UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
FACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS.
TEMA:
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DISTRIBUIDORA DE GAS DOMÉSTICO “CHATESA” DE LA CIUDAD DE BABAHOYO
AUTOR: HÉCTOR CHÁVEZ TERÁN
TUTORA: ING. KATTY JARAMILLO OSPINA
II
CERTIFICACION
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico de manera especial a mi esposa por su comprensión y paciencia, a mis hijos que son las bendiciones que Dios me ha dado.
III
IV
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer a Dios, el Todopoderoso, por darme la oportunidad de culminar mis estudios universitarios.
A mi esposa e hijos por su comprensión y amor infinito.
A mi madre y hermanos por su apoyo incondicional.
A mis compañeros, por todos los momentos compartidos en las aulas universitarias.
V
RESUMEN EJECUTIVO
En la última década, Ecuador ha tenido grandes cambios en diversos aspectos de su entorno: una transformación económica, política y social en donde las empresas se han visto en la necesidad de ser más competitivas en el mercado local, regional o nacional aplicando estrategias de mercados y administrativas. En este punto los planes estratégicos son una necesidad para las empresas. La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad para la administración por una razón fundamental: una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así mejorar su desempeño financiero.
Las empresas, sean estas pequeñas, medianas o grandes, se organizan para seguir en el mercado y ser más competitivas aplicando estrategias de crecimiento.
En el capítulo I se plantea el marco teórico, en donde se describe los fundamentos teóricos de las diversas investigaciones que han realizado los diferentes autores nacionales y extranjeros sobre plan estratégico y competitividad, que servirán de sustento para la valoración crítica considerada para la elaboración de la propuesta.
En el capítulo II, se caracteriza la distribuidora de gas doméstico Chatesa, sus inicios en el mercado, su estructura organizacional actual; se explican la metodología que se va a seguir, es decir se identifica el tipo de investigación: cualitativa, cuantitativa, el método descriptivo, documental y de campo; las técnicas que se aplican en el proceso como son: la encuesta a los empleados y consumidores y la entrevista al administrador de la distribuidora de gas.
VI
VII
EXECUTIVE SUMMARY
In the last decade, Ecuador has undergone great changes in various aspects of their environment: a social economic transformation , political and companies have seen the need to be more competitive in the local, regional or national markets using strategies and administrative , strategic plans are a must for the company. The formulation and implementation of a strategy are priority tasks for administration for one fundamental reason: A clear and reasoned strategy is recipe management for business, your map to reach competitive advantage, its plan to please customers and improve their financial performance.
These companies are small, medium or large, are organized to follow the market and be more competitive by applying growth strategies.
In Chapter I, the theoretical framework is proposed, where the theoretical foundations of the various investigations that different national and foreign authors, competitiveness and strategic plan that will serve as support for critical appraisal which is considered to have done is described the development of the proposal.
In Chapter II , the distribution of domestic gas Chatesa, your home on the market , its current organizational structure is characterized ; the methodology to be followed are explained , is the type of research , qualitative, quantitative identified , descriptive , documentary and field method ; the techniques used in the process such as: employee survey and interview consumers and
administrator gas distributor .
In addition to developing the draft strategic plan to its competitiveness in the market. It begins by proposing the mission, vision , values, objectives , goals, develop strategies and implement an operational plan for medium and long term .
VIII
INDICE
CERTIFICACION ... II DECLARACION DE AUTORIA ...III AGRADECIMIENTO ... IV RESUMEN EJECUTIVO ... V EXECUTIVE SUMMARY ... VII
INTRODUCCIÓN ... 1
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA: ... 2
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA. ... 2
OBJETO DE INVESTIGACIÓN: ... 2
CAMPO DE ACCIÓN: ... 2
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: ... 2
OBJETIVO GENERAL: ... 2
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ... 2
HIPÓTESIS: ... 3
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN: ... 3
VARIABLE INDEPENDIENTE: ... 3
VARIABLE DEPENDIENTE: ... 3
JUSTIFICACIÓN ... 3
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO ... 4
1.1 ORIGEN Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ... 4
1.2 ANALISIS DE LAS DIFERENTES POSICIONES TEORICAS DEL PLAN ESTRATEGICO. ... 9
1.3 VALORACIÓN CRÍTICA DE LAS DIFERENTES POSICIONES TEÓRICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO .- ...25
1.4 CONCLUSIONES PARCIALES ...26
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ...28
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA DISTRIBUIDORA DE GAS DOMÉSTICO CHATESA...28
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN ...30
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DE LA DISTRIBUIDORA DE GAS CHATESA ...32
IX
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA DISTRIBUIDORA DE GAS CHATESA ...51
CUADRO 4 ANÁLISIS DE COMPETIDORES ...51
ANÁLISIS DE PROVEEDORES ...53
VALORES ...53
ANÁLISIS DAFO ...55
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA ...57
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA ...58
POSICIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL ...59
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ...60
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ...64
CADENA DE VALOR ...65
INDICADORES PARA EVALUAR LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO ...66
PRESUPUESTO DE ESTUDIO ...66
2.4. CONCLUSIONES PARCIALES DEL CAPÍTULO. ...67
CAPITULO III. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ...68
PROCEDIMIENTO DE LA APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ...68
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...75
1
INTRODUCCIÓN
Toda empresa que desea mantenerse en un mercado global y altamente competitivo, como el existente en la actualidad, tiene la obligación de ofrecer productos y servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de sus clientes, que sean adecuados a su uso previsto y cumplan con las disposiciones legales que les sean de aplicación, es decir, tienen la obligación de ofrecer calidad y todo ello a un costo que les permita ser competitivas.
El mundo de las empresas que compiten entre sí para poder mantenerse en el mercado nacional como internacional, tienen la necesidad acoplar sus objetivos y recursos que ofrece el mercado. De ahí que, la planificación estratégica permitirá optimizar la rentabilidad y su crecimiento a largo plazo.
El plan estratégico está orientado a mejorar la administración de la distribuidora de gas doméstico “Chatesa” para que sea competitiva en el mercado e impulse su desarrollo económico, social y administrativo de la microempresa. En este sentido, a toda empresa debería dotarse de esta herramienta de planificación y mucho más en las pequeñas y mediana. Dada la importancia que reviste el para el sector empresarial del país.
Antecedente de la investigación.- Después de una revisión del Banco de Temas de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, sobre tesis de pregrado de la Carrera de Administración de Negocios, se encontró un trabajo realizado de Plan Estratégico para incrementar la demanda de estudiantes del colegio ALHUN de la ciudad de Babahoyo, elaborado por la tecnóloga Alba Linda Medina Burbano previo a la obtención del título de Ingeniera en Administración de Empresa y Negocio en el año 2013, el mismo que servirá de guía para la elaboración del Plan Estratégico de la microempresa “Chatesa”, dedicada a la comercialización de gas doméstico.
2
mayor y menor, las venta la realizan de forma directa, vendedor comprador, no ofrece servicio de transporte a domicilio, la distribuidora no cuenta con un Plan Estratégico, no se fijan metas, objetivos, no tiene misión, visión, tiene una administración tradicionalista, no tiene estrategias de mercado, no mantiene un plan de marketing empresarial, todo lo cual no le ha permitido crecer en el mercado local y hacerse un espacio entre los competidores.
Formulación del problema:
¿De qué manera un plan estratégico permitirá la competitividad de la distribuidora de gas doméstico Chatesa?;
Delimitación del problema. La investigación se realizó en la distribuidora de Gas doméstico Chatesa ubicada en la ciudad de Babahoyo, en el periodo 2013.
Objeto de investigación: Procesos Administrativos
Campo de acción: Planificación Estratégica
Línea de investigación: Competitividad, Administración Estratégica y Operativa.
Objetivo General: Elaborar un Plan Estratégico para la distribuidora de gas doméstico “Chatesa”, que le permita ser competitiva en el mercado.
Objetivos Específicos:
Elaborar el marco teórico a partir de los criterios y definiciones de autores nacionales e internacionales relacionado con la planificación estratégica, mercado, competitividad.
Identificar las estrategias de mercado que mantiene la distribuidora de gas doméstico Chatesa.
Proponer un plan estratégico que permita a la distribuidora de gas doméstico Chatesa ser competitiva en el mercado.
3 Hipótesis:
Al aplicar un plan estratégico en la distribuidora de gas “Chatesa” le permitirá mejorar su gestión administrativa y ser competitiva en el mercado local.
Variables de la investigación:
Variable Independiente: Plan estratégico
Variable dependiente: Competitiva en el mercado local
JUSTIFICACIÓN
La presente investigación se la realizó en la distribuidora de Gas doméstico “Chatesa”, por la necesidad de la implementar un Plan Estratégico para mejorar su estructura organizacional, su gestión administrativa y mejorar su posicionamiento en el mercado local, todo lo cual le permitirá ser más competitiva.
La planificación estratégica es una de las formas más tradicionales de entender cómo se toman las decisiones en las organizaciones, su planificación poniendo énfasis en la necesidad de una proyección altamente sistemática en pro de un mejoramiento en la gestión administrativa.
4
CAPITULO I. MARCO TEÓRICO
1.1 Origen y Evolución del pensamiento estratégicoSegún sostiene Scholes (2007), el pensamiento estratégico constituye la parte no analítica del trabajo del estratega, esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginación, discernimiento, intuición, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender, Se trata de algo que no se transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero no siempre se puede enseñar con precisión y detalle dada su fuerte característica de abstracción, intangibilidad, aleatoriedad, ambigüedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratégico puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior, principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por el otro, como la forma de aplicar un conjunto de técnicas para definir y resolver problemas.
Geus, (1999).Señala que el pensamiento estratégico se presenta de diversas formas en distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratégico resultan más eficaces en diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratégico permite identificar y localizar oportunidades para obtener una ventaja competitiva, así como amenazas y riesgo que se deben evitar. Destaca que el propósito del pensamiento estratégico no es tan solo elaborar planes, sino cambiar a los modelos mentales de quienes toman decisiones. El proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes
5
coordine el interés comunal, como si hubiese una “mano invisible” que los orientase.
Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras décadas del XX, surge (en Estados Unidos y después en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarrollo técnicas para coordinar todas las funciones, a partir de una nueva estructura jerárquica e invirtió enormemente en los procesos de fabricación y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevalecía la metáfora de la mano visible de los profesionales acuñado por el historiador.
A finales de la década de 1940 y principios de la de 1950, Drucker, (1950) afirmaba que la teoría económica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de cualquier individuo u organización. Argumentaba que el propósito del estratega era llevar a su organización a través de los cambios del ambiente económico, reduciendo las limitaciones impuesta por las circunstancias. Esa percepción fue la base para que se desarrollara el pensamiento estratégico de que, al usar conscientemente una planeación formal, una organización ejercería cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
Desarrollo de la planeación estratégica
Según Chavenato (2010) Las primeras organizaciones industriales surgen con la Revolución Industrial a partir del siglo XVIII, y con ellas aparece la competencia por los mercados de mercancías (commodities) como el algodón, el hierro, el acero y los productos agrícolas. Dicha competencia establece las primeras aplicaciones de la estrategia como medio para controlar las fuerzas del mercado y para modelar el entorno de la competencia.
6
Sin embargo, hasta los inicios de la segunda década del siglo XX, el proceso de planeación estratégica no se caracterizó por su enfoque hacia el largo plazo. Las organizaciones eran, entonces, dirigidas por emprendedores, técnicos o comerciantes hasta que sus actividades crecían al punto en que tenían que recurrir a algún método de administración, es decir, sólo producían la cantidad de productos que se vendían y un contador llevaba nota de todo y contaba el dinero. En aquel tiempo las funciones administrativas por lo general eran ejercidas sin estrategias que las coordinaran, un gerente de departamento poseía información y la transmitía a otro gerente.
El periodo entre las dos guerras colocó a grandes empresas de Estados Unidos y Europa, como General Motors y DuPont, en una situación de emergencia. Eran organizaciones diversificadas que necesitaban técnicas más sofisticadas de planeación para asignar sus recursos.
Entre 1920 y 1950 el enfoque de la planeación y la administración de empresas eran financieros y estaba dirigido a los planes de producción, de gasto y de inversión. De hecho, en aquellos años el proceso de la planeación estratégica consistía en traducir las proyecciones de ventas a programas de producción, para lo cual se estimaban los costos, los ingresos y las utilidades asociados al volumen de producción previsto.
Según Ghemawat, (2002), el enfoque de la previsión financiera asumía que las ventas se registrarían de acuerdo con lo previsto, pero eso sólo ocurría en épocas estables. Sin embargo, en el caso de que la economía estuviera en recesión, los mercados se saturaran o la demanda no respondiera, ese planeamiento no sería adecuado.
Para Chandler, (2006), las estrategias de crecimiento básico son tres:
El crecimiento horizontal. – El crecimiento en los mercados locales, nacionales o internacionales, mismo que exige estructuras más simples. La integración vertical, La absorción de proveedores o compradores, a lo
7
La diversificación.- La decisión de trabajar en mercados que no están relacionados con la actividad que se desempañaba anteriormente, lo cual conduce a estructuras multidivisionales.
La década de 1970 se caracterizó por la adopción de la planeación de la cartera y por el veloz desarrollo de las técnicas y las herramientas de la previsión, las cuales permitieron la ampliación del plazo de la planeación. Así, las organizaciones podrían podría manejar el futuro con más exactitud y seguridad, con miras a adaptarse o hasta anticiparlo. Surgieron modelos como el del ciclo de vida de los productos que procuraba comprender los ciclos por los que pasaba un producto, desde su lanzamiento hasta que se retiraba del mercado. En el campo de las finanzas se empezaron a aplicar metodologías de cálculo del flujo de caja descontado del valor presente y en el campo de las estadísticas se avanzó en las técnicas de investigación de mercado, procurando entender mejor el comportamiento de compra.
En las décadas de 1980 y 1990, una revolución altero totalmente la forma de planear la estrategia, la revolución de la tecnología de información (TI). Con esta, el acceso rutinario a los sistemas de información permitió tener una perspectiva amplia del proceso de la planeación estratégica al mismo tiempo que la administración del conocimiento se convirtió en una práctica administrativa fundamental.
8 Ventaja Competitiva.
Para Atrickland, (2012) El núcleo de toda estrategia consta de las acciones y los movimientos en el mercado que efectúan los administradores para mejorar su posición competitiva respecto de sus competidores. Una estrategia creativa y distinta que aleje a una empresa de sus rivales y genere una ventaja competitiva es el “boleto” más confiable para obtener ganancias superiores al promedio. Competir en el mercado con una ventaja tiende a ser más rentable que competir sin alguna ventaja. Y es casi seguro que una empresa obtenga mucho más ganancias cuando goza de una ventaja competitiva en comparación con una situación en que se vea limitada por desventajas competitivas.
La ventaja competitiva proviene de la capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores con más eficacia, con productos o servicios que los consumidores aprecien mucho, o con más eficiencia, a un menor costo. Satisfacer con mayor eficacia las necesidades de los consumidores se puede traducir en la capacidad de pedir un precio más elevado (p. ej., chocolates Godiva), lo que puede elevar las utilidades al generar mayores ingresos. La satisfacción de las necesidades de los clientes con costos más eficientes se puede traducir en cobrar precios más bajos y alcanzar mayores volúmenes de ventas, con lo que se incrementan las utilidades por el lado de los ingresos y por el de los costos.
9
Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.
Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y superioridad tecnológica. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja
competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los competidores. Las empresas con una estrategia enfocada obtienen una ventaja mediante una mayor eficiencia al servir al nicho, o una mayor eficacia al satisfacer necesidades especiales.
Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio. Esto se conoce como estrategia de proveedor de mejores costos, y reside en la capacidad de ser el proveedor más efectivo en costos de un producto o servicio de nivel superior.
Competitividad: De acuerdo a Fernández (1997) se puede concluir que la competitividad hace relación con la posición competitiva que mantiene una determinada empresa en relación con las otras, especialmente del mismo sector; atributo este que se manifiesta por la capacidad de la empresa para producir bienes y servicios en condiciones de precio-prestaciones, superiores o al menos iguales a la de sus rivales, que le permiten mantener o ganar la cuota de mercado. Y desde el punto de vista financiero debe obtener la empresa una rentabilidad que supere a su costo de oportunidad.
1.2 ANALISIS DE LAS DIFERENTES POSICIONES TEORICAS DEL PLAN ESTRATEGICO.
10
Planeación estratégica.- (Ancín, 2012) “La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización. Los planes estratégicos tienen una orientación externa muy fuerte y cubren grandes porciones de la organización. Los ejecutivos experimentados son los responsables del desarrollo y la ejecución de los planes estratégicos, a pesar de que, por lo general, no formulan ni implementan el plan completo de forma personal”.
Las metas estratégicas son objetivos mayúsculos o resultados finales que se relacionan con la supervivencia, los valores y el crecimiento de largo plazo de la organización. Los administradores estratégicos, los de mayor nivel, por lo general establecen metas que reflejan tanto la eficacia (ofrecer resultados adecuados) como la eficiencia (una relación elevada entre los resultados y los insumos). Las metas estratégicas típicas incluyen el crecimiento, una mayor participación en el mercado, una mayor rentabilidad, un crecimiento del retorno de la inversión, el fomento de los resultados de calidad y cantidad, el incremento de la productividad, la mejora del servicio al cliente y las contribuciones a la sociedad.
Normalmente, las organizaciones tienen diferentes metas estratégicas de reforzamiento recíproco, Por ejemplo, un fabricante de computadoras puede tener como meta estratégica el lanzamiento de un número específico de nuevos productos en un cierto tiempo, con mayor calidad y con un incremento objetivo de la participación en el mercado. Cada una de estas metas apoya y contribuye a las otras.
11
Al establecer una estrategia, los directores intentan acompasar las capacidades y los recursos de la empresa con las oportunidades que se encuentran en el ambiente externo. Cada organización cuenta con fortaleza y debilidades, por lo que las acciones o las estrategias de la organización deberán ayudar a robustecer las fortalezas, en áreas que satisfagan las necesidades de los consumidores, y de otros factores esenciales del ambiente externo de la organización.
Planeación táctica y operativa
Según Chavenato (2010) Una vez que se han identificado las metas y los planes estratégicos de la compañía, servirán de fundamento para la planeación que llevarán a cabo los administradores de nivel medio y los gerentes.
Tabla # 1 Jerarquía de las metas y de los planes
Nivel directivo Nivel de detalle Horizonte de tiempo
Estratégico Alto Bajo Largo ( tres a siete
años)
Táctico Medio Medio Medio (uno a dos
años)
Operativo Gerentes Alto Corto (Menos de un
año)
Fuente: Chavenato, planeación estratégica
Para Scholes, (2007) Las metas y los planes se vuelven más específicos e involucran tiempos más cortos conforme avanzan del nivel estratégico al nivel táctico, y posteriormente al nivel operativo. Un plan estratégico tendrá una perspectiva de tiempo de tres a siete años, y en ocasiones incluso de décadas, como es el caso de un plan exitoso para aterrizar una sonda en titán, la luna de Saturno. Los planes tácticos pueden tener un horizonte de tiempo de un año o dos, mientras que los operativos pueden cubrir un periodo de meses.
12
recursos humanos. Los planes tácticos se enfocan en las acciones más importantes que una unidad debe realizar para cumplir con su función dentro del plan estratégico
Características:
Horizonte de tiempo: Proyección a mediano plazo, por lo general es anual.
Alcance: Abarca a cada departamento, con sus recursos específicos, y se preocupa por alcanzar los objetivos del mismo. Contenido: Es menos genérico y más detallado que el de la
planeación estratégica.
La planeación operativa identifica los procesos y los procedimientos específicos requeridos en los niveles más bajos de la organización. Los gerentes, por lo general, se enfocan en tareas rutinarias, como las corridas de producción, las entregas programadas y los requerimientos de recursos humanos. (Snell, 2008)
Características:
Horizonte de tiempo, proyecciones a corto plazo, es inmediata Alcance: Abarca cada tarea o actividad de forma aislada y se
preocupa por alcanzar metas específicas. Contenido: Detallado, especifico y analítico.
Definición: Está en manos del nivel operativo y se concentra en cada tarea o actividad.
13
Tabla 2. Procesos de la planeación por nivel jerárquico y por tipo
planes tácticos planes operativos
Flujo de presupuesto
Planeación Financiera Flujo de caja
Plan de inversiones
Plan de aplicaciones
Plan de capacidad
Plan de mantenimiento
Planeación de producción Plan de abastecimiento
Programa de calidad
Plan de uso de la mano de obra
Proyecto de investigación
Plan de ventas
Planeación estratégica Planeación de Marketing Plan de publicidad
Consecución de los objetivos departamentales
Plan de comercialización
Plan de distribución
Plan de puesto y salarios
Plan de incentivos
Planeación de recursos humanos Plan de capacitación Plan de reclutamiento y selección
Plan de carrera
Plan rector de informática
Estructura organizacional
Planeación Administrativa Proceso e indicadores
Infraestructura
Plan de servicios compartidos Fuente: Idalberto Chiavenato
Proceso de planeación estratégica
Chavenato (2010) sostiene que el proceso de planeación estratégica, también conocido como planeación del negocio, es la serie de etapas a través de las cuales la cúpula directiva define el rumbo y las directrices generales que habrán de regir a la organización.
14
de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades y las amenazas presente y futura que pueden afectar el logro de los objetivos. La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben ser definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que influyen en la situación actual y futura de la organización. Figura 1. Proceso de planeación estratégica
Fuentes: Chavenato Idalberto, administración
Análisis del entorno
Para Lourdes, (2008), al elaborar un plan puede existir certeza acerca de la existencia de determinados eventos, mas no así de otros que afectarán su desarrollo; es necesario, por lo tanto, tomar en cuenta diversos escenarios que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro.
El análisis del entorno se debe efectuar al inicio del proceso de planeación, aunque también puede realizarse a lo largo de éste. El análisis del entorno veraz
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ANÁLISIS DEL ENTORNO
FILOSOFÍA VISIÓN
SISTEMA DE INFORMACIÓN
ANÁLISIS FODA
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS IMPLEMENTACIÓN
PLAN
ESTRATÉGICO PLANES
TÁCTICOS
15
y eficiente, que presente todos los factores que pueden influir en el logro de los planes.
El sistema de información o de inteligencia organizacional deberá integrarse con reportes elaborados por instrucciones reconocidas. Algunos de los datos indispensables que debe contener el sistema de información son proyecciones, entre las que destacan; económicas, políticas, sociales, fiscales y financieras, estudios de la competencia, de los clientes, del entorno internacional y nacional, premisas externas e internas, fortaleza, debilidades, amenazas y oportunidades, entre otros.
Análisis FODA.-
De acuerdo a Lourdes, (2008) Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:
Internas.- También se les conoce como fortaleza y debilidades, se origina dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los planes. Algunas de las más usuales son: Variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestro, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano, etcétera.
Externas.-Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades, y constituyen oportunidades y amenazas. Las premisas externas más representativas pueden ser.
De carácter político. Estabilidad política del país, sistema de gobierno, intervención estatal en los negocios, restricciones a las importaciones y exportaciones, relaciones internacionales.
16
Económicas. Deuda pública, fenómenos inflacionarios, nivel de salarios, nivel de precios, poder adquisitivo de la población, ingreso per cápita, inversión extranjera.
Sociales. Crecimiento y distribución demográfico, movilidad de la población, empleo y desempleo, nuevas construcciones y obras públicas, alfabetización, sistemas de salubridad e higiene.
Otros Factores: Competencia
Posición en el mercado Políticas de operación Cambios en la demanda
Maquinaria y equipos disponibles Productividad e ingreso nacional Distribución del ingreso
Fuentes de financiamiento Transporte
Comportamiento de los consumidores.
Para Scholes, (2007). Las premisas también son conocidas como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos, inherentes a la organización que promueven el logro de los planes; mientras que las debilidades son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o factores externos que facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores externos que los impiden o retrasan.
De acuerdo a Coulter, (2010) Análisis SWOT, es un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una organización.
17 Figura 2 FODA, DAFO o SWOT
Fuente: Gerry Johnson, Dirección estratégica
Una vez que se ha efectuado el análisis del entorno se procede a determinar cada uno de los elementos que a continuación se mencionan y que forman parte de un plan estratégico.
Filosofía.
Munch, (2008) sostiene que es el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Es imprescindible para darle sentido y finalidad a todas las acciones futuras de la organización. La filosofía incluye:
Credo. Conjunto de postulados o creencias que orientan la conducta de la organización
Valores. Pautas de conducta o principios que definen la actuación de los individuos en la organización. Los valores deben convertirse en actitudes y conductas, además, ser compartidos y practicados y practicados por todos los miembros de la empresa.
Compromiso. Responsabilidad de la empresa ante la sociedad.
FODA
Oportunidades
externas
Amenazas
externas
Debilidades
internas
Fortaleza
18
El autor Coulter, (2010) define a los elementos de la planeación estratégica así:
Visión. Enunciado que describe el estado deseado en el futuro. Provee dirección y forja el futuro de la organización estimulando acciones concretas en el presente.
Misión. Definición amplia del propósito de la organización y la descripción del negocio al que se dedica la compañía. Declaración del propósito de una organización.
Objetivos estratégicos.Resultados específicos que se desean alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la misión.
Políticas. Pautas que orientan la toma de decisiones.
Programa. Conjunto de acciones, responsabilidades y tiempo necesarios para implantar las estrategias.
Presupuesto. Proyecciones de los recursos necesarios para lograr el plan.
Análisis de los competidores.- De acuerdo a Ancin (2012) Su propósito es analizar la forma en que los competidores se posesionan en el mercado. Para ello, se debe hacer una radiografía de su tamaño, productos ofertados, segmento del mercado y área geográfica que atienden, etc. El análisis debe contener, al menos, las siguientes consideraciones:
Identificación de los competidores y radiografía de los mismos.
Definición de los grupos estratégico formados por competidores que mantienen características semejantes en cuanto a productos – mercados, estrategias seguidas, canales de distribución utilizados, etc.
Evolución histórica de sus ventas y cuotas de mercados Fortaleza y segmentos del mercado al que se dirigen Fortalezas y debilidades en relación a la empresa
Posicionamiento respecto a factores de compra o a los factores claves de éxito: plazo, calidad, diseño, precio, servicio, etc.
19
Valores Corporativos: De acuerdo al autor antes señalado, los valores son los ideales y principios colectivos que guían las reflexiones y las actuaciones de un individuo (Por ejemplo, la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos. Son los ejes de conducta de la empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma.
Aunque los valores constituyen lo que los empleados piensan que deben ser las cosas en la empresa, dado que los valores definen el carácter de una empresa y que describen aquello que la empresa representa, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones que constituyen su identidad corporativa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en términos de rasgos de identidad de la organización. La concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización da lugar a una serie de principios que conforman la cultura empresarial.
Normalmente, empresa con la misma cultura corporativa comparten una escala de valores dominantes muy similar. Así, en las organizaciones occidentales modernas, suelen predominar valores como la orientación al cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios éticos, los compromisos con la calidad, la innovación o la internacionalización, la importancia de la protección del medio ambiente, etc.
Filosofía empresarial, establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización. Traduce los valores de la empresa a descripciones más correctas de cómo aplicar los valores en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia.
20
Identificación de la posición competitiva de la organización
Chavenato, (2010) señala que todas las organizaciones, ya sean públicas o privadas, mantienen una posición competitiva entre sí, en la medida en que compiten por clientes o bien, en el caso de los servicios públicos, por recursos. Por eso, es importante que entiendan la naturaleza de su posicionamiento relativo y sus implicaciones en términos estratégicos.
Análisis competitivo.- (Un primer paso en el entendimiento de la posición de la organización, es examinarla en relación con los competidores o con los rivales a los que se enfrenta. Pueden ser competidores en situaciones de mercado o, como en el sector público, competidores por los recursos. De cualquier forma, el primer paso en tal análisis requiere la identificación de las influencias clave del entorno, y la identificación de las fuerzas competitivas clave. Los competidores principales pueden valorarse en términos de su grado de buen funcionamiento hacia esas fuerzas. Esto puede realizarse a través del análisis de impacto.
Para entender cómo un competidor determinado trata de hacer frente al entorno, será útil plantearse las siguientes preguntas.
¿Cuáles son los objetivos de la organización? ¿Persigue el crecimiento? Y si es así, ¿está principalmente relacionado con el crecimiento del beneficio, o de los ingresos o de la cuota de mercado?
¿Cuáles son las fortalezas en recursos de los competidores y cuáles sus debilidades?
¿Cuál es la marca de realización de cada competidor?
¿Cuál es la estrategia presente de los competidores? ¿Hay evidencia de un enfoque coherente de formulación estratégica? En un nivel corporativo, ¿Ha sido una empresa de adquisición de otras, o bien prefieren desarrollar nuevos negocios internamente?
Cuáles son los supuestos que subyacen al enfoque de los competidores para formulaciones estratégicas
21
aumentar la comprensión del posicionamiento de una organización en relación con las de otras organizaciones. Se plantea así la siguiente pregunta: ¿Quiénes son los más directos competidores, y en base a qué, es más posible que la competencia ocurra?
Con el análisis del grupo estratégico lo que se pretende es identificar agrupamiento definidos de forma precisa, de modo que cada una represente a organizaciones con características estratégicas similares, que siguen estrategias semejantes o que compiten sobre bases afines.
Segmento de mercado y poder de mercado.
Para Nicolas, (2005), los grupos estratégicos se definen de forma primaria en los términos de las características de las organizaciones. Sin embargo, la estrategia está necesariamente afectada por la posición de una organización en relación con sus clientes o usuarios; por consiguiente, es importante valorar la posición de mercado, en relación con las otras organizaciones. Para hacerlo, la definición del mercado es una cuestión importante.
22
Tabla 3. Algunos criterios para la segmentación de mercados
TIPO DE FACTOR
MERCADOS DE
PRODUCTOS DECONSUMO
MERCADOS DE PRODUCTOS INDUSTRIALES/ORGANIZATIVOS
Características de las personas/ organización
Edad, Sexo, raza
Nivel de renta
Dimensión de la familia
Fase de la vida del producto
Localización
Estilo de vida
Sector Localización Tamaño Tecnología Rentabilidad Dirección
Situación de compra/ uso Tamaño de compra
Lealtad a la marca
Intención de uso
Comportamiento del comprador
Importancia de la compra
Criterios de elección
Aplicación
Importancia de la compra
Volumen
Frecuencia de compra
Criterios de elección
Canal de distribución
Necesidades del consumidor y preferencia sobre el producto
Semejanza entre productos Preferencias de precios Preferencias de marca Características deseadas Calidad
Necesidades de realización Asistencia de los proveedores Preferencia de marca Características deseadas Calidad
Exigencia de servicios. Fuente: Castro José, Investigación de mercado
Cuota de mercado y crecimiento de mercado
De acuerdo con (Kevan, 2002), una de las formas más extendidas de considerar la posición de una unidad estratégica de negocio, en relación las demás y en relación a la naturaleza del mercado o al segmento en que opera, es la matriz crecimiento/cuota de mercado. La matriz del mercado se centra en analizar la unidad estratégica de negocio en relación con: a) la participación de mercado (del segmento) y, en este sentido, poder de mercado relativo, y b) la tasa de crecimiento de ese mercado.
La tasa de crecimiento del mercado es importante para aquella unidad estratégica de negocio que busca dominar el mercado, ya que debe normalmente ganar dominio cuando el mercado esté en fase de crecimiento. En una fase de madurez, es más probable que el mercado sea estable con las lealtades fijas de los clientes; por consiguiente, es más difícil ganar cuota de mercado.
23
dispuestas a invertir en aumentar la participación, lograrán ese dominio. Ello significa que unidad estratégica de negocio que sigan estos principios deberán competir con precios riesgo, a no ser que esta actividad con márgenes bajos se financie con productos que generen beneficios más elevados. Ello conduce a la idea de una combinación equilibrada de unidades estratégicas de negocios.
Una Estrella, es una unidad estratégica de negocio que posee una cuota de mercado en crecimiento. De modo, que la empresa probablemente, estará gastando gran cantidad de dinero para aumentar su participación, pero los beneficios de la curva de experiencia deberían traducirse en una reducción de los costes a medida que pasa el tiempo y, si todo va bien, a un ritmo más rápido que los de la competencia.
El interrogante también se da en un mercado en crecimiento, pero sin una cuota alta de mercado. Una empresa puede estar gastando mucho para incrementar su cuota pero, este caso, es improbable que logre una reducción de costes suficiente para compensar esas inversiones.
La vaca de efectivo, tiene una alta cuota en un mercado maduro. Las necesidades de inversión en marketing son menores ya que el crecimiento del mercado es bajo y sus condiciones son estables. Pero el hecho de que tenga una alta cuota de mercado significa que la unidad estratégica de negocio deberá ser capaz de mantener unos niveles de costes unitarios por debajo de los de sus competidores. Entonces, la vaca de caja será un generador de liquidez
Los Perros tienen baja participación en un mercado estancado o en declive y constituyen la peor de las combinaciones. Malgastar gran cantidad de dinero y utilizan una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos.
24
Papel del plan de marketing en el proceso de planificación.
Para(Ancín, 2012) La importancia de la función de marketing y, por ende, del plan de marketing estratégico dentro del proceso de planificación de una empresa, es enorme. Si ésta es fiel al concepto de marketing, sólo fabricará aquellos productos que pueda vender, porque existe una demanda para ellos.
De esta manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué productos se puede vender, el departamento de producción no podrá hacer sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni el departamento de recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación, etc. Suele decirse, por ello, que el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación, aunque sólo sea en un sentido cronológico. Es él quien especifica la estrategia ideal de producto – mercado para la empresa que, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia corporativa.
Estrategias de competitividad. Según Coulter, (2010) Es una estrategia para ver de qué forma una organización va a competir en sus negocios. Para organización con una sola línea de negocios o para una gran organización que no se ha diversificado en mercados o productos diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competirá en su mercado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con múltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecerá, los clientes a los que desea llegar, etcétera.
Modelo de las cinco fuerzas. Michael Porter (2010), establece que en cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalúan los gerentes por medio de estos cinco factores.
25
2) Amenazas de sustitutos. ¿Qué tan probable es que productos de otras industrias puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industria? 3) Poder de negociación de los compradores. ¿Cuánto poder de negoción
tienen los compradores (Clientes)?
4) Poder de negociación de los proveedores. ¿Cuánto poder de negociación tienen los proveedores?
5) Rivalidad actual. ¿Qué tan intensa es la rivalidad entre los compradores de la industria actual?
Elección de una estrategia de competitividad. Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y de su industria.
De acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda la gente. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la organización una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores.
Cuando una organización compite con base en los menores costos en su industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un líder en costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al mínimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En líderes de costos bajos no encontrará arte costoso o decoración de interiores en sus oficinas.
Una compañía que compite mediante la oferta de productos únicos y que son altamente valorados por los consumidores, sigue una estrategia de diferenciación. Las diferencias en productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca inusualmente positiva.
26 Análisis de la situación de la empresa Diagnóstico de la situación
Sistema de objetivos corporativos (Misión, visión y valores) Sistema de objetivos corporativos (Objetivos estratégicos) Estrategias corporativas y estrategia de cartera
Estrategias competitivas Estrategias de crecimiento.
Además la estrategias de competitividad que postula Coulter, donde describe el papel de la ventajas competitiva en las organizaciones, explica el modelo de las cinco fuerzas de Porter y describe las tres estrategias competitivas de Porter de una organización es lo que la separa de las demás, es su sello distintivo. La ventaja competitiva de una compañía se convierte en la base para elegir el negocio apropiado o la estrategia de competitividad. El modelo de las cinco fuerzas de Porter evalúa las cinco fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia en la industria: La amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los proveedores y la rivalidad actual.
1.4 Conclusiones Parciales
Después de una investigación bibliográfica se concluye que:
27
La planeación estratégica involucra la toma de decisiones acerca de las metas y estrategias de largo plazo de la organización, normalmente la organización tiene diferente metas estratégicas. La planeación táctica y operativa considerando las características de la empresa horizontal de tiempo, alcance, contenido, la planeación estratégica es necesario implementar la misión, visión, metas, objetivos, fortaleza, debilidades. Oportunidades y amenazas de la empresa.
La posición competitiva que debe mantener la empresa en su entorno, analizar los grupos estratégicos, para valorar la posición de mercado en relación con otras organizaciones.
28
CAPITULO II. MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE
LA PROPUESTA
2.1 Caracterización de la distribuidora de gas doméstico Chatesa
En el año de 1985 los dos hermanos menores de la familia Chávez -Terán, quienes desarrollaban una actividad comercial en la ciudad de Vinces de compra y venta de arroz y cacao, pudieron darse cuenta y haciendo un sondeo por la zona que recorrían sobre la venta de gas, pudieron constatar que solo había un distribuidor de este producto, un señor de apellido Mosquera, quien no brindaba una buena atención conforme a los requerimientos de los pobladores.
Por lo que surgió la idea de llevar a vender este producto, para este fin se proveyeron de 10 cilindros en la ciudad de Babahoyo, solicitados al sr. Pablo Santana distribuidor exclusivo de Repsol - duragas; los mismos que diariamente los transportaban en un jeep en el que se movilizaban a realizar sus actividades comerciales. El margen de utilidad era muy poco, apenas de 30 ctvs. Que multiplicados por los 10 cilindros representaban 3 sucres diarios de ganancia y que les servían para el combustible del vehículo.
tanta era la necesidad en la población de esta zona de abastecerse de glp, que a pesar de ser un negocio de poca rentabilidad, la visión de crecer e incrementar las ventas seguramente aumentarían las ganancias como efectivamente sucedió , pero no tardo mucho tiempo para que se genere un reclamo por parte del distribuidor local, quien dirigió una carta a la envasadora en Guayaquil, en la que manifestaba su inconformidad de que otras personas ejercieran esta actividad, y exigía se les prohibiera a estos jóvenes vender glp en lo que él llamaba “su territorio”, y aun mas que se extendiera al Sr. Santana la prohibición de proveer de los cilindros, porque de lo contrario el ya no les compraría el glp.
29
distribuidor principal y les financiaba los primeros 50 cilindros propios sin entrada y pagaderos en pequeñas cuotas mensuales.
Después de eso se abrió el abanico de oportunidades y con el apoyo de su padre Héctor Chávez y su hermano Carlos Chávez quienes también aportaron económicamente, se fortaleció la empresa familiar (Chávez Terán S.A.).(CHATE S.A.)
Con esta inyección de capital se logró comprar un camión con una capacidad de carga de 156 cilindros, de marca Nissan cabstar , en la ciudad de Babahoyo a la compañía kore que administraba el Sr. Gary Esparza Fabiani, amigo personal de la familia Chávez, de esta manera el negocio se amplía considerablemente, habiendo el primer punto de venta en una bodega propia ubicada en las calles 9 de noviembre y 5 de junio, luego se apertura otras sucursales y el negocio se ampliaba y posicionaba en diferentes sectores de la ciudad y fuera de ella,ya que se cubría la ruta Yaguachi, Tres Postes, Jujan,La Isla, San Juan y Vinces .
Como el vehículo que poseían no era suficiente para cubrir todos los sectores antes mencionados, se hacía necesaria la adquisición de otro.
El área financiera era llevada por el hermano Carlos Chávez y viendo la necesidad que tenían de ser más operativos ya que el negocio había crecido mucho, fue el quien consiguió líneas de crédito en la ciudad de Guayaquil en los Bancos: Amazonas y Continental, para la compra de 3 vehículos: 2 Nissan cmb 86 de 8 toneladas c/u y un clg-87 con capacidad para 300 cilindros, cubriendo así la ruta anterior y extendiéndose a Milagro, Simón Bolívar, Chilintomo, Montalvo, Ricaurte y Caluma.
En la actualidad cuentan solo con tres bodegas, un patio grande y oficinas propias, pero con unos vehículos sumamente desgastados. El negocio sigue siendo el sustento de dos familias, pero es urgente que se apliquen los correctivos necesarios para incrementar las ventas y mejorar la rentabilidad del mismo.
30
La misión de la distribuidora de gas doméstica es proveer de gas a la ciudadanía y la visión es brindar un buen servicio.
2.2 Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
Para la presente investigación se utilizaran dos Tipos de investigación: Cualitativa
Cuantitativa
Investigación cualitativa. También llamada interpretativa, es la alternativa más expedita de los investigadores sociales para interpretar y comprender la realidad social circundante de la distribuidora de gas doméstico Chatesa.
Investigación cuantitativa. Es aquella en la que se recogen y analizan datos cuantitativos sobre variables objeto de la investigación.
Método inductivo.- Que resulta del razonamiento de la administración para obtener conclusiones que parten de hechos particulares aceptados como válidos
Método deductivo.- Se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones generales para explicaciones particulares del plan estratégico de la distribuidora de gas Chatesa
Método analítico.- Es un proceso cognoscitivo, que consiste en descomponer un objeto de estudio separando cada uno de las partes del todo para estudiarlos en forma individual.
Método sintético.- Consiste en integrar los componentes dispersos de las variables de estudio para estudiarlos en su totalidad.
Técnica e instrumento de investigación
31
científica, ya que integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación, en la investigación se aplicara ordenando las etapas de investigación, aportando instrumentos para manejar la información, llevando el control de la investigación objeto de estudio
Como instrumento de investigación se consideran los siguientes:
Encuesta, dirigida a los empleados y posibles consumidores; entrevista dirigida al gerente de la distribuidora de gas doméstico Chatesa.
Encuesta dirigida a los consumidores de gas doméstico N= Tamaño de la población, 151834, según censo del 2010 D= Desviación 0,05
S= Error de estimación 0,5
Z= constante de una normal 1.96 n = ---
……… + …………
n = --- ……….… + …………
n = 1 0,00260
n = 385
Son 385 personas que se han encuestado
El número de empleados que laboran es de 20 personas a los cuales se les realizó la encuesta.
La entrevista se la realizó al Gerente. Sr. Gustavo Chávez
1
d
2S
2Z
21
N
1
(0.05)
2(0.5)
2(1.96)
21
32
Encuesta dirigida a los empleados de la distribuidora de gas chatesa 1.- ¿Conoce Usted la misión y visión de la distribuidora de gas doméstico
Chatesa?
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada a los empleados de la distribuidora de gas Chatesa respondieron que desconoce que tenga misión y visión la distribuidora, constituyéndose como una debilidad alta.
0 5 10 15 20
FRECUENCIA
Conoce 0
Desconoce 20
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
Gráfico 1
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Conoce 0 0%
Desconoce 20 100%
33
2.- ¿Conoce usted si la distribuidora de gas tiene manual de funciones?
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 20 100%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- De la pregunta realizada a los empleados de la distribuidora de gas Chatesa, respondieron que no conocen el Manual de Funciones, que cada quien realiza las actividades que les encomienda su jefe.
0 5 10 15 20
ENCUESTADO
SI 0
NO 20
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
34
3.- ¿La empresa ha realizado un estudio de mercado?
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada se determinó que no se realizado un estudio de mercado, porque considera que la mercancía que se vende es de primera necesidad y que en todos los hogares lo necesitan.
0 5 10 15 20
ENCUESTADO
SI 0
NO 20
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
Gráfico 3
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 20 100%
35 4.- ¿La empresa tiene plan de marketing?
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada los empleados respondieron que la distribuidora de gas no ha implementado un plan de marketing, lo significa que existe una oportunidad la implementación de un plan de marketing
0 5 10 15 20
ENCUESTADO
SI 3
NO 17
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
Gráfico 4
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
SI 3 15%
NO 17 85%
36
5.- ¿Recibe capacitación de parte de la empresa?
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
De vez en cuando 3 15%
Nunca 15 75%
Permanentemente 2 10%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- De la pregunta realizada si reciben capacitación en mayor número de empleados contestaron de nunca han recibido ninguna clase de capacitación por parte de la distribuidora, lo único que les dan son indicaciones sobre el manejo de la mercancía.
0 2 4 6 8 10 12 14 16
De vez en cuando
Nunca Permanente
mente
ENCUESTADO 3 15 2
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
37
6.- ¿La distribuidora de gas fija metas de ventas?
ALTERNATIVA ENCUESTAS PORCENTAJE
DE VEZ EN CUANDO 14 70%
RARA VEZ 3 15%
NUNCA 3 15%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada a los empleados de la distribuidora de gas Chatesa, respecto a la pregunta seis respondieron en su mayoría que de vez en cuando les fijan metas de ventas
0 2 4 6 8 10 12 14
ENCUESTADOS PORCENTAJE
DE VEZ EN CUANDO 14 0,70
RARA VEZ 3 0,15
NUNCA 3 0,15
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
38
7.- ¿Qué estrategias de mercado aplica la distribuidora de gas Chatesa?
ALTERNATIVA ENCUESTADOS PORCENTAJE
Entregan gas doméstico de puerta en
puerta 3 15%
Ventas al minorista 6 30%
Venta al mayorista 4 20%
Venta al por mayor y minorista 7 35%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada contestaron que la actividad comercial que realizan es la venta de gas doméstico al por mayor y menor.
0 1 2 3 4 5 6 7 Entregan gas domestico de puerta en puerta Ventas al minorista Venta al mayorista
Venta al por mayor
y minorista
ENCUESTADOS 3 6 4 7
PORCENTAJE 0,15 0,30 0,20 0,35
39
8.- ¿Cómo califica usted a los competidores de mercado?
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
Fuerte 8 40%
Parcialmente fuerte 12 60%
Nada fuerte 0 0%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- De la encuesta realizada la mayoría contestaron que consideran parcialmente fuerte a los competidores del mercado, es por esto la necesidad de elaboran un plan estratégico para así poder mantenerse en el mercado local
0 2 4 6 8 10 12
ENCUESTADO PORCENTAJE
Fuerte 8 0,40
Parcialmente fuerte 12 0,60
Nada fuerte 0 0,00
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
40
9.- Está de acuerdo que se implemente un plan estratégico para la distribuidora de gas Chatesa
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
DE ACUERDO 15 75%
EN DESACUERDO 0 0%
NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO 5 25%
TOTAL 20 100%
Interpretación de datos.- Según la encuesta realizada los empleados están de acuerdo en que se implemente un plan estratégico para la distribuidora de gas Chatesa, y de esa manera poder organizarse y ser líderes en el mercado local.
0 5 10 15
ENCUESTADO PORCENTAJE
DE ACUERDO 15 0,75
EN DESACUERDO 0 0,00
NI DE ACUERDO NI EN
DESACUERDO 5 0,25
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
41
10.- Estaría dispuesto a cumplir las metas que se implementen en la distribuidora de gas Chatesa
Interpretación de datos.- De las encuestas realizada a los empleados de la distribuidora de gas consideran que si le implantan metas en el trabajo si la cumplirían, para así seguir creciendo en el mercado local.
Conclusión de la encuesta realizada
Realizada a los empleados de la distribuidora de gas Chatesa, se puede determinar que si existe la necesidad de implementar un plan de estratégico, para que a través de este se pueda cumplir una misión, visión, objetivos, metas, para que la empresa pueda seguir creciendo en el mercado e implementar estrategias de marketing y comercialización.
ALTERNATIVA ENCUESTADO PORCENTAJE
SI 20 100%
NO 0 0%
TOTAL 20 100%
0 5 10 15 20
ENCUESTADO PORCENTAJE
SI 20 1,00
NO 0 0,00
Tí
tu
lo
d
e
l e
je
42
Encuestas realizada a los posibles consumidores de gas doméstico del cantón Babahoyo
1.- ¿Usted ha comprado gas en la distribuidora de gas Chatesa?
Alternativa N. Encuestados Porcentaje
SI 348 90%
NO 37 10%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
De la encuestas realizada a los consumidores en su mayoría respondieron que si han comprado gas doméstico, ya que es unos de los principales repartidores de gas que existen en Babahoyo
0 50 100 150 200 250 300 350
N. Encuestados Porcentaje
43
2.- ¿Cada qué tiempo usted compra gas doméstico? Alternativa N.
Encuestados Porcentaje
Cada 15 días 120 31%
Cada 30 días 239 62%
Cada 45 días 26 7%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
De la encuesta realizada a los consumidores el 62% respondieron que compran gas doméstico cada 30 días, ya que es un bien complementario para cocinar los alimentos,
0 50 100 150 200 250
Cada 15 días Cada 30 días Cada 45 dias
44
3.- ¿Cómo califica Usted la atención que le brinda la distribuidora de gas Chatesa?
Alternativa N.
Encuestados Porcentaje
Buena 89 23%
Regular 287 75%
Pésima 9 2%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
De la encuesta realizada a 385 personas sobre cómo califica la atención que le brinda el personal de la distribuidora en su mayoría respondieron que es regular ya que en ocasiones le toca subir los tanque de gas a los vehículos para transportarlo a sus casa.
0 50 100 150 200 250 300
Buena Regular Pésima
45
4.- ¿Estaría de acuerdo que la distribuidora Chatesa, entregue gas a domicilio?
Alternativa N.
Encuestados Porcentaje
Acuerdo 385 100%
Desacuerdo 0 0%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
El 100% de los encuestados estarían de acuerdo que la distribuidora de gas Chatesa ofreciera el servicio de entrega a domicilio, ya que le sirve de gran ayuda para las amas de casas.
0 50 100 150 200 250 300 350 400
46
5.- ¿Usted conoce la misión y visión de la distribuidora de gas? Alternativa N.
Encuestados Porcentaje
Conoce 0 0%
Desconoce 385 100%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
El 100% de los encuestados desconocen sobre la misión y visón de la distribuidora de gas, ya que no se exhibe en ningún lado del local
0 50 100 150 200 250 300 350 400
N. Encuestados Porcentaje
47
6.- ¿Le agradaría que la distribuidora de gas mejore su imagen corporativa?
Alternativa N.
Encuestados Porcentaje
Totalmente 220 57%
Parcialmente 165 43%
TOTAL 385 100%
Análisis de datos
El 57% de las personas encuestadas respondieron que si les agradaría que la distribuidora de gas Chatesa mejore su imagen corporativa, mientras que el 43% contestaron que parcialmente debería mejorar su imagen corporativa, lo que da como resultado que la distribuidora de gas debería implementar en eslogan, y publicidad al local comercial.
0 50 100 150 200 250
N. Encuestados Porcentaje
