UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOSCARRERA DE INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO Y RECURSOS HUMANOS
SISTEMA DE EDUCACIÒN A DISTANCIA
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS Y
RECURSOS HUMANOS.
TEMA
“DISEÑO DE LOS PERFILES DE CARGO Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DEL INSTITUTO ECUATORIANO DE LA
PROPIEDAD INTELECTUAL EN QUITO. EN EL AÑO 2015”
AUTORA
MARÍA ALEXANDRA CARRERA GONZÁLEZ
DIRECTOR ING. MARIO FLORES
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Los criterios vertidos en la presente Tesis son de única y exclusiva responsabilidad de la autora, asumiendo la responsabilidad de cualquier eventualidad que se pueda desprender de la misma; por la que exime de cualquier compromiso presente o futuro ante cualquier consecuencia a la Universidad Tecnológica Equinoccial.
iii
DECLARACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
Certifico que la Tesis, “Diseño los Perfiles de Cargo y Selección de Personal en el área de Recursos Humanos del Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual en Quito. En el año 2015” desarrollada por María Alexandra Carrera González ha sido concluida bajo mi dirección.
iv
DEDICATORIA
v
AGRADECIMIENTOS
A mi Dios, que bendice mis días y me permite continuar día a día bajo su protección.
A mis padres, por su apoyo incondicional, por estar a mi lado en cada una de mis decisiones brindándome sus consejos y su amor.
A mi familia por ser el motivo de continuar en este camino.
A mis hermanas por su cariño y apoyo incondicional
A mis amigos Mariel y David por su amistad y apoyo incondicional.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por abrirme sus puertas y permitirme concluir este proyecto de vida.
A mi director de tesis, Ing. Mario Flores, por su apoyo incondicional, su entrega y dedicación.
Al Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual por su apertura y autorización para la elaboración de este trabajo.
vi INDICE
DECLARACIÓN DE AUTORÍA ...ii
DECLARACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS ... iii
DEDICATORIA ... iv
AGRADECIMIENTOS ... v
CAPITULO I ... 1
INTRODUCCION ... 1
1.1 El Problema de la Investigación ... 1
1.1.1 Problema a Investigar ... 1
1.1.2 Objeto de estudio teórico ... 1
1.1.3 Objeto de estudio práctico ... 1
1.1.4 Planteamiento del problema ... 1
1.1.5 Formulación del problema ... 2
1.1.6 Sistematización del problema ... 2
1.1.7 Objetivo General ... 3
1.1.8 Objetivos específicos ... 3
1.1.9 Justificaciones ... 3
1.2 Marco Referencial ... 4
1.2.1 Marco teórico ... 4
1.2.1.1 Gestión del Talento Humano ... 4
1.2.1.2 Organigramas ... 6
1.2.1.3 Descripción y Análisis de cargos ... 6
1.2.1.4 Reclutamiento, Selección e Inducción ... 22
1.2.1.5 Selección de Personal ... 26
1.2.1.6 Inducción ... 29
1.2.2 MARCO CONCEPTUAL ... 35
CAPITULO 2 ... 38
MÉTODO ... 38
vii
2.1.1 Nivel de Estudio ... 38
2.1.1.1 Investigación Descriptiva ... 39
2.1.2 Modalidad de investigación ... 39
2.1.2.1 Investigación Documental - Bibliográfica: ... 39
2.1.2.2 Investigación de Campo: ... 39
2.1.3 Método ... 40
2.1.3.1 Método Inductivo ... 40
2.1.3.2 Método analítico-sintético ... 40
2.1.3.3 Método cuantitativo ... 40
2.1.4 Población ... 40
2.1.5 Selección instrumentos de Investigación ... 41
2.1.5.1 Encuesta. ... 41
2.1.5.2 Información Bibliográfica: ... 42
2.1.6 Procesamiento de Datos ... 42
2.2 Metodología Específica ... 42
CAPITULO 3 ... 44
RESULTADOS ... 44
3.1 Recolección y Tratamiento de Datos ... 44
3.2 Presentación y Análisis de Resultados ... 53
3.2.1 Antecedentes de la propuesta ... 53
3.2.2 Justificación de la propuesta ... 53
3.2.3 Propuesta de Organigramas de la Empresa ... 55
3.2.4 Propuesta de los perfiles de cargo ... 57
3.2.4.1 Perfiles de Cargo del Área de Recursos Humanos ... 58
3.2.5 Propuesta del proceso de reclutamiento y Selección de Personal ... 69
3.2.5.1 Modelo del Proceso ... 69
viii
3.2.6 Propuesta de Inducción ... 73
3.2.6.1 Programa de Inducción para el nuevo personal de la Institución ... 73
CAPITULO 4 ... 76
4.1 Conclusiones ... 76
4.2 Recomendaciones ... 77
Bibliografía... 78
ANEXOS ... 80
ix INDICE DE FIGURAS
Fig. 1.4 Bases de la Planeación de personal. ... 24
Fig. 3.3 Organigrama del área de RR.HH ... 56
Fig. 3.2 Formato de reclutamiento de personal ... 70
Fig. 3.3 Solitud de Empleo ... 72
x INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1 Manual de Funciones Actualizado ... 44
Tabla 3.3 Proceso Técnico de reclutamiento y selección ... 46
Tabla 3.4 Vacante que existía ... 47
Tabla 3.6 Tipo de Pruebas ... 49
Tabla 3.7 Proceso de Selección ... 50
Tabla 3.8 Exámenes Médicos ... 51
Tabla 3.9 Proceso de inducción de personal ... 52
Tabla.3.2 Áreas y Cargos a ser considerados en el estudio de perfiles ... 57
Tabla 3.3 Perfil de Cargo Experta Principal ... 58
Tabla 3.4 Perfil de Cargo Experta Principal ... 59
Tabla 3.5 Perfil de Cargo Especialista Coordinador de Recursos Humanos ... 60
Tabla 3.6 Perfil de Cargo Especialista 2 de Recursos Humanos SP5 ... 61
Tabla 3.7 Perfil de cargo Especialista Coordinador de Desarrollo Institucional ... 62
Tabla 3.8 Perfil de cargo Coordinador de Bienestar Social y Seguridad Ocupacional... 64
Tabla 3.9 Perfil de cargo Especialista 2 en Bienestar Social y Seguridad Ocupacional ... 65
Tabla 3.10 Perfil de cargo Especialista Coordinador en Calidad del Servicio y Atención al ciudadano. ... 66
Tabla 3.11 Perfil de cargo Especialista 1 en calidad de Servicio y Atención al Ciudadano ... 67
xi INDICE DE GRAFICOS
Grafico 3.1 Manual de Funciones Actualizado ... 44
Grafico 3.2 Funciones por Escrito ... 45
Grafico 3.3 Proceso Técnico de reclutamiento y selección ... 46
Grafico 3.4 Vacante que existía ... 47
Grafico 3.5 Solicitud de Empleo ... 48
Grafico 3.6 Tipo de Pruebas ... 49
Grafico 3.7 Proceso de Selección ... 50
Grafico 3.8 Exámenes Médicos ... 51
1
CAPITULO I
INTRODUCCION
1.1 El Problema de la Investigación
1.1.1 Problema a Investigar
“Diseño de los perfiles de cargo y selección de personal en el área de recursos humanos del instituto ecuatoriano de la propiedad intelectual en quito. En el año 2015”
1.1.2 Objeto de estudio teórico
El objeto de estudio práctico en esta investigación está dirigido a la gestión del Talento Humano, subsistemas de Recursos Humanos, Selección de Personal y Perfiles de Cargo.
1.1.3 Objeto de estudio práctico
El estudio práctico de esta investigación se la realizará en el Área de Recursos Humanos del Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual IEPI
1.1.4 Planteamiento del problema
El reclutamiento de este personal se lo realiza de manera empírica, el personal del departamento de recursos humanos trabaja con información ambigua, rutinaria, alejada de un proceso técnico que permita resultados con los cuales la institución pueda afrontar los retos de organizaciones orientadas al desarrollo del conocimiento y aprendizaje continuo y permanente.
2 falta de un proceso técnico en la elaboración de los perfiles de cargo ha dado como resultado que exista alta rotación de personal.
Se observa que el desconocimiento de la misión y la visión de la empresa, la falta de compromiso de los empleados con el objeto social de la empresa, la contratación de mano de obra no calificada, incluyendo una mala atención al cliente interno y externo son los problemas a los que se enfrentan las instituciones con una administración antigua y tradicional.
Se aplica concurso de méritos y oposiciones pero no para todos los cargos, La Ley Orgánica del Servicio Público establece que tan solo un 20% debe ingresar a la institución bajo la modalidad de Servicios Prestados, sin embargo esta cifra se la ha sobrepasado.
La percepción de la dirección al respecto es de que no se posee un sistema completo de información gerencial que permita apoyar fluidamente a la toma de decisiones en materia de Recursos Humanos; así mismo el desarrollo de los subsistemas no ha producido los efectos esperados, ya que no se han podido concluir programas globales de reclutamiento, selección de personal, manejo de los perfiles de cargo y la capacitación.
La cultura departamental del área de Recursos Humanos ha determinado que muchas actividades se desarrollen sobre la base del hábito, sin ajuste a un proceso formalmente establecido. Los funcionarios más antiguos difunden de manera informal al nuevo personal un procedimiento basado en el hábito y la rutina, con el riesgo de omitir aspectos importantes que pueden incidir negativamente en el desarrollo de las actividades.
1.1.5 Formulación del problema
¿Cómo el diseño de los Perfiles de Cargo y de los Procesos de Selección de Personal en el área de Recursos Humanos contribuirá en el mejoramiento del desempeño del personal del IEPI?
1.1.6 Sistematización del problema
3 ¿Qué herramientas gerenciales utilizar para lograr la satisfacción del Área de Recursos Humanos?
¿Este modelo responderá a las necesidades de la institución?
¿Cómo se podría mejorar el proceso de reclutamiento y selección de personal de la institución?
¿El desarrollo en las empresas de servicios se ven afectados por la inexistencia de subsistemas de personal adecuados?
¿Qué proceso de reclutamiento y selección de personal tiene actualmente la institución?
1.1.7 Objetivo General
Elaborar un Diseño de Perfiles de cargo y de Selección de Personal de la institución para contar con instrumentos técnicos del recurso humano.
1.1.8 Objetivos específicos
- Realizar un diagnóstico de los procesos de selección, reclutamiento y elaboración de perfiles de cargo que se manejan en la actualidad dentro de la institución.
- Proponer el diseño de los procesos de selección de personal y perfiles de cargo para ser aplicados en el área de recursos humanos.
- Elaborar los procesos de reclutamiento, selección de personal e inducción para el área de recursos humanos.
1.1.9 Justificaciones
Los cambios a los cuales nos enfrentamos a diario a nivel mundial influyen sin duda alguna en el desarrollo de las funciones de cada una de las entidades; con esta realidad cada uno de sus procesos debe ajustarse óptimamente a dichos cambios.
4 capacidades y elevar sus aptitudes a tal punto que se sienta capaz de entregar lo mejor de sí, sintiéndose satisfecho con el trabajo que realiza.
Uno de los principales motivos por los que se realiza esta investigación es que reconozcamos que hoy en día lo que se necesita es desprenderse de ese temor que produce lo desconocido y dar un paso hacia el cambio y a la innovación.
Es por todo lo expuesto que, es indispensable para la institución implementar estrategias que permitan competir eficazmente y a su vez alcanzar los objetivos planteados.
El diseño de los procesos nos permitirá conocer los cambios productivos que genera su implementación, y como esta se constituye en una herramienta que nos permita alcanzar los objetivos organizacionales de la institución. Es por esta razón que el presente estudio se lo realizará en el área de recursos humanos del Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual de Quito.
El diseño se implementará con la finalidad de revisar los procesos de selección de personal y en la creación de perfiles de cargo, con el fin de descubrir sus aciertos y debilidades.
Reconoceremos el trabajo actual, hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, buscar avances decisivos, se analizará los procesos existentes que no aporten o se los consideren ambiguos y poco productivos, para descartarlos por completo y cambiándolos por otros enteramente nuevos.
En esta propuesta del diseño de los procesos se busca cambiar viejas metodologías, veremos como procesos que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. El funcionario que antes hacía lo que se le indicaba solamente, ahora tomará decisiones por sí mismos. El trabajo en serie, y rutinario sin un objetivo común desaparece.
1.2 Marco Referencial
1.2.1 Marco teórico
1.2.1.1 Gestión del Talento Humano
5 En consecuencia, los administradores de todos los niveles deben interesarse en la administración del recurso humano.
Los individuos que tratan con los aspectos de los recursos humanos se enfrentan a una multitud de desafíos , los cuales van desde una fuerza de trabajo que cambia la manera constante, regulaciones gubernamentales que están siempre presentes y la revolución tecnológica e incluso desastres naturales.
Según expone Chiavenato (2011) “La Administración de Recursos Humanos es un área de estudio relativamente nueva. El Profesional de recursos humanos es un ejecutivo en organizaciones grandes y medianas. Sin embargo, el área de RH es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización.”
Basándonos en estos conceptos, se podría decir que el logro de los objetivos empresariales está directamente relacionado con los niveles de eficiencia que la gestión de Recursos Humanos en la empresa apoya a la Administración como personal de Staff, como Asesor, más no de Dirección Lineal y se podría deducir que contribuye a la consecución de los objetivos empresariales, más no los fija. Bajo esta perspectiva, muchos de los departamentos de recursos humanos son innecesariamente burocráticos, obstruccionistas, enfrascados en la cómoda tarea de llenar formularios y explicar los beneficios concedidos por la empresa a los trabajadores; y por ello en muchas compañías, no se cuenta con los profesionales y especialistas de recursos humanos y los cargos se desempeñan empíricamente de acuerdo a los intereses de los directivos y no se da al recurso humano la importancia que se le debe dar.
Objetivos del área de Recursos Humanos
6 retener a las personas en la organización para que trabajen y den lo máximo de si con una actitud positiva y favorable. Chiavenato (2011)
1.2.1.2 Organigramas
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa, cómo se comunica internamente y cuáles son sus canales de autoridad y responsabilidad. Todo organigrama debe ser flexible y adaptable, de modo que si existen cambios en la empresa, éste pueda reflejar la nueva estructura y realidad.
Debe ser claro, preciso y comprensible, de modo que cualquier persona se pueda informar. Entre las utilidades de los organigramas, a más de facilitar el conocimiento de las relaciones de jerarquía y coordinación de los elementos que lo constituyen la división de las funciones, de las líneas de autoridad y responsabilidad. También facilitan el análisis organizacional y sirve didácticamente para mejorar la comprensión del empleado sobre su posición en la empresa.
Las redes de comunicación que existen en una empresa se muestran en los organigramas, estas pueden ocurrir en dos sentidos:
- Horizontal, entre posiciones del mismo nivel en la estructura jerárquica.
- Vertical, entre rangos jerárquicos diferentes, de manera ascendente o descendente.
Para analizar y comprender un diagrama de estas características es importante entender que los cuadros representan cada uno de los cargos de la estructura organizacional, y las líneas, la cadena de autoridad y la comunicación que los une.
1.2.1.3 Descripción y Análisis de cargos
7 flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en el factor humano su principal clave de éxito.
Todo ello, ha obligado a los Directores o Gerentes de las Organizaciones, a establecer sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de técnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas las Organizaciones, lo que ha traído consigo una elevada flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
Sin embargo y pese a que el análisis y descripción de cargos de trabajo no se ha considerado un medio comúnmente aceptado para implementar el nivel de flexibilidad deseado en las Organizaciones, la práctica ha demostrado su utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptación adecuada, determinado como una herramienta básica para el establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi todas las actividades desarrolladas en el área de recursos humanos se basan de uno u otro modo en la información que proporciona este procedimiento.
Objetivos de la Descripción y el Análisis de Cargos
Para Chiavenato (2011) “Los usos para los resultados del análisis de cargos son muchos: reclutamiento y selección de personal, identificación de necesidades de capacitación, definición de programas de capacitación, planeación de la fuerza de trabajo, evaluación de cargos, proyecto de equipo y métodos de trabajo, etc. Casi todas las actividades de recursos humanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos”.
Los objetivos del análisis y la descripción de cargos son muchos, pues éstos constituyen la base de cualquier programa de RH. Los principales objetivos son:
1. Ayudar a la elaboración de los anuncios, demarcación del mercado de mano de obra donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento de personal.
2. Determinar el perfil del ocupante del cargo, de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas, como base para la selección del personal.
8 4. Determinar las escalas salariales, mediante la evaluación y clasificación de cargos-, según la posición de los cargos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.
5. Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.
6. Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones.
7. Suministrar a la sección higiene y seguridad industrial los datos relacionados para minimizar la insalubridad y riegos de ciertos cargos. Chiavenato (2011)
Descripción de los cargos para Mondy (2010) es un documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esenciales de un cargo. Es decir nos permite conocer las cualidades mínimas aceptables que un individuo debe poseer para efectuar un trabajo en particular a lo cual el autor lo llama “especificación del cargo.”
Mientras que Chiavenato (2011) considera a la descripción de cargos como un proceso que consiste en enunciar las tareas y responsabilidades que lo conforman y distinguen del resto de los cargos en la organización.
La descripción del cargo consiste en responder cuatro preguntas claves que nos permiten conocer las obligaciones y responsabilidades del cargo.
La descripción del cargo responde a cuatro interrogantes:
¿Lo que hace el ocupante? Cuáles son las tareas del cargo ¿Cuándo lo hace? La periodicidad de su realización ¿Cómo lo hace? Los métodos que utiliza
9 Chiavenato (2011) no dice “un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponden al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos en una organización”.
A lo que Mondy (2010) considera como un conjunto de tareas que deben realizarse para que una organización logre sus metas.
Básicamente, tareas o funciones “son los elementos que conforman un rol de trabajo y que debe cumplir el ocupante del cargo”. Las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo “es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupan un lugar formal en el organigrama”.
Ejemplo de una descripción del cargo.
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Nombre del cargo: Fecha de
Elaboración: __/__/__
Fecha de
Revisión: __/__/__ Código:
Departamento: Unidad o dependencia:
Resumen:
La misión del Cargo
Descripción detallada:
Detalle de las funciones específicas
Fig. 1.1 Ficha de Descripción de Cargos
10 De acuerdo con lo mencionado, el cargo de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado cargo de trabajo.
Vemos entonces como el cargo de trabajo es el principal nexo de unión entre los empleados y la organización. Efectivamente, este vínculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organización, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción, respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrínsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hágase constar en este momento que la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el cargo de trabajo ocupado uno de los principales determinantes económico recibido por tal concepto.
Análisis de Cargos
Ahora bien, una vez hecha la descripción, sigue el análisis de cargos. En otras palabras, ya hemos identificado el contenido (aspectos intrínsecos), el siguiente paso será analizar el cargo en relación con los requisitos que imponen a su ocupante (aspectos extrínsecos)
Vemos la estrecha relación que estos dos guardan al tener el mismo propósito, obtención de información, sin embargo la descripción y el análisis de cargos son dos técnicas muy distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del cargo, el análisis estudia y determina todos los requisitos, responsabilidades y condiciones que el cargo exige para su adecuado desempeño. (Chiavenato 2011)
Mondy (2010) considera al análisis de cargos como un proceso sistemático para determinar habilidades, las obligaciones y los conocimientos que requieren para su desempeño.
Tradicionalmente, es una técnica esencial y dominante de recursos humanos, y el punto de partida para otras actividades.
11 Mondy (2010) nos dice que el propósito del análisis de cargo es obtener respuestas a seis preguntas importantes:
1. ¿Qué tareas físicas y mentales lleva a cabo el empleado? 2. ¿Cuándo deberá terminarse el trabajo?
3. ¿Dónde deberá llevarse a cabo el trabajo? 4. ¿Cómo realiza el trabajo?
5. ¿Por qué se hace el trabajo
6. ¿Qué cualidades son necesarias para llevar a cabo el trabajo?
Chiavenato (2011) menciona a la descripción de cargos como una revisión comparativa de las exigencias que imponen esas tareas o responsabilidades; es decir cuáles son los requisitos intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el cargo. Desde este punto de vista podemos agrupar estos factores en cuatro tipos de requisitos que permitan tener una visión más apropiada de cuáles serán los necesarios que se aplican a todas las empresas, y podemos hacerlo de la siguiente manera:
1. Requisitos intelectuales. 2. Requisitos físicos.
3. Responsabilidades implícitas. 4. Condiciones de trabajo.
Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de especificaciones.
12
1. Instrucción básica A. Requisitos 2. Experiencia necesaria Intelectuales 3. Adaptación del cargo
4. Iniciativa necesaria 5. Aptitudes necesarias
1. Esfuerzo físico necesario
FACTORES B. Requisitos 2. Concentración visual Físicos 3. Destreza o habilidad
DE 4. Constitución física necesaria
ESPECIFICACIONES 1. Supervisión de personal
2.Materiales, herramientas y equipos C. Responsabilidad 3. Dinero, títulos valores o documentos 4. Contactos internos y externos 5. Información confidencial
D. Condiciones 1. Ambiente de trabajo De trabajo 2. Riesgos
Fig. 1.2 Esquema simplificado de los factores de análisis.
Fuente. Idalberto Chiavenato, Administración de Recurso Humanos 9na Edición, pág. 192
Requisitos intelectuales
Este factor se relaciona directamente con aquellos requisitos que se refieren a la formación, capacitación, experiencia, aptitudes y actitudes que un empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada.
1. Instrucción básica 2. Experiencia básica 3. Adaptabilidad al cargo 4. Iniciativa necesaria 5. Aptitudes necesarias
Requisitos físicos
13 riesgo para el empleado. Entre los requisitos físicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones:
1. Esfuerzo físico necesario 2. Capacidad visual
3. Destreza o habilidad
4. Constitución física necesaria
Responsabilidades implícitas
Tiene que ver con la responsabilidad asignada al ocupante del cargo además del trabajo normal y de sus funciones, responsabilidades por la supervisión directa o indirecta a sus subordinados, por el material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos, valores o documentos, y la información confidencial.
En consecuencia, debe responsabilizarse por: 1. Supervisión de personal
2. Material, herramientas o equipo 3. Dinero, títulos valores o documentos 4. Contactos internos o externos
5. Información confidencial
Condiciones de trabajo
Las condiciones ambientales del lugar de trabajo, y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus funciones.
Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:
14 Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite, en gran parte, la recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos.
Métodos para la descripción y el análisis de cargos.
La descripción y el análisis de cargos constituyen una responsabilidad de línea y función de staff.
La responsabilidad de proporcionar la información sobre el cargo es solo de línea, mientras que la prestación de los servicios para recopilar información y organizarla es responsabilidad del analista de cargos quien reúne, analiza y desarrolla datos relacionados con el cargo. (Chiavenato 2011)
Para Mondy (2010) La selección de un método específico dependerá de los objetivos para los cuales se va a usar la información. De este concepto podemos decidir cuál es la herramienta que nos ayudará para recolectar la información de manera correcta.
Ahora los dos autores coinciden en los métodos para el análisis de cargos, considerando los siguientes tipos:
15 La Entrevista
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de cargos:
Entrevistas individuales con cada empleado, considerada la más flexible y productiva, ya que se obtiene información sobre todos los aspectos del cargo.
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo. Nos permite cruzar la información de ocupantes de otros cargos similares para verificar discrepancias en la información.
Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del cargo que se está analizando. Es de gran utilidad para constatar la validez de las declaraciones, garantizando así una interacción directa entre el analista y el empleado.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el cargo.
Ventajas:
a) La participación es activa tanto del analista como del ocupante del cargo. b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
d) No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo. Desventajas:
16 b) Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
c) Se produce pérdida de tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien. d) Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del
ocupante del cargo. Cuestionarios
Una de las herramientas más rápidas y económicas, es un medio eficaz para obtener información en el análisis del cargo es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionadas con su empleo.
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describa las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de cargos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas.
Ventajas:
a) Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.
b) Este método es el más económico para el análisis de cargos.
c) Es el método más completo, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos.
17 Desventajas:
a) En algunos casos los empleados carecen de habilidades verbales, una condición que hace que este método sea de menor utilidad.
b) Se presta a que los empleados tiendan a exagerar el significado de sus tareas, atribuyéndose más responsabilidades de las que realmente tienen.
c) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
d) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas escritas.
Observación Directa
También una de las herramientas más utilizadas, tanto por su eficiencia y por su antigüedad. Es excelente para el estudio y medición de tiempos y métodos. Con su aplicación, el analista de cargos presencia (en tiempo real) el desempeño del colaborador mientras esta se encuentra realizando sus tareas habituales.
Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el cargo requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de ser medida con este método. Si las respuestas no son suficientes se puede utilizar de manera adicional una entrevista de manera complementaria. Por ejemplo la observación de un analista financiero en el trabajo no revelaría mucho acerca de los requisitos del cargo.
18 Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c) Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el método sea completo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
c) No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Método Mixto
Mondy (2010) dice “Con frecuencia es más pertinente utilizar una combinación de métodos. Al analizar los cargos de oficina y administrativos, el analista podría usar cuestionarios apoyado por entrevistas y por una observación limitada. Al estudiar los cargos del área de producción, las entrevistas complementadas con amplias observaciones del trabajo permitirán obtener los datos necesarios.”
19 ventajas y desventajas del mismo. Se trata de realizar combinaciones adaptables de dos o tres métodos de análisis.
Etapas del Análisis de Cargos
En síntesis, un programa de análisis de cargos comprende tres etapas:
Etapa de planeación
Etapa en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos; es una fase de oficina y de laboratorio. (Chiavenato 2011). La planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos:
1. Determinar de los cargos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa de análisis, así como de sus características, naturaleza, tipología, etc.
2. Elaborar del organigrama de cargos y ubicación de los cargos en éste. Al ubicar un cargo en el organigrama, se logran definir los siguientes aspectos: nivel jerárquico, autoridad, responsabilidad y área de actuación.
3. Elaborar del cronograma de trabajo, que especifique por dónde se iniciará el programa de análisis, el cual podrá comenzar en las escalas superiores y descender gradualmente hasta las inferiores, o viceversa, o empezar en las intermedias o desarrollar una secuencia horizontal, por áreas de la empresa.
20 5. Seleccionar los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, basada en
dos criterios:
a. Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, de alguna manera, presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, por lo menos, en 75% de éstos para comparar las características ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deja de ser adecuado para la comparación.
b. Criterio de la variedad o discriminación. Los factores de análisis deben variar, según el cargo. En otros términos, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de educación primaria necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los cargos exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, pero también responde al criterio de discriminación, ya que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad, desde la primaria, incompleta o completa, hasta la educación superior.
Para atender el criterio de universalidad, los cargos se distribuyen generalmente en varios sistemas; cargos de supervisión, por meses, por horas, etc., porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la amplia gama de características de los cargos de una organización.
21 calificados, podrá tener un límite inferior (alfabetización) y uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de supervisión; en este caso, el límite inferior (educación primaria completa) y son el superior (educación superior completa) son bastante elevados.
7. Gradación de los factores de especificación. Consiste en transformarlos de variable continua (a la que puede asignársele cualquier valor a lo largo de su amplitud de variación) en variable discreta o discontinua (a la que pueden asignársele sólo determinados valores que representan segmentos de su amplitud de variación). Un factor de especificaciones se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. En general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4, 5 o 6 grados. En consecuencia, cada factor podrá tener sólo cuatro, cinco o seis grados de variación
Etapa de preparación
En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:
1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formularios, folletos, materiales, etc.)
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos).
4. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se analizarán, elaboración de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formularios, etc., utilizados por los ocupantes de los cargos).
22 Etapa de realización
En esta fase se recolectan los datos de los cargos que van a analizarse y se redacta el análisis.
1. Recolección de datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido (s) (con el ocupante del cargo o con el supervisor inmediato).
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis, hecha por el analista de cargos.
4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del cargo.
Presentación de la redacción definitiva del análisis del cargo, para la aprobación (al comité de cargos y salarios, al ejecutivo o al organismo responsable de oficializarlo en la organización)
1.2.1.4 Reclutamiento, Selección e Inducción
Una vez que hemos estudiado los procesos de análisis y descripción de cargos, sabemos que es lo que necesita la empresa y cuáles son las necesidades que se deben cubrir al momento de reclutar y posteriormente seleccionar a los candidatos.
Pues bien, el subsistema de provisión de los recursos humanos se dedica al reclutamiento y selección de personal. Las organizaciones interactúan con el mercado En este contexto, el reclutamiento de personal representa un sistema que busca a traer candidatos de las distintas fuentes de reclutamiento.
23 Según expone Chiavenato (2011) se trata de un conjunto de técnicas y procedimientos que proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de una organización.
Vemos entonces que el reclutamiento parte de las necesidades de recursos humanos de la empresa ya sea a corto o largo plazo, es decir que se debe las necesidades de la organización, sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que conlleva la contratación de nuevos integrantes para las organizaciones.
Chiavenato (2011) expone que el reclutamiento una cuidadosa planificación, que responde a las siguientes preguntas:
1.- ¿Que necesita la organización en términos de personas?
2.- ¿Qué ofrece el mercado de RH?
3.- ¿Qué técnicas de reclutamiento se debe emplear?
Las respuestas corresponden a las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigación interna de las necesidades 2. Investigación externa del mercado
3. Definición de las técnicas de reclutamiento.
Es así que la investigación interna debe ser continua y constante y esto se debe aplicar para todas las áreas de la organización, ya que sin duda alguna todas reflejaran sus necesidades, así como el perfil y características que se busca en los nuevos postulantes.
Planeación del personal
24 Dicha planeación es responsabilidad del área de recursos humanos. Esta planeación se la elabora mediante criterios de racionalidad estrictamente técnicas y bajo un enfoque cuantitativo.
Ahora bien, la planeación de personal varía según el giro del negocio, es decir existe una variable dependiente de la demanda estimada de “producto” en el caso de una industria o del “servicio” en el caso de una empresa dedicada a la prestación de servicios.
Esto influye en las variaciones de productividad, tecnología, disponibilidad de personas en la organización.
Fig. 1.4 Bases de la Planeación de personal.
Fuente. Idalberto Chiavenato Gestión de Talento Humano (2011)
Misión de la Organización
Objetivos Organizacionales
Requisitos de Recursos Humanos
Programas de Recursos Humanos
Expansión:
Nuevos Ingresos
Ajuste:
Adecuación del mercado
Cambio:
Innovación y creatividad
Disminución
25 Investigación externa del mercado.
Para Chiavenato (2011) es una investigación del mercado de RH con el objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posterior resolución. Es así que en la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación del mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.
Reclutamiento de Personal
El proceso de reclutamiento empieza cuando el administrador publica una solicitud de personal, que es el documento que especifica el título del cargo, el departamento, la fecha en la cual se necesitará el recurso, entre otros detalles.
Mondy (2011) considera a las fuentes de reclutamiento como espacios donde se localizan los candidatos calificados, mientras que los métodos de reclutamiento son los medios específicos que se utilizan para atraer a los candidatos potenciales hacia la organización.
El reclutamiento interno se da cuando la empresa para llenar una vacante recurre a cambios internos, ya sea con ascensos o transferencias, e incluso existen ascensos con transferencias, llamadas también en la función pública subrogaciones. También vemos que en muchas empresas se utilizan bancos de talentos y personas capacitadas para responder al reclutamiento interno.
La selección de candidatos interna es una buena oportunidad para descubrir a aquellos empleados que estén trabajando en cargos por debajo de sus niveles académicos o de aptitudes. A demás que se apoyaría el concepto de promociones desde el interior.
Para ello, se requiere anunciar el cargo, hacer pública la vacante y señalar sus atributos (descripción del cargo, supervisión, horario de trabajo, nivel salarial, etc.), establecer los requerimientos que deben cumplir el aspirante y el procedimiento a seguir para aplicar al cargo (solicitudes internas de empleo, pruebas, entrevistas, etc.).
26 con escuelas y universidades, anuncios en periódicos, agencias de empleo, etcétera. El reclutamiento externo, mediante sus técnicas, busca divulgar la existencia de una oportunidad de empleo, a través de todos sus medios de comunicación.
Existe también empresas que complementan sus necesidades a través del reclutamiento tanto interno como externo, generalmente prefieren aplicar el reclutamiento interno para cubrir una vacante superior y el cargo que queda vacante debido al cambio se lo prefiere cubrir con un candidato externo, esto con el fin de brindar oportunidades de crecimiento y de desafíos al personal que ingresa.
1.2.1.5 Selección de Personal
La selección es el proceso de elegir, de un grupo de aspirantes, al individuo que mejor se adapte a las exigencias del cargo y de la organización en general. Lo que busca la selección es el acoplamiento adecuado de los candidatos con las necesidades del cargo.
Existen condiciones importantes que debemos considerar en la selección. Podemos ver que si los individuos tienen capacidades superiores a las requeridas para el cargo, o por el contrario no cumplen con lo requerido, o por alguna razón no se adaptan a las necesidades del cargo o a la cultura organizacional, difícilmente responderán y lo más probable es que se retiren de la organización.
Tal y como manifiesta Mondy (2010) “Hay maneras de mejorar la productividad, pero ninguna de ellas es más poderosa que tomar una decisión correcta de contratación. Una mala contratación puede dañar la moral de todo el personal, especialmente en una situación en la cual el trabajo de equipo es vital.”
27 implicaciones legales y además resultar en un gasto para la empresa, puesto que la inversión realizada en capacitación, tiempo y recursos no será aprovechada.
Las Pruebas
Las pruebas evalúan factores tales como aptitudes, personalidades, habilidades y la motivación que tengan los candidatos potenciales. A demás son una muestra del comportamiento de un individuo en determinadas situaciones y miden atributos importantes para el éxito en un puesto, deben responder a validez de criterio y contenido. Las pruebas personalizadas constituyen un medio confiable para predecir el desempeño en un puesto de trabajo.
Si tenemos que mencionar un aspecto negativo de esta técnica de selección, es sin duda la ansiedad que este proceso genera, con frecuencia los candidatos se predisponen al pensar que pueden ser descalificados antes de seguir al siguiente nivel.
Las Entrevistas
Las entrevistas de selección son herramientas indispensables para solicitar información de los candidatos a un cargo a través de preguntas estructuradas o no estructuradas que permitan al entrevistador explorar asuntos de interés y tener un contacto más personal con la persona entrevistada.
La entrevista es el método más común en la selección de personal a pesar de su subjetividad y su imprecisión.
Tal y como menciona Chiavenato (2011) la entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados.
Y como en todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos efectos (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y barreras) que la comunicación humana. Sin embargo se puede reducir estas limitaciones, mediante dos medidas que mejoran el grado de confianza y validez de la misma. La primera es la capacitación adecuada de los entrevistadores y la segunda una buena estructuración del proceso de la entrevista.
28
Preparación de la entrevista
Ambiente
Desarrollo de la entrevista
Cierre de la entrevista
Evaluación del candidato
A continuación se presenta un ejemplo de un formato de entrevista más utilizado, donde resume las preguntas más frecuentes.
ENTREVISTA DE RECURSOS HUMANOS AL SOLICITANTE.
Fase 1.
Generalmente se empieza con un saludo.
El Gerente de Recursos humanos se presenta al postulante.
El postulante entrega el currículo y gerente de recursos humanos revisa.
Fase 2. Esta fase normalmente se compone de Preguntas que el gerente de recursos humanos le realiza al postulante.
1. ¿Actualmente está trabajando? 2. ¿Dónde y que actividades realiza? 3. ¿Cuál fue su último puesto de trabajo? 4. ¿Dónde y cuánto tiempo trabajo? 5. ¿Cuál fue el motivo de su salida?
6. ¿Cuánto era su salario, le brindaban algún beneficio adicional? 7. ¿Cuáles son sus expectativas salariales?
8. ¿Domina el idioma inglés, donde lo estudio? 9. ¿Qué sabe acerca de la empresa?
10. ¿Tiene disponibilidad para viajar? 11. ¿Posee disponibilidad inmediata?
29 Decisión de Selección
En esta etapa del proceso el analista juega el papel más importante y sus decisiones de igual manera: la decisión real de la contratación. Luego del arduo trabajo y los recursos que la empresa ha invertido en el reclutamiento, selección y capacitación de candidato, es vital que la elección y contratación se lo haga para el candidato que ha demostrado contar con la mejor capacitación de acuerdo a los requisitos de la empresa.
Al tomar esta decisión, el analista revisará los resultados de los métodos aplicados anteriormente.
1.2.1.6 Inducción
Según expone Mondy (2010) “La inducción es un esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo dirigido a los nuevos empleados para informarles acerca de la compañía, el puesto de trabajo y el grupo de trabajo”
Considerando el concepto anterior es importante mencionar que un buen programa de inducción es muy importante ya que por lo general las primeras impresiones son las más duraderas. De hecho durante el proceso de inducción donde los empleados deciden continuar o no en la organización, aproximadamente en los primeros seis meses de haber ingresado. Existe un estudio donde se observa que un 44 % de las personas encuestadas consideraron que no se les había impartido ni las herramientas ni los recursos necesarios para tener resultados positivos en sus primeras semanas de trabajo.
30 Para Mondy (2010) La inducción tiene como propósitos básicos:
La situación del empleo
Políticas y reglas de la compañía
Remuneración
Cultura Corporativa
Trabajo en equipo
Desarrollo del empleado
Socialización
La ley Orgánica del Servicio Público en el Capítulo IV DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL en el Art. 63. dice “Del subsistema de selección de personal.- Es el conjunto de normas, políticas, métodos y procedimientos, tendientes a evaluar competitivamente la idoneidad de las y los aspirantes que reúnan los requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado, garantizando la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión de las personas con discapacidad y grupos de atención prioritaria.”
Por su parte el Acuerdo Ministerial 56 Registro Oficial Suplemento 702 de 14-may 2012 Para el Subsistema Reclutamiento y Selección de Personal del Sector Público
Acuerda:
31 CAPITULO I
DEL OBJETO Y AMBITO
Art. 1.- Objeto.- Esta norma tiene por objeto establecer el procedimiento y los instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a la Unidad de Administración del Talento Humano - UATH, o quien hiciera sus veces, de las instituciones del Estado sujetas al ámbito de la LOSEP y su Reglamento General, escoger a la persona más idónea entre las y los aspirantes para ocupar un puesto público, en función de la relación entre los requerimientos establecidos en la descripción y el perfil de los puestos institucionales y las competencias de las y los aspirantes.
Art. 2.- Ámbito de aplicación.- Las disposiciones de la presente norma son de aplicación obligatoria en todas las instituciones del Estado determinadas en el artículo 3 de la Ley Orgánica del Servicio
Público - LOSEP.
De conformidad con el último inciso del artículo 51 de la LOSEP será responsabilidad de las UATH, o quien hiciera sus veces, de los gobiernos autónomos descentralizados, sus entidades y regímenes especiales, la administración, entre otros, del Subsistema de Reclutamiento y Selección de Personal, observando lo determinado en la presente norma.
CAPITULO II
DE LA SELECCION DE PERSONAL
Art. 3.- De los parámetros de la Selección de Personal.- La selección de personal deberá cumplir con los siguientes parámetros:
a) Todos los puestos de las instituciones del Estado sujetas al ámbito de la LOSEP deben contar con la descripción y perfiles de los puestos institucionales, los cuales deben ser producto de los estudios realizados de conformidad con el procedimiento establecido en la Norma del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Público, considerándose que para la elaboración de los perfiles indicados no se exigirá experiencia en el sector público salvo excepciones previamente aprobadas por el Ministerio de Relaciones Laborales;
32 cada puesto sometido a concurso, mediante acciones de difusión que faciliten la información y mejoren las oportunidades de acceso laboral;
c) Los procesos de selección para el ingreso, así como el ascenso y la carrera del servicio público, constituyen instrumentos de gestión destinados a lograr que el personal seleccionado para el puesto cumpla con las características y requisitos determinados en el manual de puestos institucional y en el manual de puestos genéricos. Además, miden las características más relevantes de las y los aspirantes al puesto, tales como: instrucción formal, experiencia, capacitación, competencias técnicas y conductuales: así como su actitud y motivación hacia el trabajo;
CAPITULO III
DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL Sección 1.
De la preparación del proceso de reclutamiento y selección
Art. 11.- De los pasos previos.- La UATH institucional, o quien hiciere sus veces, será la encargada de la preparación del proceso de reclutamiento y selección para lo cual deberá realizar los siguientes pasos previos:
a) Mantener actualizado el manual de puestos institucional, como instrumento indispensable para la elaboración de las bases de los concursos de méritos y oposición, caso contrario se utilizará el manual genérico de puestos. En el caso de que los puestos vacantes sujetos a concurso pertenezcan a los procesos habilitantes de asesoría y apoyo se deberá utilizar la descripción y perfiles establecidos en el manual de puestos genéricos;
b) Identificar a las vacantes de los puestos que se sujetarán a concurso y verificar que se encuentren:
c) Debidamente financiadas a través de la partida presupuestaria correspondiente; y, d) No estén sujetas a litigio y se encuentren legalmente vacantes.
e) Establecer la planificación y el cronograma general del concurso de méritos y oposición definiendo:
33 Vemos en el Suplemento -- Registro Oficial Nº 383 -- miércoles 26 de noviembre de 2014 No. MRL-2014-0222
Donde EL MINISTRO DE RELACIONES LABORALES
Considerando:Que, el artículo 54 de la Ley Orgánica del Servicio Público
-LOSEP establece “que el sistema integrado de desarrollo del talento humano del servicio público estará conformado, entre otros, por el subsistema de selección de personal;
Que, el artículo 65 de la LOSEP establece que el ingreso a un puesto público será efectuado mediante concurso de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de los interesados y se garantice el libre acceso a los mismos;
Que, el artículo 68 de la LOSEP señala que los ascensos se realizarán mediante concurso de méritos y oposición, en el que se evaluará primordialmente la eficiencia de las y los servidores y, complementariamente, los años de servicio; que, el Reglamento General a la LOSEP, en los artículos 176 al 185, determina los lineamientos generales en los cuales se deberá desarrollar el subsistema de selección de personal;
Que, mediante los Decretos Ejecutivos No. 449 y 470 de 15 de septiembre y 20 de octubre de 2014, se incorporaron reformas al
Reglamento General a la LOSEP que se refieren al subsistema de selección de personal; Que, mediante Acuerdo Ministerial No. MRL-2012-0000058, publicado en el Registro Oficial No. 702 de 14 de mayo de 2012, el Ministerio de Relaciones Laborales emitió la Norma Sustitutiva de la Norma de Reclutamiento y Selección de Personal;
Que, es necesario actualizar la normativa del subsistema de selección de personal a fin de dotar a las UATH institucionales del sector público de metodologías, procedimientos e instrumentos técnicos que permitan la ejecución de procesos selectivos de manera ágil, transparente, eficiente y eficaz; y,
En ejercicio de las atribuciones que le confiere el literal a) del artículo 51 de la Ley Orgánica del Servicio Público y el artículo 178 de su Reglamento General,
34 EXPEDIR LA NORMA TÉCNICA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL CAPÍTULO I DEL OBJETO,
ÁMBITO Y EXPEDIR LA NORMA TÉCNICA DEL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL CAPÍTULO I DEL OBJETO, ÁMBITO Y DEFINICIONES
Art. 1.- Del Objeto.- Esta norma tiene por objeto establecer el procedimiento y los
instrumentos de carácter técnico y operativo que permitan a las unidades de administración del talento humano - UATH de las instituciones del Estado sujetas al ámbito de la Ley Orgánica del Servicio Público - LOSEP, escoger a la persona más idónea entre las y los postulantes para ocupar un puesto público, en función de la relación entre los requerimientos establecidos en la descripción y el perfil de los puestos institucionales y la instrucción formal, la experiencia y las competencias de las y los postulantes.
Art. 2.- Del ámbito de aplicación.- Las disposiciones de la presente norma son de aplicación obligatoria en todas las instituciones del Estado determinadas en el artículo 3 de la LOSEP. Se excluye de la aplicación de la presente norma, al proceso de ingreso de los miembros activos de las Fuerzas Armadas, Policía Nacional, Cuerpos de Bomberos y Comisión de Tránsito del Ecuador, de las y los docentes amparados en la Ley Orgánica de
Educación Superior o la Ley Orgánica de Educación Intercultural, del personal sujeto a la carrera de la Función Judicial y a la carrera diplomática del Servicio Exterior, que se regirán por sus respectivas leyes.
Art. 3.- De la selección de personal.- Todo proceso de selección de personal para puestos protegidos por la carrera del servicio público, deberá realizarse obligatoriamente a través de concursos de méritos y oposición, utilizando la plataforma tecnológica del Ministerio de Relaciones Laborales como único medio válido para la ejecución de este proceso.
35 Art. 5.- De los componentes del concurso.- El concurso de méritos y oposición está conformado por:
a) Convocatoria; b) Mérito;
c) Oposición, que a su vez se compone de: 1) Pruebas de conocimientos técnicos; 2) Pruebas psicométricas; y,
3) Entrevista; y,
4) Declaratoria de ganador del concurso.
Art. 6.- De los candidatos elegibles.- Para convocar a un concurso de méritos y oposición, es requisito previo que se agoten los postulantes en el registro de candidatos elegibles de la institución que cumplan con el perfil del puesto objeto del mismo.
Se denomina “candidato elegible” a la o el aspirante a ingresar a una institución del Estado que ha participado en un concurso de méritos
1.2.2 MARCO CONCEPTUAL
Actitud.- Forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objetivo determinado.
Aptitud.- rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y le distingue de los demás.
36 Técnicas de selección.- es un sistema de comparación y de toma de decisión, para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrón o en un comportamiento determinado, el cual se toma con frecuencia a partir de las alternativas de información.
Ambiente.- El ambiente para una entrevista puede ser de dos tipos: a) Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y sólo para ese fin. b) Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
Entrevista.- Proceso comunicativo por el cual el investigador extrae una información de una persona, contenida en la biografía de este interlocutor, dirigida hacia la comprensión de las perspectivas que tiene el informante respecto a su vida, experiencias o situaciones.
Administración de los recursos humanos (ARH): Coordinación de la participación de individuos para el logro de los objetivos organizacionales.
Dotación de personal: Proceso a través del cual una organización se asegura de que siempre tenga el número adecuado de empleados con las habilidades apropiadas en los trabajos correctos y en el momento indicado.
Ambiente externo: Factores que están más allá de las fronteras de una organización y que influyen en la composición de los recursos humanos de una empresa.
Administradores de línea: Individuos directamente implicados en el logro del objetivo principal de la organización.
Análisis de puestos: Proceso sistemático para determinar las habilidades, las obligaciones y conocimientos que se requieren para desempeñar los cargos dentro de una organización. Puesto: Conjunto de tareas que deben realizarse para que una organización logre sus metas. Posición: Conjunto de tareas y responsabilidades a cargo de una persona.
Descripción del puesto: Documento que brinda información acerca de las tareas, los deberes y las responsabilidades esenciales del puesto.
37 Planeación de Recursos Humanos: Proceso sistemático para hacer coincidir la oferta interna y externa de las personas con la apertura de puestos que se anticipa la organización durante un periodo específico.
Diseño de puestos: Proceso de determinar las tareas específicas a realizar, los métodos que deberán usarse para cumplir con ellas y la manera en la que un puesto se relaciona con otros dentro de una organización.
Reclutamiento: Proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización.
Promoción desde el interior: Política de otorgar los puestos vacantes de mayor jerarquía a los empleados que actualmente.
Solicitud de personal: Documento que especifica el título del puesto, el departamento, la fecha en la cual se necesitará el empleado y otros detalles.
Métodos de reclutamiento: Medios específicos que se usan para atraer a los empleados potenciales hacia la empresa.
Selección: Proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes de empleo, al individuo más apto para un puesto en particular y para la organización.
Entrevista de trabajo: Conversación orientada hacia las metas en las cual un entrevistador y un candidato a un puesto de trabajo intercambian información.
38
CAPITULO 2
MÉTODO
2.1 Metodología General 2.1.1 Nivel de Estudio
La metodología entendida como el conjunto de aspectos operativos del proceso investigativo, y que es la concepción más conocida en el ambiente académico en general. Por ello cuando se alude a la investigación es frecuente referirse a la metodología como a ese conjunto de aspectos operativos indispensables en la realización de un estudio.
Al tratarse de una institución pública se debe relacionar nuestro nivel de estudio con lo que establece La Ley Orgánica del Servicio Público en su Art. 58.- los contratos de servicios ocasionales no podrán exceder de doce meses de duración o hasta que culmine el tiempo restante del ejercicio fiscal en curso y que dicho porcentaje no podrá sobrepasar el 20% de la totalidad de la nómina.
El contrato de servicios ocasionales que no se sujete a los términos de esta Ley, será causal para la conclusión automática del mismo y originará en consecuencia la determinación de las responsabilidades administrativas, civiles o penales de conformidad con la ley.
En base a lo expuesto se realizará el diseño de los perfiles de cargo y de selección de personal para las personas que ingresan a la empresa bajo la modalidad de servicios prestados en el Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual, institución pública de servicio que opera en la ciudad de Quito.
39 2.1.1.1 Investigación Descriptiva
“Busca especificar, propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población.” (Hernández, Hernández, Baptista 2010)
El objetivo de la investigación es buscar propiedades, las características y los perfiles de las personas, los procesos para someterle a un análisis. Es decir recopilaremos información necesaria para conocer las situaciones, costumbres y actitudes a través de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas.
2.1.2 Modalidad de investigación
Para la ejecución de la investigación, se utilizarán las siguientes modalidades de investigación.
2.1.2.1Investigación Documental - Bibliográfica:
El presente proyecto se basó en la modalidad de investigación bibliográfica para la construcción de su marco teórico, mediante la revisión de libros, revistas, artículos, folletos de internet, con el fin de deducir diferencias entre los distintos enfoques conceptuales de diversos autores y expertos en el problema objeto de estudio.
2.1.2.2Investigación de Campo:
40 2.1.3 Método
2.1.3.1 Método Inductivo
Este método utiliza el razonamiento para obtener conclusiones que parten de los hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones cuya aplicación sea de carácter general. El método se inicia con un estudio individual de los hechos. (Bernal 2010) Para el desarrollo de esta investigación se ha escogido este método, debido a que la propuesta parte de la observación de aspectos particulares con el propósito de llegar a conclusiones generales.
2.1.3.2 Método analítico-sintético: Estudia los hechos, partiendo de la desintegración del objeto de estudio en cada una de sus partes para estudiarlas de forma individual (análisis), luego se integran esas partes para estudiarlas de manera holística (síntesis). (Bernal 2010) En nuestra aplicación realizaremos el análisis de la situación actual de la organización, revisión de la literatura, aplicación de encuestas y entrevistas, y el estudio de manera sintética es el actual proceso de selección de personal y la elaboración de los perfiles de cargo.
2.1.3.3 Método cuantitativo: Se fundamenta en la medición de las características de los fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre las variables estudiadas de forma deductiva.(Bernal 2010)
Se utilizara la estadística con el fin de pasar los datos a información cuantitativa que permita extraer resultados analizar y determinar conclusiones y recomendaciones útiles para la investigación.
2.1.4 Población
