunto de 6 departamentos que apoyan el emprendimiento y la innovación en MIT como se ve en la imagen, están enfocados en distintos actores del emprendimiento (estudiantes, profesores, investigadores, personal de la universidad). Estos departamentos se
24 soportan entre sí haciendo eventos en conjunto, supliendo necesidades comunes, compartiendo aliados, recursos y redes estratégicas. La manera de ingresar a los diversos programas adelantados por cada departamento es principalmente a través de convocatorias.
Ilustración 4 Ecosistema de emprendimiento en el MIT
o Martin Trust Center
Este departamento genera conocimiento, apoyo y conexiones necesarias para los estudiantes del MIT para convertirse en empresarios en diferentes etapas por medio de 4 pilares como se ve en la ilustración a continuación y a través de:
Ilustración 5 Principales pilares del Martin Trust Center
- Cursos, seminarios y programas que fomentan la construcción del conocimiento y la experiencia en temas de identificación y creación de negocios, generación de planes de negocio, conformación de equipos de trabajo, entre otros. Se destacan los programas Entrepreneurship Lab donde los estudiantes trabajan un día a la semana en una empresa creada recientemente y Global Entrepreneurship Lab donde trabajan 4 meses en una consultoría para una empresa.
- Diversos concursos que entregan premios en efectivo para planes y modelos de negocio enfocados en distintas áreas del conocimiento.
25 - Networking entre mejores estudiantes, profesores, empresarios y capitalistas de riesgo por medio de eventos, donde se facilita la posibilidad de conseguir financiación, inversión y exposición en el mercado.
- Servicios de tutoría a través de empresarios en residencia que le permiten a los miembros de la comunidad que ya cuentan con empresas recibir consejería personalizada para la solución de problemas que presenten en ellas y/o dirección estratégica para que crezcan.
o Deshpande Center
- El centroayuda a los profesores y estudiantes del MIT comercializar tecnologías innovadoras y las invenciones mediante la transformación de ideas prometedoras en productos innovadores y vanguardistas empresas Spinout. El centro entrega dos tipos de subsidios/donaciones basadas principalmente en la etapa de investigación del investigador:
- Beca de hasta US$50.000 para estudiantes de post-grado, investigador, profesor para que use los recursos del MIT hasta desarrollar un prototipo viable de una invención resultante de sus investigaciones.
- Subsidio de innovación proporciona el apoyo necesario para perfeccionar y mejorar una innovación, explorar mercados potenciales, y evaluar la viabilidad comercial de las aplicaciones específicas. El objetivo final es atraer suficiente inversión para la comercialización de un producto y lanzar una empresa y/o licenciar la tecnología/producto a una empresa ya existente.
A grandes rasgos el proceso del centro tiene las siguientes etapas, que se observan en la ilustración a continuación.
Ilustración 6 Proceso del Deshpande Center
Etapa investigación
1. Propuesta preliminar de la tecnología-producto desarrollada a partir de resultados de investigación aplicada.
2. Evaluación del comité que con base en criterios establecidos, como si se puede comercializar en menos de 3 años, si el capital de US$50.000 es suficiente y la escalabilidad, escogen los proyectos a ser patrocinados.
3. Se realiza una retroalimentación por parte del comité a todos los proyectos presentados. 4. Los proyectos escogidos realizan una propuesta completa de las actividades a desarrollar
con los fondos.
5. Desarrollo e investigación con un mentor asignado empleando los recursos físicos del MIT. Además se realiza una inmersión en temas de comercialización, negociación, administración, etc. del equipo investigador.
26 Etapa consolidación
1. Propuesta comercialización de una tecnología/producto
2. Evaluación del comité que con base en criterios establecidos, como si se puede lanzar al mercado en menos de 1 años y si el capital de US$250.000 es suficiente, escogen los proyectos a ser patrocinados.
3. Un año para el mejoramiento de la tecnología-producto con un mentor asignado además explorar mercados potenciales, y evaluar la viabilidad comercial. El equipo participa en eventos de networking y exposición frente a posibles inversionistas.
4. El resultado esperado es la comercialización de un producto a través del lanzamiento de una empresa nueva o el licenciamiento de los derechos a una empresa existente.
Además de la financiación de proyectos de investigación de vanguardia, los beneficiarios del centro tienen acceso a una amplia red de personas y recursos, eventos, mentores que les ayudan a explorar mercados potenciales, comercializar sus invenciones y lanzar nuevas compañías, actividades que no son directamente desarrolladas por el Deshpande Center sino por el Venture Mentoring Service. Es importante destacar que para mantener el funcionamiento sostenible del centro y garantizar el fondeo de más proyecto se usa como estrategia que las empresas constituidas resultantes al finalizar el proceso donen un 1% del patrimonio de la nueva empresa por cada US$50.000 que haya recibido.
o Legatum Center
El Centro fue creado con un fondo de varios millones de dólares de Legatum, una firma de inversión global con el fin de administrar programas y convocar a eventos que promuevan y formen al discurso sobre el desarrollo de abajo hacia arriba, básicamente lo que se puede traducir hacia emprendimiento social. Sus pilares principales de funcionamiento se observan en la ilustración a continuación.
Ilustración 7 Pilares del Legatum Center
El centro gestiona un programa de becas altamente competitivo para estudiantes del MIT que tengan la intención de poner en marcha empresas en países de bajos ingresos, permitiéndoles cursar sus estudios con esta beca, mientras desarrollan sus proyectos de creación de empresa, igualmente tienen acceso a fuentes de financiación especializados para llevar a cabo sus planes. Además, el centro convoca una conferencia anual, conferencias anfitriones, y apoya a los equipos de hombres y mujeres emprendedores del MIT que son apasionados acerca de cómo iniciar negocios viables en el mundo en desarrollo.
27 o MIT Technology Licensing Office
Esa oficina promueve la inversión en el desarrollo comercial de las invenciones y descubrimientos, ayudando a los inventores del MIT en la protección de su tecnología. Esto lo logra de dos maneras, primero con la gestión de patentes y derechos de autor, para posteriormente hacer la concesión de licencias de esta tecnología a empresas existentes que demuestren capacidad financiera. O en un segundo lugar después de la gestión de patentes y derechos de autor brindar capacidad técnica y financiera para desarrollar las primeras etapas de la tecnología antes de su llegada al mercado a través de nuevas empresas.
Debido al énfasis en el desarrollo de productos y servicios tecnológicos que es el centro del proceso empresarial del MIT, la protección en la propiedad intelectual es un tema de gran importancia dentro de los servicios de apoyo que requieren los emprendedores y que está siendo suplida por esta organización.
Ilustración 5 Principales objetivos de Tecnhology Licensing Office
o Venture Mentoring Service
Fomenta la creación de empresas por medio de mentores voluntarios cualificados del MIT, un que asesoran a los empresarios en temas profesional y técnicos dependiendo de las áreas de experticia y los requerimientos de nuevas empresas. Adicionalmente, también promociona cursos, conferencias, talleres y eventos para la consolidación de redes de apoyo a empresas ya consolidadas. Los dos principales pilares del servicio de Venture Mentoring se ven en la ilustración a continuación.
Ilustración 6 Pilares del Venture Mentoring Service
El centro del programa funciona de la siguiente manera, un equipo emprendedor, compuesto normalmente por un miembro de la comunidad MIT pero puede involucrar actores externos a la universidad por 3 o 4 emprendedores, recibe en promedio el apoyo de 3 a 4 mentores, expertos en diferentes temas del modelo de negocio (finanzas, estrategia, innovación tecnológica,
