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Auditoría de gestión a los procesos de dirección de Talento Humano del GADPLR

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Academic year: 2020

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(1)

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

Facultad de Sistemas Mercantiles

CARRERA:

CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORIA C.P.A

PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO:

Ingeniería en Contabilidad Superior, Auditoria y Finanzas C.P.A

TEMA:

Auditoría de Gestión a los procesos de la Dirección de Talento Humano del GADPLR

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO:

Ingeniería en Contabilidad Superior y Auditoria

AUTORA:

Katerine Asunción Zambrano Mera

ASESOR:

Lic. Inés Ramos Castro

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AGRADECIMIENTO

A Dios por ser mi luz, mi guía y mi bendición en cada paso que doy.

A mi familia por ser el pilar fundamental y apoyo incondicional en mis decisiones. A todas las personas que han participado directa o indirectamente en la elaboración de esta tesis.

Un agradecimiento especial a mi asesora, Lcda. Inés Ramos Castro, por aportar con sus conocimientos en la presente investigación.

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IV

DEDICATORIA

Dedico esta investigación a Dios, por todas las bendiciones que ha dado en mi vida y por darme la fortaleza para lograr mis propósitos, además por su infinita bondad y amor.

A mis padres, por todos sus consejos que me han permitido ser una persona de bien y por haberme apoyado durante todos estos años de estudio.

A mi esposo e hijo, por ser mi inspiración para seguir adelante.

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V

RESUMEN EJECUTIVO

La presente investigación se desarrolló en las instalaciones temporales del GADPLR, ubicado en el Cantón Babahoyo, Provincia de Los Ríos, donde se propone un modelo de auditoría de gestión a los procesos de la Dirección de Talento Humano (DTH) de la institución.

El problema principal de la DTH radica en que no ha sido sujeta a una revisión, análisis y control de procesos para determinar el grado de eficacia y eficiencia de la dirección y enfocada a las metas institucionales.

No existe un control en el flujo de los procesos y esto conlleva a una serie de errores y retraso en los procesos.

En el capítulo I se explica y se analizan los conceptos y definiciones de la auditoría de gestión, en base a diversos autores de libros en materia.

En el capítulo II se aplican los métodos, procedimientos y técnicas de apoyo para la investigación y se plantea la propuesta como posible solución del problema y así como una reestructuración de funciones de la DTH.

(7)

VI

ABSTRACT

This research was developed at the temporary facilities of the GADPLR, located in Babahoyo, in the province of Los Ríos, where it is proposed a model of management audit for the processes of the Human Resources Direction (DTH for the Spanish translation) of the institution.

The main problem of the DTH is that it has not been audited, analyzed or controlled, in order to determine the degree of effectiveness and efficiency of the direction, focused on the institutional goals.

There is no control on the process flow, which takes to fall into mistakes and processes delay.

Chapter I explains and analyzes everything related to the concepts and definitions of management audit, according to many authors of the subject.

In chapter II, there are applied the methods, procedures and support techniques for research, and it is established the proposal as a possible solution to the problem.

(8)

Contenido

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ... I

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ... II

AGRADECIMIENTO ...III

DEDICATORIA ...IV

RESUMEN EJECUTIVO ... V

ABSTRACT ...VI

INTRODUCCIÓN ... 1

Antecedentes de la investigación ... 1

Planteamiento del problema ... 1

Delimitación del Problema ... 2

Objeto de estudio ... 2

Campo de acción ... 3

Línea de investigación ... 3

Objetivo general ... 3

Objetivos específicos:... 3

La hipótesis ... 3

Justificación de la investigación ... 4

Metodología ... 4

Estructura de la Tesis ... 5

Aporte Teórico ... 5

Significación Práctica ... 5

(9)

Origen de la Auditoria ... 6

Fundamentación Teórica ... 7

Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre la Auditoria. ... 29

Conclusiones ... 31

2 MARCO METODOLOGICO ... 32

Caracterización de la Institución ... 32

Descripción del Procedimiento Metodológico ... 36

Población y muestra ... 37

Procesamiento de datos ... 38

Propuesta del Investigador ... 50

Conclusiones parciales del capítulo ... 72

3 VALIDACIÓN DE RESULTADOS DE SU APLICACIÓN ... 73

(10)

INTRODUCCIÓN

Antecedentes de la investigación

En el Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Los Ríos, se han realizado varias auditorias en especial financiero y técnicas de obras; sin embargo no se ha realizado una auditoría de gestión como tal, es por ello que como dato referencial para la presente tesis se presentan los siguientes temas de investigación:

- Tesis de Investigación: “Auditoria de Gestión Integral en la Administración del Servicio de Agua Potable y el alcantarillado de la empresa EMAPA-SD”, Universidad Tecnológica Equinoccial, autor: Isabel María Jiménez Jiménez Cantón de Santo Domingo de los Colorados, año 2006-2007.

- Tesis de Investigación: “Auditoria de Gestión a la Unidad de Talento Humano del Ilustre Municipio de Espejo de la ciudad de El Ángel 2010”, autor: Cortez Cuaical Evelyn, provincia de Carchi, Universidad Técnica Particular de Loja, modalidad abierta y a distancia, año 2012.

Planteamiento del problema

La Dirección de Talento Humano ha tenido problemas operativos que han generado retrasos e inadecuada coordinación de los requerimientos entre unidades, por ejemplo: los procesos que se ejecutan en la dirección son: administración de talento humano y remuneraciones; desarrollo Institucional; bienestar Social; y, Reclutamiento. Cada proceso esta subdividido en subprocesos, pero actividades como la selección del personales ejecutado por personas encargadas del proceso de desarrollo Institucional, a pesar de ser competencia del proceso de administración de TH y remuneraciones.

(11)

Actividades tradicionales como reclutamiento de personal, control de asistencia, nómina, es responsabilidad de la Dirección de Talento Humano, pero en la actualidad hay componentes muy importantes como medir las habilidades y rasgos de personalidad que cada empleado pueda utilizar al momento de desempeñar las funciones.

Es aquel valor agregado que damos al momento de realizar una tarea, ya que el talento humano es el pilar fundamental para que una organización marche correctamente y a pesar de los avances tecnológicos, seguimos siendo las personas quienes controlamos y hacemos uso de recursos tecnológicos.

En el GADP de Los Ríos, la DTH no ha sido sujeta a una revisión y análisis de gestión de procesos para determinar el grado de eficiencia, eficacia y economía en la utilización de sus recursos y si se está cumpliendo a cabalidad con las leyes, normas, ordenanzas y reglamentos que rigen a las instituciones públicas. ¿En que contribuiría un modelo de auditoría de gestión en la Dirección de Talento Humano del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Los Ríos?

Delimitación del Problema

La investigación se realizó en el edificio principal del Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Los Ríos, ubicado en la ciudad de Babahoyo, en la Ave. Universitaria, parroquia Clemente Baquerizo, se evaluó la estructura funcional de todas las áreas pero con un mayor énfasis a la estructura de la dirección de talento humano, donde laboran doce servidores, conformados por un director, una asistente, ocho analistas y dos auxiliares de servicios. El estudio se realizó en un periodo de tres meses.

Objeto de estudio

(12)

Campo de acción

Las normativas, procedimientos internos, ordenanzas aplicadas en los diferentes procesos que se ejecutan en la dirección de talento humano.

Línea de investigación

Auditoria

Objetivo general

Proponer el desarrollo de un modelo de auditoría de gestión, que permita evaluar el grado de eficiencia, eficacia y economía en el cumplimiento de los objetivos y metas de la DTH, para que del análisis de sus resultados se determine las causas que permitirán mejorar los procesos que se ejecutan en la DTH.

Objetivos específicos:

Fundamentar teóricamente todo lo relacionado a la auditoría de gestión y a la ejecución de procesos en la DTH.

Evaluar la situación actual de los procesos de la DTH.

Proponer la implementación de un modelo de auditoría de gestión en los procesos que se ejecutan en la DTH.

Validar por expertos la aplicación de la auditoría de gestión de los procesos de Talento Humano.

La hipótesis

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Variable Independiente: modelo de auditoría de gestión en la dirección de talento humano del GADPLR.

Variable dependiente: procesos que se ejecutan en la dirección de talento

humano.

Justificación de la investigación

La función de la Dirección de Talento Humano es un componente fundamental en el GADPLR, ya que es un socio estratégico de las demás áreas dentro de la institución, por tanto saber si marcha bien, ayuda a la entidad a establecer las metodologías, las responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestión orientada hacia la obtención de los objetivos establecidos.

En la dirección se ejecutan tres procesos, que involucran de manera directa a las demás áreas de la Institución y una auditoría de gestión servirá como asesoramiento para analizar, diagnosticar y establecer recomendaciones para alcanzar los objetivos y metas propuestas para lograr un buen desempeño organizacional.

Metodología

La metodología a emplearse será con un enfoque cuali-cuantitativa, ya que se analizarán datos numéricos e históricos.

Para el capítulo uno se utilizará el método analítico, por las diversas investigaciones a efectuarse.

En el capitulo dos se utilizará el método de investigación descriptivo explicativo, ya que se analizarán todos los procesos y subprocesos en la DTH y se tratará de identificar los problemas para plantear sus posibles soluciones.

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Estructura de la Tesis

A continuación se describe un resumen del proyecto:

En el capítulo uno se hace referencia a las diferentes teorías, conceptos y definiciones que abordan la investigación, tomando en cuenta los criterios de diferentes autores y finalmente se hace una conclusión del capítulo.

En el segundo capítulo se analiza la metodología a utilizarse y el planteamiento de la propuesta, en base al análisis estadístico realizado.

En el capítulo tres se valida la propuesta en base a la revisión y análisis de los expertos, donde mediante un informe y una carta de certificación queda validada la propuesta.

Aporte Teórico

El aporte teórico que brinda a sus lectores el presente trabajo de grado está dado por las especificaciones generales de una serie de fases y procedimientos para aplicar una auditoría de gestión en un departamento de instituciones públicas en el Estado ecuatoriano, este aporte teórico que es una recopilación criterios servirá a los futuros egresados como una fuente de consulta bibliográfica.

Significación Práctica

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CAPÍTULO

1

1 MARCO TEÓRICO

Origen de la Auditoria

Según Armando González Mondragón, en su libro Auditoria Administrativa, la Auditoria se originó con la llegada de la actividad comercial, ante la realidad de que un empresario no puede intervenir en todos sus procesos productivos y comerciales, presentándose así la necesidad de contratar personas capacitadas y profesionales, que intervengan en la revisión de los actividades comerciales que se llevaban a cabo.

La revolución industrial fomentó las actividades entre comerciantes y empresarios y con ellas el crecimiento de las operaciones en volumen y complejidad. Para entonces los dueños y administradores en su estrecho contacto con las operaciones fueron perdiendo confiabilidad y control efectivo.

Luego de ellos surgió lo que se conoce actualmente como Auditoria, la que se originó aproximadamente en 1930, consistía en verificar cuentas, descubrir fraudes y vigilar las operaciones. Posteriormente la SEC (Securities and Ex chance Commission) conocida como Comisión para vigilancia del intercambio de valores, creada a finales de 1934 en Estados Unidos, requería una completa confianza de la información financiera de las empresas que tenían colocadas acciones en un ambiente bursátil.

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auditoria administrativa que era la evaluación de la empresa en todos sus aspectos, sino que se trataba del control del desempeño total.

En 1949, Billy E. Goetz declara el concepto de auditoría administrativa, que es la encargada de descubrir y corregir errores de administrativos. Seis años después, en 1955, Harold Koontz y CirylO´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos.

En 1994, Jack Fleitman S. incorpora conceptos fundamentales de evaluación con un enfoque profundo; muestra las fases y metodología para su instrumentación1.

La Auditoría de Gestión surgió de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un período de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeño y productividad. Desde el mismo momento en que existió el comercio se llevaron a cabo auditorias de algún modo. Las primeras fueron revisiones meticulosas de los registros establecidos para determinar si cada operación había sido asentada en la cuenta apropiada y por el importe correcto.

Fundamentación Teórica

Definición de Auditoria.- Se definirse como un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las

1

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evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.2

Según Yanel Blanco Luna, en su libro Auditoria Integral, normas y procedimientos, hace referencia a los tipos de auditorías no financieras, practicadas por contadores públicos independientes o dependientes, o por profesionales distintos de los contadores públicos.

A estas auditorías no financieras se les ha dado distintos nombres derivados de los objetivos específicos que puedan perseguir; algunos de estos nombres han sido los siguientes:

Auditoria de Cumplimiento Auditoria de Actuación

Auditoria de Economía y Eficiencia Auditoria de Programa

Auditoria Operacional Auditoria Administrativa Auditoria Operacional Auditoria de Sistemas Auditoría de Gestión Auditoria de Calidad

Auditoria de Performance (Desempeño).3

Auditoría de Gestión

Según Yanel Blanco Luna, en su libro Auditoria Integral, normas y procedimientos, y según el Manual de Auditoría de Gestión de la CGE, La Auditoria de Gestión es el examen sistemático y profesional que evalúa la gestión operativa y sus

2

http://www.monografias.com/trabajos12/auditor/auditor.shtml

3

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resultados, así como, la eficacia y la efectividad de la Gestión de una entidad, su posicionamiento desde el punto de vista competitivo, analiza los proyectos u operaciones, en relación con sus metas y objetivo; determina el grado de eficacia, eficiencia y economía en el uso de los recursos disponibles; establece los valores éticos de la organización y, el control y prevención de la afectación ecológica; y medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos y el impacto socio económico derivado de sus actividades.

Propósitos y objetivos

Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; así como, efectuar sugerencias sobre formas más económicas de obtenerlos.

Determinar lo adecuado de la organización de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de políticas adecuadas; y, la confiabilidad de la información y de los controles establecidos.

Alcance

La Auditoria de Gestión puede abarcar a toda entidad o a parte de ella, en este último caso por ejemplo un proyecto, una actividad, un grupo de operaciones, etc., pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas o en ejecución, denominada operaciones corrientes.

La Auditoria de Gestión examina de forma detallada cada aspecto operativo, administrativo y financiero de la organización, por lo que en la determinación del alcance debe considerarse lo siguiente:

Logro de Objetivos Institucionales; nivel jerárquico de la entidad; estructura organizativa; y la participación individual de los integrantes de la institución.

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Evaluación de la eficiencia y economía en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo o sea operación al costo mínimo sin desperdicio innecesario; así como, eficacia en el logro de objetivos y metas.

Medición en el grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la información financiera y operativa.

Atención a la existencia de procedimientos ineficaces o más costosos; duplicación de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad con mayor tecnificación; exceso del personal con relación al trabajo a efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicios de recursos.

Control sobre la identificación de riesgos, su profundidad e impacto y adopción de medidas para atenuarlos.

Evaluación del ambiente y mecanismos de control interno sobre el alcance de la auditoria, debe existir acuerdo entre administradores y auditores; el mismo debe quedar bien definido a la fase de conocimiento preliminar, porque permite delimitar el tamaño de las pruebas o sea la selección de la muestra y el método aplicable, además de medir el riesgo que tiene el auditor en su trabajo4.

Limitaciones de la auditoría de gestión

Según Yanel Blanco Luna, en su libro Auditoria Integral normas y procedimientos, las limitaciones pueden son inherentes al control interno y son:

Costo- beneficio:

4

(20)

Es decir que el costo de un procedimiento de control no sea desproporcionado a la pérdida potencial debida a fraudes o errores. El hecho de que la mayoría de los controles tiendan a ser dirigidos a tipos de operaciones esperadas y no a operaciones poco usuales.

Error humano

Resultan de lo limitado del juicio humano y de la posibilidad de cometer errores debido a descuido, distracción, errores de comprensión equivocada de instrucciones.5

Beneficios de la auditoría de gestión

Los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse antes de que suceda por lo que le permite a la organización evitar mayores gastos a causa de las deficiencias detectadas.

1.- Representa otra herramienta administrativa para auxiliar a la organización en el cumplimiento de los objetivos deseados ya que una de las causas del fracaso en los negocios se debe a una pobre administración.

2.- Le permite a la empresa recomendar cierta medida para mejorar la situación presente.

3.- Extiende la función auditora a toda la empresa

4.- Asegura información detallada y segura.

5.- Habitúa a los empleados a trabajar con orden y métodos.

5

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6.- Obliga a la empresa a replantear situaciones en una fuente continua y saludable de nuevas ideas y aplicaciones.6

Procesos de la auditoría de gestión

La auditoría de gestión necesita, al igual que la auditoría financiera, ser lo más sistemática posible en la realización de sus trabajos. La sistematización precisa un método de uso general aplicable a cualquier área, estructura, funciones, etc., que se audite. Este método consiste en un análisis en profundidad y con los máximos detalles utilizando las preguntas clásicas: Qué se quiere, cómo y cuándo se quiere.

Fases de la Auditoria de Gestión

Conocimiento Preliminar o Diagnóstico Organizacional. Planificación.

Ejecución.

Comunicación de resultados. Seguimiento.

Fase I Conocimiento preliminar o diagnóstico organizacional.

Objetivos:

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor énfasis a su actividad principal; esto permitirá una adecuada planificación, ejecución, comunicación de resultados con costo y tiempo razonables.

6

Evelyn Cortez Cuaical, tesis “Auditoria de Gestión a la Unidad de Talento Humano del Municipio de

(22)

Este paso se realiza con el objeto de efectuar un diagnostico primario sobre la entidad o el segmento objeto de auditoría, sus actividades, sus operaciones y aspectos generales del contexto en que desempeña su actividad.

En este paso se realiza el análisis de la visión sistémica de la entidad y sus elementos que son:

• Proveedores: Sujetos externos de la organización, que suministran los insumos requeridos para la producción de bienes o servicios.

• Insumos: Conjunto de recursos materiales e información, de los cuales debe disponer y requerir la organización para iniciar su proceso productivo.

• Procesos: Serie de pasos, procedimientos, actividades o tareas con una secuencia lógica, para agregar valor a los insumos a fin de transformarlos en el producto deseado, en la cantidad y calidad requeridas, contando con infraestructura, personal y tecnología de la organización, es decir su capacidad instalada.

• Productos: Bienes o servicios que resultan de utilizar los insumos y de agregarle valor mediante los procesos.

• Objetivos: Son los fines o propósitos generales que las organizaciones pretenden alcanzar.

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Actividades:

1.- Visita a las instalaciones para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto.

2.- Revisión de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditorías anteriores o recopilación de informaciones y documentación básica para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensión cabal de la entidad sobre:

a) La visión, la misión, los objetivos, las metas, planes direccionales y estratégicos b) La actividad principal que realiza la entidad u organización.

c) La situación financiera, la producción, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc.

3.- Determinar los criterios, parámetros e indicadores de gestión, que constituyen puntos de referencia que permitirán posteriormente compararlos con los resultados reales de sus operaciones y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas.

4.- Detectar fuerzas y debilidades; así como las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organización.

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Fase II Planificación.

Objetivos:

Consiste en orientar la revisión hacia los objetivos establecidos, para los cuales deben darse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificación debe contener la precisión de los objetivos específicos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos los parámetros e indicadores de gestión de la entidad; la revisión debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditoría, los responsables y las fechas de ejecución del examen

También en esta fase se debe obtener un conocimiento del contexto del área o programa por auditar, y detectar los procesos críticos de la organización.

Actividades:

Las tareas típicas en la fase de planificación son las siguientes:

1.- Revisión y análisis de la información y documentación obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluación del control interno y para la planificación de la auditoría de gestión.

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Fase III Ejecución

Objetivos:

En esta etapa es donde se ejecuta propiamente la auditoria, pues en esta instancia se desarrollan los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes.

Actividades:

En la entidad auditada se realizan las siguientes tareas típicas:

a). Aplicación de los programas detallados y específicos para cada componente significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicación de las técnicas de auditoría tradicionales tales como: inspección física, observación, cálculo, indagación, análisis, etc.

b). Preparación de los papeles de trabajo que junto a la documentación relativa a la planificación y aplicación de los programas, contiene la evidencia suficiente, competente y relevante.

c).Elaboración de hojas resumen de Hallazgos significativos por cada componente examinado, expresados en los comentarios; los mismos que deben ser oportunamente comunicados a los funcionarios y terceros relacionados.

d). Definir la estructura del informe de auditoría, en la necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios conclusiones y recomendaciones.

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f). Recopilar información sobre observaciones surgidas durante la evaluación de los procesos a investigar.

Riesgo de la auditoría de gestión

Los resultados de la auditoría pueden no estar exentos de errores y omisiones de importantes significación que influyan en la evaluación a expresar por el auditor en su informe, por lo que resulta necesario conocer los riesgos latentes en este proceso, que al igual que la auditoría financiera son:

Riesgo

Inherente.-“El riesgo Inherente afecta directamente la cantidad de evidencia de auditoría necesaria para obtener la satisfacción de auditoría suficiente para validad una afirmación. Esta cantidad puede estar presentada tanto en el alcance de cada prueba en particular como en la cantidad de pruebas necesarias”.

Riesgo de Control:

Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno.

Riesgo de Detección:

Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisión no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno.

Importancia relativa

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Es decir, un error u omisión son importantes o deben considerarse significativos si es probable que su divulgación hubiera influido en la opinión de un lector de las cuentas anuales.7

Fase IV Comunicación de resultados.

Objetivos:

Además de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se preparará un informe final, el mismo que en la auditoría de gestión difiere, pues no solo que revelara las deficiencias existentes como se lo hace en ellas otras auditorias, sino que también contendrá los hallazgos positivos.

Actividades:

En la entidad auditada con los resultados entregados por los integrantes del equipo se llevan a cabo las siguientes actividades:

1.- Redacción del informe de auditoría, en forma conjunta entre los auditores y los especialistas.

2.- Comunicación de resultados; si bien esto se cumple durante todo el proceso de la auditoría de gestión para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisión debe ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la Gestión y los funcionarios de más alto nivel relacionados con el examen; esto le permitirá por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legítima defensa.

Contenido del informe:

Carta de presentación del Informe.

Capítulo I Información Introductoria que contiene:

7

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Motivos de la auditoría

Objetivos de la auditoría

Alcance período examinado

Base legal de la institución

Objetivos de la institución

Estructura orgánica

Financiamiento

Funcionarios principales

Capítulo II Resultados del examen

Hallazgos

Recomendaciones

Fase V: Seguimiento

Objetivos:

Con posterioridad y como consecuencia de la auditoría de gestión realizada, los auditores que ejecutaron la auditoria, deberán realizar el seguimiento correspondiente con el propósito de contribuir al planeamiento de futuras auditorias, o planificar el seguimiento para verificar el grado de cumplimiento del plan de acción correctiva, respecto a las recomendaciones efectuadas; o contribuir a mejorar el ambiente de control de la entidad o área examinada entre otras.

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Las recomendaciones se presentarán luego de los comentarios y las conclusiones; se asignará a cada recomendación un número correlativo en orden de presentación de los comentarios, en determinados casos una recomendación puede relacionarse con varios comentarios.

El informe del auditor contendrá recomendaciones objetivas, que permitan ser aplicadas tomando en consideración la relación costo / beneficio de cada una de ellas.

Deben incluirse recomendaciones en los informes, únicamente cuando el auditor llegue a la conclusión de que se necesita tomar acciones para lograr mejoras o corregir deficiencias y no deberá recomendar medidas concretas, si no está completamente convencido de haber reunido toda la información necesaria para respaldar tales correctivos.

El lenguaje utilizado en la exposición de las recomendaciones, debe ser claro y no dar lugar a interpretaciones. Las recomendaciones deben ser redactadas en oraciones afirmativas y simples.

Preparación del proyecto de auditoria

Según Enrique Benjamín Franklin en su libro Auditoria Administrativa explica que antes de hacer la preparación del Proyecto de Auditoria se debe realizar una investigación preliminar tomando en cuenta los siguientes criterios:

Determinar las necesidades específicas.

Identificar los factores que requieren mayor atención Definir las estrategias específicas.

Jerarquizar prioridades en función del fin que se persigue Describir la ubicación, naturaleza y extensión de los factores Especificar el perfil del Auditor.

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Naturaleza del tipo de Auditoria que se pretende alcanzar. Alcance (áreas de aplicación).

Antecedentes, recuento de Auditorias Administrativas y estudio de mejoramientos previos.

Objetivos, logros que se pretenden alcanzar con la aplicación de la Auditoria. Justificación, Demostración de la necesidad de instrumentarla.

Acciones iniciativas o actividades necesarias para su ejecución. Recursos, requerimientos humanos, materiales y tecnológicos.

Costo, estimación global y específica de recursos financieros necesarios Resultados, beneficios que se espera lograr.

Información complementaria, material e investigaciones que pueden servir de apoyo.

Programa de trabajo

Identificación, nombre de la auditoria Responsable, Auditor a cargo de su

implementación Áreas, universo bajo estudios

Clave, número progresivo de actividades estimadas

Actividades, pasos específicos para examinar la información

Fases, definición del orden secuencial para realizar las actividades Calendarios, fechas asignadas para el inicio y término de cada fase

Representación Gráfica, Descripción de las acciones en cuadros y gráficos Formato, presentación y resguardo de avances

Reporte de avances, seguimiento de acciones

Periodicidad, tiempo dispuesto para informar avances

Asignación de la responsabilidad

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Capacitación

Una vez definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o equipo designados, no solo en la parte metodológica, sino en todo el proceso para preparar la aplicación e implementación de la auditoria.

Actitud

La labor de investigación tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del auditor.

Es recomendable que los auditores adopten una conducta amable y discreta a fin de dar una imagen positiva, esto contribuirá a la colaboración del personal de la organización.

Instrumentación

En esta etapa es necesario seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables de acuerdo con las circunstancias propias de a auditoria, la selección de instrumentos de medición que se emplearan, el manejo de los papeles de trabajo y evidencias, así como la supervisión necesaria para mantener una coordinación eficaz.

Recopilación de información

Esta tarea debe enfocarse en el registro de todo tipo de hallazgos y evidencias que haga posible su examen objetivo, pues de otra manera se puede incurrir en errores de interpretación que causen retrasos u obliguen a recapturar la información, reprogramar la auditoria, o en su caso suspenderlo.

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Técnicas de recolección

Para recabar la información requerida en forma ágil y ordenada se puede emplear alguna o una combinación de las siguientes técnicas:

Investigación Documental

Observación directa

Acceso a redes de información Entrevistas

Cuestionarios

Cédulas

Investigación Documental

Este aspecto de auditoría implica localizar, seleccionar y estudiar la documentación que puede aportar elementos de juicio a los auditores. Las fuentes documentales básicas a las que puede acudir:

a) Normativa

Ley que ordena la creación de la organización Reglamento Interno.

Reglamentación especifica. Tratados de convenios. Decretos y acuerdos.

Normas (nacionales e

internacionales). Oficios circulares.

b) Administrativa

Organigramas.

Manuales administrativos.

Sistemas de información y certificación. Cuadros de distribución de trabajos. Estadísticas de trabajo.

Plantillas de personal.

Proyectos estratégicos.

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c) Ubicación Geográfica Localización.

Orden espacial interno.

Características del terreno.

Justificación en relación al tamaño y procesos.

Observación Directa

Este recurso que puede ser empleado por los auditores, consiste en la revisión del área física donde se desarrolla el trabajo de la organización, para conocer las condiciones laborales y el clima organizacional imperante.

Es recomendable que el auditor responsable encabece la observación directa, comente y analice su percepción con los otros auditores para asegurar que existe consenso en torno a las condiciones de funcionamiento del área.

Entrevista

Esta técnica consiste en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas para obtener información. Este medio es posiblemente el más empleado y uno de los que puede dar información más completa y precisa, puesto que en entrevistador al tener contacto directo con el entrevistado, además de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.

Para que una entrevista se desarrolle positivamente es necesario observar estos aspectos:

1. Saber lo que se quiere y tener claro el propósito y sentido, para ello se recomienda preparar una guía de entrevista.

2. Establecer anticipadamente la distribución del trabajo. Desarrollar un esquema de trabajo, asignar responsabilidades y determinar las áreas o unidades a auditar.

3. Concertar previamente la cita, para evitar interrupciones.

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Cuestionarios

Estos instrumentos que se emplean para obtener la información deseada en forma homogénea, están constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por capitulo y temática específica, con el propósito de que muestreen la interrelación y conexiones lógicas entre las diferentes áreas y rubros para que en conjunto brinden un perfil completo de la organización.

Cuando el proyecto de auditoría sea muy amplio, las pruebas para respaldar las conclusiones pueden resultar muy costosas en relación al beneficio que se espera, por lo que se puede emplear muestreo sin necesidad de investigar todas las áreas de la organización.8

La Muestra

Según Rodrigo Estupiñan Gaitán, en su libro Pruebas selectivas en la Auditoria, la muestra se establecerá bajo principios de selección estadista (muestreo estadística) y no estadística (sentido, criterio o juicio profesional o de experiencia). Para determinar el tamaño de la muestra, el auditor deberá considerar el riesgo de muestreo, el error tolerable y error esperado.

Error Tolerable.- Es el máximo en el universo o población que el auditor estaría dispuesto a aceptar, situación a la cual llevaría a aceptar la prueba realizada para concluir que ha logrado el objetivo de la auditoria.

Error Esperado.- Para determinar el error esperado en un universo o población, el auditor considera situaciones de trabajos anteriores o en auditorias previas, cambios en los procedimientos internos de la empresa y evidencia disponible de otros procedimientos.

8

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Nivel de Confianza.- mide los resultados de evaluación de la prueba contra todo el universo, bajo parámetros integrales inferiores al 100%, de acuerdo a las diferentes transacciones o análisis de cuentas o balances. Su cálculo se realiza tomando el 100% restándole el porcentaje establecido por los problemas encontrados contra el universo, por ejemplo si los problemas resultaron en valores relativos 2.8%, el nivel de confianza representa 97.2%.

Indicadores

Son un elemento estratégico del proceso de la evaluación de la forma de gestión organizacional ya que permite ordenar las acciones en relación con los resultados que se pretende alcanzar, convirtiéndose en el marco de referencia para definir la jerarquía de los aspectos a auditar, establecer las prioridades de las acciones a analizar y precisar el valor de las cifras y comportamientos que se obtengan y dar resultados acertados en la toma de decisiones.

Papeles de Trabajo

Para ordenar agilitar e imprimir coherencia en su trabajo, el auditor tiene que hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo, que son registros donde se describen las técnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la información obtenida y las conclusiones a las que se llega.

Los papeles de trabajo deben elaborarse sin perder de vista su contenido y debe incluir:

Identificación de la Auditoria

El proyecto de Auditoria

Índices, cuestionarios, cedula y resúmenes de trabajo realizado.

Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicación de la auditoria. Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo.

Anotaciones sobre información relevante. Ajustes realizados en su ejecución.

(36)

Reportes posibles de habilidades.

Son un elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y técnicas empleados son suficientes y competentes.

Evidencias

La evidencia representa la comprobación fehaciente de los hallazgos durante el ejercicio de la auditoria, por lo que constituye un elemento relevante para fundamentar los juicios y las conclusiones que formula el auditor.

Por tal motivo, al reunirla se debe prever el nivel de riesgo, incertidumbre y conflicto que puede traer consigo, así como el grado de confiabilidad, calidad y utilidad real que se debe tener; en consecuencia, es indispensable que el auditor se apegue en todo momento a la línea de trabajo acordada, a las normas en la materia y a los criterios que surjan durante el proceso de ejecución.

Examen

El examen, consiste en dividir o separar los elementos componentes de los factores bajo revisión para conocer la naturaleza, características y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencia e interacción de las partes entre sí y con el todo, y de estas su contexto.

Control interno

(37)

El informe COSO de Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité de la Organización de Patrocinio de la Comisión de Marcas) sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992, de la versión en inglés, cuya relación en el informe fue encomendada a Coopers and Lybrand, presenta la siguiente definición:

Gestión

Es la actualización de la dirección y abarca lo razonable de las políticas y objetivos propuestos, los medios establecidos para su implementación y los mecanismos de control que permitan el seguimiento de resultados obtenidos.

Gestión de riesgos corporativos

Yanel Blanco Luna, en su libro “Integral, normas y procedimientos”, hace un Resumen Ejecutivo del documento Enterprise Risk Management- Integrated Framework emitido por COSO septiembre 2004, donde define a la incertidumbre como una implicación de riesgos y oportunidades y posee el potencial de erosionar o aumentar el valor.

La Gestión de Riesgos Corporativos permite a la Dirección tratar eficazmente la incertidumbre, riesgos y oportunidades asociados, mejorando así la capacidad de generar valor. Se maximiza el valor cuando la Dirección establece una estrategia y objetivos para encontrar un equilibrio óptimo entre los objetivos de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados, además de desplegar recursos eficaces y eficientes a fin de lograr los objetivos de la entidad.

(38)

Tipos de indicadores de gestión

Los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación.

Criterios para establecer indicadores de gestión

Para que un indicador de gestión sea útil y efectivo, tiene que cumplir con una serie de características, entre las que destacan: relevante (que tenga que ver con los objetivos estratégicos de la organización), claramente definido (que asegure su correcta recopilación y justa comparación), fácil de comprender y usar, comparable (se pueda comparar sus valores entre organizaciones, y en la misma organización a lo largo del tiempo), verificable y costo-efectivo (que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo).

Valoración crítica de los conceptos principales de las distintas posiciones teóricas sobre la Auditoria.

La Auditoria

(39)

La Auditoria de Gestión es de beneficio para las organizaciones ya que detecta los problemas administrativos y las dificultades operacionales pueden detectarse antes de que suceda por lo que le permite a la organización evitar mayores gastos a causa de las deficiencias encontradas.

Fases de la Auditoria de Gestión

La Auditoria de Gestión tiene diferentes fases para su aplicación, que son

importantes ya que sistematiza de manera ordena cada acción, estas fases son: Conocimiento Preliminar o Diagnóstico Organizacional: Aquí se hace un examen de pre información a cerca de la organización que se audita, de sus funciones como tal, de las diferentes áreas que la conforman y especialmente de todos los recursos con que cuenta la entidad.

Planificación: En esta fase sistematiza de manera ordenada, los paso a seguir que están encaminados hacia el logro de objetivos de la auditoria que se emplea.

Ejecución: En esta fase se desarrollan los hallazgos y se obtiene toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditoría y procedimientos definidos en cada programa, para sustentar las conclusiones y recomendaciones de los informes.

Comunicación de resultados: En esta fase se detallan todos los resultados que han sido producto de la auditoria.

Seguimiento: El seguimiento se da para verificar si la entidad está cumpliendo con el plan correctivo de la auditoria.

Control Interno

(40)

Indicadores de Gestión

Los indicadores de Gestión son los parámetros que van a determinar de manera cuantitativa que las actividades en determinado proceso marchan en sentido correcto y en este caso se utilizaran los indicadores de procesos e indicadores de personal

Conclusiones

El talento humano es el factor más importante de una empresa, ya que a pesar de los avances tecnológicos que se han desarrollado en la actualidad y que sirven de material de apoyo para las actividades que se realizan en una entidad tanto pública como privada, siguen siendo las personas quienes realizan manejan y utilizan esos recursos tecnológicos.

En una Institución pública, es importante determinar la forma de la utilización de los recursos que el Estado provee y sobre todo se debe conocer cuál es la posición de la entidad en relación con los objetivos planteados.

(41)

CAPÍTULO

2

2 MARCO METODOLOGICO

Caracterización de la Institución

Creación

En el año 1945, durante el segundo mandato del Dr. José María Velasco Ibarra, se crea el Consejo Provincial de Los Ríos, cuyo propósito era brindar especial atención a las construcciones escolares, mantenimiento de caminos vecinales y control de inundaciones.

Ubicación

Ciudad de Babahoyo, Provincia de Los Ríos, Avenida Universitaria, parroquia Camilo Ponce.

Está regido por el Código Orgánico de Organización Territorial Autonomía y Descentralización y tiene las siguientes competencias:

(42)

2. Planificar, construir y mantener el sistema vial de ámbito provincial, que no incluya las zonas urbanas;

3. Ejecutar, en coordinación con el Gobierno nacional, obras en cuencas y micro cuencas;

4. La gestión ambiental provincial;

5. Planificar, construir, operar y mantener sistemas de riego;

6. Fomentar la actividad agropecuaria;

7. Fomentar a las actividades productivas provinciales; y,

Base legal

La Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.

- El COOTAD

- La Ley Orgánica del Servicio Público.

- Reglamento de Bienes del Sector Público.

- Ley de Participación ciudadana y Control Social.

- Normas de Control Interno expedidas por la Contraloría General del Estado.

- Ley de Transparencia LOTAIP

- El Código de Trabajo

(43)

Misión

Mejorar la calidad y el nivel de vida de la población riosense, mediante la implementación de programas y proyectos con participación directa y efectiva de los actores sociales, en un marco de planificación, transparencia, respeto al medio ambiente, preservando su identidad cultural y con un capital humano altamente competitivo.

Visión

El Gobierno Provincial de Los Ríos en los próximos cuatros años, se constituirá en un ejemplo de desarrollo de la región y contará con una organización interna altamente eficiente, que garantice productos y servicios compatibles con la demanda ciudadana, y con capacidad de asumir los nuevos roles establecidos en la Constitución, asegurando el desarrollo y la calidad de vida de la población.

Comité de gestión estratégica institucional

El Comité de Gestión de Estratégica Institucional del Gobierno Provincial, orientado a la Sostenibilidad y al Fortalecimiento Institucional, está integrado por:

a) Prefecto o su delegado, quien lo presidirá;

b) Vice prefecto;

c) Secretario General;

d) Procurador Sindico;

e) Director de Planificación;

f) Director de Desarrollo de la Infraestructura;

g) Director de Desarrollo Productivo;

(44)

i) Director Financiero;

j) Coordinador de Comunicación Social y Atención al Ciudadano;

k) Director Zonal Quevedo.

Número de empleados

Empleados con nombramiento= 268

Contratos ocasionales = 77

Contratos Plazo Fijo = 69

(45)

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

PREFECTO, VICEPREFECTO, CONSEJO PROVINCIAL

ALCALDES, REPRESENTANTES DE

DE LOS RÍOS JUNTAS PARROQUIALES COMISIONES COMISIONES ESPECIALES PERMANENTES ESTRUCTURA ORGÁNICA PREFECTO DIRECCIÓN DE PROCURADURÍA SÍNDICA

UNIDAD DE UNIDAD DE CONVENIOS Y PATROCINIO CONTRATOS JUDICIAL DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN UNIDAD DE UNIDAD DE GESTIÓN DEL GESTIÓN DE TERRITORIO PROYECTOS

COMITÉ DE GESTIÓN

ESTRA TÉGICA

UNIDAD DE GESTIÓN

DE

CRÉDITOS Y COOPERACIÓN VICEPREFECTO

NACIONAL E INTERNACIONAL

COORDINACIÓN DE

DIRECCIÓN DE AUDITORÍA

COMUNICACIÓN SOCIAL Y

INTERNA

ATENCIÓN AL CIUDADANO

UNIDAD DE

UNIDAD DE COMUNICACIÓN UNIDAD DE AUDITORIA COMUNICACIÓN

SOCIAL,

DE GESTIÓN Y

UNIDAD DE ORGANIZACIONAL Y

RELACIONES

PÚBLICAS EXÁMENES ESPECIALES AUDITORÍA TÉCNICA ATENCIÓN AL CIUDADANO

Y PROTOCOLO FINANCIEROS DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE

DESARROLLO DE LA

DESARROLLO PRODUCTIVO INFRAESTRUCTURA

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE FOMENTO UNIDAD DE DE CONSTRUCCIÓN CONSERVACIÓN DE ECONÓMICO Y DESARROLLO

GESTIÓN AMBIENTAL Y ESTUDIOS DE LA FISCALIZACIÓN

DE LA LA PRODUCTIVO E PRODUCTIVO RIESGOS INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA INVERSIÓN

DIRECCIÓN DIRECCIÓN SECRETARÍA

FINANCIERA ADMINISTRATIVA GENERAL

UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE UNIDAD DE

UNIDAD DE TECNOLOGÍAS DE LA DOCUMENTACIÓN Y

CONTABILIDAD SERVICIOS ADMINISTRACIÓN DE CONTRATACIONES CAMP A MENTO, PROSECRETARIA

PRESUPUESTO INFORMACIÓN Y ARCHIVO

GENERALES

RRHH TALLERES Y EQUIPOS.

COMUNICACIONES TICS

DIRECCIÓN DESCONCENTRADA ZONA NORTE PATRONATO PROVINCIAL

Mediante Resolución Administrativa 003-2013 se creó la Dirección de Talento Humano, el 1/03/2013

Descripción del Procedimiento Metodológico

(46)
(47)

Se realizó una investigación descriptiva y explicativa, ya que se analizó la documentación, de una manera objetiva, detallando cada proceso con sus actividades.

Se utilizó el método analítico, ya que se hizo una descomposición de cada fase y sus procedimientos.

Para la investigación de campo se utilizó la entrevista y la encuesta, esta última se les realizó a una muestra de los empleados de la institución para conocer cuál es su percepción que tienen respecto a los procesos que se ejecutan en la DTH. Se utilizó la entrevista tipo abierta al Director de TH y a servidores que ejecutan procesos en la DTH.

Población y muestra

Para las encuestas se realizó la selección de la muestra, a través de la siguiente fórmula:

n= Z2 p q N .

e² (N-1) + Z2 p q n = Tamaño de la muestra

N = Universo

e = Margen de error admisible

p = Probabilidad de éxito

q = Probabilidad de fracaso

Z = Nivel de confianza

(48)

n= (1.96)2(0.5)(0.5)(300) .

(0.05)² (300-1) + (1.96)2 (0.5)(0.5)

N= 168.96 = 169 redondeando

Es decir que las personas encuestadas fueron 169 empleados de planta.

Procesamiento de datos

Resultados de encuestas a empleados de planta, en relación a la ejecución de procesos en Talento Humano.

Respuestas a las encuestas realizadas a los empleados de planta.

1) ¿Considera usted que los procesos que se ejecutan en la Dirección de Talento Humano son eficientes y eficaces?

tabla 1. Eficiacia y Eficiencia D.T.H

SI 80 48%

NO 89 53%

TOTAL 169 100%

Grafico 1. Eficiencia y Eficacia

RESPUESTA NUMEROSI NO PORCENTAJE

Series1; SI; 48%;

47%

Series1; NO; 53%;

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: El 48% de los encuestados consideran que los procesos en la

(49)

2) ¿Cómo califica usted al control de asistencia que realiza la Dirección de Talento Humano?

tabla 2. Control Asistencia

CALIFICACION RESPUESTA PORCENTAJE

EXCELENTE 40 24%

MUY BUENO 60 36%

BUENO 30 18%

MALO 39 23%

TOTAL 169 100%

Grafico 2. Control de Asistencia

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

MALO

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: El 24% de las personas encuestadas consideran que el control

(50)

3) ¿Considera usted que la liquidación de nomina mensual se efectúa a tiempo?

Tabla 3. Nomina Mensual

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 160 95%

NO 9 5%

TOTAL 169 100%

Grafico 3. Nomina Mensual

SI

NO

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: El 95% considera que el pago de sueldos se lo liquida a tiempo,

(51)

4) ¿Considera usted que el organigrama funcional de la empresa está en función al perfil de cada empleado?

Tabla 4. Organigrama Funcional

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 55 33%

NO 114 67%

TOTAL 169 100%

Grafico 4.Organigrama Funcional

SI

NO

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: El 33% de los encuestados consideran que el organigrama

(52)

5) ¿Cuándo usted se acerca a pedir un requerimiento en la Dirección de Talento Humano la atención es:

tabla 5. Atencion al usuario

CALIFICACION RESPUESTA PORCENTAJE

EXCELENTE 120 71%

MUY BUENO 43 25%

BUENO 5 3%

MALO 1 1%

TOTAL 169 100%

Grafico 5. Atención al usuario

EXCELENTE

MUY BUENO

BUENO

MALO

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: Según las encuestas, un 71% de las personas consideran que la

(53)

6) ¿Considera usted que los convenios de capacitación se dan en base a las necesidades de cada área?

Tabla 6. Capacitacion del personal

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 29 18%

NO 140 83%

TOTAL 169 100%

Grafico 6. Capacitación personal

SI

NO

Elaborado: Katerine Zambrano Mera

Interpretación: Según la encuesta realizada, un 18% de las personas consideran

(54)

7) ¿Considera usted que el trabajo realizado en el área de protección laboral y social es eficiente?

Tabla 7. Labor Social

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 0 0%

NO 169 100%

Grafico 7. Labor social

SI

NO

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: Según los datos de las encuestas el 100% no está satisfecho con

el trabajo que se realiza en el área de labor social.

Análisis de las encuestas

En base a las encuestas realizadas podemos ver que existe un porcentaje alto de personas que consideran que los procesos en la DTH se ejecutan con eficiencia y eficacia, que el control de asistencia es bueno y que la atención al usuario ante cualquier requerimiento en la dirección es buena. Por otra parte existe un descontento en relación a la estructura funcional, ya que la gran mayoría considera que los puestos no están en relación a los perfiles de los empleados.

(55)

encargue de la labor social. Por lo que podemos ver la Dirección de Talento Humano necesita un proceso de revisión y análisis para mejorar ciertas áreas y optimizar los procesos.

Encuestas al personal de Talento Humano

1) ¿Se siente satisfecho con su puesto de trabajo?

Tabla 8. Puesto de trabajo

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 12 100%

NO 0 0%

TOTAL 12 100%

Grafico 8. Puesto de trabajo

SI

NO

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: El 100% de los empleados que trabajan en la Dirección de

(56)

2) ¿Considera usted que existen un buen ambiente laboral en la Dirección de Talento Humano?

Tabla 9. Ambiente laboral

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 11 92% NO 1 8%

TOTAL 12 100%

Grafico 9. Ambiente laboral

SI

NO

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: El 98% de los empleados consideran que el ambiente laboral en

(57)

3) ¿Cree usted que debería mejorar el control interno en la Dirección de Talento Humano?

Tabla 10. Control Interno

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 12 100%

NO 0 0%

TOTAL 12 100%

Grafico 10. Control Interno

SI

NO

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: El 100% de los empleados de la dirección de talento humano

(58)

4) ¿En qué proceso, considera usted que debería existir un mayor control interno?

Tabla 11. Procesos

PROCESO NUMERO PORCENTAJE

Admin.RRHH y

remuneraciones 6 50%

Desarrollo

Institucional 5 42%

Bienestar Social

y Proteccion Laboral 1 8%

TOTAL 12 100%

Grafico 11. Procesos

Admin.RRHH y remuneracion es

Desarrollo Institucional

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: El 50% de los encuestados consideran que el área que requiere

(59)

5) ¿Considera usted que los procesos que se ejecutan en la Dirección de Talento Humano, están direccionados a la misión y visión de la Institución?

Tabla 12. Mision y Vision

RESPUESTA NUMERO PORCENTAJE

SI 4 33%

NO 8 67%

TOTAL 12 100%

Grafico 12. Mision y Vision

SI

NO

Elaborado por Katerine Zambrano

Interpretación: Según los encuestados un 67% considera que los procesos que

se ejecutan en la dirección de talento humano no están acorde la misión y visión institucional y un 33% considera que sí.

Análisis de las encuestas realizadas al personal que labora en la DTH.

(60)

Propuesta del Investigador

Tema:

Proponer el diseño de un modelo de auditoría de gestión aplicable a los procesos que se ejecutan en la DTH del GADPLR.

Objetivos

Objetivo General:

Describir un procedimiento de un diseño modelo de auditoría de gestión que identifique los problemas en la dirección de talento humano, para dar las recomendaciones que mejoren la eficiencia y eficacia de los procesos.

Objetivos específicos

Analizar la estructura funcional y procesos en la dirección de talento humano.

Diseñar las actividades que forman parte del modelo de auditoría de gestión.

Proponer una reestructuración funcional de la dirección para optimizar los procesos.

Introducción:

La presente investigación detalla el proceso que conformaría el modelo para realizar la auditoría de gestión, y así poder determinar si los métodos, sistemas y procedimientos de la DTH, se están realizando con apego a las leyes principios y reglamentos y en función a las metas y objetivos de la institución.

Con la auditoria se podrá detectar los errores y falencias que tenga la dirección y se podrá dar las respectivas recomendaciones para mejoras en la dirección y por ende en la institución.

(61)

Se plantea una reestructura funcional de la DTH para mejorar el flujo de procesos y para que exista un mejor control interno, tal como lo determina la norma 140-02 de las normas de control interno de la Contraloría General del Estado, donde establece que debe haber una separación de funciones en estructura orgánica, en los flujo gramas y en la descripción de cargos en todas las entidades del sector público.

Antecedentes:

En la Dirección de talento humano se ha venido suscitando los siguientes problemas:

Hasta diciembre del 2012 esta área era una Coordinación que dependía de la Dirección Administrativa, luego se hizo la gestión para ser considerada como una Dirección de Área, pero la estructura funcional no se modificó, es decir existe un Director pero no se asignaron Coordinaciones que supervisen los procesos.

No existe una adecuada supervisión en la aplicación de controles previos para la correcta ejecución de las actividades departamentales, ni un adecuado flujo de los procesos, aspectos que inciden en el retraso de los productos que genera el área y que la documentación se traspapele.

La dirección no cuenta con una persona que se encargue del trabajo social.

En cuanto a la capacitación del personal, no existe un plan por dirección que especifique cuales son los temas que necesitan ser reforzados.

(62)

Estructura funcional de la Dirección de Talento Humano

Grafico 13

ADMINISTRACION DE

DESARROLLO BIENESTAR SOCIAL Y

RECURSOS HUMANOS LABORAL

INSTITUCIONAL Y REMUNERACIONES

ADMINISTRACION PLAN ANUAL DE

CAPACITACION VACACIONES Y

PERSONAL LOSEP Y

CONTROL DE CODIGO DE TRABAJO

ASISITENCIA

REMUNERACION Y CLASIFICACION

PLAN DE ANALISIS INFORMES

DE PUESTOS PROTECCION

PARA ANTICIPOS

LABORAL Y

RECLUTAMIENTO Y INVENTARIO DE SOCIAL

SELECCION DE RECURSOS

PERSONAL HUMANOS

ADMINISTRACIO

PROFORMAPRESUPUES PLANIFICACION N DE SERVICIOS

TARIA DE LA DIRECCION Y DESARROLLO DE SALUD PARA

TALENTO HUMANO TECNICO Y EMPLEADOS Y

PROFESIONAL TRABAJADORES

BASE DE DATOS DEL PERSONAL

INFORMACION

COORDINACION EMPLEADOS Y

CON IESS Y EXPEDIENTES

HOSPITALES

ADMINISTRACION DE PUBLICOS YCONVENIOS

CONTRATOS COLECTIVOS

ADMINISTRACION DE ARCHIVO DE

RECURSOS

Descripción de actividades del personal de la Dirección de Talento Humano

Responsable: Director

Atribuciones y Responsabilidades:

Aplicar, ejecutar y evaluar el cumplimiento de las políticas del Gobierno Provincial para la adecuada administración de recursos humanos;

(63)

Ejecutar y asesorar en la implementación y desarrollo de los subsistemas y programas de administración de recursos humanos;

Planificación de los Recursos Humanos

Implementar la base de datos Integrales de Información del Gobierno Provincial que permita administrar en forma eficiente: historia laboral y estadísticas del recurso humano;

Definir los planes de creación o reestructuración de las Unidades;

Formular planes de aprovechamiento del talento humano en función de las necesidades institucionales, acorde con la Ley;

Implementar procedimientos de racionalización el recurso humano existente, reclutar personal calificado, (seleccionar personal idóneo) y formar el banco de elegibles; en relación directa con los objetivos estratégicos y requerimientos de cada departamento del Gobierno Provincial.

Clasificación de puestos

Disponer la aplicación del sistema general de Clasificación de Puestos del Servicio Civil;

Administrar la clasificación de puestos en el Gobierno Provincial, considerando el tipo de trabajo, su dificultad, complejidad y responsabilidad, así como los requisitos de aptitudes y experiencias necesarias;

Elaborar el Inventario de Recursos Humanos del Gobierno Provincial y el calendario anual de vacaciones;

Elaborar, ejecutar y mantener actualizado el Reglamento, Organigrama Estructural, Orgánico de Funciones e Índice Ocupacional.

Reclutamiento y Selección de personal

Administrar el sistema de reclutamiento y selección de personal que permita al Gobierno Provincial contar con personal idóneo, en base al perfil de competencias establecidas para cada cargo;

Referencias

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