NEGOCIACIÓN Y SOLUCIÓN
DE CONFLICTOS
UNIDAD 1:
ANTECEDENTES, CONCEPTOS Y TIPOS
DE NEGOCIACIÓN
Conflicto.- características del conflicto, tipos de conflicto, visión constructiva del conflicto
Negociación.- condiciones favorables para la negociación, modelos de negociación, el perfil del negociador
La Organización Mundial del Comercio OMC.- capítulo relativo a las negociaciones y solución de conflictos
La Negociación por principios.- Método Harvard
Etapas de la Negociación
¿Qué es el
conflicto?
El conflicto supone que las partes se
enfrentan entre sí para alcanzar
objetivos percibidos como incompatibles y actividades incompatibles.
El conflicto es una situación en la cual unos
actores (personas, grupos,
organizaciones, naciones) o bien
persiguen objetivos o defienden valores opuestos, o bien persiguen simultánea y competitivamente el mismo objetivo.
El conflicto, es una relación social entre dos o mas actores que pugnan por obtener objetivos incompatibles, o que algunos de ellos, cree que son incompatibles
1 • Interacción entre dos o mas participantes
2
• Existencia de conductas internas y/o externas incompatibles subjetivamente.
3
• Intenconalidad de perjudicar al otro o atribución de tal intencionalidad
4 • Utilizar directa o indirectamente el poder
5 • Ineficacia normativa que permite su transgresión
1. Una situación social de enfrentamiento que conlleva estados emocionales entre las partes (hostilidad o tensión), estados cognitivos (percepción de antagonismos) y conductas de rechazo, enemistad o violencia.
2. Los objetivos que las partes esperan
conseguir aparecen como incompatibles (parcial o totalmente); así, las percepciones sesgadas no acentúan la compatibilidad.
3. La relación entre las partes es
interdependiente: la consecución de los objetivos de una parte depende, determina los de la otra. (Boada & Grau, J, 2009, p. 29)
1. Debemos concientizar a las partes de la
naturaleza del problema y la metodología de su resolución.
2. Concientizar a los actores de la existencia del conflicto, luego de la naturaleza del problema y finalmente de la metodología de su resolución. 3. Concientizar a los actores de que la situación
no es conflictiva persuadiendo y comunicando. 4. Concientizar a uno de los actores que la
situación no es conflictiva, sin dejarlo mal. 5. No nos interesa para nuestro análisis.
La Conciencia del conflicto
FACTORES EXTERNOS SUSCEPTIBLES DE CREAR TENSIONES O CONFLICTOS
Las palabras y los gestos
Los actos y las actitudes
Los ambientes
CONFLICTO COMO PROCESO
DINAMICO En consecuencia modifican el uso de
sus recursos que integran su poder y a menudo llegan a ampliar, reducir,
separar o unir sus objetivos
El conflicto es un proceso dinámico, a medida que se desarrolla cambian las percepciones y las actitudes de los
ESCALADA Y DESESCALADA DEL CONFLICTO
Producida una escalada, un aumento de magnitud de la
conducta conflictiva de una de las partes, la otra, generalmente, se ve obligada a responder con una conducta de magnitud mayor.
La extensión en el tiempo del
conflicto (proliferación) se asume como una escalada.
•
«La competitividad inter e intraorganizacional genera conflictos. En este sentido, es una cantidad moderada deconflictos la que induce resultados
satisfactorios»
(Boada i Grau, J, 2009, p. 27)
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•
El conflicto no es necesariamente malo dentro de las organizaciones, lo difícil es definir el nivel de conflicto necesario para generar resultados positivos.•
«Para analizar las tensiones proponemos un modelo sobre el tratamiento de tensiones y conflictos basado en tres aspectos: tensiones, poderes, concertación o conflicto» (Boada i Grau, J, 2009, p. 27) Tensiones y conflictos Tensiones Poderes Concertación o conflictoDefiniciones
Tensión:
Es la energía empleada por las personas o grupos para enfrentarse o para llegar a acuerdos.
Poder: Es el medio que tiene una persona para doblegar o hacer capitular las actitudes de los otros.
Concertación y conflicto:
Tienen un papel simétrico encontrándose en competencia permanente dentro de las organizaciones; cada una de ellas puede estar más o menos presente.
(Boada i Grau, J, 2009, p. 27)
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C AR AC TE RÍ ST IC AS DEL C ON FLI C TO
Se origina como una relación de confrontación entre dos
partes para satisfacer el interés u objetivo de un de
las partes
El conflicto es dinámico, pues su interacción es
una cuestión grupal
El conflicto se desarrolla en contextos específicos, es decir se
da un tiempo, espacio, en una cultura o sociedad determinada y
se plantean por razones específicas.
Es un conflicto causal, ya que surge por
CA RA CTE RÍSTI CA S D EL CONFL ICTO
Puede llegar a ser complejo si la temática lo amerita Genera acciones y reacciones pues conlleva aspectos positivos y negativos Implica la búsqueda de alternativas orientadas al presente para su resolución. Deben ser adecuados
en amplitud, propósito y contexto
TI POS D E CONFL ICTOS En centros escolares.- De relación entre alumnos y éstos y
el profesorado: actitudes peyorativas, desprecio, violencia, agresividad física y
verbal.
De rendimiento: pasividad, apatía.
De poder: liderazgos negativos, arbitrariedad
De identidad: actitudes cerradas y agresivas que se vuelven contra los demás, los objetos, el mobiliario, el edificio,
etc.
Relación profesor-profesor: cuando la necesaria armonía entre profesores se rompe por malas relaciones, peleas entre
grupos
Relación profesor-alumno: se refiere a desmotivación por
parte del alumno, pobre comunicación y vínculos
afectivos
Relación alumno-alumno: mala relación afectiva, falta de
cooperación, poca comunicación, agresiones
Conflictos de
relación/comunicación: Son aquellos en donde ocurre un deterioro del vínculo entre los sujetos
implicados .
Conflictos de necesidades e intereses: El conflicto se
manifiesta por un desacuerdo ante una confrontación de intereses
y necesidades.
Conflictos de preferencias, valores o creencias: Se
generan por las discrepancias sobre la forma de entender y explicar la realidad y por tanto
son muy difíciles de resolver.
TI POS D E CONFL ICTOS
VISIÓN CONSTRUCTIVA DEL CONFLICTO.
Solo una visión constructiva del conflicto, asumiéndolo como parte de un proceso de desarrollo, que
evidencia dificultades gatilladoras de potenciales procesos de dinamización mutuos, favorece
sentimientos estimulantes, de reto, apertura,
flexibilidad, receptividad, acogida, respeto y genera salidas creativas asumidas desde el esfuerzo conjunto
por dar respuestas a objetivos comunes la
LA CAPACIDAD DE GESTIONAR TENSIONES Y CONFLICTOS Gestionar: • positivamente, • tempranamente, • sinceramente
para evitar una escalada o aumento de la tensión
¿QUÉ ES LO IDEAL ANTE TENSIONES Y CONFLICTOS?
Calidad en la relaciones interpersonales.
Una sana contribución de las partes.
Claridad de objetivos de las partes y del
mediador.
Un sistema de comunicación que permita
Principios que pueden ayudar a administrar
tensiones y conflictos.
• Apostar a la prevención de los conflictos. • Examinar la situación y ver el problema
real.
• Comunicar – empatizar.
• Buscar soluciones posibles al conflicto. • Tener en cuenta el bien común.
EL SISTEMA JURIDICO
Y EL DERECHO
• ¿ EL SISTEMA JURIDICO RESUELVE TODOS LOS CONFLICTOS?
• MONOPOLIZA LA FUERZA • GENERA LA PAZ SOCIAL
• PROHIBE A PARTICULARES EL USO DE LA FUERZA EN FORMA DIRECTA
• TAMBIEN DEJA AL CIUDADANO EN LIBERTAD DE CONFRONTAR
NO TODO CONFLICTO TIENE SOLUCION
JURÍDICA
El problema es que existen conflictos en las conductas
permitidas y para el derecho no es un problema, pero para las partes en conflicto, si lo es.
LEY EMPÍRICA DEL DESARROLLO DEL CONFLICTO
El conflicto es consecuencia de una mala comunicación y de la escalada.
Entonces para solucionarlo o manejarlo se necesita:
• Una buena comunicación; y • La intervención de un tercero.
Acreedor amenaza con ejecutar bienes al
deudor
Deudor no esta de acuerdo y no entrega lo solicitado
Utiliza la justicia para llevar a cabo su
cometido
La justicia ordena ejecutar aun con el
uso de la fuerza
El deudor debera allanarse y pierde
todo
Así el acreedor obtiene fondos y cobra
su deuda
El deudor será objeto de privación de
bienes
¿ QUÉ PASA HOY EN LA SOCIEDAD MODERNA CON LOS CONFLICTOS Y SU RESOLUCIÓN POR METODOLOGÍAS JURÍDICAS ?
Pertenece a la conciencia intelectual, es la variable por la que hay que comenzar, tratar de encontrar metas compatibles, puntos comunes, en fin todo lo que sea posible para que el conflicto no escale.
En estas circunstancias la figura del tercero que ayuda en el conflicto es muy útil. Prevalece el conjunto de ofertas que el tercero pueda hacer a los actores.
ACUERDO VS.
TERMINACIÓN DEL CONFLICTO CONCEPTO Y FORMAS ALLANAMIENTO (reconocimiento) RETIRADA (desistimiento) IMPOSICIÓN (victoria) CONCERTACIÓN (acuerdo)
Clasificación de errores y sesgos
No. Clase Descripción
1
Tendencia confirmatoria (Snyder)
Aparece si cuando debemos emitir un juicio de una persona, tendemos a seleccionar preguntas o recabar informaciones que confirmen nuestros pensamientos previos.
2
Tendencia
egocéntrica (Ros, Fiske y Taylor)
Consiste en atribuirnos más responsabilidad en los resultados producidos conjuntamente cuando
colaboramos con otras personas.
3
Error fundamental (efecto
Jones-Harris)
Ante un evento o conflicto, nosotros tendemos a sobrestimar la importancia de los factores
personales y subestimar la importancia de los factores ambientales que nos ha facilitado una situación
determinada.
No. Clase Descripción
4 Atribución última (Pettigrew)
Consiste en conceder el «beneficio de la duda» a los amigos y a nuestro equipo, pero no a las personas extrañas o equipos que no conocemos.
5
Personalismo vicario (Hewstone)
Considera que las conductas realizadas por los miembros de otros grupos (exogrupo) van dirigidas de forma intencional contra nosotros (endogrupo).
6 Falso consenso (Nisbett y Ross)
Consiste en sobrestimar que nuestras opiniones, expectativas, juicios, o puntos de vista son compartidos totalmente por los demás.
«La vida no consiste en tener un
buen
juego, sino en jugar bien con un mal
juego»
El proceso de negociación
Se trata de comprender que la negociación no solamente es la puja por obtener unos resultados que beneficien aparentemente a las partes, la negociación es todo un proceso que se inicia con la
identificación de intereses comunes o
complementarios, la preparación previa de las partes, la fase comunicativa de la negociación, la resolución, y la ejecución de compromisos y seguimiento.
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El proceso de negociación inicia mucho antes de lo que generalmente se piensa y termina mucho después, si es que termina.
¿Qué es Negociación?
Acción y efecto
de interactuar
para conciliar
Es un diálogo entre
dos o más personas,
con la finalidad de
lograr un arreglo
satisfactorio
Objetivo de la Negociación satisfactorio para ambas partesLograr un acuerdo que resulte
Forman parte de la vida cotidiana de las personas y de las relaciones
sociales en general
Es práctica habitual en las relaciones diplomáticas entre los
países.
El Derecho concibe la negociación como los tratos cuya finalidad es
llegar a un convenio entre las partes involucradas en un litigio
Perfil del Negociador Persuasivo Gran comunicador Observador Sociable Respetuoso Profesional Las habilidades y
características que debe poseer un buen negociador es
el estar dotado de un gran entusiasmo, habilidad de comunicación y capacidad
Condiciones necesarias para la negociación. El marco negociador Si un negociador pudiera elegir libremente su zona de acuerdos elegiría su “posición más favorable”. Objeto Consiste en minimizar los costes del acuerdo
en el ámbito de las políticas generales de
lo que permita la empresa o los intereses
de la parte afectada. Actores Todas aquellas personas que participan en la reunión. Toda negociación significativa
debe ser preparada para comprender aquello que se
Modelos de Negociación. Modelo blando o cooperativo Modelo duro o competitivo Modelo de las ocho fases Modelo Harvard
Modelo Cooperativo
Fue creado con el objetivo de una satisfacción mu
tua.
Es que ambos sientan que han
ganado. Características Lograr confianza mutua(honestidad, confianza, señales) Lograr el compromiso de la contra-parte Controlar al adversario
Modelo competitivo Se enfoca en el ganar a toda costa. Características Posiciones iniciales extremas. Autoridad limitada Empleo de tácticas emocionales Ignorancia de fechas limites Acciones para negociar de forma competitiva. Utilizar la ignorancia. Inexistencia de
una relación continuada .
Modelo de las ocho fases
Preparación:
Investigación del entorno, investigación del plan negociador y el equipo, proveer
contingencias Discusión Señales...formas de comunicación Propuesta Paquete Intercambio Cierre
Modelo de Harvard
El desarrollo del concepto de negociación basada en intereses, su proceso enfatiza en
el ganar-ganar. Elementos Las personas Los intereses Las opciones Los criterios Principios fundamentales Intereses Opciones Alternativas Legitimidad Comunicación Relación Compromiso
EL METODO HARVARD
El Método Harvard de la Negociación
Fue diseñado por los profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980.
Tambien se conoce como “método basado en principios”, se fundamenta en el rechazo a la negociación por
posiciones y en la apropiación de los principios o
argumentos para la negociación; se fundamenta en 4 principios.
El modelo consta de 7 aspectos o componentes que se debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores: Intereses; opciones; alternativas; legitimidad;
Elementos básicos de la negociación por
principios o método Harvard
1.
Separar a las personas del problema.2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
3. Generar una cantidad de opciones antes de llegar a un acuerdo.
4. Asegurar que los resultados de la negociación se fundamenten en criterios objetivos.
Componentes sistémicos de Roger Fisher
o Método Harvard
1) Intereses:
Sea cual sea nuestra demanda o “posición”, a nosotros y a los
demás involucrados en la negociación nos gustaría un
resultado que satisfaga nuestros intereses subyacentes
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Centrarse en las posiciones en lugar de los intereses
• Limita la creatividad
• Puede dañar la relación
Busque los intereses ocultos tras las posiciones
(Pregúntese ¿por qué? ¿para qué? ¿con qué propósito?)
Pensar únicamente en lo que nosotros queremos
Asigne prioridades a sus intereses (Valore jerárquicamente los intereses en juego)
Considere los intereses de la otra parte (Reflexiones y profundice en los intereses de la otra parte)
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 30. 31)
2) Opciones:
Un buen resultado debe
encontrarse entre las mejores formas posibles de tratar con nuestros intereses divergentes.
Cuando hablamos de opciones, queremos decir acuerdos o partes de un posible acuerdo.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Utilizar un enfoque estrecho y parcial
• Lo máximo por alcanzar, lo mínimo aceptable y un punto medio no significan generación de opciones
• Pensar solo en usted limita la
creatividad al no considerar los intereses de los demás
• Las opciones únicas o mínimas limitan el universo de posibles soluciones.
Busque la forma de trabajar juntos para obtener mucho más provecho
• Con habilidades y recursos similares • Con habilidades y recursos distintos • Sin tomar en cuenta la similitud o
diferencia de habilidades y recursos
Negligencia en valorar las diferencias (Las diferencias permiten la negociación y crean valor)
Encuentre valor en las diferencias (Reflexione sobre las variables en juego en la negociación: precio, modelo, stock, servicio, prestigio, garantía, etc)
Creación de opciones
3) Alternativas:
Un buen resultado debe parecer mejor que cu a lq u ie r otra alternativa que no se halle sobre la mesa de negociaciones, mejor que las cosas que podemos hacer por nosotros mismos o con otros.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8) http://t1.ftcdn.net/jpg/
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OPCIONES Y ALTERNATIVAS: UNA
DIFERENCIA CLAVE
Medidas que puedo tomar para resolver mi problema o lograr mi meta: • Fuera de la negociación • Sin el consentimiento de la otra parte, si no logramos un acuerdo Propuestas presentadas a
la otra parte que permitirán resolver mi problema, o lograr mi meta: • En la negociación. • Con la cooperación y consentimiento de la otra parte OPCIONES ALTERNATIVAS
M.A.A.N
La Mejor Alternativa a un Acuerdo
Negociado (MAAN) es la mejor
alternativa dentro de un conjunto de alternativas que se han definido
como tales luego de un análisis frente a la posibilidad de no lograr una negociación. Es decir, antes de negociar, el negociador ya ha
considerado, analizado y definido las alternativas y su valor.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 64)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
No pensar en su MAAN • Provoca inseguridad
• Se ignora hasta qué punto seguir en la negociación
Conozca su MAAN
• Le ayuda a saber qué hará si no logra un acuerdo
• No es un mecanismo de presión • Le ayuda evitar cometer errores
• Le previene de aceptar condiciones inconvenientes.
Suponer que su MAAN es lo “mismo de siempre”
• Pensar que lo que ya funcionó antes funcionará hoy no es ni verdadero ni seguro.
• Pensar que lo que funciona con una persona funcionará con todos no es verdad
Refuerce su MAAN
• Tal vez nunca utilice su MAAN pero le dará mucha seguridad
• Si mejora su MAAN, mejorará su negociación
Considere la MAAN de la otra parte.
Generación de alternativas
4) Legitimidad:
Algo que puede ayudarnos es encontrar normas externas que podamos utilizar como si fueran una espada para persuadir a los demás de que se les trata con justicia, y que además actúen como escudos que nos protejan de los “atracos”.
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Ignorar completamente la legitimidad (Conduce a la presión o a la amenaza a la otra parte)
Desarrolle toda una gama de justicia o
imparcialidad (El contar con una
variedad de criterios evitará la
discusión por posiciones)
No conseguir imaginarse cómo
explicará el acuerdo la otra parte (Es más probable que la otra parte si
consigue explicar el motivo de la
aceptación)
Piense en los procesos “imparciales”
(Suele ser más conveniente sugerir formas de tomar decisiones antes que forzar una decisión)
Pensar en una sola base lógica (Una argumentación única para un acuerdo no satisface a todos)
Prepárese para ayudar a explicar el acuerdo (Toda decisión en negociación debe ser explicada a alguien y es vital ofrecer los criterios válidos y suficientes que justifiquen dicha decisión)
5) Comunicación:
Hemos de pensar, por
adelantado, qué es lo que queremos escuchar y qué vamos a decir.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 8) http://t2.ftcdn.net/jpg/00/41/33/59/110_F_41335966_s8SoAPUUdER696Fe
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Enfocarse solamente en lo que va a decir (Anula la posibilidad de escuchar y enriquecer el diálogo)
Estar listo para la comunicación de doble vía
• Escuchar el mensaje completo • Pensar cómo emitir mensajes
que la otra parte pueda escuchar.
Punto ciego de la
comunicación (Asumir que sabe a la perfección lo que la otra parte piensa y siente)
Emisión y recepción efectiva de mensajes
• Eliminar prejuicios
• Detener el diálogo interno
Comunicación efectiva
6) Relaciones:
Un buen resultado
reforzará nuestra relación de trabajo en lugar de
perjudicarla o lesionarla
ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
Confundir la relación y lo esencial
Prepárese para manejar la
relación y tratar lo esencial de forma independiente
Suponer que la relación es
algo que viene “dado” y que “es culpa suya”
Prepárese para dar pasos construir positivamente la relación.
Construir relaciones
7) Compromiso:
Es probable que estos
compromisos sean mejores si hemos pensado de antemano en
las promesas concretas que,
siendo realistas, podemos
esperar, o hacer, durante o al término de una negociación.
(Fisher, R y Ertel, D, 1998, p. 9)
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ERRORES COMUNES NEGOCIACIÓN ESTRATÉGICA
No ponerse se acuerdo en cómo se tratarán ciertos aspectos
básicos
Haga una planificación anticipada de los compromisos operativos Suponer que todo el mundo sabe
de qué se tratar la reunión Aclare el propósito, el proceso y el producto de sus reuniones No conseguir determinar qué
acciones son necesarias para alcanzar el acuerdo
Planifique el proceso para llegar a un compromiso
Compromisos duraderos
EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Identificación I Preparación II Fase comunicativa III Resolución IV Ejecución y Seguimiento VPreparación en la negociación
La preparación para la negociación
tiene mucho que ver con tener
perfectamente claro el carácter sistémico de la negociación y evitar caer en la negociación por posiciones o regateo.
La negociación profesional exige unos objetivos de construcción de relación a mediano y largo plazo.
Negociación Estratégica Fase Analítica Intereses Opciones Alternativas Legitimidad Fase Comunicativa -Seguimiento Comunicaciones Relaciones Compromiso
Enfoque sistémico
NEGOCIACION Y
SOLUCION DE
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL
COMERCIO (OMC)
OMC
Es una organización con alcance internacional que se ocupa de vigilar la aplicación de las
normas que rigen el comercio entre los países.
El sustento jurídico de las normas son los
Acuerdos de la OMC, que han sido
negociados y firmados por la mayoría de los países que interactúan en el comercio mundial y que han sido
ratificados por sus
respectivos estamentos legislativos.
El objetivo de la OMC es garantizar que los
intercambios
comerciales se realicen de la forma más fluida, previsible y libre posible.
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
AMBITO • Administra un sistema mundial de normas comerciales • Funciona como foro para la negociación de acuerdos comerciales • Se ocupa de la solución de las diferencias comerciales entre sus Miembros y • Atiende a las necesidades de los países en desarrollo. IMPORTANCIA • Todas las decisiones importantes son adoptadas por los gobiernos de los Miembros de la OMC; • Propicia reuniones al menos una vez cada dos años; • Regularmente funciona en Ginebra. QUE PROPUGNA • Una serie de principios simples y fundamentales constituyen la base del sistema multilateral de comercio. VISION • La finalidad primordial de la OMC es abrir el comercio en beneficio de todos.LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
Principales formas de resolver una reclamación en la OMCi) Las partes encuentran una
solución mutuamente
convenida, particularmente en la etapa de consultas
bilaterales;
ii) Se recurre a la vía jurisdiccional, incluida la aplicación de los informes
del grupo especial y del Órgano de Apelación, que son vinculantes para
las partes cuando han sido adoptados por el Órgano de solución de diferencias (OSD).
LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE
COMERCIO (OMC)
Proceso de solución de diferencias en la
OMC
i) Consultas entre las partes; ii) Vía jurisdiccional por parte de
los grupos especiales y, en su caso, del Órgano de
Apelación, y
iii) Aplicación de la resolución, que incluye la posibilidad de adoptar contramedidas si la parte vencida no
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Organización internacionalSe ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países
OMC Es un foro de negociación La OMC nació como consecuencia de unas negociaciones
todo lo que hace es el resultado de negociaciones.
Es un conjunto de normas
Son contratos que obligan a los gobiernos a mantener sus políticas comerciales dentro de límites convenidos Ayuda a resolver las diferencias La manera más armoniosa de resolver estas diferencias es mediante un procedimiento imparcial
ORIGEN Fundado el 1 de enero de 1995 Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) ha establecido las reglas del sistema.
La OMC y sus Acuerdos abarcan actualmente el
comercio de servicios, y las invenciones,
creaciones y dibujos y modelos que son objeto
de transacciones
comerciales (propiedad intelectual).
Las diferencias que surgen en la OMC se refieren esencialmen te a promesas incumplidas. Los Miembros de la OMC han convenido en que, cuando estimen
que otros miembros infringen las normas comerciales, recurrirán. Sistema multilateral de solución de diferencias en vez de adoptar medidas unilateralmente.
• Villa, J. (2016) Manual de negociación y resolución de conflictos, Profit Editorial. • Fisher, R.; Ury, W.(2011), Obtenga el Si: El Arte de Negociar sin ceder, Barcelona:
Ediciones Gestión.
• Budjac, B. (2011), Técnicas de Negociación y Resolución de Conflictos, Barcelona: Pearson.
• Garrido, Armando, Modelos antropológicos y Filosóficos en la Construcción de la Paz:
www.centropaz.com.ar Icono: Publicaciones: Visión Antropológica del Constructor de la Paz.
•
Boada i Grau, J (2009) Solución de los conflictos en empresas y organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide.•
Fisher, R, Ury, W y Patton, B (1993) Sí… ¡de acuerdo! CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER. Bogotá: Editorial Norma S.A.•
Fisher, R y Ertel, D (1998) Sí… ¡de acuerdo! EN LA PRÁCTICA. Bogotá: Editorial Norma S.A.•
Rodríguez, J. M. y Chinchilla, M. (2002) Cómo pronunciar una conferencia: Logos, Pathos, Ethos. Revista de ex alumnos del IESE. Recuperado el 31 de octubre de 2012de http://www.ee-iese.com/88/pdf/Porras.pdf