UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA
PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
TEMA:
DISEÑO DE UN SUBSISTEMA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PARA LA EMPRESA SERTECPRO CIA. LTD.
PRESENTACIÓN DE TESIS DE GRADO PREVIA A LA
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
AUTOR
SPENSER ANDERSON PADILLA MERCADO
DIRECTOR DR. FABIÁN HIDALGO
i
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO 1 ... 8
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ... 8
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ... 8
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ... 8
1.2.1 SOCIAL ... 8
1.2.2 ECONÓMICA ... 9
1.2.3 TECNOLÓGICA ... 9
1.2.4 AMBIENTAL ... 9
1.3. OBJETIVOS ... 9
1.3.1 GENERAL... 9
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ... 9
1.4. MÉTODOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACIÓN ...10
1.5.VARIABLES E INDICADORES ...11
1.5.1VARIABLE INDEPENDIENTE. ...11
1.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE ...11
1.5.3.OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES ...11
CAPÍTULO 2 ...12
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA ...12
2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS ...12
2.2. BASE LEGAL ...13
2.3. MISIÓN ...13
2.4. VISIÓN ...14
2.5. VALORES CORPORATIVOS ...14
2.6. SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA ...14
2.7. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA SERTECPRO CIA. LTDA. .15 2.8. OBJETIVOS DE CALIDAD ...19
CAPITULO 3 ...20
MARCO TEÓRICO ...20
3.1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ...20
3.1.1 Introducción ...20
3.1.2 Visión panorámica de la gestión del talento humano ...21
3.1.2.1 Admisión de personas ... 21
3.1.2.2 Aplicación de personas ... 22
3.1.2.3 Compensación de personas ... 23
ii
3.1.2.5 Mantenimiento de personas ... 24
3.1.2.6 Evaluación de personas ... 24
3.1.3 Características de la gestión del talento humano ...24
3.1.4 La moderna gestión del talento humano ...28
3.1.5 Importancia del capital humano dentro de las organizaciones ...29
3.2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS ...31
3.2.1 QUÉ ES UNA COMPETENCIA ...31
3.2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS ...38
3.3. PERFILES TRADICIONALES VERSUS PERFILES DE COMPETENCIAS ...43
3.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS ...43
3.4.1 RECLUTAMIENTO ...43
3.4.1.1 Concepto y características ... 43
3.4.2 Proceso de reclutamiento ... 44
3.4.3. Descripción y políticas del proceso de reclutamiento ... 46
CAPITULO 4 ...51
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA EMPRESA SERTECPRO CIA. LTDA. ...51
4.1 INTRODUCCIÓN ...51
4.2 JUSTIFICACIÓN ...51
4.3 MUESTRA ...51
4.4 CONSTRUCCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN ...52
4.5 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ESTADÍSTICOS ...53
4.5.1 Entrevistas de los ejecutivos ...53
4.5.2 Encuestas respondidas por los empleados ...55
4.6 ANÁLISIS SITUACIONAL (MATRIZ FODA) ...63
4.6.1 Factores positivos ...63
4.6.2 Factores negativos ...65
4.6.3 Elaboración de la matriz FODA ...66
4.6.4 Matrices de Relacionamiento ...68
4.6.4.1 Matriz de Vulnerabilidad ... 68
4.6.4.2 Matriz de aprovechamiento ... 69
CAPÍTULO 5 ...71
PROPUESTA: SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS ...71
5.1 Dirección estratégica de la empresa ...71
5.1.1 Misión ...71
5.1.2. Visión ...71
iii
5.1.4 Valores corporativos ...73
5.2. Misión del proceso de reclutamiento y selección de personal ...73
5.3 Objetivos del reclutamiento y selección ...73
5.4 Políticas de reclutamiento y selección de personal ...74
5.4.1 Políticas para el proceso de reclutamiento y selección interna ...74
5.4.2 Políticas para el proceso de reclutamiento y selección externa ...75
5.5 Base legal ...76
5.6 Responsabilidades para la administración del proceso ...76
5.7 Diccionario de competencias ...76
5.7.1 Competencias básicas, generales o cardinales ...77
5.7.1.1 Flexibilidad y adaptación ... 77
5.7.1.2 Integridad ... 77
5.7.2 Competencias generales ...78
5.7.2.1 Orientación a los resultados con logro ... 78
5.7.2.2 Gestión financiera contable ... 78
5.7.2.3 Toma de decisiones ... 79
5.7.2.4 Monitoreo y control ... 79
5.7.2.5 Pensamiento estratégico ... 79
5.7.2.6 Compromiso organizacional... 80
5.7.2.7 Pensamiento lógico y analítico... 80
5.7.2.8 Asertividad y Firmeza ... 80
5.7.2.9 Lealtad y sentido de pertenencia ... 81
5.7.3 Competencias específicas ...81
5.7.3.1 Planificación y organización ... 81
5.7.3.2 Pensamiento conceptual ... 82
5.3.7.3 Normativa de gestión institucional ... 82
5.3.7.4 Legislación laboral ... 82
5.3.7.5 Orientación a resultados ... 82
5.8 Perfiles de puesto de la Empresa ...83
5.8.1 Gerencia General ...83
5.8.2 Gerencia de RR.HH. ...86
5.8.3 Gerencia administrativa-financiera ...88
5.8.4 Asesoría legal ...91
5.8.5 Valuador ...93
5.8.6 Jefatura de construcción ...95
5.8.7 Jefatura de mantenimiento ...97
5.8.8 Secretaria ejecutiva ...99
5.8.9 Jefe de adquisición y bodegas ... 102
iv
5.9 Procedimiento de Reclutamiento y Selección de Personal ... 106
5.10. Instrumentos para el Requerimiento y Selección ... 107
5.10.1 Requerimiento de personal ... 107
5.10.2 Planificación del proceso de reclutamiento y selección ... 108
5.10.3 Conformación del Comité de Selección ... 109
5.10.4 Identificación de competencias para selección y capacitación ... 110
5.10.5 Selección de pruebas por nivel administrativo y competitiva ... 110
5.10.6 Determinación del tipo de concurso ... 119
5.10.7 Elaboración de bases del concurso ... 119
5.10.8 Determinación de fuentes de reclutamiento ... 129
5.10.9 Modelo de convocatoria ... 130
5.10.10 Publicación de la convocatoria ... 131
5.10.11 Recepción de documentos ... 131
5.10.12 Calificación de documentos ... 132
5.10.13 Modelo de guía de entrevista ... 133
5.10.14 Elaboración de lista de preseleccionados ... 134
5.11. Selección de personal por competencias ... 134
5.11.1 Aplicación de pruebas ... 134
5.11.1.1 Brecha ... 134
5.11.1.2 Prueba de conocimiento ... 135
5.11.1.3 Referencias Laborales ... 135
5.11.1.4 Evaluación psicológica ... 136
5.11.2 Realización de entrevista inicial (protocolo) ... 136
5.11.3 Elaboración de lista de elegibles (terna) ... 138
5.11.4 Realización de entrevista profunda (protocolo) ... 138
5.11.5 Valoración de candidatos y decisión final ... 141
5.11.6 Elaboración de informe de selección ... 141
5.12 Contratación ... 142
5.13 Inducción ... 142
5.14 Flujograma del proceso ... 143
CAPITULO VI ... 145
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 145
Conclusiones ... 145
Recomendaciones... 146
Bibliografía ... 147
v
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1. Descripción de puestos actual ...16
Cuadro Nº 2. Resumen de las Competencias de Hay Mcber ...40
Cuadro Nº 3. Cuadro metodológico encuesta aplicada a ejecutivos de SERTECPRO CIA. LTDA. ...52
Cuadro Nº 4. Metodología de la encuesta aplicada a empleados de SERTECPRO CIA. LTDA. ...53
Cuadro Nº 5. Pruebas psicotécnicas Nivel Superior ... 111
Cuadro Nº 6. Pruebas psicotécnicas, nivel medio ... 115
Cuadro Nº 7. Pruebas psicotécnicas, nivel operario ... 118
Cuadro Nº 8. Bases del concurso, puesto Gerente General ... 119
Cuadro Nº 9. Gerente de RR.HH. ... 120
Cuadro Nº 10. Gerente Administrativo-financiero ... 121
Cuadro Nº 11. Asesor Legal ... 123
Cuadro Nº 12. Valuador ... 124
Cuadro Nº 13. Jefe de construcción ... 125
Cuadro Nº 14. Jefe de mantenimiento ... 126
Cuadro Nº 15. Secretaria ejecutiva ... 127
Cuadro Nº 16. Jefe de adquisición y bodegas ... 128
Cuadro Nº 17. Obrero de construcción y mantenimiento... 129
Cuadro Nº 18. Brechas admitidas ... 134
vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1. Modelo del iceberg de interpretación de la gestión por competencias ...36
Gráfico Nº 2. La Rueda de las Competencias ...39
Gráfico Nº 3. Proceso de reclutamiento ...47
Gráfico Nº 4. Formulario de relevamiento de perfil ...48
Gráfico Nº 5. ¿Usted ingresó a la empresa a través de un proceso de Reclutamiento y Selección de personal? ...55
Gráfico Nº 6. ¿Por qué medio se enteró usted de la convocatoria? ...56
Gráfico Nº 7. ¿Conoce usted el perfil del puesto en cuyo concurso participó? ...57
Gráfico Nº 8. ¿Su perfil personal se ajusta específicamente al perfil del puesto que ocupa? ...58
Gráfico Nº 9. ¿Existió relación entre el perfil del puesto y las pruebas? ...59
Gráfico Nº 10. ¿Desarrolla usted un servicio eficiente? ...60
Gráfico Nº 11. ¿Tiene deseos de superación? ...60
Gráfico Nº 12. ¿Evalúa usted periódicamente el nivel que tienen sus servicios prestados? ...61
Gráfico Nº 13. ¿Identifica usted los puntos por mejorar en los servicios que brinda? ...62
Gráfico Nº 14. ¿Considera usted que los clientes de SERTECPRO hallan satisfacción en los servicios que brinda la empresa? ...63
Gráfico Nº 15. Flujograma del proceso ... 143
ÍNDICE DE FORMULARIOS Formulario N° 1. Requerimiento de personal ... 108
Formulario N° 2. Cronograma del proceso de reclutamiento y selección de personal ... 109
Formulario N° 3. Identificación de competencias para selección y capacitación... 110
Formulario N° 5. Hoja de vida ... 132
vii
ÍNDICE DE FORMATOS
Formato N° 1.Promoción ...74
Formato N° 2. Resultado de potenciales candidatos ...74
Formato N° 3. Pruebas psicotécnicas Nivel Superior ... 111
Formato N° 4. Pruebas psicotécnicas Nivel Medio ... 114
Formato N° 5. Pruebas psicotécnicas Nivel Operario ... 117
Formato N° 6. Evolución de la entrevista ... 133
Formato N° 7. Entrevista inicial ... 137
Formato N° 8. Entrevista de Eventos Conductuales ... 139
8
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La falta de profesionalismo actualizado en al área de los recursos humanos en el direccionamiento y liderazgo en la Compañía Sertecpro Cía. Ltda. plantea un desafío de los nuevos tiempos para guiar al recurso más importante y vulnerable de la organización. Esto ha llevado a que la empresa en la actualidad se enfrente a una transformación, con el riesgo de perder trayectoria, agilidad, tecnificación y contratar personal innecesario que no cumpla con los perfiles requeridos para desempeñar ciertas funciones en una empresa que debe tener alta precisión, por el mismo hecho que está en el mercado de la consultoría, diseño y construcción de obras civiles, mecánicas, eléctricas, industriales e hidráulicas, brindando soluciones globales para el sector público y privado.
Tomando en cuenta que nuestro país ha pasado por ciertos momentos muy difíciles en el sector de la producción tanto de empresas civiles como públicas, en la que se incluye SERTECPRO, porque no ha tenido una adecuada gestión en la selección del personal para el tipo de trabajo que se debe realizar produciéndose grandes pérdidas de dinero a las pequeñas y grandes empresas del país. Esto se agrava con la poca capacidad, y falta de actualización y capacitación de los técnicos para desarrollar un adecuado, seguro y duradero trabajo en todas estas áreas, surge esta empresa especializada en mantenimiento de centrales, consultoría, avalúos y peritajes, diseño y construcción de obras civiles, mecánicas, eléctricas e industriales, misma que a pesar de sus buenas intenciones no ha profundizado en los perfiles del profesional para estas áreas.
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA 1.2.1 SOCIAL
9
estarían contribuyendo a la mejora de la sociedad referente a la calidad y el servicio, esto mejoraría la relación con sus compañeros y clientes dentro y fuera de la empresa.
1.2.2 ECONÓMICA
Al mejorar el RRHH de la empresa SERTECPRO en los subsistemas de selección de personal por competencias, la empresa tendría mayores ingresos porque se incrementarían las oportunidades de prestación de servicios. Por consiguiente sus utilidades serán mayores al finalizar el año fiscal.
1.2.3 TECNOLÓGICA
En la propuesta desarrollada en esta investigación se considera el uso de las tecnologías de la comunicación para incrementar la eficiencia en los procesos de reclutamiento y selección de personal, tomando en cuenta el uso que se haría del Modelo 2.0 para estos procesos.
1.2.4 AMBIENTAL
El desarrollo del presente estudio no implica ningún riesgo para el medio ambiente, pero una vez implementada la propuesta, se logrará la consolidación de la responsabilidad que tiene la empresa para con el cuidado del medio ambiente, pues entre otros requisitos, se diseñarán los perfiles de competencias de forma tal que se incluya el conocimiento de medidas de mitigación y protección entre los requisitos que deben cumplir los candidatos a la empresa.
1.3. OBJETIVOS 1.3.1 GENERAL
Diseñar un sistema de gestión por competencia del talento humano para el reclutamiento y la selección de personal de la empresa SERTECPRO CIA LTDA.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
10
Fundamentar en la teoría las características que debe tener el proceso de reclutamiento y selección de personal basado en la gestión por competencias.
Identificar los requisitos que deben cumplir los perfiles por competencia de los candidatos a la empresa SERTECPRO Cia. Ltda.
1.4. MÉTODOS EMPLEADOS EN LA INVESTIGACIÓN
Los métodos y términos de la investigación consisten en la metodología que se debe emplear de acuerdo al tipo de investigación a realizar.
Los métodos que utilizaremos es la combinación del método Inductivo, Deductivo, Experimental.
Método Deductivo.
Es una forma de razonamiento donde se infiere una conclusión a partir de una o varias premisas.
Sigue un proceso sintético- analítico, que permite pasar de ciertas afirmaciones o leyes generales para establecer conclusiones o consecuencias particulares.
La deducción es un método adecuado para la formulación y enriquecimiento teórico, es un vínculo entre el conocimiento teórico y el empírico.
Método Inductivo
Proceso analítico- sintético que parte del estudio de hechos particulares del objetivo de investigación, para llegar al descubrimiento del principio general que lo rige.
Método Estadístico
11 Método Hipotético-Deductivo
Se propuso una hipótesis como consecuencia de sus inferencias del conjunto de datos empíricos o de principios y leyes más generales. Llevado a cabo la investigación, se planteó una idea a defender, la cual debe ser probada y sus resultados expuestos detalladamente, independientemente de que aprueben o desaprueben la hipótesis.
1.5.VARIABLES E INDICADORES 1.5.1VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de gestión del talento humano por competencias para la empresa SERTECPRO CIA. LTDA.
1.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE
Mejorar y tecnificar al nuevo y al personal que se encuentra actualmente trabajando en la empresa SERTECPRO CIA. LTDA. con el fin de potenciar sus capacidades.
1.5.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES VARIABLE
INDEPENDIENTE
VARIABLE
DEPENDIENTE INDICADOR
CALIDAD
Conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas
Disminuir tiempos muertos
COMUNICACIÓN
Relación comunitaria
humana en la emisión y recepción
Comunicación clara y concisa
EFICACIA Hacer lo mejor en menor
tiempo
Cumplimiento de objetivos
EFICIENCIA
Uso racional de los mediospara alcanzar el objetivo
Optimizar recursos
COSTO Dinero Incremento de la
12
CAPÍTULO 2
CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
El año 1994, tres profesionales en Ingeniería Mecánica y Eléctrica organizan la Empresa SERPECPRO Cía. Ltda. en la Ciudad de Quito, buscando satisfacer las necesidades del mercado ecuatoriano ofertando siguientes servicios:
Asesoría, fiscalización y montaje de equipos electromecánicos para Centrales Hidroeléctricas y Termoeléctricas.
Construcción de líneas y redes de distribución.
Inspección general, peritajes y valoración de equipos y bienes industriales, comerciales, domiciliarios, vehiculares de transporte liviano y pesado, trasporte aéreo y marítimo.
La distribución y comercialización en el territorio nacional y el extranjero, por cuenta propia o ajena, de toda clase de pieza, partes, repuestos, herramientas de componentes eléctricos y mecánicos así como maquinarias y motores.
Consultoría e investigación de estudios de cualquier naturaleza, para la planeación, organización, desarrollo ampliación, liquidación de empresas o negocios en la rema eléctrica o similar, civil, comercial, o similar.
Avalúos y peritajes de activos y bienes muebles, como ser maquinaria, herramientas, vehículos de transporte liviano y pesado, en fábricas, talleres, domicilios e instituciones públicas y privadas.
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Sertecpro Cía. Ltda. es una empresa con larga trayectoria de servicio al sector público y privado. Cada día trabajamos arduamente para mejorar nuestro servicio en base a la valiosa retroalimentación de nuestros clientes.
La experiencia adquirida durante estos casi 20 años de trabajo en diferentes industrias, brindan el respaldo para desarrollar exitosamente los diferentes proyectos de nuestros clientes.
La metodología de trabajo de la empresa está fundamentada en los principios del PMI, provee una estructura organizada que ofrece una mejor información para la toma de decisiones de los representantes de las empresas con quienes trabajamos.
2.2. BASE LEGAL
La empresa fue creada como LA COMPAÑÍA SERTECPRO SERVICIOS TECNICOS PROFESIONALES CIA. LTDA, fue constituida el 10 de febrero de 1994, y certificada su constitución, en la NOTARIA TRIGÉSIMA DEL CANTÓN QUITO por el Dr. Simón A. Alcívar Paladines, con una cuantía de $. 2.000.000.
La reforma al estatuto de la empresa se la realizo el 30 de enero del 2001, con una cuantía indeterminada, en la NOTARIA DECIMO OCTAVA POR EL Dr. Enrique Díaz Ballesteros. Su nacionalidad es ecuatoriana y se regirá por las leyes del país y por los presentes estatutos.
Su duración será de treinta años contados a partir de la suscripción en el Registro Mercantil pudiendo prolongarse o disolverse con anterioridad, si así lo deciden sus socios en junta general y de acuerdo a las disposiciones legales pertinentes.
Su domicilio principal de la Compañía es en la ciudad de Quito.
2.3. MISIÓN
14 2.4. VISIÓN
Posicionarnos como una empresa líder en el mercado ecuatoriano en todas nuestras actividades comerciales, administrativas y técnicas, contribuyendo al desarrollo nacional sostenible y sustentable, respetando al medio ambiente y generando bienestar y altos niveles de satisfacción para nuestros clientes.
2.5. VALORES CORPORATIVOS • Seriedad
• Compromiso • Respeto • Ética • Confianza • Integridad
• Puntualidad y cumplimiento.
2.6. SERVICIOS QUE PRESTA LA EMPRESA
Asesoría, fiscalización y montaje de equipos electromecánicos para Centrales Hidroeléctricas y Termoeléctricas.
Construcción de líneas y redes de distribución.
Inspección Generales peritajes y valoración de equipos y bienes industriales, comerciales, domiciliarios, vehiculares de transporte livianos y pesados, trasporte aéreo y marítimo.
La distribución y comercialización en el territorio nacional y el extranjero, por cuenta propia o ajena, de toda clase de pieza, partes, repuestos, herramientas de componentes eléctricos y mecánicos así como maquinarias y motores.
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Avalúos y peritajes de activos y bienes muebles, como ser maquinaria, herramientas, vehículos de transporte liviano y pesado, en fábricas, talleres, domicilios e instituciones públicas y privadas.
Diseño, fiscalización, construcción y montaje de tuberías de presión, compuertas rejillas, tanques de almacenamientos para control y aprovechamientos de agua.
2.7. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA EMPRESA SERTECPRO CIA. LTDA.
Fuente: Gerencia de SERTECPRO.
Elaboración: Spencer Padilla, mayo de 2013.
Debe aclararse que la empresa no cuenta con un organigrama funcional ni uno posicional, e incluso el organigrama original tiene un diseño bastante simple (véase Anexos), por lo que el gráfico anterior es resultado de una mejora en el diseño visual, pero sin alterar su esencia, ya que eso provocaría distorsiones en la composición que tiene la organización en la actualidad. Entre otros detalles, debe mencionarse que las divisiones se presentan como áreas, y los puestos de asistente y Asesor legal no tienen una posición definida. SERTECPRO tampoco
JUNTA DE ACCIONISTAS
DPTO. ASESORÍA LEGAL PRESIDENCIA
GERENCIA
ÁREA DE ESTUDIOS Y DISEÑOS ELECTROMECÁNICOS
ÁREA DE CONSTRUCCIÓN ÁREA DE MANTENIMIENTO Y OPERACIÓN
ÁREA ADMINISTRATIVA
DPTO. TESORERÍA
DPTO. CONTABILIDAD
DPTO. CAJA SUBESTACIONES
AIRE ACONDICIONADO
SUBESTACIONES
CENTRALES DE GENERACIÓN
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se incluye una división específica para la gestión del talento humano o dirección de personal, por lo que se consideran estos elementois para incorporar en la propuesta final de este estudio.
CUADRO Nº 1.DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ACTUAL
Función o Cargo
Responsabilidades
JUNTA DE ACCIONISTAS
Nombrar al presidente, gerente y comisario.
Remover a tales funcionarios por las causas legales Conocer anualmente las cuentas, el balance y los informes que deben presentar anualmente los administradores y el comisario
Resolver sobre la distribución de los beneficios sociales
Resolver sobre la reforma del contrato social y de los estatutos, sobre aumentos de capital y sobre la transformación, fusión, disolución y liquidación de la compañía, nombrar liquidadores y considerar las cuentas de liquidación
En general resolver todo aquello que es de su competencia de conformidad con el artículo ciento veinte, de la ley de compañías y de conformidad con los estatutos, especialmente los asuntos relatios a negociaciones comerciales, tomando las decisiones que juzguen convenientes en defensa de los intereses de la compañía
PRESIDENTE
Presidir y dirigir las sesiones de la junta general, así como convocarla
Subrogar al gerente en casos de ausencia, impedimento o incapacidad temporal
Velar por el fiel cumplimiento de la ley, de los estatutos y de las resoluciones de la junta general Suscribir conjuntamente con el gerente, los certificados de aportación
Ejercer las demás atribuciones y cumplir con las obligaciones que le delegare la Junta General.
GERENCIA GENERAL
Manejar los dineros de la empresa y efectuar toda clase de operaciones relacionadas con el objeto social
Girar contra las cuentas corrientes u otras de la empresa con su sola firma
Cuidar bajo su responsabilidad los libros de
contabilidad, actas de sesiones de la junta y demás documentos de la sociedad
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Función o Cargo
Responsabilidades
Comprar y vender bienes muebles e inmuebles Comprar , vender, hipotecar o arrendar bienes inmuebles, con su firma
Elaborar el presupuesto anual y el plan de actividades de la sociedad, sugiriendo las
enmiendas, reformas y experiencias para su mejor desempeño
Presentar anualmente a la Junta su informe de sus actividades y también relativo a los negocios sociales, incluyendo cuentas, balances y demás documentos necesarios.
Nombrar y contratar trabajadores para la empresa y fijar sus remuneraciones, así como removerlos, conocer y resolver sus pedimentos
Comparecer a juicio a nombre de la compañía, sea esta actora o demandada en virtud de su
representación legal, pudiendo para ello otorgar poder especial o procuración judicial
Suscribir documentos que obliguen económicamente a la sociedad
Suscribir conjuntamente con el presidente, Los certificados de aportación
Dar cumplimiento a las disposiciones de la ley de compañías, así como a las demás leyes de la república, de los estatutos y de las disposiciones de la junta general, en caso de ausencia, impedimento o incapacidad temporal, lo reemplazará el
presidente
ASESOR LEGAL
Revisar y evaluar que los contratos para las actividades especificadas por la empresa se encuentren dentro del marco legal vigente a la fecha.
Elaborar los contratos necesarios para mantener la operación de la empresa dentro de la normativa vigente
Asesorar a la Junta de Accionistas y al Gerente General.
Tramitar reformas a los documentos públicos como escrituras, adendum, y demás para que se
encuentren debidamente legalizados.
GERENCIA ADMINISTRATIVO
Participar en la definición de los objetivos estratégicos de la organización
Presentar a la Junta de Accionistas los
presupuestos anuales y de proyectos específicos de las diferentes áreas de la organización. Monitorear el cumplimiento de los objetivos de la organización
Estructurar la propuesta comercial para clientes Participar en la negociación de
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Función o Cargo
Responsabilidades
Dar seguimiento de los contratos desde su inicio hasta la finalización.
Asegurar el cumplimiento de las condiciones de los contratos(Pólizas, facturas, cobros, certificaciones) Evaluar el servicio prestado a los clientes actuales y sugerir futuros servicios.
Sugerir políticas, procedimientos, formatos, e instructivos de la organización.
Atender y buscar nuevos mercados y clientes que aseguren la operatividad de la empresa.
GERENCIA DE OPERACIONES
Participar en la definición de los objetivos estratégicos de la organización
Definir los lineamientos del trabajo del área. Planificar las asignaciones de recursos necesarios para atender los proyectos futuros.
Estructurar la planificación técnica de ofertas/licitaciones en su campo de responsabilidad.
Asegurar el fiel cumplimiento de las condiciones estipuladas en los contratos
Seleccionar el personal necesario para los proyectos específicos.
Presentar un informe a la finalización de cada uno de los contratos realizados.
Establecer políticas, procedimientos, formatos, e instructivos del área
GERENCIA DE PROYECTOS
Participar en la definición de los objetivos estratégicos de la organización
Definir los lineamientos del trabajo del área. Planificar las asignaciones de recursos necesarias para atender los proyectos futuros.
Estructurar la planificación técnica de ofertas/licitaciones.
Asegurar el fiel cumplimiento de las condiciones estipuladas en los contratos
Seleccionar el personal necesario para los proyectos específicos.
Presentar un informe por contrato realizado. Establecer políticas, procedimientos, formatos, e instructivos del área
CONTADOR
Elaborar balances de la empresa
Mantener el libro diario y mayores actualizados Realizar conciliación de caja-bancos
Presentar las declaraciones de impuestos dentro de las fechas
Realizar las retenciones pertinentes
19 2.8. OBJETIVOS DE CALIDAD
• Ofrecer servicios con altos parámetros de calidad a precios competitivos.
• Garantizar una entrega eficaz de los contratos de acuerdo a su planificación.
• Buscar mejores prácticas que puedan ser aplicadas para la gestión de la empresa y para nuestros clientes.
20
CAPITULO 3
MARCO TEÓRICO
3.1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
3.1.1 Introducción
En el trascurso del tiempo hemos sido testigos de los grandes cambios que las organizaciones han sufrido respecto a la Administración de sus recursos humanos. En la visión de los empresarios, los trabajadores eran entendidos como simples máquinas que debían trabajar para aumentar la producción. Ese concepto caducó, habiendo dado un giro que llevó a las organizaciones hacia una nueva concepción del personal. Así, entre otras cosas, el pago de sus remuneraciones dejó de verse como mero costo contable, para pasar a considerar al personal como parte integral de las organizaciones, el recurso más importante con el que cuenta cualquier empresa.
La Dirección de Recursos Humanos abandona el enfoque tradicional enfocado únicamente en los costos y evoluciona para dar paso a una gestión estratégica, en la que los recursos humanos juegan un papel esencial en la consecución de los objetivos estratégicos de la organización por medio de la generación de competencias y compromiso orgánico con componentes claves en el proceso de generación de valor.
21
A la interrogante de “¿cuál es el primer paso que debe dar una organización para ser eficiente?, se tiene una respuesta sencilla: con una adecuada planificación de sus requerimientos de personal, lo que no significa sólo cubrir las vacantes requeridas por los diferentes departamentos, si no que esas personas cubran todas las competencias necesarias para que su desempeño sea exitoso, dando como resultado mayor productividad y eficacia empresarial. La planificación de Talento Humano es una herramienta indispensable con la que debe contar toda organización, por la razón de que es necesario prever las necesidades empresariales que se dan (movimientos internos, transferencia, comisiones de servicio, desvinculaciones, creaciones de nuevos departamentos, etc.). Por ello, las Unidades de Recursos Humanos deben estar preparadas y contar con una adecuada planificación.
En ausencia de una unidad especializada o específica para la gestión del personal, es la máxima autoridad de la empresa la responsable por esta planificación. Sin embargo, los especialistas insisten en contar con un departamento específico para estos fines, y que debe integrarse armónicamente a las otras funciones de la organización. Una de las debilidades más claras de la empresa que se estudia es precisamente la inexistencia de tal unidad especializada.
3.1.2 Visión panorámica de la gestión del talento humano
Según Chiavenato, la Gestión de RRHH está compuesta por los siguientes subsistemas: admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo de personas.1 Estos subsistemas, señalando su concepto, objetivos y proceso básico, con base en las orientaciones teóricas de Chiavenato, son presentados a continuación.
3.1.2.1 Admisión de personas
Concepto. Este subsistema es el conjunto de los “…procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro
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de personas. Incluye reclutamiento y selección de personas”.2
Cuando corresponden a una planeación estratégica, los resultados son correlativos a la misma, ya que obedecen a criterios técnicos y especializados sobre las reales necesidades de la empresa, sin sobrecargar la nómina ni contratar menos personal del requerido. Además, como se verá a lo largo de este estudio, se basa en la gestión de las competencias requeridas para que el personal cumpla con un perfil mínimo, en función a los objetivos de la organización.
Objetivo. “El proceso de admisión es la búsqueda de la adecuación entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quieren trabajar, hay una elección recíproca”.3 La comprensión de este propósito ayudará a entender que así como la organización requiere un personal con cierto perfil específico, los candidatos también buscan aquellas empresas en las que, además de hallar estabilidad laboral y un ingreso mensual, tengan posibilidades de desarrollarse laboral y profesionalmente.
Proceso. El reclutamiento de candidatos y selección de personal, componentes del subsistema de Admisión, y que se explicarán en detalle en subtítulos posteriores, consisten básicamente en atraer y elegir a los candidatos idóneos para los cargos disponibles en la organización.
3.1.2.2 Aplicación de personas
Concepto. Son los “…procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño”.4
Objetivo. El objetivo principal de este subsistema es “integrar a los nuevos miembros en la organización, el diseño del cargo que se debe desempeñar y la evaluación del desempeño en el cargo”.5 Es decir, con la aplicación de personas, los directivos introducen al personal contratado a su cargo, que debe estar previamente diseñado. Entonces, vemos que este subsistema también se relaciona con el tema de estudio, ya
2
Ídem.
3
Ibídem, p. 82.
4 Ibídem, p. 13. 5
23
que para ocupar un cargo, deben precisarse con anterioridad las competencias deseables del candidato, para luego, en base a estos criterios, evaluar el desempeño del personal.
Proceso. El proceso incluye la orientación de las personas, el diseño de cargos y la evaluación del desempeño humano.6
3.1.2.3 Compensación de personas
Concepto. Son aquellos “…procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas, remuneración y beneficios y servicios sociales”.7 Se observa que la compensación de personas incluye todas las actividades de la organización encaminadas a lograr la permanencia del personal, no sólo con una política de retribución (sueldos o salarios), sino también a través de estímulos no monetarios, como jornadas deportivas, reconocimientos, premios, etc.
Objetivo. El propósito central de la compensación es “…mantener al personal comprometido con la organización, no sólo mediante el pago de su salario o sueldo, sino también con actividades extralaborales que le permitan ampliar su círculo social y sentir que su aporte es valorado por la empresa para la que trabaja”.8
Proceso. Este proceso incluye la remuneración, beneficios y servicios.
3.1.2.4 Desarrollo de personas
Concepto. Son los procesos “…empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración”.9
Objetivo. El objetivo del desarrollo de personal es “…garantizar la eficacia y eficiencia del personal”.10
6 Ídem. 7
Ibídem, p. 14.
8
Ibídem, p. 226.
9 Ibídem, p. 14.
10WERTHER, W, DAVIS, K. 2000,Administración de personal y recursos humanos, México, Edit. McGRAW-HILL. 5ª
24
Proceso. “Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación”.11
3.1.2.5 Mantenimiento de personas
Concepto. Son los “procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales”.12
Objetivo. El objetivo de este subsistema es “satisfacer a las personas que trabajan para la organización”.13
Proceso. Este proceso incluye la disciplina, relaciones con los sindicatos, higiene, seguridad y calidad de vida.
3.1.2.6 Evaluación de personas
Concepto. Son los “…procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales”.14
Objetivo. “Alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización”.15
Proceso. Este proceso incluye las bases de datos y sistemas de información gerencial.
3.1.3 Características de la gestión del talento humano
En este contexto, la Gestión del Talento Humano por competencias se enfoca en lo que cada empleado o participante conoce y sabe hacer, destacando sus
11CHIAVENATO, Idalberto: Op. Cit., p. 302. 12
Ibídem, p. 14.
13
Ibídem, p. 358.
14 Ibídem, p. 14. 15
25
destrezas y habilidades, vinculando los intereses organizacionales con los intereses individuales.
El término “talento” deriva del griego talanton, que significa balanza o peso. Asimismo, representaba una unidad de medida monetaria utilizada en la antigüedad, proveniente de Babilonia, la cual se usó ampliamente en las civilizaciones que florecieron alrededor del Mar Mediterráneo. Se dice que esta asociación emana de diversos pasajes bíblicos.
En su aplicación a los individuos, el talento, según lo define la Real Academia Española (RAE), se refiere a la “…persona inteligente o apta para determinada ocupación; inteligente, en el sentido que entiende y comprende, y que tiene la capacidad de resolver problemas dado que posee las habilidades, destrezas y experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación”.16
El talento humano, por tanto, se refiere a un individuo con la capacidad y habilidad suficientes para servir a una organización, que le facilitará las condiciones físicas y materiales para concatenar sus objetivos individuales con los objetivos organizacionales. En este sentido, la gestión del talento humano se basa en los siguientes aspectos fundamentales:17
1. Son seres humanos: Se hace referencia a que cada individuo tiene su propia personalidad, es decir, que todos son diferentes entre sí, desde su cultura hasta sus conocimientos, habilidades y actitudes. Así como también se hace hincapié en que no debemos verlos solamente como recursos de la empresa, sino como personas.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Se define como el grupo de personas impulsoras que le dan el toque dinámico a la organización, pero sobre todo se caracterizan por tener actitudes
26
competitivas y de renovación, lo cual hace que transmita su inteligencia, aprendizaje y talento a otros para lograr el desarrollo en la organización enriqueciéndola, ya que de esta manera ellos también lo hacen.
3. Socios de la organización: Si los altos ejecutivos de las
organizaciones hicieran sentir, o trataran a los empleados como socios, ellos sentirían un mayor compromiso hacia la empresa. Los empleados invierten su esfuerzo, dedicación, compromiso, riesgo, lealtad, etc., con la esperanza de recibir algo de la inversión, tales como buenos salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional. Es obvio que el empleado espere recibir algo gratificante, que por lo menos cubra o supere las expectativas de lo invertido, para que la tendencia de parte del empleado se mantenga o aumente su inversión.
Existen pocas tareas tan difíciles, pero al mismo tiempo tan interesantes, como la de dirigir personas. Esta tarea necesita más habilidad, sentido común, imaginación y jovialidad que cualquier otra. Sin embargo, su importancia al interior de cualquier organización es decisiva, pues los recursos humanos constituyen la razón de ser de toda entidad, sea ésta pública o privada. Ahora bien, al depender el éxito de la organización de la forma como los recursos humanos desempeñan sus tareas, debe tomarse en cuenta la necesidad de calificar el trabajo y la actuación de cada uno de los dependientes. Esto se lo hace tomando en cuenta que “Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al éxito de una organización en diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de la compañía. Esta administración estratégica de los recursos humanos requiere que los gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que disfrute la organización y contribuir (en los casos de entidades lucrativas) a su éxito financiero. Estos aportes se deben llevar a cabo dentro de un marco ético de responsabilidad social”.18
27
De esta afirmación se infiere que el objetivo de la administración de recursos humanos lo constituye el mejoramiento de la contribución a la productividad que llevan a cabo esos recursos humanos. El estudio de la administración de los recursos humanos describe las funciones que desempeñan los gerentes y directivos de grupos humanos respecto a su recurso básico: las personas.
El objetivo de mejorar la contribución de los recursos humanos a la productividad de la organización es ambicioso, porque los departamentos de personal no controlan muchos de los factores que determinan la contribución de los recursos humanos, como el capital, las materias primas y los procedimientos de la organización.
La actividad de administrar los recursos humanos se lleva a cabo dentro de un sistema mayor: la organización. La administración de personal, por tanto, debe evaluarse con respecto a la contribución que hace a la productividad de la organización.
La administración de personal puede incrementar su contribución a los empleados, los ejecutivos y la organización mediante la anticipación de los problemas antes de que éstos surjan. Si las medidas adoptadas son meramente reactivas, los problemas pueden crecer y es probable que no se aprovechen las oportunidades.
El talento humano se enfoca en las destrezas que posee el individuo, el mismo que tiene la capacidad de crear y resolver determinadas circunstancias. Con un buen proceso de reclutamiento y selección de personal se puede lograr que las diferentes áreas de la compañía mejoren substancialmente, ya que estarían provistos de personal calificado y apto para desarrollar las funciones establecidas para cada cargo, por lo que se debe llevar políticas de reclutamiento y selección de personal que den una guía de orientación que permita a los diferentes niveles de la organización a tomar decisiones correctas.
28
negocios, facilitando, simultáneamente el desarrollo profesional de las personas."19
3.1.4 La moderna gestión del talento humano
“En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento”.20
Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con
19http://www.cacvirtual.upla.edu.pe/distancia/as_cf.php/09/Gesti%F3n%20POR%20COMPETENCIAS.pdf 20
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esto, cada uno de los componente de ella debe moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle lo mejor de sí a su trabajo, sintiéndose conforme con lo que realiza y con cómo es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la Gestión por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa; es ahora cuando la empresa comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador.
3.1.5 Importancia del capital humano dentro de las organizaciones
“Las organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de dicha organización. Una organización solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de trabajar en equipo y que busquen un objetivo en común”.21
21http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/437/3/Cap2_Manual_descripcion_valoracion_y_clasificaci
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El capital humano es definido como la mano de obra de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y obtener utilidad.
El capital humano es importante ya que los medios materiales (materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso de producción realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.
Hoy en día la tecnología es indispensable para lograr la productividad que exige el mercado, pero el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal que labora en la organización. La tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal de adaptarse al cambio. Una organización debe atraer al mejor capital humano, retenerlos ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan más eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de esta manera los trabajadores se sentirán comprometidos y así darán su máximo potencial al desarrollar sus actividades dentro de la empresa.
Muchas empresas ante la imposibilidad operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo plano esta función, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive día a día entre las empresas lo cual puede significar una disminución en las utilidades por tener problemas durante la productividad, lo que le costaría que no sería una empresa líder en el mercado, representaría disminuciones en la calidad del producto, costo extras, etc.…
Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y le ayuda a:
- Hacer más eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para reducir costos.
- Mejorar la productividad.
31
- Asegurar la posición de la empresa en el mercado.
La participación activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.
La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalización en la constante de un mundo competitivo.
3.2. GESTIÓN POR COMPETENCIAS 3.2.1 QUÉ ES UNA COMPETENCIA
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Una competencia es “aquella característica que una persona debe poseer para ocupar un puesto determinado, además la capacidad efectiva para realizar exitosamente una actividad laboral”.
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enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podrían hacer."22
En síntesis, se puede decir que no por mucho que una persona sepa y sea inteligente no necesariamente es competente, competente es cuando logra utilizar adecuadamente todos sus recursos no para una tarea concreta sino para cualquier tarea, en consecuencia, el profesional más adecuado es aquel, que además de conocimientos, tiene habilidades, aptitudes e intereses compatibles con su función. Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
Es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo, herramienta en donde todo su talento humano participa en el planteamiento de los objetivos estratégicos mediante la generación de competencias y compromiso organizacional como componentes claves en el proceso de creación de valor, quienes también contribuyen a crear ventajas competitivas dentro de la organización. Podemos decir entonces, que el departamento de Recursos Humanos abandona su modelo tradicional de tipo micro analítico centrado en los costes y evoluciona hacia una gestión estratégica en la que el talento humano juega un papel esencial en el logro de sus objetivos y metas empresariales.
El Modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias es una tendencia administrativa actual, la cual ha sido aplicada universalmente a la gran mayoría de empresas. Los objetivos de esta gestión son:
Incrementar los niveles de productividad y competitividad
Implementar una cultura de desempeño superior y mejoramiento continuo
22
33
Aumentar la satisfacción laboral de los empleados de una organización
Identificar las competencias importantes, las estratégicas, que deben tener los empleados de una organización para desempeñarse con eficiencia y efectividad.
Las organizaciones que gestionan correctamente sus recursos se benefician de una ventaja competitiva, pues el éxito de una empresa se basa en la calidad y la disposición de su equipo de trabajo. Cuanto más sólido es el equipo de trabajo y más se aprovechen las habilidades y destrezas de cada uno de los trabajadores más fuerte y sólida será la organización. Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesaria una dirección global que tenga una visión completa de la organización, capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados, en función del reto y oportunidades que nos ofrece el entorno.
Según Juan Manuel Martínez Cusicanqui, una competencia laboral se define como “…un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permite desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos vigentes”.23
En base a esta cita, se puede señalar las competencias deben cumplir las siguientes características para ser consideradas como tales:
a) Representan el conjunto de una serie de capacidades. Las capacidades son evaluables, observables y medibles, por lo tanto, tienen un enfoque cuantitativo.
b) Las competencias son juicios de valor que una persona realiza después de observar el desarrollo de las capacidades, por lo cual, corresponden además al enfoque cualitativo.
c) Las capacidades son humanas. Por tanto, son potencia y acto.
23Cusicanqui, J. M.El arte de aprender...y de enseñar. Manual para docentes, 1ra edición. Santa Cruz de la
34
d) Son dinámicas, consiguientemente, pueden desarrollarse o anquilosarse y hasta desaparecer, dependiendo del ejercicio que se haga para su desarrollo.
e) Las capacidades son la base del desarrollo personal y social.
f) Las capacidades se desarrollan a partir de la capacitación en segmentos de la ciencia o del conocimiento. Se capacita a un fragmento de la persona, adquiriendo una serie de habilidades y destrezas.
g) Las competencias suponen la totalidad de la persona; una persona es “competente” o posee “competitividad” cuando ha desarrollado una serie de capacidades.
h) Las capacidades pertenecen a cualquiera de los cinco componentes o ámbitos de la persona: cognitivo, afectivo, valorativo, psicomotor y social.
i) Una persona “competente” es la que ha desarrollado capacidades en los cinco ámbitos.
j) Se puede “evaluar” a una persona según el nivel de desarrollo de las capacidades alcanzado, según el perfil requerido y previo la determinación del nivel exigido dentro de una serie concreta de capacidades prestablecidas.
El desarrollo de capacidades o la presencia de una competencia no se pueden dar al margen de una situación cultural y social concreta.
Para que este proceso resulte exitoso, Olvera y Scherer nos recuerdan que “El capital intelectual es todo lo que puede crear valor, pero no puede tocarse; es un activo más de las empresas; incluye conocimiento, talento, creatividad, patentes, derechos, diseños y marcas. La aportación humana es responsabilidad, sentido, juicio, conocimiento, experiencia, creación, relaciones, etc., y va más allá de las máquinas y la tecnología”.24
Las experiencias de diversas empresas en el mundo entero nos dan pautas sobre lo que un equipo humano altamente motivado,
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eficientemente involucrado y comprometido con su organización puede lograr. Muchos de estos casos se encuentran situados en los países altamente industrializados (el clásico EEUU, el pujante y metódico Japón, la altamente eficiente Alemania), contienen numerosos casos ilustrativos de empresas que se desarrollaron a partir no sólo de la visión de un empresario “con olfato”, sino también de su personal comprometido. En Latinoamérica también hay numerosos casos de empresas que valoran a su personal y actúan en consecuencia. Uno de esos casos es la empresa electrónica brasilera Mainframe, que involucró a sus empleados en el plan estratégico de la empresa para lograr tres objetivos claros: 1) mejorar la calidad de los productos, 2) optimizar los servicios al cliente, y, 3) comenzar el crecimiento autosostenible.25
La gestión por competencias introduce en su enfoque el MODELO DEL ICEBERG: donde dividen a las competencias en dos grandes grupos las que son más fáciles de detectar y desarrollar como las destrezas y los conocimientos y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo de la personalidad. Los conocimientos, las destrezas y las habilidades son más fáciles de detectar, en cambio las actitudes y los valores, el concepto de uno mismo, y los rasgos más profundos de personalidad son difíciles de evaluar, se encuentran debajo de la superficie.
36
GRÁFICO Nº 1.MODELO DEL ICEBERG DE INTERPRETACIÓN DE LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Fuente: http://laeradeltalento.blogspot.com/2013/03/el-hombre-y-el-iceberg.html
Para que la implantación de este enfoque sea positiva, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos, en función de los retos y oportunidades del entorno.
“La selección de personas, cualquiera sea su nivel dentro de la organización, no está regida por leyes o normas de tipo legal. Las buenas costumbres y las buenas prácticas sugieren utilizar medios profesionales para realizarla. Por otra parte, será conveniente seleccionar a la mejor persona posible o disponible o que la organización pueda incorporar, si no a la mejor persona en relación con el puesto a ocupar”.26
Este modelo de selección de Personal por Competencias está caracterizado porque su funcionamiento y los elementos que lo componen se insertan en un sistema integrado de gestión de recursos humanos y porque se diseñan estratégicamente los procesos de selección de acuerdo con las necesidades de
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adaptación a un entorno y a un mercado global altamente competitivo. En este modelo de competencias las características más comunes que se demandarán a los empleados en el futuro serán la capacidad de aprendizaje, la innovación y la creatividad, la capacidad de trabajar en equipo, su capacidad de adaptación y flexibilidad, automotivación, orientación de su trabajo al servicio del usuario actual y potencial de la organización, orientación hacia la calidad, destrezas. Para esto es necesario que comprendamos bien que son las Competencias:
“Los test académicos de aptitud tradicionales y los test de conocimientos, al igual que las notas escolares y las credenciales, a saber: 1. No predicen el rendimiento en pruebas o el éxito en la vida. 2. A menudo están sesgados en contra de las minorías, las mujeres, y las personas de los niveles socioeconómicos más bajos”.27
Por todas estas situaciones descritas arriba, Mc Clelland decidió buscar otras variables a las que llamó “competencias”, que permitiesen una mejor predicción del rendimiento en el trabajo. Se dio cuenta que para predecir con mejores resultados era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo comprobando las características de quienes son realmente exitosos, con las características de quienes tiene un rendimiento promedio. Por ello las competencias estas ligadas a una forma de evaluar aquello que causa un rendimiento superior en el trabajo, y no a la evaluación de los factores que describen las características de una persona con la esperanza de que algunas de ellas esté asociada con el rendimiento en el trabajo.
Las competencias son todas aquellas características personales (conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, etc.) requeridas para desempeñar un conjunto de actividades claves en el más alto nivel de rendimiento. Podríamos decir también que son los requisitos para ser competente en la ejecución de un puesto o actividad. De este análisis podemos llegar a la conclusión que las competencias son:
27 Selección por competencias, recuperado de:
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Características permanentes de las personas
Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea
Se relacionan con la actividad exitosa de una actividad sea esta en el ámbito laboral o personal.
Tiene una relación causal con el rendimiento laboral, es decir no está asociada al éxito, si no que se asume que verdaderamente las causa.
Puede ser generalizada a más de una actividad.
3.2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
39
GRÁFICO Nº 2.LA RUEDA DE LAS COMPETENCIAS
Fuente: Rodríguez Trujillo, Nelson, La medición de las competencias, recurso disponible en: http://www.psicoconsult.com/download/cdt_91.pdf, p. 4.
40
asociadas”.28
Entonces, según expresa Rodríguez, la Rueda de las competencias resulta poco útil para una explicación detallada de las diferentes competencias. Por este motivo, el autor considera que resulta más conveniente la clasificación de Hay Mcber, que agrupa las competencias en seis conglomerados, según el siguiente detalle:
CUADRO Nº 2.RESUMEN DE LAS COMPETENCIAS DE HAY MCBER
Fuente: Rodríguez Trujillo, Nelson, La medición de las competencias, recurso disponible en: http://www.psicoconsult.com/download/cdt_91.pdf, p. 4.
Por su parte, Martha Alles, una de las más reconocidas especialistas en el tema, propone un listado de 160 competencias y 4.538 comportamientos que las precisan. Por ser un tratado, dicho libro abunda en detalles que permiten al profesional en RRHH el manejo y comprensión de dichas competencias y comportamientos, y para esta investigación se considera la información más relevante, para lo cual se destacan los pasos necesarios para implementar un sistema de gestión por competencias, afirmando que “Para trabajar con un esquema por competencias es necesario „empezar por el principio‟. Esto es, definir la visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la misión: qué
28
41
hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos”.29
Es decir, la gestión por competencias está íntimamente ligada a la planeación estratégica de la organización. Respecto a la definición de criterios efectivos de competencias, Alles identifica los siguientes pasos:30
Definir criterios de desempeño.
Identificar una muestra.
Recoger información
Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.
Validar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones.
Como se puede apreciar en este listado de pasos señalados por Alles, el proceso de investigación científica es crucial para desarrollar una propuesta de gestión por competencias, y como en este caso la misma se aplica al proceso o subsistema de admisión de personal, el más crítico para dotar de personal a la empresa, se requiere además tener claro un esquema de competencias por niveles. Alles especifica un caso ilustrativo, que permite valorar el proceso que se debe seguir, dando la siguiente explicación: “A continuación damos ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Se tomaron sólo para explicar la idea central de la competencia “Trabajo en equipo” con sus cuatro grados (A el más alto y D el más bajo). Si bien se tratará más adelante, se brinda
29
ALLES, Martha, DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOSGESTIÓN POR COMPETENCIAS: EL DICCIONARIOEditorial Granica, 2012 Buenos Aires. Argentina, p. 15.
30
42
una explicación de cada uno de los niveles utilizados. Es una apertura arbitraria en cuanto a número, se podría haber utilizado cinco u ocho”.31
La escala ilustrativa propuesta por Martha Alles resulta ser:
A: Alto o desempeño superior. Según Spencer y Spencer es una desviación tipo
por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de cada diez
personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.32
B: Bueno, por sobre el estándar.33
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado C en
esta calificación se relaciona con la definición de Spencer y Spencer sobre desempeño eficaz: por lo general, esto significa un nivel “mínimamente aceptable
de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo
consideraría competente para el puesto. No indica una subvaloración de la
competencia.34
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si no
es necesaria esa competencia para el puesto, no será necesario indicar nivel.35
Además, la autora plantea una explicación general sobre la aplicación en cada proceso o subsistema de recursos humanos la gestión por competencias, y centrando el interés en el reclutamiento y selección, indica: “Para seleccionar por competencias primero deberán confeccionarse los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendrá competencias derivadas del conocimiento y las aquí descritas, que podemos denominar competencias de gestión o derivadas de las conductas. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto
31 Ibídem, p. 16. 32
Ídem.
33
Ídem.
34 Ídem. 35