Modelo de gestión del talento humano para Agrotime S. A. de la ciudad de Babahoyo y el desempeño laboral

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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES

FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA AGROTIME S.A. DE LA CIUDAD DE BABAHOYO Y EL DESEMPEÑO LABORAL.”

AUTORA: LARA LARA LISSETH EVELIN

TUTORA: DRA. URRUTIA GUEVARA JEANNETTE AMPARITO, MSC.

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APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

CERTIFICACIÓN

Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por la señora Lara Lara Lisseth Evelin, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA AGROTIME S.A. DE LA CIUDAD DE BABAHOYO Y EL DESEMPEÑO LABORAL”, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes - UNIANDES-, por lo que apruebo su presentación.

Ambato, Julio de 2018

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DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

Yo, Lara Lara Lisseth Evelin, estudiante de la Carrera de Administración de Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.

Lara Lara Lisseth Evelin CI. 1206851493

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DERECHOS DE AUTORA

Yo, Lara Lara Lisseth Evelin, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.

Lara Lara Lisseth Evelin CI. 1206851493

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DEDICATORIA

Dedico este proyecto a mi amada hija April Vásquez, por ser mi fuente de motivación e inspiración para poder superarme cada día más, Te amo infinitamente.

A mis queridos padres Wilmo Lara y Blanca Lara, quienes con sus palabras de aliento no me dejaban decaer para que siguiera adelante y siempre cumpla con éxito mis sueños. A mi esposo Luis Vásquez, tu ayuda ha sido fundamental, estuviste motivándome y ayudándome, gracias amor.

A mis hermanos y sobrinos por confiar en mí, por ser parte de mi vida.

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AGRADECIMIENTO

Primeramente, doy gracias a Dios por concederme la salud y la fortaleza, por iluminarme el camino, por permitirme tener buena experiencia dentro de mi universidad, gracias a mi universidad por permitirme convertirme en una profesional.

A la doctora Jeannette Urrutia que fue mi tutora de proyecto, quien supo creer en mi capacidad, haberme tenido mucha paciencia y guiarme durante todo el desarrollo del proyecto.

A todas aquellas personas que siempre estuvieron a mi lado en las buenas y malas apoyándome.

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ÍNDICE GENERAL

PORTADA

APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD

DERECHOS DE AUTORA DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO ÍNDICE GENERAL ÍNDICE DE TABLAS ÍNDICE DE GRÁFICOS RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN ... 1

Antecedentes de la investigación ... 1

Situación Problemática ... 3

Problema científico ... 4

Objeto de investigación y campo de acción ... 4

Identificación de la Línea de investigación ... 5

Objetivos ... 5

Idea a defender ... 5

Modalidad básica de investigación ... 6

Esquema de contenidos ... 8

Aporte Teórico ... 9

Significación práctica ... 9

Novedad Científica ... 9

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MARCO TEÓRICO... 10

1.1 Origen y evolución del talento humano ... 10

1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de administración del talento humano y desempeño laboral. ... 11

1.2.1. Talento humano ... 11

1.2.1.1. Definiciones ... 11

1.2.1.2. El recurso humano ... 12

1.2.1.3. Administración del recurso humano ... 12

1.2.1.4. Planificación estratégica de recursos humanos ... 13

1.2.1.5. Reclutamiento de personal ... 13

1.2.1.6. Orientación en el trabajo ... 14

1.2.1.7. Selección de personal ... 15

1.2.2. Desempeño laboral ... 15

1.2.2.1. Definiciones ... 15

1.2.2.2. Evaluación de desempeño ... 16

Administración del desempeño ... 17

Desarrollo ... 17

Implementación ... 18

Retroalimentación ... 18

Evaluación ... 19

1.2.2.3. Ambiente laboral ... 20

1.2.2.4. Relaciones entre y con los empleados ... 21

1.2.2.5. Remuneraciones ... 21

1.2.2.6. Capacitación ... 22

1.2.2.7. Promoción ... 22

1.3. Análisis crítico de las distintas posiciones teóricas sobre el talento humano ... 22

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CAPÍTULO II ... 24

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA ... 24

2.1 Caracterización de la Empresa en el Contexto Institucional ... 24

2.2 Descripción del Procedimiento Metodológico para el Desarrollo de la Investigación ... 24

2.2.1. La Modalidad ... 24

2.2.2. Tipos de Investigación ... 25

2.2.2.1. Descriptiva ... 25

2.2.2.2. Documental ... 25

2.2.2.3. De campo ... 25

2.2.3. Población y muestra ... 25

2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos. ... 25

2.2.4.1. Métodos ... 25

2.2.4.2. Técnicas ... 26

2.2.4.3. Instrumentos ... 26

2.2.5 Interpretación de resultados ... 27

2.2.5.1. Encuesta al personal de AGROTIME S.A. ... 27

2.3. Propuesta de la Investigadora ... 43

2.4. Conclusiones parciales del capítulo ... 44

CAPÍTULO III ... 45

MARCO PROPOSITIVO ... 45

3.1. TÍTULO: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA LA EMPRESA AGROTIME S.A. ... 45

3.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA ... 45

3.2.1. Justificación de la propuesta ... 45

3.2.2. Objetivos ... 45

3.2.2.1. Objetivo General ... 45

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3.3 Conclusiones parciales del capítulo ... 68 CONCLUSIONES GENERALES ... 69 RECOMENDACIONES ... 70 Bibliografía

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N 1: Evolución de los conceptos de gestión del talento humano ... 10

Tabla N 2: ¿Considera que la empresa AGROTIME S.A. gestiona correctamente la incorporación de nuevos trabajadores a la empresa? ... 27

Tabla N 3: ¿Es importante conocer los objetivos y competencias de la empresa? ... 28

Tabla N 4: ¿Los procesos de selección del personal dan oportunidad a los empleados de la empresa? ... 29

Tabla N 5: ¿Las condiciones del horario de trabajo resultan favorables? ... 30

Tabla N 6: ¿Las condiciones de higiene y seguridad son favorables en la empresa? ... 31

Tabla N 7: ¿El trabajo en equipo en la empresa es eficaz y eficiente? ... 32

Tabla N 8: ¿La empresa capacita constantemente a los empleados? ... 33

Tabla N 9: ¿Existe buenas relaciones entre el personal administrativo y operativo de la empresa? ... 34

Tabla N 10: ¿Se han dado motivaciones económicas a los empleados por logro de objetivos o trabajos correctamente realizados? ... 35

Tabla N 11: ¿Se verifican los resultados de los colaboradores en le empresa? ... 36

Tabla N 12: ¿La empresa se preocupa por el crecimiento personal del empleado? ... 37

Tabla N 13: ¿El ambiente de trabajo es el adecuado para laborar sin problemas? ... 38

Tabla N 14: ¿Se siente satisfecho en su puesto de trabajo? ... 39

Tabla N 15: ¿Existe apertura en la empresa para expresar sus ideas? ... 40

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ÍNDICE DE GRÁFICOS

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RESUMEN

“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA AGROTIME S.A. DE LA CIUDAD DE BABAHOYO Y EL DESEMPEÑO LABORAL”

En Babahoyo se encuentra AGROTIME S.A. ubicada Vía Babahoyo – San Juan S/N (A 1 km de la gasolinera El Pibe), fundada el 22 de agosto del 2003 inscrita en el Registro Mercantil del cantón Guayaquil en el 17 de septiembre del 2003 por los señores Wilmo Roberto Lara Espín y Wilmo Alexander Lara Lara con RUC 0992322756001. Actualmente se dedica al cultivo de arroz, maíz, soya, adicionalmente da servicio de alquiler de equipo camionero y bienes inmuebles. Posee una estructura de empresa familiar con varios trabajadores a su haber, por lo que es imprescindible que exista una correcta gestión del talento humano que permita que los trabajadores se sientan cómodos en su trabajo y a la vez se tenga la oportunidad de crecer como empresa. Es por esta razón que el presente proyecto de investigación propone un MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO PARA AGROTIME S.A. DE LA CIUDAD DE BABAHOYO Y EL DESEMPEÑO LABORAL. Se realizó encuestas dirigidas a los empleados para verificar como se está desarrollando la gestión de talento humano, en el caso del fundamento teórico se procedió a consultar en libros, revistas científicas, logrando así crear políticas y modelos para un mejor desarrollo de la administración del talento humano. En conclusión, el Modelo de Gestión de Talento Humano constituye una herramienta de gran trascendencia para las aspiraciones de una empresa, sea grande o pequeña, ya que por medio de ella se puede gestionar el recurso más valioso de una organización: las personas que trabajan en ella.

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ABSTRACT

“HUMAN TALENT MANAGEMENT MODEL FOR AGROTIME S.A. OF THE CITY OF BABAHOYO AND THE LABOR PERFORMANCE”

In Babahoyo AGROTIME S.A. is located on the road to Babahoyo - San Juan S/N (1 km from El Pibe gas station), founded on August 22, 2003, and registered in the Mercantile Registry of Guayaquil on September 17, 2003 by Messrs. Wilmo Roberto Lara Espín and Wilmo Alexander Lara Lara with RUC 0992322756001. Currently it is dedicated to the cultivation of rice, corn, soy, additionally provides rental service of trucking equipment and real estate. It has a family business structure with several workers. Therefore, it is essential the existence of a proper human talent management that allows workers to feel comfortable in their work and at the same time have the opportunity to grow as a company. This is the reason why the present research project proposes a “HUMAN TALENT MANAGEMENT MODEL FOR AGROTIME S.A. OF THE CITY OF BABAHOYO AND THE LABOR PERFORMANCE”. Employee surveys were conducted to verify how human talent management is working out. In the case of the theoretical foundation, the research was performed in books and scientific journals, creating policies and models for a better development of the human talent administration. In conclusion, a Human Talent Management Model is a tool of great importance for the aspirations of a company, no matter if it is large or small because through it you can manage the most valuable resource of an organization: the people who work in there.

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INTRODUCCIÓN

Tema: Modelo de Gestión del Talento Humano para AGROTIME S.A. de la ciudad de Babahoyo y el Desempeño Laboral

Antecedentes de la investigación

Hoy en día debido a los procesos de cambios y las nuevas tecnologías que surgen en el mercado y que determinan el desarrollo de más habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de enfrentar los retos que se les presentan.

Cuando se habla de una organización socialmente responsable se cree que solo abarca acciones de filantropía o inversión social. Sin embargo, también se enfoca en el buen gobierno corporativo y el desarrollo de sus colaboradores; y, lo más importante un compromiso con la sociedad más necesitada.

Actualmente las organizaciones públicas y especialmente las privadas están aplicando prácticas flexibles, como permisos para eventos o asuntos familiares, así como horarios flexibles, facilidades para actividades deportivas y teletrabajo. Estas facilidades permiten a las organizaciones mantener a su talento humano con un nivel de satisfacción personal y atraer a otros profesionales que desean integrarse como colaboradores, por ser conocedores del trato que se brinda en la institución. Esto se refleja en el rendimiento a favor de la empresa, buscando sobresalir para mantenerse en su puesto de trabajo, en medio de un clima laboral satisfactorio.

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Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, crecer sin usar más capital y responder a las amenazas y oportunidades de la economía. Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que se define como la externalización de determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en los que internamente no se tengan especiales capacidades, es decir, cuando una organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales se entienden todas aquellas funciones que forman el negocio central de la empresa.

La provincia de Los Ríos se encuentra ubicada en la cuenca hidrográfica del Rio Guayas, en el centro –sur –oeste de la República del Ecuador. Es la única Provincia de la región que no tiene acceso al mar. Cuenta con una extensión de 7.256 Km² y, tiene una población de 778.115 habitantes, de los cuales según el género corresponden a 398.099 hombres y 380.016 mujeres. Políticamente se encuentra dividida en trece cantones, siendo su capital, la ciudad de Babahoyo, el cantón Babahoyo posee un total de 153.776 habitantes, su población urbana es de 90.191 y la rural de 63.585 habitantes.

El cantón Babahoyo, está dividido en cuatro parroquias rurales y cuatro parroquias urbanas, siendo estas últimas El Salto, Barreiro, Clemente Baquerizo y Camilo Ponce Enríquez.

En esta bella ciudad se encuentra AGROTIME S.A. ubicada Vía Babahoyo – San Juan S/N (A 1 km de la gasolinera El Pibe), fundada el 22 de Agosto del 2003 inscrita en el Registro Mercantil del cantón Guayaquil en el 17 de septiembre del 2003 por los señores Wilmo Roberto Lara Espín y Wilmo Alexander Lara Lara con RUC 0992322756001.

Actualmente se dedica al cultivo de arroz, maíz, soya, adicionalmente da servicio de alquiler de equipo camionero y bienes inmuebles.

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Anteriormente se han realizado numerosas investigaciones acerca de las variables de estudio, de las cuales se podrán obtener datos muy valiosos que ayuden a la presente investigación.

En el trabajo de (Bonilla, 2010) titulado La Gestión del Talento Humano y su incidencia en el Desempeño Laboral de la empresa MUSEYCA Cía. Ltda. de la ciudad de Ambato se plantearon como objetivos determinar de qué manera incide la Gestión del talento Humano en el desempeño laboral de los trabajadores de “MUSEYCA” Cía. Ltda. de la Ciudad de Ambato, para lo cual se diagnostica las necesidades que afectan el desempeño de los trabajadores, proponer nuevos patrones de evaluación del Recurso Humano de la Empresa y diseñar un Programa de Entrenamiento para mejorar el Desempeño Laboral de los trabajadores de MUSEYCA

En el trabajo de (Salazar, 2015) titulado La Gestión del Recurso Humano por Competencias y su incidencia en el Desempeño Laboral para maximizar la productividad en la Empresa de Calzado Gamos de la ciudad de Ambato se plantearon como objetivos investigar la inadecuada gestión del recurso humano por competencias y su incidencia en el bajo desempeño laboral, para maximizar la productividad en la empresa de calzado Gamos de la ciudad de Ambato en el periodo 2014, para lo cual fue necesario diagnosticar la gestión del recurso humano mediante la utilización de un modelo por competencias, para la asignación de tareas, analizar el desempeño laboral de la empresa, utilizando técnicas de evaluación para conocer el grado de satisfacción del personal, proponer un modelo de gestión de recurso humano con herramientas adecuadas para mejorar el desempeño laboral.

Situación Problemática

El presente estudio busca estudiar el desempeño laboral de la empresa y como un modelo de gestión de talento humano puede mejorar este ámbito.

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entonces se tendrá un mejor desempeño del personal, situación que no ocurre en la empresa investigada. Otro elemento que influye en el desempeño es la remuneración, siendo este elemento tal vez el que mayormente existe divergencia de opiniones entre empleado y empleador y por el cual suelen presentarse conflictos y descontentos que merma la calidad del trabajo realizado. Adicionalmente e igual de importante especialmente en aquellas personas que tienen una formación previa es las posibilidades de crecer dentro de la empresa, ya que a ninguna persona le gusta quedarse con los mismos conocimientos en el mismo puesto toda su vida, sino que buscan mejorar su estatus y nivel de conocimiento; situación que cabe mencionar no se presenta en la empresa AGROTIME.

Consecuencia de este bajo desempeño se existe un alto índice de deserción; costos adicionales incurridos en el recambio de empleados; déficit en la producción; pocas utilidades y el inicio de rumores que dejan en mal nombre a la empresa.

Para lograrlo es necesario sortear algunas dificultades como, por ejemplo:

• Dureza al cambio organizacional de empleados y dueños.

• Visiones empresariales fundamentadas en el negocio y no en la persona. • Posibilidad de no obtener información verídica de los empleados.

La dificultad que existe para plantear modelos de gestión de talento humano radica en los tipos de organización y en las personas que lo componen.

Problema científico

¿Cómo Contribuir a mejorar el desempeño laboral en AGROTIME S.A. de la ciudad de Babahoyo?

Objeto de investigación y campo de acción

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5 Lugar

AGROTIME S.A en la ciudad de Babahoyo Espacio

Empresa Tiempo

Este estudio se llevará a cabo en 5 meses, de febrero del 2018 a junio del 2018. Identificación de la Línea de investigación

Competitividad, administración estratégica y operativa Objetivos

Objetivo general

· Diseñar un modelo de Gestión del Talento Humano para mejorar el desempeño laboral en AGROTIME S.A. de la ciudad de Babahoyo.

Objetivos específicos

• Fundamentar teóricamente: administración, gestión de talento humano y desempeño laboral.

• Diagnosticar la gestión de talento humano en AGROTIME S.A. de la ciudad de Babahoyo.

• Diseñar un modelo de gestión del talento humano para mejorar el desempeño laboral en AGROTIME S.A. de la ciudad de Babahoyo.

Idea a defender

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6 Variables de la Investigación

• Variable independiente: Gestión de talento humano • Variable dependiente: Desempeño laboral

Metodología

De acuerdo al paradigma critico-propositivo la ejecución de la presente investigación se lo hará mediante el enfoque cuantitativo y cualitativo, mediante la utilización de herramientas de investigación, la encuesta, la entrevista y el análisis que ayuden a indagar el problema objeto de estudio en su totalidad, para comprenderlo y conocer la perspectiva desde su origen ,de esta forma se podrá buscar alternativas para generar una opción de solución mediante la investigación el mismo que permitirá incrementar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Modalidad básica de investigación Investigación de campo

Se utilizará la investigación de campo, porque se estará en contacto directo con los involucrados en el problema, que en este caso con los directivos y personal de Agrotime S.A., a través de encuestas, entrevista se podrá recolectar la información necesaria y suficiente para conocer la realidad de la institución y conocer el problema objeto de estudio.

Nivel o tipo de investigación

Investigación Descriptiva

El propósito de esta investigación es describir situaciones y eventos, es decir como es y cómo se manifiesta determinados fenómenos.

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centre en la comprensión y en el realismo permitiendo de esta manera que el investigador pueda conceptualizar las variables y categorías.

Investigación Explicativa

El objetivo es explicar el fenómeno, llegar al conocimiento de las causas, es el fin último de la investigación. Se pretenderá llegar a generaciones extensibles más allá de los sujetos analizados; utilizan básicamente metodología cuantitativa, a esta investigación se la conoce como investigación ex post-facto, estudios, comparativos casuales, diferentes, selectivos u explicativos o casuales.

Investigación Correlacional:

Tiene como propósito medir el grado de incidencia entre las variables que se manipulan en el problema, de tal manera que se puedan relacionar la variable independiente que se refiere al desempeño laboral y la variable dependiente que es calidad en el servicio, con el fin de evaluar las variaciones de comportamiento, determinando la causa, efecto y conceptualizando con la teoría disponible.

Técnicas

Las técnicas a utilizarse serán:

La encuesta, dirigida tanto a empleados como directivos, la cual recabará información de primera mano de los actores del problema que se va a estudiar acerca de las posibles causas de un bajo desempeño laboral.

La observación, que permitirá recabar datos adicionales que avalen o refuten lo mencionado en la encuesta.

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8 Instrumentos

El instrumento más efectivo para el presente trabajo será el cuestionario escrito con preguntas diseñados de acuerdo a una escala de Likert que permita una correcta interpretación de los datos.

Esquema de contenidos Capítulo 1: Talento humano 1.1. Definiciones

1.2. El recurso humano

1.3. Administración del recurso humano

1.4. Planificación estratégica de recursos humanos 1.5. Reclutamiento y selección de personal

1.6. Orientación en el trabajo 1.7. Selección de personal

Capítulo 2: Desempeño laboral 2.1. Definiciones

2.2. Evaluación de desempeño 2.3. Ambiente laboral

2.4. Relaciones entre y con los empleados 2.5. Remuneraciones

2.6. Capacitación 2.7. Promoción

Capítulo 3: Metodología y análisis de datos 3.1. Enfoque, tipo y modalidad de investigación 3.2. Población y muestra

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9 Capítulo 4: Conclusiones y recomendaciones 4.1. Conclusiones

4.2. Recomendaciones

Capítulo 5: Propuesta 5.1. Introducción 5.2. Justificación 5.3. Matriz operativa 5.4. Desarrollo

5.5. Administración de la propuesta Aporte Teórico

La investigación recopilará una serie de conceptos y aportes de diferentes autores a nivel global lo cual permitirá extraer conceptos propios aplicables a la realidad de la empresa que serán de gran importancia para la aplicación de métodos y técnicas encaminadas a mejorar el desempeño de los empleados.

Significación práctica

El presente trabajo pondrá en práctica el conocimiento que ha sido impartido durante todos los años de carrera en la universidad lo que permitirá tener un primer contacto con la realidad material de la carrera y el título a obtener. El trabajo investigativo sin duda proporcionará este elemento práctico a mi persona como estudiante y futuro profesional Novedad Científica

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10 CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO 1.1 Origen y evolución del talento humano

Las primeras prácticas de gestión humana que surgen al finalizar el siglo XIX en el medio industrial estadounidense están orientadas a mejorar las condiciones mentales y morales de la fuerza de trabajo, de aquí que las oficinas antecesoras de los actuales departamentos de talento humano se llamaran secretarías de bienestar (Barley y Kunda, 1995). Esta orientación es explicable por las condiciones sociales, políticas y económicas de la época influidas por la moral religiosa propia de los protestantes estadounidenses.

Luego de ello, es interesante observar la evolución de la gestión del talento humano, resumido en el siguiente cuadro:

Tabla N 1: Evolución de los conceptos de gestión del talento humano

1870-1900 1901-1930 1931-1960 1961-1990 1991-…

Concepción ser humano

Hombre económico racional

Hombre social Hombre organizacional

Hombre psicológico

Concepción trabajo

Creador de valor por excelencia

Mercancía regulada por el mercado

Mercancía regulada Mercancía regulada Mercancía libre mercado

Características

del momento

histórico

Mejoramiento Industrial

Movimiento obrero

Institucionalización Globalización Neoliberalismo

Relaciones laborales

Huelgas Salarios Negociación colectiva

Negociación colectiva Flexibilización y desregulación

Teorías aplicadas a la gestión Economía clásica, administración sistémica Economía neoclásica, administración científica, psicología industrial Modernismo sistémico, relaciones humanas Neoinstitucionalismo, estrategia, cultura organizacional

Confluencia teórica

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1.2. Análisis de las distintas posiciones teóricas de administración del talento humano y desempeño laboral.

1.2.1. Talento humano 1.2.1.1. Definiciones

El desempeño laboral tiene relación con el desenvolvimiento de cada una de las personas o individuos que cumplen su jornada de trabajo en una organización, acorde a lo que la empresa requiere de su capacidad, cumpliendo sus tareas de forma eficiente y eficaz, de tal forma que los desarrollos de sus actividades ayuden a alcanzar los objetivos organizacionales, lo que a la postre derivará en el éxito organizacional. (Palmar & Valero, 2014)

Otro concepto interesante de desempeño se refiere a la eficiencia con la que el personal de la empresa cumple las funciones que le fueron encomendadas, o en otras palabras se refiere al empeño que pone el empleado para cumplir sus tareas que contribuir a los objetivos organizacionales. (Boholander & Snell, 2018, p.300)

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12 1.2.1.2. El recurso humano

Hasta hace poco se consideraba que el recurso humano se encontraba separado de las organizaciones, incluso llegando a considerarse antagónica e incompatible cuando se trataba de obtener beneficios: si ganaba la empresa debía perder el empleado y viceversa. Actualmente la organización es más abierta y piensa que los que pueda ayudar a mejorar el bienestar del ser humano que trabaja en la organización también ayudará a la empresa en una relación ganar-ganar. Este es uno de los elementos más importantes para mejorar el desempeño laboral.

Con el pasar del tiempo, cada vez se hace más necesario tomar en consideración la importancia del recurso humano en la empresa, el elemento más importante de la misma. Sánchez Henríquez (2012) menciona que surge la necesidad de comenzar a administrar el “recurso humano”, con el objetivo de conocer el aporte que brinda cada elemento de la empresa a la organización en base a parámetros que se establezcan previamente, en función de los objetivos empresariales. (p. 56)

1.2.1.3. Administración del recurso humano

Actualmente el entorno donde participan las empresas se encuentra enfocado con la competitividad, el cumplimiento y logro de resultados, en base a tener una diversidad de herramientas de mejora, apoyándose de la tecnología y enfocándose en actividades que sean innovadoras y generen valor. (Gaines, Hoover, Foxx, Matuszek, & Morrison, 2012)

Entonces la gestión de recursos humanos requiere de una atención preferencial ya que se hace necesario redefinir su función que tiene en las empresas y enfocarse en el nuevo rol que tiene en este nuevo milenio, el cual es transformarse en un socio estratégico de las demás áreas funcionales y apoyar a la dirección general al logro de los resultados empresariales. (Wichitchanya & Durongwatana, 2012)

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1.2.1.4. Planificación estratégica de recursos humanos

La planeación de recursos humanos “es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un periodo determinado. Se trata de prever cuáles serán la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para la realización de la acción organizacional futura”.(Chiavenato, 2000)

Se puede definir a la planificación de recursos humanos como “el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera” (Universidad Católica Boliviana San Pablo, 2007). De esta forma puede utilizar el recurso humano con la mayor eficacia posible de tal forma que se pueda alcanzar las metas organizacionales.

La planificación garantiza que la empresa cuente siempre y de forma adecuada con el personal que se necesita para cubrir sus puestos de trabajo. Para que esto ocurra se lleva a cabo un análisis que implica estudiar factores internos como las necesidades actuales y proyectadas de personal, posibles vacantes, expansiones, fusiones, etcétera. Así mismo debe analizarse a lo externo de la empresa para conocer el mercado de trabajo en general, necesidades que se presentarán en el mediano y largo plazo

1.2.1.5. Reclutamiento de personal

El reclutamiento tiene como objetivo convocar a una serie de candidatos a un empleo, de acuerdo al plan de los recursos humanos. En esta fase la empresa tiene que decidir si la dotación de personal global contará con uno de los siguientes cuatro enfoques principales (Polanco, 2013):

1) Dotación de personal etnocéntrica; en este caso la compañía contrata principalmente a expatriados, con el fin de ocupar las posiciones de más alto nivel en el extranjero.

2) Dotación de personal policéntrica; se produce cuando se contrata a nacionales del país anfitrión para desempeñarse en cargos en toda la empresa, desde los más altos hasta los más bajos.

3) Dotación de personal regiocéntrica; es similar al enfoque policéntrico, excepto que los grupos regionales de las subsidiarias reflejan la estrategia de la organización, y la estructura funciona como una unidad.

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personal geocéntrica sea adoptado y usado por empresas verdaderamente globales”.

La planificación de los recursos humanos ayuda a determinar las necesidades de personal de una organización. El reclutamiento ejerce influencia sobre el conjunto de solicitantes de un puesto, lo que a su vez influye en las necesidades de selección y colocación. Por tanto, la planificación de los recursos humanos, debe verse como una fuente de alimentación fundamental para la función de dotación de personal de la organización. 1.2.1.6. Orientación en el trabajo

La orientación laboral es un proceso formal que tiene como finalidad establecer unos objetivos, fomentar determinadas actitudes y desarrollar estrategias de intervención, de cara a la inserción laboral de las personas en búsqueda activa de empleo.

En general en lo que a orientación laboral se refiere se distinguen cuatro elementos clave que se configuran como sistema interrelacionado según (Divulgación dinámica, 2017): planificación, habilidades, motivación e información.

1. Planificación: Contempla todos aquellos aspectos relacionados con los objetivos de los desempleados y con las estrategias a desarrollar para alcanzarlos. Las metas que una persona se pone para conseguir un trabajo pueden ser objetivos de tipo profesional o de búsqueda. Cualquier proceso de orientación laboral que se puede llevar a cabo en los servicios de orientación, tiende al establecimiento de objetivos, los cuales deben ser establecidos por la propia persona, pues es la propia persona quien tiene que actuar posteriormente para su consecución.

2. Información: El tratamiento de la información, su actualización y selección, son tareas fundamentales en la búsqueda de empleo. En este sentido cobra una importancia cada vez más relevante el uso de las nuevas tecnologías para optimizar la búsqueda de empleo.

3. Habilidades: Buscar trabajo implica casi siempre realizar una serie de tareas para las que muchas personas no se encuentran especialmente capacitadas. Redactar un currículum o una carta de presentación, realizar una entrevista o enfrentarse a una entrevista de selección exigen cierto entrenamiento para maximizar los resultados.

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15 1.2.1.7. Selección de personal

Una vez que se ha evaluado a los diferentes candidatos que llenan los requisitos establecidos por la compañía, se elige al mejor calificado para ocupar el cargo. Este componente del proceso es de vital importancia, puesto que, si no se selecciona al personal idóneo para el cargo, el resto del proceso y las asignaciones para las cuales se le contrataron probablemente no serán llevados a buen término de la forma correcta. 1.2.2. Desempeño laboral

1.2.2.1. Definiciones

Para entender el desempeño laboral previamente debe entenderse lo que es el talento humano, en este sentido Chiavenato (citado por Pop, 2013) menciona que el ser humano y la empresa se encuentran íntimamente ligadas ya que son los seres humanos quienes lo forman y deciden como se va a actuar en nombre de la empresa. Incluso el nombre que la organización de a las personas puede definir el valor que tienen estas para su funcionamiento, sea recurso humano, empleados, personal, colaboradores, etc., cada una decidirá qué grado de relación existe entre ambos elementos.

Martha Alles establece como base del desempeño al talento y competencias, incluso permitiéndose utilizar las dos palabras como sinónimas en lo que a trabajo se refiere. En cuanto al talento para desarrollar un determinado trabajo Jericó (citado por Alles, 2010) menciona que para conseguir el talento son necesarios tres elementos:

• Capacidades: lo necesario para realizar un trabajo. • Compromiso: el quiero, la voluntad de hacer algo • Acción: el actúo, hacer algo de manera voluntaria

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hacerlo, mientras que la Acción + compromiso – Capacidades dan como resultado buenas intenciones: Quiere hacerlo y se compromete a hacerlo, pero no sabe cómo con lo cual acaba haciéndolo mal.

1.2.2.2. Evaluación de desempeño

El proceso de administración de desempeño ha sido tema de debate en múltiples ocasiones, ya que en más una vez se ha podido comprobar las debilidades y deficiencias de cada método, de hecho, un problema para el que no se haya tomado en cuenta de la manera que se debiera la administración del desempeño es, según Sánchez Henríquez (2012), debido a que la evaluación dependía solo de la apreciación subjetiva individual del jefe o gerente de la empresa, situación que en los últimos años ha ido de a poco cambiando para enfocarse más en los trabajadores. De hecho, los nuevos enfoques dan a la fuerza de trabajo una mayor relevancia a la persona como tal, y no a su fuerza de trabajo

Para Chiavenato (citado por Pop, 2013), la administración de recursos humanos depende de la cultura organizativa que se tenga en la empresa, y aun así en la actualidad predomina la consideración de que las personas más que unas fuerzas laborales constituyen asociados de la organización que en forma conjunta con los proveedores, accionistas y clientes forman a la empresa y la llevan a cumplir sus objetivos meta. Los empleados aportan con sus habilidades, conocimientos y capacidades para lograr los objetivos.

(31)

17 Administración del desempeño

Conceptualización

En esta etapa Harris (citado por Sánchez Henríquez, 2012) afirma que “los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel individual.” (p. 276). Es decir que la primera etapa de conceptualización busca establecer las bases de comparación de rendimiento, referidas a los objetivos sean empresariales o de sector, situación que después deberá ser transmitida a los empleados para que puedan cumplirlas a cabalidad, y posteriormente poder realizar una evaluación. De acuerdo a Sánchez Henríquez (2012), esta etapa incluye la planificación en donde se debe recopilar todos los datos e información relevante para averiguar las necesidades de la empresa en cuanto a desempeño. Con los datos se procede a establecer los objetivos del sistema a implementar, considerando los riesgos a fin de evitarlos o minorarlos. Seguidamente se debe establecer la población a la que afectará, y el modo de evaluación una vez que se llegue al último paso, criterios de evaluación y etapas de implementación con responsables y tiempos para que sean ejecutados, así como los recursos para necesarios para que todo el proceso no tenga inconvenientes.

Desarrollo

(32)

18

mismo. En este sentido, un método muy sencillo será fácil de aplicar y consumirá menos recursos, pero podría no brindar la información adecuada, en tanto que un método complejo puede brindar información más específica, pero sacrificando más recursos y en ocasiones incluso redundando en resultados. Por último, también se debe elegir la escala adecuada para realizar la medición.

Implementación

En este punto los empleados ya pueden conseguir información de su desempeño con el método empleado a fin de mejorarlo continuamente. En esta fase para Harris (citado por Sánchez Henríquez, 2012) “las metas más importantes se convierten en medidas normales de desempeño para el trabajador individual.” (s.p). Para lograrlo es necesario que se comunique y se capacite de manera adecuada al trabajador el mecanismo de desempeño, las cuales, independiente del puesto, deben ser muy claras y específicas para que puedan ser entendidas de acuerdo a Mondy y Noe (citado por Sánchez Henríquez, 2012). Con estos parámetros ya se puede realizar evaluaciones iniciales mediante la aplicación de escalas del paso anterior respecto a la actualidad de la empresa, las que se direccionarán al departamento de Talento Humano a fin de tomar las mejores decisiones en cuanto sus empleados.

Retroalimentación

(33)

19 Evaluación

La evaluación es la última parte del proceso de administración de desempeño y tal vez la más estudiada por científicos e investigadores. Para Chiavenato (citado por Sánchez Henríquez, 2012) la evaluación del desempeño es una valoración sistemática de cada individuo respecto a su cargo desempeñado o a su desarrollo, tomando en consideración las evaluaciones se dan para juzgar y estimular el valor y cualidades del individuo. En general el evaluar el desempeño implica muchos aspectos de la organización, y los procesos varían mucho entre las diferentes empresas, sin embargo, para resumir la evaluación del desempeño se puede mencionar que se trata de buscar el aporte del individuo sobre la empresa.

De otra parte, Sánchez y Bustamante (citado por Sánchez Henríquez, 2012) menciona que la evaluación de desempeño buscar conocer si los empleados están cumpliendo efectivamente sus labores, situación que por medio de la evaluación se puede asignar valores numéricos que permitan separar los empleados efectivos de los ineficientes.

Todas las personas son diferentes, y por tanto pueden existir múltiples respuestas ante la evaluación del desempeño dependiendo de muchos factores que lo regulan. Ahora bien, de acuerdo a Quintero (2011), el desempeño de una persona puede mejorar si:

• Se mantiene una actitud positiva y predisposición para realizar el trabajo. La disposición en hacer bien las cosas ayudan a que se cuente con mayores y mejores oportunidades laborales, además que vuelve el trabajo mucho más sencillo y disfrutable a la vez.

• Se tiene los conocimientos necesarios para ejecutar correctamente las labores puesto obtenido mediante la especialización de conocimientos y la experiencia laboral complementada con la actualización constante en cada área de conocimiento necesario para el puesto.

• Se ejerce con profesionalismo y ética todas las tareas asignadas, estos son, responsabilidad y diligencia para realizar un trabajo.

(34)

20

• Si se adaptarse al cambio, implicando conocer nuevos elementos de puesto de trabajo a la par que se va desarrollando nuevas herramientas tecnológicas para ello.

Las evaluaciones contribuyen de manera significativa para determinar si las acciones de los trabajadores están alineadas con la visión de le empresa y si éstas satisfacen las necesidades de cooperación y logro de objetivos planteados. De acuerdo a Harris (citado por Sánchez Henríquez, 2012) el desempeño real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales. Sastre y Aguilar(2003) mencionan adicionalmente que la evaluación “es aquel proceso sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el desempeño de su cargo” (p. 321). Realizar la evaluación de desempeño entonces implica desarrollar un método que permita establecer parámetros de trabajo de los empleados, que los conozcan y sepan a qué están sujetos para posteriormente analizar su cumplimiento. La dirección será quien establezca las fechas en las que se realizarán las evaluaciones.

1.2.2.3. Ambiente laboral

Una organización puede considerarse como un microambiente, un subconjunto abierto limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por individuos, puestos y áreas de trabajo, sus actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o natural como de carácter cultural. El ambiente laboral está constituido entonces por tres determinantes (Salazar, Guerrero, Machado, & Cañedo, 2009):

• El general: Compuesto por los aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos, que influyen a largo plazo en el quehacer de los directivos, la organización y sus estrategias.

• El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su influencia más o menos concreta e inmediata en la dirección.

(35)

21 1.2.2.4. Relaciones entre y con los empleados

El término relación laboral se emplea en relación con diversas formas de participación de los trabajadores; además, pueden referirse a las relaciones de empleo específicas establecidas entre una empresa y un trabajador en virtud de un contrato de trabajo escrito o implícito, si bien éstas suelen denominarse “relaciones de empleo”. (Trebilcock, 2017)

Mediante la relación de trabajo, independientemente de la manera en que se la haya definido, como se crean derechos y obligaciones recíprocas entre el empleado y el empleador. La relación de trabajo fue, y continúa siendo, el principal medio de que pueden servirse los trabajadores para acceder a los derechos y prestaciones asociadas con el empleo en el ámbito del derecho del trabajo y la seguridad social. Es el punto de referencia fundamental para determinar la naturaleza y la extensión de los derechos de los empleadores, como también de sus obligaciones respecto de los trabajadores. (Oficina Internacional del Trabajo, 2006)

1.2.2.5. Remuneraciones

Los sistemas de remuneración han ido evolucionando. Tiempo atrás los trabajadores solo se dedicaban a suplir sus necesidades más básicas, situación que en la actualidad ha variado para convertirse en algo más complejo. Esto se debe a que las empresas reciben de los empleados valor agregado de conocimiento, capacidades, habilidades y experiencia; por lo tanto, los sistemas de compensación deben considerarse el sistema más tangible por el cual el empleado se siente recompensado y reconocido según su trabajo, es decir, por medio de dinero o su equivalente para el empleado.

(36)

22

evaluaciones rutinarias, incómodas y casi siempre inútiles. Por lo tanto, se puede decir que el valor del salario, tiene un componente objetivo y otro percibido. (Arias, Portilla, & Castaño, 2008)

1.2.2.6. Capacitación

“La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y desarrollan conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función laboral o conjunto de ellas.” (Delegación Federal del Trabajo en el Estado de Guanajuato, 2018)

La capacitación como todo proceso educativo cumple una función eminente; la formación y actualización de los recursos humanos, reditúa en el individuo como progreso personal y en beneficio de sus relaciones con el medio social. Este proceso es considerado como una forma extraescolar de aprendizaje, necesaria para el desarrollo de cuadros de personal calificado e indispensable para responder a los requerimientos del avance tecnológico y elevar la productividad en cualquier organización. Una empresa que lleva a cabo acciones de capacitación en base a situaciones reales orientadas hacia la renovación de los conocimientos, habilidades y actitudes del trabajador, no solamente va a mejorar el ambiente laboral, sino que además obtendrá un capital humano más competente.

1.2.2.7. Promoción

Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad. (Open Courses, 2018)

En general la promoción beneficia el clima de la organización, las promociones sirven para recompensar a los empleados por su desempeño anterior y debe motivar a continuar esforzándose para lograr los objetivos de la organización

(37)

23

en donde se lo trata como ser humano, como un elemento de mayor valía que cualquiera que de los otros elementos necesarios para realizar un producto u ofrecer un servicio.

En el actual concepto se considera al personal y su fuerza de trabajo como un elemento clave dentro de la organización que merece un trato separado, que involucra capacidades, compromiso y acción por parte de los empleados, acorde a la realidad de cada persona, entendiendo que cada individuo constituye una realidad diferente y que debe respetarse y a la vez maximizar las capacidades de cada persona.

1.4. Conclusiones parciales del capítulo

(38)

24 CAPÍTULO II

MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA 2.1 Caracterización de la Empresa en el Contexto Institucional

En la bella ciudad de Babahoyo se encuentra AGROTIME S.A. ubicada Vía Babahoyo – San Juan S/N (A 1 km de la gasolinera El Pibe), fundada el 22 de Agosto del 2003 inscrita en el Registro Mercantil del cantón Guayaquil en el 17 de septiembre del 2003 por los señores Wilmo Roberto Lara Espín y Wilmo Alexander Lara Lara con RUC 0992322756001.

Actualmente se dedica al cultivo de arroz, maíz, soya, adicionalmente da servicio de alquiler de equipo camionero y bienes inmuebles.

Posee una estructura de empresa familiar con varios trabajadores a su haber, por lo que es imprescindible que exista una correcta gestión del talento humano que permita que los trabajadores se sientan cómodos en su trabajo y a la vez se tenga la oportunidad de crecer como empresa.

2.2 Descripción del Procedimiento Metodológico para el Desarrollo de la Investigación

Una vez que se conoce la teoría base sobre la que se desarrollará la investigación será necesario exponer la modalidad, los tipos de investigación, población y muestra, métodos y técnicas del trabajo.

2.2.1. La Modalidad

(39)

25 2.2.2. Tipos de Investigación

2.2.2.1. Descriptiva

Permite al investigador describir el problema en sus partes, considerando causas y efectos, mediante el análisis de sus componentes esenciales dependiendo del fenómeno que se esté tratando.

2.2.2.2. Documental

Para realizar el proyecto de investigación se utilizará la modalidad bibliográfica documental ya que para su ejecución se sustentará en información ya existente basada en libros, tesis, revista, lectura, biblioteca, etc. con la finalidad de que la información se centre en la comprensión y en el realismo permitiendo de esta manera que el investigador pueda conceptualizar las variables y categorías.

2.2.2.3. De campo

Permite realizar el estudio sobre el lugar y los actores involucrados en la presente investigación, y para el caso se refiere a los colaboradores de la empresa AGROTIME S.A.

2.2.3. Población y muestra

La población de la empresa AGROTIME S.A. la conforman seis personas del personal administrativo y 58 del personal operativo de la empresa.

Debido a que la población es reducida no será necesario obtener una muestra por lo que se trabajará con el conjunto completo.

2.2.4. Métodos, técnicas e instrumentos. 2.2.4.1. Métodos

Los métodos a utilizar en el presente trabajo son:

(40)

26

Analítico-sintético: Permite resumir la información de una forma específica lo que servirá para desarrollar la propuesta de la actual investigación.

2.2.4.2. Técnicas

Las técnicas a utilizarse serán:

La encuesta, dirigida tanto a empleados como directivos, la cual recabará información de primera mano de los actores del problema que se va a estudiar acerca de las posibles causas de un bajo desempeño laboral.

La observación, que permitirá recabar datos adicionales que avalen o refuten lo mencionado en la encuesta.

Mediante métodos estadísticos que permitieron analizar y procesar la información y obtener resultados, para luego proponer alternativas de solución que permita mejorar la situación actual de la institución.

2.2.4.3. Instrumentos

(41)

27 2.2.5 Interpretación de resultados

2.2.5.1. Encuesta al personal de AGROTIME S.A.

Tabla N 2: ¿Considera que la empresa AGROTIME S.A. gestiona correctamente la incorporación de nuevos trabajadores a la empresa?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

Muy de acuerdo 2 3,13%

De acuerdo 5 7,81%

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 18 28,13%

En desacuerdo 15 23,44%

Muy en desacuerdo 24 37,50%

TOTAL 64 100%

Elaborado por: Lara, L.

Fuente: Talento Humano AGROTIME S.A.

Gráfico N 1: ¿Considera que la empresa AGROTIME S.A. gestiona correctamente la incorporación de nuevos trabajadores a la empresa?

Fuente: Talento Humano AGROTIME S.A. Análisis e interpretación de Datos

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 2 personas que equivalen al 3.13% mencionan que están completamente de acuerdo que AGROTIME gestiona correctamente la incorporación de nuevos trabajadores a la empresa; 5 personas que equivalen al 7.81% están de acuerdo con esta afirmación; 18 personas que equivalen al 28.13% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 15 personas que equivalen al 23.44% están en desacuerdo y finalmente 24 personas que equivalen al 37.5% están muy en desacuerdo.

Un alto porcentaje de los empleados considera incorrecta la forma en la que los empleados se

incorporan a la empresa, esto se debe a la falta de procesos que aseguren la calidad del nuevo

empleado que se agrega a la empresa.

3%8% 28% 23% 38%

(42)

28

Tabla N 3: ¿Es importante conocer los objetivos y competencias de la empresa?

Alternativa Frecuencia Porcentaje

De acuerdo 3 4,69%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 2: ¿Es importante conocer los objetivos y competencias de la empresa?

Análisis e interpretación de Datos

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 52 personas que equivalen al 81.25% mencionan que están completamente de acuerdo que es necesario conocer los objetivos y competencias de la empresa; 3 personas que equivalen al 4.69% están de acuerdo con esta afirmación; 5 personas que equivalen al 7.81% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 2 personas que equivalen al 3.13% están en desacuerdo y finalmente 2 personas que equivalen al 3.13% están muy en desacuerdo.

Existe un consenso entre los empleados de que es necesario conocer los objetivos y competencias

de la empresa, lo cual permite a tener un norte a los empleados al cual dirigirse.

81% 5%8%3%3%

(43)

29

Tabla N 4: ¿Los procesos de selección del personal dan oportunidad a los empleados de la empresa?

Siempre 6 9,38%

Casi siempre 9 14,06%

Regularmente 15 23,44%

Pocas veces 25 39,06%

Nunca 9 14,06%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 3: ¿Los procesos de selección del personal dan oportunidad a los empleados de la empresa?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 6 personas que equivalen al 9.38% mencionan que están completamente de acuerdo que los procesos de selección del personal dan oportunidad a los empleados de la empresa; 9 personas que equivalen al 14.06% están de acuerdo con esta afirmación; 15 personas que equivalen al 23.44% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 25 personas que equivalen al 39.06% están en desacuerdo y finalmente 9 personas que equivalen al 14.06% están muy en desacuerdo.

En su mayor parte los empleados consideran que no se brindan oportunidades a los trabajadores que ya se encuentran en la empresa, lo que provoca malestar al no tener la oportunidad de ser promovidos.

9% 14% 24% 39%

14% _Siempre

(44)

30

Tabla N 5: ¿Las condiciones del horario de trabajo resultan favorables?

De acuerdo 10 15,63%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 4: ¿Las condiciones del horario de trabajo resultan favorables?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 4 personas que equivalen al 6.25% mencionan que están completamente de acuerdo que las condiciones del horario de trabajo resultan favorables; 10 personas que equivalen al 15.63% están de acuerdo con esta afirmación; 18 personas que equivalen al 28.13% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 19 personas que equivalen al 29.69% están en desacuerdo y finalmente 13 personas que equivalen al 20.31% están muy en desacuerdo.

Los trabajadores no se sienten totalmente satisfechos por su horario de trabajo, entre otras cosas por la lejanía de su vivienda y por el cansancio al final de una jornada de trabajo ardua.

6% 16%

28% 30%

20%

(45)

31

Tabla N 6: ¿Las condiciones de higiene y seguridad son favorables en la empresa?

TOTAL 64 100%

Gráfico N 5: ¿Las condiciones de higiene y seguridad son favorables en la empresa?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 26 personas que equivalen al 40.63% mencionan que están completamente de acuerdo que las condiciones de higiene y salud son favorables en la empresa; 28 personas que equivalen al 43.75% están de acuerdo con esta afirmación; 4 personas que equivalen al 6.25% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 3 personas que equivalen al 4.69% están en desacuerdo y finalmente 3 personas que equivalen al 4.69% están muy en desacuerdo.

Se manifiesta por parte de una parte importante de trabajadores que existen condiciones favorables de higiene y seguridad, constituyéndose en una fortaleza para AGROTIME.

40% 44%

6%5%5%

(46)

32

Tabla N 7: ¿El trabajo en equipo en la empresa es eficaz y eficiente?

TOTAL 64 100%

Gráfico N 6: ¿El trabajo en equipo en la empresa es eficaz y eficiente?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 8 personas que equivalen al 12.5% mencionan que están completamente de acuerdo que el trabajo en equipo en la empresa AGROTIME es eficaz y eficiente; 15 personas que equivalen al 23.44% están de acuerdo con esta afirmación; 26 personas que equivalen al 40.63% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 6 personas que equivalen al 9.38% están en desacuerdo y finalmente 9 personas que equivalen al 14.06% están muy en desacuerdo.

Se denota cierto grado de incertidumbre en cuanto al trabajo en equipo en AGROTIME, lo que indica que aún no se acoplan los trabajadores al trabajo en equipo o aparece de forma esporádica. El realizar las tareas buscando llegar a fines comunes es lo que dará a la empresa la posibilidad de concretar resultados adecuados.

13% 23% 41%

9% 14%

(47)

33

Tabla N 8: ¿La empresa capacita constantemente a los empleados?

Siempre 2 3,13%

Nunca 42 65,63%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 7: ¿La empresa capacita constantemente a los empleados?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 2 personas que equivalen al 3.13% mencionan que están completamente de acuerdo que la empresa capacita constantemente a los empleados; persona que equivale al 1.56% está de acuerdo con esta afirmación; 3 personas que equivalen al 4.69% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 16 personas que equivalen al 25% están en desacuerdo y finalmente 42 personas que equivalen al 65.63% están muy en desacuerdo.

En AGROTIME no se ha presentado un plan de capacitaciones adecuado que permita a los trabajadores crecer profesionalmente. Este hecho dificulta mejorar el rendimiento de los empleados.

3%1%5% 25% 66%

(48)

34

Tabla N 9: ¿Existe buenas relaciones entre el personal administrativo y operativo de la empresa?

TOTAL 64 100%

Gráfico N 8: ¿Existe buenas relaciones entre el personal administrativo y operativo de la empresa?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 8 personas que equivalen al 12.5% mencionan que están completamente de acuerdo que existe buenas relaciones entre el personal administrativo y operativo de la empresa; 16 personas que equivalen al 25% están de acuerdo con esta afirmación; 20 personas que equivalen al 31.25% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 14 personas que equivalen al 21.88% están en desacuerdo y finalmente 6 personas que equivalen al 9.38% están muy en desacuerdo.

Las relaciones entre el personal administrativo y el operativo se mantienen estables sin ser muy buenas o muy malas. Se denota cierta falta de comunicación entre los dos sectores de la empresa.

13% 25% 31%

22% 9%

(49)

35

Tabla N 10: ¿Se han dado motivaciones económicas a los empleados por logro de objetivos o trabajos correctamente realizados?

Siempre 0 0,00%

Nunca 35 54,69%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 9: ¿Se han dado motivaciones económicas a los empleados por logro de objetivos o trabajos correctamente realizados?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 3 personas que equivalen al 4.69% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo en que se han dado motivaciones económicas a los empleados por logro de objetivos o trabajos correctamente realizados; 26 personas que equivalen al 40.63% están en desacuerdo y finalmente 35 personas que equivalen al 54.69% están muy en desacuerdo.

No se presenta una política de compensaciones de tipo económica para los empleados, por lo que no se percibe que se hayan recibido bonos por buen desempeño para un porcentaje significativo de empleados.

0% 0%5%

40% 55%

(50)

36

Tabla N 11: ¿Se verifican los resultados de los colaboradores en le empresa?

Siempre 6 9,38%

Nunca 23 35,94%

TOTAL 64 100%

Gráfico N 10: ¿Se verifican los resultados de los colaboradores en le empresa?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 6 personas que equivalen al 9.38% mencionan que están completamente de acuerdo que se verifican los resultados de los colaboradores en la empresa; 4 personas que equivalen al 6.25% están de acuerdo con esta afirmación; 2 personas que equivalen al 3.13% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 29 personas que equivalen al 45.31% están en desacuerdo y finalmente 23 personas que equivalen al 35.94% están muy en desacuerdo.

Los trabajadores están en su mayoría de acuerdo que no se verifican los resultados de sus actividades en la empresa. Esta situación podría explicar el motivo por el que no existen planes de recompensa, ya que tampoco existe un método de evaluación a la actividad de los empleados.

10% 6%

3%

45% 36%

(51)

37

Tabla N 12: ¿La empresa se preocupa por el crecimiento personal del empleado?

TOTAL 64 100%

Gráfico N 11: ¿La empresa se preocupa por el crecimiento personal del empleado?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 6 personas que equivalen al 9.38% mencionan que están completamente de acuerdo que la empresa se preocupa por el crecimiento personal del empleado; 18 personas que equivalen al 28.13% están de acuerdo con esta afirmación; 20 personas que equivalen al 31.25% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 19 personas que equivalen al 29.69% están en desacuerdo y finalmente 1 persona que equivale al 1.56% están muy en desacuerdo.

Al no existir planes de capacitación o de recompensas en la empresa los empleados no están seguros si la empresa se preocupa por su crecimiento personal. No existe una seguridad acerca de si sus jefes desean que los empleados adquieran mayores habilidades y conocimientos, lo cual influye en el rendimiento del empleado.

9% 28% 31%

30% 2%

(52)

38

Tabla N 13: ¿El ambiente de trabajo es el adecuado para laborar sin problemas?

TOTAL 64 100%

Gráfico N 12: ¿El ambiente de trabajo es el adecuado para laborar sin problemas?

De acuerdo a los resultados obtenidos al realizar la encuesta a los empleados: de los 64 empleados, 18 personas que equivalen al 28.13% mencionan que están completamente de acuerdo que se mantiene un ambiente de trabajo adecuado para laborar sin problemas; 15 personas que equivalen al 23.44% están de acuerdo con esta afirmación; 16 personas que equivalen al 25% mencionan que no están de acuerdo ni en desacuerdo; 8 personas que equivalen al 12.5% están en desacuerdo y finalmente 7 personas que equivalen al 10.94% están muy en desacuerdo.

El ambiente laboral se percibe como favorable en lo que a relación con los compañeros de trabajo se refiere, lo cual es un punto positivo al interior de la empresa en cuanto al ambiente laboral, el cual sin embargo aún es posible mejorar.

28%

23% 25%

13% 11%