Centros de Servicios Compartidos (CSC) de 2a generación

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Centros de Servicios

Compartidos (CSC) de 2a

generación

Evaluación del grado de madurez de su socio de

negocio

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Contenido

Centro de Servicios Compartidos - México PwC Enero 2014

1. Equipo de CSC

2. ¿Qué es un CSC?

3. Soluciones PwC para CSC

4. Gobierno en los CSC

5. Diferencia entre CSC y centralización

6. Servicio de evaluación de madurez

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Equipo PwC-CSC

Centro de Servicios Compartidos - México PwC

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Equipo de CSC

Martín Bazán

Gerente

Senior

Líder de la práctica de CSC México

César Cruz Albarrán

Gerente

CSC México

Centros de Servicios Compartidos - México PwC Enero 2014

Ulrika Andersson

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¿Qué es un CSC?

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¿Qué son los servicios compartidos?

Es la

concentración

de procesos

comunes a diferentes unidades bajo

un sola organización, que opera como

unidad independiente con enfoques

de servicio y negocio.

Estas actividades están tradicionalmente

distribuidas y duplicadas en las diferentes

unidades de negocio y empresas del grupo.

Centros de Servicios Compartidos - México PwC

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¿De qué se trata?

Con el propósito de:

• Reducir costo de procesos con mayor

calidad y nivel de servicio.

• Liberar a las unidades de negocio para

invertir su tiempo en tareas de mayor valor agregado.

• Lograr economías de escala. • Estandarizar procesos.

• Promover la especialización. • Mejorar control.

• Incrementar eficiencia y efectividad de los

servicios.

• Mejorar la calidad de los datos.

• Apalancar habilidades e inversiones.

UN (A) Procesos comunes UN (B) Procesos comunes UN (C) CSC Procesos comunes

Tomar procesos comunes y

repetitivos de las unidades de

negocio (UN) y trasladarlos a un

CSC, con enfoques de servicio y

soporte a los socios de negocio.

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Soluciones PwC para CSC

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Servicios de consultoría PwC

Ayudamos a nuestros clientes a resolver problemas relacionados con su estrategia y con las operaciones del día a día. Lo hacemos mediante la creación de soluciones únicas basadas en la combinación de conocimiento de la industria, experiencia de PwC en consultoría y nuestra experiencia colectiva de todas las áreas

de PwC. Combinando nuestras habilidades para resolver los problemas del cliente.

Gestión del rendimiento empresarial

Centro de Servicios Compartidos - México PwC Enero 2014 Transformación de ventas Finanzas corporativas Transformación del negocio Consumo Valuaciones Cadena de suministro Mejora de procesos de finanzas Gobierno, riesgo y cumplimiento Administración de costos Gestión del cambio y gente Consultoría de operaciones

Asesoría de

negocios

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Soluciones de CSC

Soporte a fusiones,

adquisiciones

y

carve-outs

Asesoría en

outsourcing

Mejora, crecimiento

y operación

Diseño e

implementación

Business case

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Soluciones del CSC

Business case 360:

• Enfoque multidisciplinario e internacional. • Análisis de escenarios.

• Objetivos claros a corto, mediano y largo plazo.

• Plan de implementación, retorno de inversión, valor presente neto, ahorros y payback.

• Análisis estratégico interno: estructura organizacional, procesos y sistemas. • Análisis del entorno: laboral, fiscal, y precios

de transferencia.

• Oportunidades, riesgos y retos. • Criterios de selección de sitios.

Diseño e implementación:

Utilizando los pasos de evaluación, diseño, construcción e implementación se aseguran los beneficios.

• Planificar la migración al CSC. • Definición de modelos de gobierno. • Definición de estructura y modelo de

entregables.

• Definición de modelos de medición de desempeñoKPI.

• Completar pruebas del ambiente meta previas a la migración.

• Iniciar migración y seguimiento. • Evaluar criterios de salida en vivo. • Salida en vivo.

Colaborando con el cliente en la evolución de los servicios compartidos: •Evaluación de madurez.

•Optimización del CSC. •CSC de segunda generación.

•Refinamiento de las herramientas de control. •Expansión modular de los servicios y/o

unidades de negocio.

•Establecimiento de una cultura de servicio. •Reingeniería y mejora de procesos. •Profesionalización de la administración. •Mejorar la calidad y soporte a la operación. 1 - Business case

Asesoría en procesos deoutsourcing:

• Análisis de proveedores de BPO. • Análisis de costo. • Retos : • Control. • Visibilidad. • Calidad en el servicio. • Prioridades. • Ventajas y desventajas. • Plan de implementación.

2 - Diseño e implementación 3 - Mejora, crecimiento y operación

4 - Asesoría enoutsourcing

Ayudamos en:

• Análisis de procesos de los CSC.

• Desarrollo del plan de fusión de procesos a los servicios compartidos.

• Preparación del paquete de salida de procesos e información de las entidades de salida (carve-outs).

• Proveemos soportein-outal comprador y al vendedor (transactional services agreement, TSA).

• Damos soporte durante la estabilización de la operación.

5 - Soporte frente a: fusiones, adquisiciones ycarve-0uts

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Gobierno en los centros de servicios

compartidos

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Gobierno de los servicios compartidos (opciones

genéricas)

Modelo C: una junta directiva del CSC y múltiples ejecutivos del CSC reportando a casa matriz

Modelo D: múltiples juntas directivas de CSC y múltiples ejecutivos del CSC

Modelo B: una junta directiva del CSC y múltiples ejecutivos del CSC reportando a las UN

UN Otros

Gerente de RRHH del CSC

Junta directiva del CSC

Director financiero / TI Director de RRHH Otros Coordinador de finanzas del CSC Gerente de TI del CSC

Modelo A: una junta directiva del CSC y un ejecutivo del CSC

Gerente de finanzas del CSC Gerente de RRHH del CSC Gerente de TI del CSC

Ejecutivo del CSC Miembro del equipo ejecutivo Director de RRHH Equipo ejecutivo Gerente de

finanzas del Gerente de TI del CSC

Junta directiva del CSC de RRHH Junta directiva del

CSC financiero

Junta directiva del CSC de TI UN Gerente de finanzas del CSC Director financiero / TI CSC UN Gerente de TI del CSC

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Diferencia entre centralización y

centros de servicios

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Los servicios compartidos no implican

centralización

La concentración de procesos en una unidad de servicio no es

equivalente a una centralización corporativa

Centralización corporativa

•No hay orientación hacia el cliente.

Enero 2014

•Políticas y procedimientos de acuerdo con mandato corporativo.

•Orientado solamente hacia el corporativo. •Locación en las oficinas corporativas. •Difícil para desincorporarse, estructura

compleja orientada hacia el corporativo.

Centro de servicios

•Relación cliente-proveedor entre el CSC y la UN.

•Desarrollo de KPI´sySLA´sen conjunto.

•Orientado a socios de negocio.

•Locación basada en las necesidades del

negocio, costo y aspectos demográficos de los empleados.

•Orientación corporativa.

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Servicio de evaluación de madurez

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Nuestro modelo de madurez clasifica los CSC de acuerdo con la etapa de madurez en la que se encuentra.

El nivel 4 representa la mayor madurez. Este nivel implica que se ha convertido en un CSC de segunda generación.

CSC en operación, ¿qué ofrecemos?

Evaluación de madurez

Criterios de evaluación

del modelo de madurez:

1. Estrategia.

2. Organización, gobierno y cumplimiento.

3. Mejora continua.

4. Procesos.

5. Relaciones con el cliente.

6. Administración del desempeño.

7. Administración del capital humano.

8. Sistemas y tecnología.

Un CSC de 2

a

generación

es un

socio de negocio que

aporta valor a la

empresa

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Composición del modelo de madurez

Los 8 criterios PwC de evaluación

q

Estrategia

• Criterios utilizados para determinar su ubicación. • Estrategia de implementación elegida.

• Evaluación de objetivos logrados a partir de su

implementación.

Organización/gobierno/

cumplimiento

• Centro de costos vs. Centro de beneficios. • Método de costeo de los servicios ofrecidos.

• Alcance de los acuerdos de nivel de servicio (SLA’s). • Modelo de gobierno.

• Monitoreo del cumplimiento de procesos y uso de

controles automatizados.

4 Procesos

• Grado de estandarización y automatización de los

procesos (dentro y fuera del CSC).

• Nivel de documentación de procesos.

q

Mejora continua

• Análisis sistemático continuo de costos y calidad. • Búsqueda constante e implementación de medidas

de automatización.

• Despliegue de herramientas para el incremento de la

calidad.

• Medición periódica del cumplimiento de objetivos

del CSC.

1

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Composición del modelo de madurez

Los 8 criterios PwC de evaluación

q

Relaciones con los clientes

• Estructura de clientes, tanto externos como internos, a los que se atiende.

• Estructura de servicio y orientación al cliente dentro del CSC. • Despliegue de herramientas para la gestión de clientes.

q

Administración

del capital humano

• Uso de herramientas diversas de capacitación de acuerdo con las necesidades de cada grupo de personal.

• Calidad de comunicación entre el personal y la gerencia dentro del CSC.

• Enfoque complementario entre las evaluaciones de desempeño del personal y la medición del desarrollo.

• Uso de encuestas de satisfacción del personal.

Administración

del desempeño

• Grado de sofisticación de los sistemas de administración del desempeño con los que cuente la organización.

• Grado de transparencia de los procesos de medición del desempeño.

• Disponibilidad de información relacionada con la administración estratégica y operativa.

• Definición de objetivos medibles de desempeño y monitoreo del logro de dichos objetivos.

8 Sistemas y tecnología

• Grado de automatización de procesos y estandarización de los sistemas de TI.

• Optimización continua de los sistemas de TI.

• Grado en el que se utilizan flujos de trabajo y sistemas integrados de planeación empresarial de recursos (ERP’s). • Gobierno de TI soportando los procesos de control financiero.

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6

7

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¿Cuándo es necesaria una evaluación de madurez?

Cuando se presenten las siguientes

situaciones:

• Problemas de desempeño en el modelo

actual.

• Cambios en la administración.

• Actividad significativa de fusiones y

adquisiciones.

• Cambios en el modelo de negocio.

• Al estar cerca de finalizar un contrato de

servicios y se requiera renegociar.

• Alcance limitado en el estado actual que no

cumple con las necesidades de la empresa.

• Verificación periódica de la salud

organizacional para continuar obteniendo beneficios.

Los beneficios de llevar a cabo una evaluación antes de implementar cambios incluye:

• Entendimiento de la base del estado

actual de cada una de las funciones.

• Identificar las principales prácticas,

internas y externas que pueden ser aprovechadas.

• Definir qué áreas necesitan mejorar e

identificar qué se debe hacer para obtener el siguiente nivel de servicio.

• Asegurar que las actividades de

optimización tienen la asignación adecuada de recursos y están

alineadas con la visión estratégica.

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La evaluación de nivel de madurez usa una estructura

robusta que revisa de principio a fin los CSC

Enero 2014 Evaluamos el nivel de madurez de los CSC con un modelo PwC e identificamos las brechas entre el estado actual y las metas futuras en 5 rubros, con la cual se cubre toda la organización.

Unaestrategiabien definida y ejecutada alinea a la compañía con el CSC para alcanzar las metas y la visión estratégica.

Estandarización yprocesosbien documentados que se encuentren bajo las métricas establecidas por la empresa, esa es la meta de cualquier CSC.

Latecnologíadebería ayudar a las áreas administrativas y gerenciales a responder a las necesidades del negocio de forma más rápida.

Laestructuraen la que se basa el CSC ofrece soporte para asegurar operaciones efectivas.

Encontrar a laspersonascorrectas y ayudarles a alcanzar el éxito son puntos clave para hacer más eficiente la

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Enfoque de evaluación

• En cada etapa del proyecto, elegir los enfoques óptimos para los recursos limitados

puede ser un reto.

• PwC aprovechará su metodología, experiencia, talento y herramientas para ejecutar de

forma óptima la evaluación de madurez.

Entender el nivel actual de madurez con que cuenta la organización, con la finalidad de:

• Conocer las fortalezas

y debilidades.

• Alinear las iniciativas

con la planeación estratégica. • Enfocar el trabajo en iniciativas de mayor valor agregado. • Prevenir retrabajos costosos.

• Alinear las mejores

prácticas a través de toda la organización.

Objetivos Objetivos clave

• Realizar entrevistas con líderes de la organización.

• Desarrollar la evaluación para conocer el nivel de madurez actual. • Conocer la visión en cada nivel organizacional.

• Determinar brechas operativas respecto a las metas estratégicas. • Desarrollar las recomendaciones para cerrar las brechas operativas. • Crear un plan de trabajo de alto nivel para tiempos y secuencias de futuros

proyectos potenciales. • Presentar hallazgos. Inicio 1 Levantamiento de información y revisión 2 Evaluación de madurez 3 Recomendaciones y plan de trabajo 4

• Identificar y movilizar líderes de proyecto, así como al equipo de trabajo. • Validar alcance de proyecto.

• Desarrollar el plan de entrevistas. • Plan de comunicación.

• Revisar información recopilada y conocer su estado actual.

• Entender el propósito, beneficios y prioridades de los actuales procesos en

marcha.

• Construir el actual punto de partida.

Etapas del proyecto

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Ejemplo de evaluación del tiempo

Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5

Inicio

Comunicaciones Levantamiento de

información Inicio

Levantamiento de información y revisión

Métricas y análisis de la información Análisis de ubicación

Revisión de proyecto y análisis de procesos Análisis de tecnología

Recomendaciones y plan de trabajo Evaluación de madurez

Documento con la visión estratégica

Realizar análisis de deficiencias Programación de entrevistas con las partes interesadas

Semana 6

Evaluamos el tiempo de madurez de un CSC en 6 semanas, que culminará con la comprensión de la situación actual y las recomendaciones para seguir mejorando:

Semana 1

Crear un plan de trabajo de alto nivel

Presentar hallazgos Desarrollar recomendaciones

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Martín Bazán

Gerente Senior – Líder Práctica Centros de Servicios Compartidos

[email protected]

+52 (55) 5263 8541

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César Cruz Albarrán

Gerente

Centros de Servicios Compartidos

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