DESARROLLO. Cómo hacer sonreír a las personas en su trabajo, el ADN de RR.HH. de. Capital Humano.

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DESARROLLO

Cómo hacer

sonreír a las

personas en su

trabajo, el ADN de

RR.HH. de

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Ficha técnica

autor: MUELFARTH, Michael

título: Cómo hacer sonreír a las personas en su trabajo, el ADN de RR.HH. de Sony Ericsson

Fuente: Capital Humano, nº 254. Mayo 2011.

Resumen: Si contar con una estrategia empresarial clara es im-prescindible para lograr la consecución de los objetivos financieros, también es importante que los empleados que ejecutan la estrate-gia de negocio estén completamente alineados con los objetivos de la organización. Por ello es vital disponer de una estrategia de desarrollo de personas dentro de la organización que les permita crecer y adaptarse para asumir cada vez mayores responsabilidades.

Descriptores: Desarrollo / Talento / Motivación

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El desarrollo del talento se ha convertido en un claro

diferenciador en un mercado tan competitivo como el

actual, y es una necesidad para las compañías como Sony

Ericsson que quieren competir al más alto nivel.

Michael Muelfarth, Head of HR for EMEA at Sony Ericsson

S

i contar con una estrategia empresarial clara es imprescindible para lograr la consecución de los objetivos financieros, también es im-portante que los empleados que ejecutan la estrategia de negocio estén completamente alineados con los objetivos de la organización. Por ello es vital disponer de una estrategia de desarrollo de per-sonas dentro de la organización que les permita crecer y adaptarse para asumir cada vez mayores responsabilidades. Creemos que la inversión en talento dentro de una com-pañía está justificada por distintas razones, tales como:

Creación−de−valor: el desarrollo interno de las per-sonas atrae a otros talentos, por lo que los empleados pueden actuar como embajadores compartiendo los valores de la compañía, y generando, por tanto, una imagen positiva de la misma en el mercado laboral.

Diferenciación: no todos los empleados generan el mismo valor a la organización, por tanto el nivel de

inversión no debe ser igual para todos. Es importante evaluar el rendimiento y potencial de cada empleado para ser capaces de decidir sobre las inversiones en el desarrollo individual.

Incremento−de−la−motivación−del−empleado: tanto para los seleccionados por la compañía para formar parte de un programa concreto de desarrollo del talento como para aquellos que aspiran a ser se-leccionado en el futuro. A la hora de seleccionar a las personas es muy importante atender a la capacidad de aprendizaje de los candidatos. Desde que el mercado evoluciona de manera tan rápida, solo aquellos que son capaces de adaptarse y aprender rápidamente serán capaces de evolucionar a la misma velocidad.

La−falta−de−compromiso−de−las−personas−supone− un−coste−para−la−organización: parece lógico que una compañía prefiera invertir en las personas claves, que pagar el coste de buscar y reemplazar el talento

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de una persona que acaba de dejar la compañía para crear valor en otra organización.

En Sony Ericsson nuestro compromiso con el desarrollo de las personas se pueden resumir en lo que llamamos el modelo ‘70-20-10. Según éste, el 70% del aprendizaje de nuestros empleados se genera en el puesto de trabajo a través de tareas que requieren mucho esfuerzo y significa-tivas, el 20% del aprendizaje se obtiene de los comentarios recibidos de los empleados a través de coaching o mentoring, OPQ (Occupational Personnel Questionnarie), así como un mecanismo de retroalimentación de 360º que da al empleado una completa visión de su trabajo. Por último el 10% del aprendizaje se genera a través de programas de desarrollo. Creemos que las personas tienen que brillar en el trabajo más que en las aulas, por lo que en nuestra política de desarrollo prima el dar oportunidades de crecimiento profesional guiados por programas académicos muy con-cretos y orientados. Permitir a la gente cometer errores y que los vean como una oportunidad para aprender de ellos es un principio clave.

En línea con esta filosofía, Sony Ericsson cuenta con su propio programa de gestión del talento que tiene como objetivo de preparar a nuestros mejores jugadores para su próximo gran papel en la empresa. Este programa consiste en identificar anualmente a las personas más destacadas a través de la organización, basándonos tanto en el rendimiento actual, como en el potencial para asumir mayor responsabilidad en el futuro. Los candidatos son evaluados tanto a nivel regional como global y la sección final se basa en los datos de gestión del rendimiento. Los beneficios directos que obtienen los participantes en el Programa de Talento están relacionados con el desarro-llo de carrera, y el desarrodesarro-llo de oportunidades, además de intercambiar experiencias con otros compañeros de todas las regiones, así como la oportunidad de establecer contactos con otras personas de mayor rango dentro de la organización. Al mismo tiempo, los programas de Mentoring están concebidos para dar soporte a nuestros talentos en sus retos del día a día. La identificación de talentos es un proceso anual y el título de “talento” debe ser renovado cada año. El Plan de Sucesión para Roles

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Desde que el mercado evolu-ciona de manera tan vertiginosa, solo aquéllos capaces de adap-tarse y aprender rápidamente serán capaces de evolucionar.

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EL PROGRAMA DEL TALENTO VIVIDO EN PRIMERA PERSONA:

LA EXPERIENCIA DE LUIS JAVIER DÍAZ IGLESIAS, DIRECTOR DE MARKETING SONY ERICSSON IBERIA

He tenido el privilegio de ser seleccionado para formar parte del Programa de Talentos de la compañía. Sin duda una gran oportunidad profesional, ya que solo el 3% de toda la plantilla a nivel mundial formamos parte de este programa. Entrar en este programa no es sencillo, los Directores Generales de cada país pro-ponen a sus candidatos, pero es Sony Ericsson Global en función de los méritos y los resultados de los aspi-rantes quién decide la selección final de participantes. Así, se crea un grupo de trabajo multidisciplinar con profesionales de todas las nacionalidades que aportan distintas visiones culturales al programa.

El objetivo del Programa de Talentos es ayudar a las personas con mayor potencial a desarrollar su trayectoria dentro de la compañía invirtiendo en su formación para fortalecer sus talentos. Los conteni-dos están muy centraconteni-dos en potenciar el liderazgo, dotando a los participantes de las herramientas necesarias para seguir creciendo profesionalmente dentro de la compañía. Para ello se profundiza en técnicas de gestión de equipos, resolución de con-flictos y leadership (qué es un líder, que espera un equipo de un líder, como aumentar la productividad de un equipo a través del liderazgo, etc).

Una de las principales ventajas de participar en estos programas es, más allá de la formación recibida, el

networking que se crea al estar en un entorno apartado del negocio del día a día y con profesionales de otras culturas y áreas de trabajo (Marketing, Ventas, I+D). El punto de partida del programa consiste en ha-cer un análisis del participante, a través de varios cuestionarios y test, para conocer y evaluar las ca-pacidades de cada uno. Se trata de una evaluación integral en la que participan tanto los superiores como los compañeros y personas a tu cargo lo que permite conocer cómo es percibida la persona en los distintos niveles de la organización. Así se obtiene un conocimiento de las fortalezas y debilidades de cada uno para trabajar en ellas.

La duración del programa es de un año y las sesiones de formación incluyen algunos módulos online y sesiones presenciales con un coach. La figura del coach personal te ayuda a interpretar toda la información y preparar tu plan de acción. El objetivo es detectar un área donde el participante tenga una debilidad en la que mejorar y el coach te ayuda a entender cómo tendrás que adaptar tu estilo de liderazgo a tu rol a medida que incrementas tu desarrollo profesional dentro de la compañía. El Pro-grama se completa con un proyecto final sobre un tema de negocio, real, que se presenta al equipo directivo. Este Programa de Talentos es una herramienta de motivación muy importante porque sientes recom-pensado tu esfuerzo y trabajo, y porque es un ejem-plo claro de que la compañía apuesta por ti y está trabajando en un plan de desarrollo profesional para ti dentro de la compañía.

Personalmente considero que es una experiencia muy enriquecedora por los conocimientos adquiridos. Por un lado aprendes a entender lo que el equipo espera de ti y las diferencias entre las motivaciones de cada persona dentro del equipo, cómo las personas toman decisiones y el tipo de feedback que espera cada per-sona del equipo y cómo darlo. En definitiva te aporta herramientas para saber gestionar un equipo que será cada vez más amplio según vayas evolucionando en tu plan de carrera y para ello es importante saber que en cada nivel se gestionan las relaciones de forma diferente y que lo que espera el equipo en cada nivel es distinto. Conocimientos difíciles de adquirir en las aulas, pero muy útiles para el desarrollo profesional.

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Para evaluar las capacidades de los empleados, en Sony Ericsson se valoran de igual manera el ren-dimiento, la actitud y la capacidad de aprendizaje.

Críticos dentro de la empresa complementa el proceso de talentos, según el cual hacemos que coincidan los roles críticos con la gente con mayor talento dentro de la compañía.

Para evaluar las capacidades de nuestra gente valoramos de igual manera el rendimiento, la actitud y la capacidad de aprender rápidamente. Nuestro objetivo es contratar a gente no sólo para las funciones actuales, sino atendiendo a una carrera a largo plazo. Por lo tanto, en selección aplicamos lo que denominamos el principio del abuelo, según el cual el desarrollo profesional no es sólo res-ponsabilidad de tu superior más directo, sino también del que se encuentra dos niveles por encima.

En cuanto a la experiencia profesional, la simple acumu-lación de experiencia a lo largo del tiempo en un puesto de trabajo no es una base ni un derecho adquirido para dar un paso en la carrera profesional. En este sentido no creemos que los mejores profesionales tengan que provenir de nuestro mismo sector, al contrario, valora-mos la diversidad de pensamiento. Ciertas habilidades y experiencias que son necesarias para trabajar en Sony Ericsson pueden ser inherentes a otros sectores. Si tomamos la orientación al cliente como ejemplo, es

más acusada en empleados del sector turístico, por ejemplo, un sector que nada tiene que ver con nuestro sector de la telefonía móvil.

En Sony Ericsson estamos decididos a promover el mejor talento disponible para ser la empresa elegida por los mejores. La globalización y la innovación tec-nología implican que el mundo se esté volviendo cada vez más plano, y muchos puestos de trabajo pueden ser desempeñados desde cualquier lugar. Desarrollar la ca-pacidad de nuestros empleados no puede ser por tanto una mercancía, sino que debe verse como un elemento diferenciador dentro de nuestra estrategia de personal. Esta estrategia debe evolucionar con cada cambio de la realidad de los negocios. Lo que nos hace hoy exitosos, no tiene por qué hacernos exitosos mañana. La clave está en ir evolucionando y adaptándose a un mundo en constante cambio. Como decía Einstein “sólo los locos hacen siempre las cosas de la misma forma esperando resultados diferentes”.

Una sencilla tarea que nos puede ayudar a superarnos y desarrollar nuestro talento es preguntarnos cada día al finalizar la jornada laboral, ¿qué puedo aprender mañana para ser todavía mejor? 

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B 12 6 3 9

SITUACIÓN #5

El empleado que

nunca se acuerda

de cuántos días de

vacaciones le quedan

Y ahora no sé si aquel día que me cogí

cuenta o no

cuenta. Aquel

y el de la semana pasada

también.

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