DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es un concepto abstracto, lo que vemos, es la evidencia de una estructura. Se puede definir como: “Un padrón de tareas y conjunto de tareas en una organización. Una causa importante de comportamiento individual y grupal”
La estructura puede ser vista de diferentes puntos de vista como:
Una influencia en el comportamiento individual y grupal: Dentro de la estructura, los individuos y los grupos responden de maneras significativas a las tareas que llevan a cabo, a los grupos con los cuales trabajan, y a los líderes que los influencian.
En el aspecto individual, los trabajos de las personas requieren que se desempeñen actividades con otros individuos. Estas actividades pueden ser de rutina o no-rutina; necesitar altos bajos niveles de habilidad; ser desafiantes o triviales. Estos aspectos pueden resultar en sentimientos de amistad, competencia, cooperación y satisfacción.
En el aspecto grupal, los grupos pueden ser más o menos cohesionados y más o menos comunicativos. El grupo con personas realizando la misma tarea será menos cohesionado, menos abierto a nuevas ideas y menos comunicativo que el grupo con personas que realizan tareas distintas.
Como actividades recurrentes: Una segunda perspectiva se enfoca en las actividades realizadas como consecuencia de la estructura, de acuerdo con esto, el aspecto dominante de la estructura es su padrón de regularidad. Esta definición enfatiza la persistencia y la regularidad de las actividades.
En teoría, las estructuras organizacionales contribuyen positivamente hacia la efectividad organizacional, pero en la realidad, esto depende del modo en que el gerente fusione la estructura organizacional con las metas de ésta.
Diseño de una Organización
El diseño organizacional se puede definir como: “Las decisiones y acciones gerenciales que resultan de una estructura organizacional específica”. Este proceso puede ser implícito o explícito; puede ser un experimento único o evolutivo; puede ser realizado por un solo gerente o por un grupo de ellos. Como sea, el contenido de las decisiones es siempre el mismo.
La primera decisión se enfoca en los trabajos individuales, en donde los gerentes deciden como dividir el conjunto de tareas en trabajos más pequeños, decisión que define los trabajos en términos de responsabilidad y actividad especializada. (La característica más importante del trabajo es su grado de especialización)
La segunda y la tercera decisión se enfocan en los departamentos o grupos de trabajo, en donde los gerentes deciden agrupar ciertos trabajos individuales y el tamaño apropiado del grupo. Esta decisión está ligada a si los parámetros de control son amplios o limitados.
La cuarta decisión dice relación con la delegación de la autoridad, en donde autoridad, es el derecho para tomar decisiones sin la aprobación de un gerente superior, y de exigir obediencia de otros designados.
División del Trabajo Alto Especialización Bajo
Departamentalización Homogéneo Base Heterogéneo
Control Número
Limitado Amplio
Autoridad Delegación
Centralizado Descentralizado
DIVISIÓN DEL TRABAJO
La división del trabajo muestra hasta que punto los cargos son especializados. Los gerentes dividen la tarea total de la organización en cargos específicos que tienen tareas específicas. Se puede definir como: “El proceso de dividir el trabajo en tareas relativamente especializadas, para lograr las ventajas de la especialización”.
La división del trabajo puede ocurrir de tres maneras:
Dividido en especialidades personales.
Dividido en distintas actividades necesitadas por la secuencia natural del trabajo que realiza la organización (Especialización horizontal)
Dividido a lo largo del plano vertical de la organización (Jerarquía)
Como el grado de especialización varía según el trabajo, los gerentes pueden cambiar la estructura organizacional, modificando el grado de especialización de los trabajos. Así, el gerente utiliza una base para combinar las tareas divididas, en grupos o departamentos que contienen un número específico de personas o trabajos.
Departamentalización
la gerencia. A medida que aumenta el número de trabajos especializados, llega un punto en el cual no pueden ser coordinados eficazmente por un solo gerente, por lo cual los trabajos se combinan en grupos más pequeños y se define un nuevo trabajo gerente del grupo.
La Departamentalización se define como: “El proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a características compartidas”. Algunas de las bases de departamentalización más utilizadas son:
Departamentalización Funcional: Se combinan trabajos de acuerdo a las funciones de la organización. Cada organización debe abordar ciertas actividades necesarias para realizar su trabajo, que constituyen sus funciones. Por ejemplo, las funciones de una empresa manufacturera incluyen producción, comercialización, finanzas, contabilidad y recursos humanos, que son actividades necesarias para crear, producir y vender un producto. Las organizaciones de manufactura se estructuran típicamente sobre una base funcional, donde las funciones son ingeniería, manufactura, distribución, finanzas, personal, relaciones públicas y adquisiciones.
La ventaja de este tipo de departamentalización es su eficiencia, ya que consiste en expertos en un área en particular que permite a la gerencia crear unidades eficientes. La desventaja es que las metas organizacionales pueden ser sacrificadas en pro de metas departamentales.
Departamentalización Territorial: Se establecen grupos de acuerdo al área geográfica y, lo lógico, es que todas las actividades en una región dada sean asignadas a un único gerente. Esta departamentalización es muy ventajosa en organizaciones grandes como las que se distribuyen en el ámbito nacional o las multinacionales.
establecer unidades por producto. De esta forma se permite al personal desarrollar pericia total en la investigación, manufactura y distribución de una línea de producto. Concentrando la autoridad, responsabilidad y confianza en un departamento específico de producto, se permite a la alta dirección coordinar acciones.
Las organizaciones basadas en el producto fomentan la iniciativa y la autonomía, entregándole a los gerentes divisionales los recursos necesarios para llevar a cabo sus proyecciones de utilidad, pero estas organizaciones deben decidir sobre cuanta holgura es necesaria, ya que cada división quiere su propia investigación, ingeniería, comercialización, producción y toda otra función necesaria para hacer negocios.
Departamentalización por Consumidor: Ejemplos de este tipo de departamentalización son las instituciones educacionales y departamentos de préstamos de un banco comercial, en donde la base es el consumidor que debe ser satisfecho estimulando a las empresas a buscar métodos más creativos de hacerlo. Las organizaciones de este tipo son más capaces de satisfacer las necesidades del consumidor que aquellas organizaciones basadas en una base distinta.
Organización Matricial: Se define como: “Un diseño organizacional que sobrepone un diseño sobre la base del producto o proyecto sobre un diseño sobre la base de las funciones ya existentes”. Así, es vista como un compromiso equilibrado entre una organización y departamentalización funcional y de producto. Este tipo de diseño maximiza las fortalezas, minimiza las debilidades y combina tanto la base funcional como la base del producto.
Parámetros de Control
Se refiere al número de individuos que reportan a un gerente específico. (Determinado por la departamentalización) Siendo más rigurosos, dice relación con el volumen de relaciones interpersonales que el departamento del gerente puede manejar, en donde se incluye, no sólo a los subordinados formalmente asignados, sino también a aquellos que tienen acceso al gerente.
Los gerentes se manejan, potencialmente, con tres tipos de relaciones interpersonales: directa individual, directa en grupo y una mezcla. Relaciones directas individuales ocurren entre un gerente y un subordinado individualmente. Relaciones directas en grupos ocurren entre el gerente y cada agrupación posible de subordinados. Relaciones mezcladas se dan cuando los subordinados interactúan entre sí.
Existen tres factores para determinar el óptimo parámetro de control dentro de las relaciones reales:
Contacto requerido: Puede ser amplio o limitado, según las necesidades de la empresa. Así, por ejemplo, un parámetro amplio de control implica un contacto frecuente con los subordinados, que impide el rápido término del proyecto. En general, mientras mayor sea la ambigüedad en el trabajo de un individuo mayor será la necesidad de supervisión para evitar el conflicto y el estrés.
Grado de especialización: El control es menos necesario en un nivel organizacional inferior, ya que el trabajo es menos complicado que en los niveles superiores. Así, la administración puede combinar trabajos altamente especializados y similares en departamentos relativamente grandes, porque los empleados pueden no necesitar una supervisión estrecha.
Delegación de la autoridad
Es el proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organización. Los gerentes deciden cuanta autoridad debe delegarse a cada cargo y a cada ocupante en su puesto. Una delegación de autoridad, relativamente alta, incentiva el desarrollo de ejecutivos profesionales, ya que permite a estos tomar decisiones significativas, adquirir competencias y avanzar en su empresa, además, lleva a un clima más competitivo dentro de la organización.
Por otro lado, la centralización de la autoridad lleva consigo una disminución en los costos de capacitación de los gerentes y una disminución en los costos administrativos.
Dimensiones de la estructura
Existen tres dimensiones para describir una estructura:
1. Formalización: Es el resultado de una alta especialización laboral, alta delegación de autoridad, utilización de departamentos funcionales y amplios parámetros de control. Una organización depende de reglas y procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados. La formalización muestra hasta que punto estos procedimientos son implícitos o explícitos.
2. Centralización: Es el grado en que la alta dirección delega autoridad para tomar decisiones. Las relaciones entre la centralización y las cuatro decisiones de diseño son: A mayor especialización, mayor centralización; a mayor delegación de autoridad, mayor centralización; a mayor uso de departamentos funcionales, mayor centralización y; a parámetros de control más amplios, mayor centralización.