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Diseño de un sistema de gestión de calidad para los procesos productivos de la planta JIT Dana Ecuador

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(1)

I

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

PROCESOS

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD PARA

LOS PROCESOS PRODUCTIVOS DE LA PLANTA JIT DANA

ECUADOR

TRABAJO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERA INDUSTRIAL MENCIÓN GESTIÓN DE PROCESOS

CRISTINA PAOLA PADILLA ROSERO

DIRECTOR: ING. LUIS HIDALGO

(2)
(3)

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD

Yo Cristina Paola Padilla Rosero con C.I 171545156-4 declaro que el trabajo es de mi autoría y que todos los datos obtenidos en este estudio son reales y pueden ser verificados en la empresa de autopartes INDIMA S.A y en la planta de operaciones DANA de la ciudad de Quito, Ecuador.

La Universidad Tecnológica Equinoccial puede hacer uso de los derechos correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de la Propiedad Intelectual, por reglamento y por la normativa institucional vigente.

_________________________________

Cristina Paola Padilla Rosero

(4)

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo que lleva por título “Diseño de un sistema

de gestión de calidad para los procesos productivos de la planta JIT

Dana-Ecuador”, que, para aspirar al título de Ingeniera Industrial mención

en procesos fue desarrollado por Cristina Paola Padilla Rosero, bajo mi dirección y supervisión, en la Facultad de ciencias de la Ingeniería; y cumple con las condiciones requeridas por el reglamento de Trabajos de Titulación artículos 18 y 25.

____________________

Ing. Luis Hidalgo

DIRECTOR DEL TRABAJO

(5)

AGRADECIMIENTO

El agradecimiento es para mi familia por ser parte de este y otros logros, por su apoyo constante, por su devoción por lo que hago y su confianza en todo

(6)

DEDICATORIA

Esta tesis está dedicada a mi padre y madre, que sin su apoyo incondicional no podría ser lo que soy ahora.

A mi hermana mayor Amanda que ha sido mis pies sobre la tierra y a mi hermana menor María Belén, que me ha demostrado que a pesar de la

(7)

I

ÍNDICE DE CONTENIDOS

PÁGINA

ÍNDICE DE TABLAS ... IV

ÍNDICE DE FIGURAS ... V

ÍNDICE DE ANEXOS ... VII

RESUMEN ... VIII

ABSTRACT ... X

1. INTRODUCCIÓN ... 2

2. MARCO TEÓRICO ... 7

2.1ENSAMBLADORAS AUTOMOTRICES Y LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES ... 7

2.2JUSTO A TIEMPO (JIT) ... 15

2.3LOS 9 DESPERDICIOS ... 22

2.4ISO/TS16949:2009 ... 25

2.5EL ANÁLISIS DE LOS PROCESOS Y SU ESTANDARIZACIÓN ... 35

2.6AMEF ... 41

2.7PLAN DE CONTROL ... 46

2.85S´S ... 48

2.9GERENCIA VISUAL ... 51

3. METODOLOGÍA ... 54

3.1PASOS DE LA METODOLOGÍA APLICADA ... 55

3.2ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ... 57

3.2.1 Descripción del diagnóstico actual de la empresa ... 61

3.2.2 Análisis de la situación ... 63

3.2.3 Diagnostico... 66

(8)

II

PÁGINA

3.3PROCEDIMIENTO CERO ... 70

3.4MATRIZ DE CONTROL DE DOCUMENTOS ... 76

3.5MANUAL DE CALIDAD ... 84

3.5.1 Política de calidad ... 103

3.6ASPECTOS DE CALIDAD ... 104

3.6.1 Procedimiento para identificación y evaluación de no conformidades ... 104

3.6.2 Procedimiento de identificación de requisitos legales ... 108

3.6.3 Políticas y objetivos de calidad ... 114

3.7IMPLEMENTACIÓN Y OPERACIÓN ... 115

3.7.1 Procedimiento para definición de recursos, funciones responsabilidades ... 115

3.7.2 Manual de funciones ... 120

3.7.3 Competencia, formación y toma de conciencia ... 124

3.7.4 Comunicación ... 129

3.8DOCUMENTACIÓN ... 134

3.8.1 Control de documentos ... 134

3.9COMPRAS ... 148

3.9.1 Procedimiento de Compras ... 148

3.10CONTROL OPERACIONAL ... 152

3.10.1 Observación y descripción de los procesos existentes ... 152

3.10.2 Observación y definición de los elementos contenidos en cada operación ... 165

3.10.3 Aplicación de las 5S´s para la estandarización de los procesos productivos ... 168

3.10.4 Desarrollo de la estandarización de procesos ... 178

3.10.4.1 Proceso de ensamble de ejes diferenciales ... 180

(9)

III

PÁGINA

3.10.4.3Proceso de alistamiento de cardanes ... 222

3.10.4.4Proceso de alistamiento de cardanes posteriores ... 232

3.10.5 Plan de mantenimiento ... 243

3.11Procedimiento de logística ... 258

3.12 Verificación ... 260

3.12.1Seguimiento y medición ... 260

3.12.2Evaluación de cumplimiento legal ... 263

3.13NO CONFORMIDAD, ACCIÓN CORRECTIVA Y PREVENTIVA ... 267

3.13.1 Procedimiento para la identificación de no conformidades ... 267

3.14 Control de los registros ... 272

3.14.1 Procedimiento para el control de registros ... 272

3.15 Auditoría interna ... 275

3.16 Revisión por la dirección ... 280

3.17 Presupuesto de implementación ... 286

4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ... 288

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 291

CONCLUSIONES ... 291

RECOMENDACIONES ... 293

NOMENCLATURA O GLOSARIO ... 294

BIBLIOGRAFÍA ... 295

ANEXOS ... 298

(10)

IV

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1. Tabla de ensambladoras a nivel mundial………….... …….…9

Tabla 2. Comparación entre la norma ISO/TS 16949 VS. ISO 9001:2008……….. ……...29

Tabla 3. Grado de severidad………. ...……42

Tabla 4. Probabilidad de falla……… ...……43

Tabla 5. Probabilidad de detección……….. ...……44

Tabla 6. Probabilidad NPR………. ...……45

Tabla 7. Tabla de producción anual de INDIMA S.A…………. …...…60

Tabla 8. Tabla de ventas anuales de INDIMA S.A………. ...……60

Tabla 9. Operaciones de ensamble ejes diferenciales……….. ..…..165

Tabla 10. Operaciones de Runout tambor……… …….166

Tabla 11. Operaciones de alistamiento cardanes posteriores… …….166

Tabla 12. Operaciones de alistamiento cardanes delanteros… …….166

Tabla 13. Operaciones de alistamiento de ejes homocinéticos. …….166

Tabla 14. Tabla general del plan de mantenimiento para el 2012……….. …....243

Tabla 15. Tabla especifica del mantenimiento preventivo para el 2012……… …....244

(11)

V

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1. Fotografía de ensambladora OBB………. ..…….…9

Figura 2. Desarrollo de ensamble y autopartes……….….. ….……13

Figura 3. Explicación de proceso………. ……….27

Figura 4. Explicación de mejora continúa………. …….…28

Figura 5. Explicación de proceso No.2………. ……….36

Figura 6. Explicación de nomenclatura de proceso……... ……….37

Figura 7. Pilares MGC……….. ……….39

Figura 8. Explicación del MGC……… ……….40

Figura 9. Fotografía de estandarización……… ……….51

Figura 10. Fotografía del equipo de trabajo de INDIMA S.A…… ……….57

Figura 11. Fotografía de la planta de operaciones DANA……… ……….62

Figura 12. Mapa de ubicación de operaciones DANA………… ……….63

Figura 13. Organigrama de operaciones DANA………. ……….64

Figura 14. Layout de operaciones DANA……… ……….65

Figura 15. Fotografía de la planta de operaciones DANA……… ……….66

Figura 16. Mapeo de procesos de ensamble de ejes diferenciales No.1……….……… ……..154

Figura 17. Mapeo de procesos de ensamble de ejes diferenciales No.2……….……… ……..155

Figura 18. Fotografía de Runout del tambor………. ……..156

Figura 19. Fotografía de Racks de cardanes posteriores………. ……..157

Figura 20. Mapeo de procesos de alistamiento de cardanes posteriores No.1……..……….……… ……..158

Figura 21. Mapeo de procesos de alistamiento de cardanes posteriores No.2……..……….……… ……..159

Figura 22. Mapeo de procesos de alistamiento de cardanes delanteros No.1……..……….……….……… ……..160

(12)

VI

PÁGINA

Figura 24. Fotografía de ejes homocinéticos……….. ……..162

Figura 25. Mapeo de procesos de alistamiento de ejes

homocinéticos No.1…….….……….……….. ……..163

Figura 26. Mapeo de procesos de alistamiento de ejes

homocinéticos No.2…….….……….……….. ……..164

Figura 27. Fotografía del área de alistamiento de cajas……….. ……..168

Figura 28. Fotografía de la pared de la planta…….……….. ……..169

Figura 29. Layout de la distribución actual de la planta luego de

la aplicación de las 5´s……… ……..171

Figura 30. Fotografía de la limpieza realizada al tecle………….. ……..172

Figura 31. Fotografía de la estandarización implementada en

cajones……….. ……..173

Figura 32. Fotografía de la estandarización implementada en

oficinas No.1………. ……..174

Figura 33. Fotografía de la estandarización implementada en

(13)

VII

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO1

Secuencia Gepics………...………..……299

ANEXO 2

Matriz de polivalencia……….…..…..….….300

ANEXO 3

Ficha técnica de dispositivos de comprobación………..….……301

ANEXO 4

Ficha técnica de dispositivos de comprobación………..…….302

ANEXO 5

Ficha técnica de dispositivos de comprobación……….…….….303

ANEXO 6

Ficha técnica de dispositivos de comprobación……….….…….304

ANEXO 7

Ficha técnica de dispositivos de comprobación………..….305

ANEXO 8

(14)

VIII

RESUMEN

Esta tesis de grado trata sobre el diseño del sistema de gestión de calidad de la planta de operaciones DANA que tiene un acuerdo comercial con la empresa INDIMA S.A.

La empresa INDIMA S.A mantiene un sistema de gestión de calidad implementado que funciona y cumple con la certificación que lo soporta en la norma ISO/TS 16949:2009 pero no tiene agregado a la planta de operaciones DANA en su sistema de gestión de calidad.

Esta tesis pretende anexar el sistema de gestión de calidad y todo su funcionamiento a la planta de operaciones DANA respetando sus particularidades especiales en lo que refiere a los procesos productivos e instalaciones independientes (físicamente).

El sistema de gestión de calidad aquí descrito desarrollo según cada procedimiento y proceso la inclusión de la planta de operaciones DANA y pretende hacer del sistema de gestión más eficiente y global para que cada proceso forme un sistema en común donde cada uno de estos procesos funcionen inter relacionada mente.

Los procesos aquí descritos mediante procedimientos, instructivos, instrucciones de trabajo están contenidos en base a los requerimientos de la norma ISO/TS 16949:2009 y comprenden también, por estos requerimientos; control de documentación, registros, seguimiento de eficiencia del sistema de gestión y análisis por parte de la alta dirección.

Para el diseño del SGC se propuso una metodología particular que nos permite primero levantar la información necesaria para desarrollar el estudio y nos permite reconocer la documentación necesaria que se va a desarrollar.

(15)

IX Se planteó utilizar como metodología fundamental la herramienta de 5´S que permite organizar el lugar físicamente para poder desarrollar el levantamiento de procesos, definir Layout´s y permitir la estandarización de procesos productivos.

(16)

X

ABSTRACT

The Thesis regards a new design of a quality system that includes the DANA´s plant processes into the quality system of INDIMA S.A.

The INDIMA S.A Enterprise has already implemented a Quality system that works under the certification ISO/TS 16949:2009, but this enterprise has not improved this quality system in the DANA plant. In this area, the quality system does not exist.

The Thesis project pretends to include the quality system in the DANA plant respecting the particularities of the productive process and the especial location of those processes.

The quality system mentioned above is developing each processes and procedure to include the processes of DANA, and pretends to transform the existing system to another more efficient and global which will transform the processes to a new system.

The activities are developing in procedures, instructions and work instructions that respect the requirements under the norm ISO/TS 16949:2009. Therefore, it includes documents, records controls, monitoring from the Direction and the analysis of each procedure.

For develop of the project, it proposes a specific method to find and search information. That gives the important knowledge to develop the study and create the necessary documents, work instructions. Etc.

The most important tool that it used is the 5´s or Housekeeping, which prepared the physical area to take more clearly the information and to know the specific layout of the plant.

For the productive process lifting and the standardization of each process, it used the mapping process method.

(17)

1

(18)

2

1. INTRODUCCIÓN

Alrededor del mundo la industria automotriz ha sido la pionera y diseñadora de normas, sistemas, ideologías que le ha permitido ser una de las principales industrias en el mundo. Ha creado sistemas de gestión de calidad específicos que se aplican organizadamente para que todas las industrias, sean estas proveedoras o clientes, cumplan con estos sistemas para su mejor funcionamiento y con el objetivo principal “La satisfacción del Cliente”.

En nuestro país la industria automotriz es una de las más importantes del país (ocupando el tercer puesto en el escalafón industrial Ecuatoriano) y esta industria está ubicada en su mayoría en la ciudad de Quito.

Las 3 ensambladoras que realizan sus actividades en el Ecuador están ubicadas a lo largo de la ciudad de Quito y representan a las marcas; MAZDA, KIA y CHEVROLET, las cuales tienen procedencia Asiática y en parte Americana.

La ensambladora más importante y la que lidera el mercado Ecuatoriano es General Motors-OBB. Esta ensambladora maneja estándares y normas utilizadas a nivel internacional y es por esto que todos sus proveedores y distribuidores tienen que manejar altos estándares y normas internacionales dirigidas al área automotriz.

General Motors-OBB exige a sus proveedores implementar Sistemas de Gestión de calidad basados en las Normas ISO/TS 16949 o en el caso de que sean proveedores pequeños o que solo proporcionen servicios a la ensambladora se les exige la norma ISO 9001-2008.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

(19)

3 El sistema de gestión de calidad que se diseñe para la planta de operaciones DANA debe tener características especiales porque se trata de una planta, la cual maneja una metodología justo a tiempo para en sus procesos productivos, y también debe seguir una línea de donde tienen origen sus productos (DANA-COLOMBIA).

OBJETIVOS Objetivo General

Diseñar de un sistema de gestión de calidad basado en los lineamientos que maneja INDIMA S.A pero acoplando a un sistema justo a tiempo de la planta DANA.

Objetivos Específicos

a) Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa en lo que

respecta a la gestión de calidad.

b) Realizar un estudio de los sistemas productivos para desarrollar un

sistema de gestión de calidad para INDIMA S.A anexando los procesos productivos desarrollados en la planta de operaciones DANA.

c) Crear un sistema global y multifuncional que se acople a las bases de

INDIMA S.A.

d) Analizar un estudio metodológico de procesos y su respectiva

estandarización.

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO a) Justificación Metodológica:

(20)

4 Esta investigación es conocida como proyecto factible, consiste en la elaboración de una propuesta o modelo para solucionar un problema. Se ubican las investigaciones para inventos, programas, diseños.

b) Justificación Práctica:

Este diseño implicaría mostrar a la empresa que existe una necesidad de implementar un sistema de gestión existente pero acoplable al manejo justo a tiempo por lo que, el sistema estaría totalmente diferenciado para este caso en particular.

c) Justificación teórica:

Mediante las herramientas de la calidad y los requisitos que la norma se puede diseñar este sistema de gestión de calidad.

En el caso de la base teórica aprendida en el transcurso de la universidad se utilizaría las bases teóricas de las materias de sistemas de gestión de calidad, ingeniería de métodos, diseño y organización de plantas, sistemas de producción I, sistemas de gestión de calidad.

De estas materias se adquirió el conocimiento conceptual y teórico que servirá para aplicar en la tesis.

IDEA A DEFENDER

Diseño de un sistema de Gestión de Calidad que sea aplicado a un empresa que su producción se maneja mediante Justo a tiempo.

METODOLOGÍA

Aspectos metodológicos Entrevistas:

Se entrevistara al personal que trabajan en la empresa y a profesores de la universidad que saben sobre los conceptos básicos de este tema. Observación:

(21)

5 En este caso todo el desarrollo de la tesis dependerá de cómo se vaya desarrollando cada herramienta de calidad y como esta puede ser funcional pero se la delimitara en el número y cuales herramientas se utilizara.

Analítico:

En esta fase se determina los aspectos teóricos y se analiza toda la información encontrada acerca del tema.

Sistémico:

Se determinaría los pasos a seguir para la elaboración de la tesis y seria determinado por el sistema de gestión de calidad que maneja la TS 16949.

(22)

(23)

7

2. MARCO TEÓRICO

2.1 Ensambladoras automotrices y la industria de autopartes

Reseña histórica:

Para conocer sobre la historia de las ensambladoras se debe remontar a la historia de si del automóvil y como este fue por primera vez ensamblado como ahora lo conocemos.

La primera ensambladora de motores de la historia fue creada en el año de 1890 y fue conformada por los señores Gottlieb Daimler y Wilhelm Maybach quienes fueron jóvenes ingenieros que trabajaron con Nikolaus August Otto quien fue creador del motor de dos y cuatro tiempos que se utiliza en la actualidad. Tras una pelea con Otto forma la compañía Daimler Motor company. Desde el comienzo de las carreras de estos vehículos en el año 1894, estos motores comienzan a ser muy cotizados por lo que es usada por la compañía Benz & Company que fue creada en el año de 1883 y es la primera ensambladora de autos registrada. Luego de esta se crea la compañía Panhard & Levassor en Francia en el año de 1888 utilizando de igual manera los motores de Daimler Motor company. Así comienza la industria automotriz y crece aún más por la necesidad de transporte que se necesitaba en la época.

En 1983 Henry Ford inicia con la construcción en Detroit del primer automóvil como los que ahora conocemos y forma su compañía posteriormente en el año de 1903, Ford Motor company. Para 1906 esta compañía desarrolla mediante la fabricación del modelo Ford T un nuevo concepto en producción, el cual se denomina en serie y puede de esta manera fabricar varios automóviles en menos tiempo y a costos más bajos.

(24)

8 En los primeros años del siglo XX entra también en el grupo de fabricantes la General Motors y es con ella que se da el fenómeno de la absorción de pequeñas empresas de esta línea para ser parte de una más grande.

Figura 1. Fotografía de ensambladora GM-OBB

(Diario Hoy 2012)

(25)

9 A partir del Boom de la industria automotriz japonesa se ponen nuevas metodologías de trabajo como el Justo a tiempo o Kaizen que son utilizados en la actualidad por todas industrias automotrices del mundo.

Actualidad de la Industria automotriz:

La industria automotriz en la actualidad compro mete un diverso grupo de empresas, las cuales desarrollan, diseñan, ensamblan y distribuyen autopartes o automóviles en sí.

Cada una de estas ensambladoras emplean a un sin número de empleados y generan empleo en todos los aspectos, a parte a su alrededor crean industrias paralelamente que se dedican a la fabricación de partes automotrices.

En la actualidad existe en el mundo un sin número de ensambladoras las cuales se distribuyen en todo el mundo con fábricas y distribuidores.

Mediante la siguiente tabla se puede conocer las siguientes ensambladoras más representativas del mundo.

Tabla 1. Tabla de ensambladoras a nivel mundial

(Tabla de OICA:www.wikipedia.org/wiki/Industria_automovil%C3%ADstica)

MARCA PAÍS DE ORIGEN

1)Toyota Motor Corporation Japón

2) General Motors Corporation Estados Unidos

3)Volkswagen Group (Volkswagen AG) Alemania

4)Ford Motor Company Estados Unidos

5)Hyundai Motor Company Corea

6)PSA Peugeot Citroën Francia

7)Honda Motor Company Japón

8)Nissan Motors Japón

9) Fiat Group Italia

(26)

10

11) Renault Francia

12) Daimler AG5+ Alemania

13)Changán Motors China

14)BMW AG Alemania

15)MAZDA Motor Corporation Japón

16)Chrysler Group LLC Estados Unidos

17)Mitsubishi Motors Corporation Japón

18)Beijing Automotive Industry Holding

Corporation

China

19)Tata Motors Limited India

20)Dongfeng Motor Corporation China

21)First Automobile Works China

22)Chery Automobile China

23)Fuji Heavy Industries (Subaru) Japón

24)BYD Auto China

25)Shanghay Automotive Industry

Corporation

China

26)Anhui Jianghuai Automobile China

27)Geely Automobile China

28)Isuzi Motors Japón

29)Brilliance China automotive Holdings China

30)AvtoVAZ Rusia

31)Great Wall Motor China

32)Mahindra & Mahindra Limited India

33)Shandong Kaima China

34)Proton China

35)China National Heavy Duty Truck group China

36)Volvo Group Suecia

37)Chongqing Lifan China

(27)

11

Ensambladoras Ecuatorianas y su historia

En el Ecuador en cambio existen 3 ensambladoras de automóviles que se llaman MARESA, AYMESA y GM-OBB.

La primera ensambladora en nuestro país fue OBB que se fundó en el año de 1975, la cual para esa época comienza a ensamblar buses para la demanda del país. En 1980 construye la planta de autos livianos y comienza desde hay una industria en crecimiento dedicada a ensamblar automóviles para el consumo Ecuatoriano.

Para inicio de los 90´s ingresa GM como accionista e invierte en la empresa para poder producir mayor cantidad de automóviles y modelos 4X4 y es a partir de 1999 que OBB se anexa completamente a General Motors mundial y se implanta para el año 2000 sistemas de Gestión de calidad como la norma ISO 9001.

GM-OBB en la actualidad a crecido considerablemente, exporta automóviles a Colombia y Venezuela, es también hoy por hoy la ensambladora número uno en el país con una producción promedio de 222 automóviles diarios y ensamblando en el 2010 la cantidad de 500000 unidades.

En cambio en 1976 comienza las operaciones la Ensambladora MARESA, la cual inicia con el ensamble de camiones y camiones de las marcas MACK y MAZDA.

Desde el inicio de sus operaciones comienza el crecimiento de esta empresa haciendo alianzas estratégicas con otras empresas y creando otras para proveer se a si misma sub ensambles y partes para el ensamble final.

En la actualidad MARESA sigue ensamblando autos para la marca MAZDA y a crecido considerablemente, así dando trabajado y generando nuevos negocios para sus proveedores. MARESA Ensambladora maneja un sistema de gestión integrada y siempre está actualizando sus sistemas de gestión.

(28)

12 creación ecuatoriana. Desde ahí se empieza a ensamblar un sin número de automóviles de diversas marcar y de diversos gustos. Muchos automóviles también de marca Chevrolet fueron ensamblados en esta ensambladora pero a partir del año 2000 y tras una fuerte crisis en la empresa, se realiza una reingeniería y se inicia la Producción de varios modelos KIA, como por ejemplo el KIA Rio, KIA Pregio, KIA Sportage.

Actualmente AYMESA produce cerca de 36000 unidades anuales de automóviles y está invirtiendo para aumentar su producción a 54000 unidades anuales de automóviles.

La industria ecuatoriana de autopartes

La industria automotriz en el Ecuador, es la tercera industria de mayor crecimiento en el país y represento en el año 2009 ventas de 1147 millones de dólares según el reporte de SRI y va en expansión según el crecimiento de las ensambladoras.

En el país existen registradas en la cámara de industriales cerca de 37 empresas que se dedican a vender varias partes de los vehículos, entre las más importantes están Metaltronic S.A, Mundyhome, Alfinsa S.A, Domizil S.A, Elasto S.A e Indima S.A. Cada una de estas empresas proveen de autopartes a las 3 ensambladoras y muchas de ellas también exportan sus productos a las ensambladoras ubicadas en la comunidad Andina.

En el 2010 esta industria creció el 34% ya que el aumento en ventas de automóviles en este año creció a un total de 125000 unidades.

(29)

“En la actualidad, el 14,9% de las piezas de un vehículo ensamblado en el país debe ser fabricado por autopartistas locales. El 9,6% viene de Colombia

y el resto (75,6%) de países como Japón, Tailandia, China, etc. El Go

ecuatoriano y la Cinae tienen como meta incrementar ese porcentaje a un 20% hasta el 2019.

Figura 2.

Para lograr esto, desde el 2010 se mantiene un diálogo entre Gobierno, autopartistas y ensambladoras. Este acercamiento se formalizó con la firma de un convenio, en noviembre pasado, que contempla el aumento de compra de partes nacionales por parte de las ensambladoras. Además, establece metas y plazos, y define con precisión proyectos, posi inversiones extranjeras y responsabilidades del Gobierno, autopartistas y ensambladoras. Esto lo indica Patricio Sánchez, de la ensambladora MARESA (Quito).

“En la actualidad, el 14,9% de las piezas de un vehículo ensamblado en el país debe ser fabricado por autopartistas locales. El 9,6% viene de Colombia

y el resto (75,6%) de países como Japón, Tailandia, China, etc. El Go

ecuatoriano y la Cinae tienen como meta incrementar ese porcentaje a un

Figura 2.Desarrollo de ensamble y autopartes

(Revista Lideres 2011)

Para lograr esto, desde el 2010 se mantiene un diálogo entre Gobierno, ensambladoras. Este acercamiento se formalizó con la firma de un convenio, en noviembre pasado, que contempla el aumento de compra de partes nacionales por parte de las ensambladoras. Además, establece metas y plazos, y define con precisión proyectos, posi inversiones extranjeras y responsabilidades del Gobierno, autopartistas y ensambladoras. Esto lo indica Patricio Sánchez, de la ensambladora

13 “En la actualidad, el 14,9% de las piezas de un vehículo ensamblado en el país debe ser fabricado por autopartistas locales. El 9,6% viene de Colombia

y el resto (75,6%) de países como Japón, Tailandia, China, etc. El Gobierno ecuatoriano y la Cinae tienen como meta incrementar ese porcentaje a un

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14 Para cumplir con el convenio, el sector de autopartes, que genera empleo directo a más de 7 000 personas, continúa su expansión mediante inversiones, con la obtención de certificaciones de calidad, así como con capacitación y el mejoramiento de procesos.”

En conclusión, la industria automotriz es una industria que está en constante crecimiento no solo por el aumento de sus ventas sino porque cada una de estas empresas están invirtiendo para que cada una de ellas sean competitivas no solo en nuestro país sino también en la comunidad Andina.

(31)

15

2.2 Justo a tiempo (JIT)

Concepto:

Esta filosofía de trabajo inicia en los años 50 del siglo anterior en el Japón. Se crea por la falta de espacio para almacenar productos terminados, como materias primas.

Se acredita la creación de esta filosofía al japonés Taiichi Ohno quien en esa época era el vicepresidente de la TOYOTA.

Taiichi Ohno realizo un viaje a Estados Unidos y al observar el funcionamiento de supermercados que existía en esa época, en los cuales se veía como se abastecía cada percha con productos a medida que los clientes iban consumiendo los mismos. A través de esta visita se le ocurrió la filosofía JIT y también la metodología Kanban.

El justo a tiempo trata sobre principalmente tener “CERO INVENTARIOS”, pero este concepto no describe exactamente lo que en la realidad se puede aplicar por lo que principalmente el JIT consiste en tener los inventarios al mínimo posible. Para lograr este objetivo se tiene que contar con proveedores que abastezcan el material en el momento justo y la cantidad requerida y que uno abastezca al cliente de la misma manera.

El principio fundamental en el que se basa el Justo a Tiempo es precisamente la eliminación de todos aquellos aspectos que le involucren a la organización un desperdicio, el cual significa un costo, por lo que precisa realizar todas aquellas actividades necesarias que permitan aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas alcanzar ser productivos y competitivos.

(32)

16 Los objetivos básicos que busca el JIT es:

- Identificar y responder ante las necesidades y requerimientos logísticos de los clientes.

- Obtener el mejor resultado de relacionar los costos con la calidad. - Reducir todos aquellos elementos que produzcan un desperdicio. - Crear lazos fuertes entre proveedor – cliente.

- Aprovechar todas las capacidades y oportunidades de los equipos de producción.

- Implementar las prácticas que permitan desarrollar una mejora continua.

Características fundamentales del justo a tiempo:

- Poner en evidencia problemas fundamentales - Eliminar desperdicios

- Buscar la simplicidad

- Diseñar sistemas para identificar problemas

El enfoque JIT se basa en:

- Hacerlo bien a la primera vez

- El operario tiene la facultad de decidir

- Garantizar el proceso mediante control estadístico

- Analizar y prevenir los riesgos que pueden existir en el proceso - Reducir el stock al máximo.

Justo a tiempo vs. Producción tradicional

(33)

17

Disminución de inventarios

El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos, mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

Células de producción

En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo de productos o uno en particular.

Mano de obra interdisciplinaria

En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno interdisciplinario. Es decir, que los operarios sean polivalentes en cada operación del proceso productivo.

Gestión de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello porque si no se encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad en la cual basa su fundamento el modelo.

Descentralización de servicios

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18 deben estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional

JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.

3. Células de producción. 3. Estructura departamental.

4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.

Estructura básica del justo a tiempo:

Esta metodología surge por las debilidades que tienen los tradicionales, de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la determinación de las cantidades económicas de pedido.

La filosofía del justo a tiempo tiene una visión dinámica de como optimizar la producción, basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.

Como consecuencia dentro de estos parámetros que los inventarios se ven como una forma de remanentes, conduciendo a la idea que según se comenta en;

(http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/18/pnjat.htm)

(35)

19 "los inventarios más altos son la necesidad de proteger estadios de producción de la escasa calidad o de la producción y aprovisionamiento inciertos"

La aplicación de esta metodología las empresas que adoptan un programa de calidad total son las que más eficientemente pueden aplicar el modelo del justo a tiempo, ya que en ellas el problema de la calidad desaparece y las posibles fallas o tareas que no agreguen valor son erradicadas en un gran porcentaje.

También debe tenerse en cuenta que al no existir problemas técnicos dentro de la etapa productiva, no se necesita mantener un stock considerable de inventarios para protegerse contra insuficiencias de la pobre calidad de producción eliminando así una gran cantidad de productos en proceso.

En la aplicación del justo a tiempo los tiempos de producción son disminuidos considerablemente, ya que al producir en pequeños lotes, son fácilmente detectadas las partes defectuosas en cada uno de los departamentos que entran en el proceso de producción, así llevando un control que permite en cualquier momento modificar el proceso que está causando la desviación.

Beneficios del justo a tiempo:

- Ahorro en los costos de producción.

- Menor espacio de almacenamiento.

- Se evitan problemas de calidad, cuello de botella, problemas de coordinación, proveedores no confiables etc.

- Obtención de pocos desperdicios.

- Toma de decisiones en el momento justo.

- Diminución de inversiones para mantener el inventario.

(36)

20 - Reducen pérdidas de material.

- Mejora la productividad

- Disminución de costos financieros.

- Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda.

- Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

Implementación:

1) Como poner el sistema en marcha

En esta fase es importante el cambio de mentalidad de la empresa para poder ponerlo en marcha.

Es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos para poder empezar con este sistema:

- Comprensión básica.

- Análisis de costo- beneficio.

- Compromiso y decisión para ponerlo en práctica. - Selección del equipo.

- Identificación de la planta piloto.

2) Mentalización

En esta fase se capacita al personal, es muy importante por lo cual se la llama la fase del éxito. Es de vital importancia que en ella se utilicen todos los recursos.

3) Mejorar los procesos

(37)

21 Cambios principales;

- Reducir tiempos de preparación de máquinas (SETUP) - Mantenimiento preventivo

- Cambiar líneas de flujo

4) Mejoras en el control

La simplicidad de esta fase va a significar el buen funcionamiento del sistema.

Entre los mecanismos utilizados están;

- Sistema tipo arrastre.

- Control local en vez de centralizado. - Control estadístico del proceso.

- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5) Relación Cliente-Proveedor

Esta es la fase final de la implementación donde se debe integrar el concepto de proveedores internos y externos.

(38)

22

2.3 Los 9 desperdicios

Los 7 desperdicios fueron desarrollados por Taiichi Ohno a partir de la creación de la filosofía del justo a Tiempo, el nombro estos 7 desperdicios y luego con la filosofía Lean manufacturing se anexo y completo el análisis nombrando 2 desperdicios más los cuales incluyen al recurso humano de una organización.

El análisis de los 9 desperdicios nos ayuda a analizar un proceso, identificar los desperdicios existentes en cada proceso y eliminarlos para poder reducir tiempos de producción, mejorar la calidad de los productos, y lograr reducir costos.

En este análisis los desperdicios son considerados como;

“Cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de equipos, materiales,

personas, etc. Que no sean absolutamente esenciales para trabajar

productivamente”,

También quiere decir;

“Cualquier actividad que no agregue valor al producto”

Los 9 desperdicios actualmente descritos son los siguientes;

1) Sobre producción

(39)

23

2) Esperas

Este desperdicio nos indica que existe en alguna parte del proceso material que está esperando para ser procesado.

3) Transporte

Este desperdicio nos indica que se está realizado movimientos para transportar de un lugar a otro material o productos de una operación a otra. También nos indica movimientos de un lugar a otro en varios tiempos que no tienen un proceso o son parte de un proceso continuo.

4) Procesos innecesarios

Este desperdicio habla de operaciones innecesarias dentro de un proceso.

5) Inventarios

Este desperdicio indica el exceso de almacenamiento de productos, materias primas o productos en proceso que no es necesario para la continua producción.

6) Movimientos

(40)

7) Producir partes defectuosas

ser utilizadas.

8) No utilizar el talento y conocimiento del personal

Este desperdicio explica que el recurso hu

no utiliza sus ideas o conocimientos para mejorar su proceso de trabajo.

9) Manejo de la información

Este desperdicio indica lo que puede causar a un proceso el exceso o la falta de información en lo que respecta a la toma de decisio

Producir partes defectuosas

Este desperdicio expresa lo que es producir pie o partes que no estén de acuerdo con la especificación del cliente y que se deba realizar re procesos o arreglos para que estas partes puedan

No utilizar el talento y conocimiento del personal

Este desperdicio explica que el recurso humano de la organización no utiliza sus ideas o conocimientos para mejorar su proceso de

Manejo de la información

Este desperdicio indica lo que puede causar a un proceso el exceso o la falta de información en lo que respecta a la toma de decisiones.

24 Este desperdicio expresa lo que es producir piezas o partes que no estén de acuerdo con la especificación del cliente y que se deba realizar re procesos o arreglos para que estas partes puedan

mano de la organización no utiliza sus ideas o conocimientos para mejorar su proceso de

(41)

25

2.4 ISO/TS 16949: 2009

Concepto:

Se crea con la necesidad de tener un sistema de gestión de calidad direccionado hacia la industria automotriz, la cual trabaja en el diseño y desarrollo de nuevos productos.

Fue desarrollada por el International Automotive Task Force (IATF) y la Japan Automobile Manufacturers Association, Inc (JAMA), con el apoyo del Comité Técnico ISO/TC 176, responsable de las normas de calidad de la serie ISO 9000. Engloba a un grupo de ensambladoras como General Motors, Ford, Daimler Chrysler, BMW, PSA Citroën, Volkswagen, Renault, Fiat y sus distribuidores.

La ISO/TS 16949:2009 es un catálogo de requisitos comunes al sistema de calidad de la industria automovilística basado en los requerimientos de la ISO 9001:2008, AVSQ (Italiano), EAQF (Francés), QS-9000 (USA.) y VDA6.1 (Alemán). Es aceptado como alternativa a dichos estándares y aplicable a aquellos emplazamientos de la organización en los que se fabrican partes especialmente encargadas por el cliente, para la producción y/o servicio.

Cada requerimiento de esta norma se aplica a lo largo de la cadena de suministros y su enfoque esta direccionado hacia los procesos de cada área y lugar de la organización

Esta norma es importante a nivel automotriz porque son los proveedores de ensambladoras los que deben cumplir con altos estándares de calidad, según la petición de sus clientes.

(42)

26 - Reducir el número de sus múltiples certificaciones de tercera parte a un

solo certificado.

- Introducir mejoras en sus procesos de producción y de calidad

- Reducir variaciones en la producción e incrementar su eficiencia en general

- Aporte de mayor credibilidad al licitar por contratos globales de suministro.

- Reducir el número de auditorías de segunda parte

- El enfoque de un sistema de calidad común a la totalidad de la cadena de suministro (para suministradores/subcontratistas) facilita la comprensión de los requisitos de calidad.

TS 16949:2009 establece provisiones implícitas para la mejora continua, prevención de defectos, reducción de variaciones y factor de valor-agregado en la cadena de abastecimiento ("Supply Chain"), que igualmente haría ISO 9001 de donde se origina TS 16949. Otras inclusiones importantes afectadas incluyen; competencia del personal (incluyen factores de capacitación y conciencia), diseño y desarrollo, producción, enfoque por procesos, atender requisitos regulatorios (legales e industriales), medición y control, análisis y mejoras.

Otra parte muy importante de esta norma es que incluye en su contenido requisitos de aplicación básica de sistemas de gestión ambientas y sistemas de gestión de seguridad industrial y salud ocupacional.

Estos requisitos especiales que se incluyen en esta norma permiten que las empresas se alineen hacia un sistema de gestión integrado.

(43)

27

PROCESO

Figura 3. Explicación de proceso

(Elaborado por Cristina Paola Padilla)

Los clientes juegan un papel significativo para definir los elementos de entrada en un mapeo de procesos.

Para todos los procesos se puede determinar en base a PHVA* que en la norma es descrito de la siguiente manera;

PLANIFICAR: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados (clientes) y políticas de la organización.

HACER: Implementar los procesos.

VERIFICAR: Realizar seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre sus resultados.

ACTUAR: Tomar acciones y mejorar en todo las posibles mejoras que se hayan presentado en el camino.

*

PHVA: Ciclo de Deming que indica el ciclo de mejora continúa.

(44)

28

Figura 4. Explicación de mejora continúa

(Sistema de entrenamiento ISO/TS 16949:2009 Plexus TM, Pág.33)

Esta norma “evita la multiplicidad de las auditorias de certificación, dando un enfoque común para la producción en serie de piezas de recambio de la industria del automóvil”.

Con lo que respecta a documentación la norma nos indica; que la extensión de la documentación que se vaya a utilizar difiere según:

- El tamaño de la organización y el tipo de actividades que en esta se realicen.

- La complejidad de los procesos y sus interacciones. - La competencia del personal.

CLIENTES

REQUISITOS

CLIENTES

SATISFACCIÓN

RESPONSABILIDAD

DE LA DIRECCIÓN

MEDICIÓN, ANÁLISIS

Y MEJORA

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO GESTIÓN DE

RECURSOS

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

ENTRADAS

PRODUCTO

SALIDA

ACTIVIDADES QUE APORTAN VALOR

(45)

29 Los requisitos de la documentación son los siguientes;

a) Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de calidad.

b) Manual de Calidad

c) Procedimientos documentados requeridos en esta norma (esto significa que el procedimiento tiene que ser establecido, documentado, implementado y mantenido).

d) Documentos necesarios por la organización para asegurar la eficaz planificación, operación y control de los procesos.

e) Registros requeridos.

Según cada cláusula de las Normas podemos realizar una comparación entre la Norma ISO 9001:2008 y la ISO/TS 16949 para conocer mejor cada requisito y ver el campo de aplicación de cada una.

Hay que tomar en cuenta que la ISO/TS 16949:2009 parte de la ISO 9001:2008. Sus cláusulas y estructura son las mismas solo que la ISO/TS se especializa en cada clausula según sea la necesidad del sector automotriz.

Tabla 2. Comparación entre la Norma ISO/TS 16949 vs ISO 9001:2008.

CLAU ISO 9001:2008 ISO/TS 16949:2009

1. Objeto y campo de aplicación Objeto y campo de aplicación

1.1. Generalidades Generalidades: Incluye

especificación de aplicación en

departamentos de postventa en

empresas automotrices.

1.2. Aplicación: Exclusiones solo

permitidas referentes al capítulo 7

Aplicación: Exclusión en el caso que

la empresa no realice el diseño del

producto y desarrollo de mismo

2. Referencias normativas: hace referencia a la misma edición contenida

Referencias normativas: Hace

referencia a la edición más reciente

(46)

30

CEI*

3. Términos: son aplicables los términos de la ISO 9000

Términos: Términos y definiciones

que son aplicables en la industria

automotriz.

4. Sistema de gestión de la calidad Sistema de gestión de la calidad

4.1. Requisitos Generales Requisitos Generales

4.1.1. No aplica Requisitos Generales Suplemento:

Cumplimento de requisitos en caso de

contratos externos.

4.2. Requisitos de documentación Requisitos de documentación

4.2.1. Generalidades Generalidades

4.2.2. Manual de Calidad Manual de Calidad

4.2.3. Control de los documentos Control de los documentos

4.2.3.1. No aplica Especificaciones de ingeniería

4.2.4. Control de los registros Control de los registros: Incluye dos

apartados sobre disposición final de los registros, y registros del cliente

5. Responsabilidad de la dirección Responsabilidad de la dirección

5.1. Compromiso de la dirección Compromiso de la dirección

5.1.1. No aplica Eficiencia del proceso

5.2. Enfoque al cliente Enfoque al cliente

5.3. Política de la calidad Política de la calidad

5.4. Planificación Planificación

5.4.1 Objetivos de la calidad Objetivos de la calidad

5.4.1.1. No aplica Objetivos de la calidad suplemento

5.4.2. Planificación del sistema de gestión

de calidad

Planificación del sistema de gestión de calidad

5.5. Responsabilidad, autoridad y

comunicación

Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1. Responsabilidad y autoridad Responsabilidad y autoridad

5.5.1.1 No aplica Responsabilidad en materia de

calidad

5.5.2 Representante de la dirección Representante de la dirección

5.5.2.1 No aplica Representante del cliente

5.5.3 Comunicación Interna Comunicación Interna

5.6. Revisión por la dirección Revisión por la dirección

(47)

31

5.6.1.1 No aplica Desempeño del sistema de gestión

de calidad

5.6.2 Información de entrada para la

revisión

Información de entrada para la revisión

5.6.2.1 No aplica Información para la revisión

suplemento

5.6.3 Resultados de la revisión Resultados de la revisión

6. Gestión de los recursos Gestión de los recursos

6.1. Provisión de recursos Provisión de recursos

6.2. Recursos Humanos Recursos Humanos

6.2.1. Generalidades Generalidades

6.2.2. Competencia, formación y toma de

conciencia

Competencia, formación y toma de conciencia

6.2.2.1 No aplica Habilidades para el diseño del

producto

6.2.2.2 No aplica Formación

6.2.2.3 No aplica Formación para el puesto de trabajo

6.2.2.4 No aplica Motivación del personal y

otorgamiento de autoridad

6.3. Infraestructura Infraestructura

6.3.1 No aplica Planificación de la planta de

fabricación, las instalaciones y

equipos

6.3.2 No aplica Planes de contingencia

6.4. Ambiente de Trabajo Ambiente de Trabajo

6.4.1 No aplica Seguridad del personal para alcanzar

la calidad del producto

6.4.2 No aplica Limpieza de las instalaciones

7. Realización del producto Realización del producto

7.1 Planificación de la realización del producto

Planificación de la realización del producto

7.1.1. No aplica Planificación de la realización del

producto

7.1.2 No aplica Criterios de aceptación

7.1.3 No aplica Confidencialidad

7.1.4 No aplica Control de cambios

7.2. Procesos relacionados con el cliente Procesos relacionados con el cliente

(48)

32

relacionados con el producto relacionados con el producto

7.2.1.1 No aplica Características especiales

designadas por el cliente

7.2.2 Revisión de los requisitos

relacionados con el producto

Revisión de los requisitos relacionados con el producto

7.2.2.1 No aplica Revisión de los requisitos

relacionados con el

producto-suplemento

7.2.2.2 No aplica Factibilidad de la fabricación por la

organización

7.2.3 Comunicación con el cliente Comunicación con el cliente

7.2.3.1 No aplica Comunicación con el

cliente-suplemento

7.3 Diseño y desarrollo Diseño y desarrollo: Se centra más en

la prevención de errores que la detección de los mismos.

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo Planificación del diseño y desarrollo

7.3.1.1 No aplica Enfoque multidisciplinar

7.3.2 Elementos de entrada para el diseño

y desarrollo

Elementos de entrada para el diseño y desarrollo

7.3.2.1 No aplica Elementos de entrada del diseño del

producto

7.3.2.2 No aplica Elementos de entrada del diseño del

proceso de fabricación

7.3.2.3 No aplica Características especiales

7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo Resultados del diseño y desarrollo

7.3.3.1 No aplica Resultados del diseño y

desarrollo-suplemento

7.3.3.2 No aplica Resultados del diseño del proceso

de fabricación

7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo Revisión del diseño y desarrollo

7.3.4.1 No aplica Seguimiento

7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo Verificación del diseño y desarrollo

7.3.6 Validación del diseño y desarrollo Validación del diseño y desarrollo

7.3.6.1 No aplica Validación del diseño y

desarrollo-suplemento

7.3.6.2 No aplica Programa de prototipos

(49)

33

7.4 Compras Compras

7.4.1 Proceso de compras Proceso de compras

7.4.1.1 No aplica Conformidad con la reglamentación

7.4.1.2 No aplica Desarrollo del sistema de gestión de

calidad del proveedor

7.4.1.3 No aplica Fuentes de suministro aprobados

por el cliente

7.4.2 Información de las compras Información de las compras

7.4.3 Verificación de los productos

comprados

Verificación de los productos comprados

7.4.3.1 No aplica Calidad del producto a la recepción

7.4.3.2 No aplica Seguimiento de proveedor

7.5 Producción y prestación del servicio Producción y prestación del servicio

7.5.1 Control de la producción y de la

prestación de servicio

Control de la producción y de la prestación de servicio

7.5.1.1 No aplica Plan de control

7.5.1.2 No aplica Instrucciones de trabajo

7.5.1.3 No aplica Verificación de los trabajos de

puesta a punto

7.5.1.4 No aplica Mantenimiento preventivo y

predictivo

7.5.1.5 No aplica Gestión de las herramientas de

producción

7.5.1.6 No aplica Programa de producción

7.5.1.7 No aplica Retroalimentación de la información

de servicio

7.5.1.8 No aplica Acuerdo con el cliente sobre el

servicio

7.5.2 Validación de los procesos de la

producción y de la prestación del servicio

Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

7.5.2.1 No aplica Validación de los procesos de la

producción y de la prestación de

servicios-suplemento

7.5.3 Identificación y trazabilidad Identificación y trazabilidad

7.5.3.1 No aplica Identificación y

trazabilidad-suplemento

(50)

34

7.5.4.1 No aplica Herramientas de producción

propiedad del cliente

7.5.5 Preservación del producto Preservación del producto

7.5.5.1 No aplica Almacenamiento e inventario

7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medición

Control de los equipos de seguimiento y de medición

7.6.1 No aplica Análisis del sistema de medición

7.6.2 No aplica Registros de calibración /

verificación

7.6.3 No aplica Requisitos aplicables al laboratorio

7.6.3.1 No aplica Laboratorio interno

7.6.3.2 No aplica Laboratorio externo

8. Medición, análisis y mejora Medición, análisis y mejora

8.1 Generalidades Generalidades

8.1.1 No aplica Identificación de las herramientas

estadísticas

8.1.2 No aplica Conocimiento de los conceptos

estadísticos básicos

8.2 Seguimiento y medición Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente

8.2.1.1 No aplica Satisfacción del cliente-suplemento

8.2.2 Auditoría interna Auditoría interna

8.2.2.1 No aplica Auditoria del sistema de gestión de

calidad

8.2.2.2 No aplica Auditoria del proceso de fabricación

8.2.2.3 No aplica Auditoria del producto

8.2.2.4 No aplica Planes de auditoría interna

8.2.2.5 No aplica Calificación de auditores internos

8.2.3 Seguimiento y medición de procesos Seguimiento y medición de procesos

8.2.3.1 No aplica Seguimiento y medición del proceso

de fabricación

8.2.4 Seguimiento y medición del producto Seguimiento y medición del producto

8.2.4.1 No aplica Control dimensional y

ensayos/pruebas funcionales

8.2.4.2 No aplica Piezas de aspecto

8.3 Control de producto no conforme Control de producto no conforme

8.3.1 No aplica Control de producto no

(51)

35

8.3.2 No aplica Control de producto reprocesado

8.3.3 No aplica Información al cliente

8.3.4 No aplica Renuncia por parte del cliente

8.4 Análisis de datos Análisis de datos

8.4.1 No aplica Análisis y utilización de datos

8.5 Mejora Mejora

8.5.1 Mejora continua Mejora Continua

8.5.1.1 No aplica Mejora continua de la organización

8.5.1.2 No aplica Mejora del proceso de fabricación

8.5.2 Acción correctiva Acción correctiva

8.5.2.1 No aplica Solución de problemas

8.5.2.2 No aplica Métodos a prueba de error

8.5.2.3 No aplica Impacto de las acciones correctivas

8.5.2.4 No aplica Ensayo/prueba/análisis de producto

rechazado

8.5.3 Acción preventiva Acción preventiva

(Tabla Elaborada por Cristina Paola Padilla)

2.5 El análisis de los procesos y su estandarización

Antes de realizar un análisis y levantamiento de un proceso se debe entender claramente que significa un proceso. Un proceso según su significado más simple explica;

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u

organizados) que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo

ciertas circunstancias con un fin determinado. Este término tiene significados

(52)

36 Si explicamos que es un proceso de manera más técnica este determina que es un grupo de acciones que crean un resultado (salidas) mediante unos recursos o información (entradas). Es medible y controlable. En el proceso existen diferentes herramientas y recursos para su funcionamiento.

Figura 5. Explicación de Proceso No.2

(Elaborado por Cristina Paola Padilla)

Para realizar el análisis de un proceso se debe tomar en cuenta pasos y metodologías fundamentales que nos permite sacar mayor información de un proceso y nos ayuda a tener resultados óptimos.

Los pasos para el análisis de procesos y su estandarización se definen a continuación;

1) Se debe realizar un mapeo de los procesos principales que tiene la organización, los cuales pueden ser realizados en varios programas para el efecto como el Bp Win o el Microsoft Visio. En este mapeo de procesos se

ENTRADAS (INPUTS)

SALIDAS (OUTPUTS)

C

O

N

T

R

O

L

E

S

R

E

C

U

R

S

O

S

(53)

37 puede realizar un levantamiento básico del proceso en donde se va a definir entradas y salidas de cada proceso y se va a determinar los controles que existentes y los recursos que se tiene.

2) Cada proceso es descompuesto en operaciones y cada una de ellas es descrita por sus participantes. En esta determinación de operaciones o elementos se busca determinar todas las operaciones que comprende el proceso incluyendo las que agregan o no valor al producto.

3) Se realiza un diagrama de flujo de procesos en el que se va a determinar si los elementos u operaciones son productivos, de transporte, si existen demoras, almacenamientos o inspecciones.

Para realizar un diagrama de flujo de procesos existe una nomenclatura que gráfica cada uno de estas diferentes operaciones, esta nomenclatura varía según el proceso, el analista. Las principales se gráfica de la siguiente manera;

Transporte

Demora

Operación

Inspección

Almacenamiento

Figura 6. Explicación de nomenclatura proceso

(54)

38 Este diagrama nos permite determinar qué tipo de operaciones y en qué cantidad se realiza cada una de ellas. Demuestra costos ocultos por exceso de almacenamientos, transportes o demoras que tiene cada proceso.

En este diagrama también se puede incluir los tiempos de realización de cada operación.

4) Para conocer claramente cómo se realiza el proceso se puede realizar un diagrama de movimientos o recorrido que trata principalmente en realizar una explicación a través de un Layout del lugar por donde va el proceso. En este diagrama principalmente se puede determinar la distancia que existe entre cada máquina, puesto de trabajo y la distancia de cada transporte y movimiento del proceso.

Es importante que para realizar este diagrama se tenga un Layout actualizado del lugar de trabajo.

5) Según la norma ISO/TS 16949:2009 se debe documentar cada proceso existente en la organización, por lo que para la estandarización de proceso se debe realizar formato en el cual se exprese claramente que pasos tiene cada proceso. Según sea el requerimiento del cliente, esta documentación puede variar en formato y en profundidad de información.

(55)

39

Figura 7. Pilares MGC

(www.lstecuador.com)

En el caso de los proveedores de GM-OBB los formatos requeridos para documentar cada proceso se dividen en los siguientes formatos;

- Diagrama de flujo (Requerimiento ISO/TS 16949:2009)

- Hojas Estandarizadas de Procesos o S O S ( Requerimiento MGC) - Hojas de elementos J E S (Requerimiento MGC)

Esta documentación es auditable y tiene que cumplir con ciertos parámetros y descripciones para ser aceptable.

En este documento se incluye diagramas recorrido, tiempos de cada operación y la descripción de cada elemento. También va contener información técnica de posibles controles, y especificaciones técnicas que se tenga que verificar o aplicar en el proceso.

En esta documentación se va a declarar que el proceso está estandarizado. A este nivel la estandarización de procesos significa asegurar que las operaciones que en estos formatos se describe se cumplen por parte de cada operario y se las realiza en el tiempo pre determinado.

(56)

40 operario y permiten que este vaya aprendiendo cada operación validado por su jefe inmediato. Esta documentación trata sobre la polivalencia de cada operario, es decir, si el operario es apto y en qué porcentaje. Este requerimiento de documentación es exigido por el MGC de cada empresa. El modelo de gestión de la competitividad (MGC), ciertamente es parte y completa el sistema de gestión de calidad de una empresa automotriz porque en sus directrices se encuentran las siguientes herramientas;

Figura 8. Explicación MGC

(Elaborado por Cristina Padilla)

MG

-Gerencia visual -Balaceo de línea -Valor agregado -Kanban

-Estandarización -TPM

-SMED

-Auditorias Escalonadas

-R y R

-Solución de problemas -Herramientas estadísticas -CPNC

-Control de contaminación -Estación de verificación CARE -Control de calidad Operacional -Poke Yoke

-Gestión de la cadena de suministros

-Lectura de planos -AMEF

-Plan de control -Control estadístico de procesos

-Validación

-Sistemas de manufactura

-Liderazgo -Capacitación -Equipos de trabajo

-SWE (Ambiente simulado de trabajo)

-Gerencia visual

CALIDAD RRHH

Referencias

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