UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN
Enrique Guzmán y Valle
“ALMA MATER DEL MAGISTERIO NACIONAL”
ESCUELA DE POSGRADO.
Tesis
Liderazgo transformacional y desempeño docente en la Escuela
de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional
del Perú- Lima (EESTP-PNP)
Presentada por:
Bach. Percy RAMIREZ CORBERA
Asesor:
Mg. Aurelio Julián GÁMEZ TORRES
Para optar el Grado Académico de Magister en Ciencias de la Educación Con Mención en Docencia Universitaria
LIMA-PERU
RECONOCIMIENTO
A los señores Directivos y Docentes de la Escuela de Posgrado de la Universidad Nacional de Educación por sus valiosas enseñanzas y permanente orientación en mis estudios de maestría, que ha hecho posible elevar mi nivel académico y culminar con el presente trabajo de investigación.
Índice
Dedicatoria ii
Reconocimiento iii
Índice de contenidos iv
Lista de cuadros y tablas vi
Resumen viii
Abstract ix
Introducción x
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
1.1 Determinación del problema. 12
1.2 Formulación del problema. 13
1.3 Objetivos: generales y específicos. 13
1.4 Importancia y alcance de la investigación. 14
1.5 Limitaciones de la investigación. 15
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del problema. 16
2.2 Bases teóricas. 19
2.3 Definición de términos. 45
CAPITULO III. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 Hipótesis 48
3.2 Variables 48
3.3 Operacionalización de variables 50
CAPÍTULO IV. METODOLOGÍA.
4.1 Enfoque de investigación 52
4.2 Tipo de investigación. 52
4.3 Diseño de investigación. 53
4.4 Población y muestra. 53
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de información. 54
4.6 Tratamiento estadístico. 57
4.7 Procedimiento. 58
CAPÍTULO V: RESULTADOS.
5.2 Presentación y análisis de resultados. 62
5.3 Discusión. 71
Conclusiones 75
Recomendaciones 76
Referencias 77
Apéndices. 81
LISTA DE APÉNDICES
Apéndice i. Matriz de consistencia y Matriz del instrumento. 82
Apéndice ii. Cuestionarios de las variables 1 y 2 86
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Operacionalización de la Variable “X”: Liderazgo transformacional 50 Tabla 2. Operacionalización de la Variable “Y”: Desempeño docente. 51 Tabla 3. Frecuencias de la población del estudio. 54 Tabla 4. Frecuencias de la muestra del estudio. 54 Tabla 5. Resultados de evaluación de juicio de expertos para el instrumento de
Liderazgo Transformacional 59
Tabla 6. Resultados de evaluación de juicio de expertos para el instrumento de
desempeño docente 60
Tabla 7: Estadísticos de fiabilidad Instrumento: Liderazgo transformacional 61 Tabla 8: Estadísticos de fiabilidad Instrumento: desempeño docente 61
Tabla 9. Resultados de la prueba de normalidad. 62
Tabla 10. Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú
(EESTP-PNP). (HG). 63
Tabla 11. Liderazgo Transformacional y la dimensión personal del Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú (EESTP-PNP). (HE 1) 65 Tabla 12. Liderazgo Transformacional y la dimensión pedagógica del Desempeño
Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú (EESTP-PNP). (HE 2) 67 Tabla 13. Liderazgo Transformacional y la dimensión gestión institucional del
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Esquema explicado del diseño del estudio. 53
Figura 2 Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la PNP. 64 Figura 3 Liderazgo Transformacional y la dimensión personal del Desempeño
Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la
PNP (HE 1) 66
Figura 4. Liderazgo Transformacional y la dimensión pedagógica del Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú (EESTP-PNP). (HE 2) 68 Figura 5 Liderazgo Transformacional y la dimensión gestión institucional del
Resumen
La investigación ha buscado dar respuesta al problema ¿Cuál es la relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú-Lima (EESTP-PNP)?, aplicando un no experimental, descriptivo correlacional. Se trabajó con una muestra censal de 65 docentes. Al efecto se aplicaron dos cuestionarios tipo escala de Likert teniendo en cuenta las dimensiones de las variables Liderazgo transformacional y desempeño docente, Los resultados fueron procesados mediante el Software SPSS 20.0. Del análisis de los resultados se concluye que el Liderazgo Transformacional se relaciona positiva y significativamente con el mejoramiento del Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú (EESTP - PNP).
Abstract
The investigation has sought to give response to the problem which is the relation between
the Leadership Transformacional and the Educational Performance in the School of Top
Education Professional Technician of the State police of Peru - Lima (EESTP-PNP)?, applying not experimentally, descriptive correlacional. One worked with a sample not or annual ground-rent of 65 teachers. To the effect two questionnaires were applied type climbs Lickert's bearing the dimensions of the variables in mind Leadership transformacional and educational performance, The results were processed by means of the Software SPSS 20.0. Of the analysis of the results one concludes that the Leadership Transformacional will relate positively and significantly with the improvement of the Educational Performance in the School of Top Education Professional Technician of the State police of Peru (EESTP-PNP).
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de investigación titulado: Liderazgo Transformacional y Desempeño Docente en la Escuela de Educacion Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Peru- Lima (EESTP-PNP), ha sido desarrollado con el propósito de ser sustentado ante la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional de Educación –Enrique Guzmán y Valle y optar el Grado Académico de Magíster en Educación con Mención en Docencia Universitaria.
El estado del arte del Liderazgo Transformacional, nos dice que hay autores que han propuesto que el contexto organizacional es un factor que influye en el desarrollo del liderazgo transformacional y en sus procesos; además han demostrado que este tipo de líder influye determinantemente sobre las organizaciones, con lo que se establece una relación bidireccional entre el líder transformacional y los factores contextua les organizacionales (Pawar y Eastman, 1997). A pesar de que hay planteamientos teóricos que proponen diversos elementos contextuales como factores que incrementan la receptividad hacia las prácticas del liderazgo transformacional (Pawar y Eastman), no hay evidencias empíricas que sustenten este asunto en las instituciones educativas. En este ámbito, cabe preguntarse: ¿De qué manera incide el contexto en la receptividad de las organizaciones educativas hacia las prácticas del líder transformacional ante el cambio educativo? ¿Cuáles son los elementos contextuales más influye ntes sobre el líder transformacional en las instituciones educativas? (Vázquez, 2013)
Respecto al Desempeño Docente, tenemos en cuenta lo expuesto por Coronado Y
Estupiñán, (2012), quien explica que entre las características del desempeño docente, Torres
(2008) plantea su naturaleza consciente revelada en el cumplimento de determinadas
funciones, tareas y responsabilidades inherentes al cargo y su manifestac ió n a través de una
determinada calidad, en correspondencia con el estado de los factores asociados a él. Rizo
(1999) amplía este concepto al argumentar que el desempeño del docente universitario no
solo debe relacionarse con los conocimientos y las características para interactuar
eficientemente con los estudiantes sino también con acciones de investigación y de extensión
en las regiones y a los egresados, encontrar oportunidades laborales. (Coronado y Estupiñán, 2012).
En el desarrollo del informe de la investigación se ha seguido el diseño aprobado por la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional –Enrique Guzmán y Valle, que considera como aspectos preliminares, resumen en español, abstract, índice general, índice de cuadros, tablas y gráficas e introducción.
En el Capítulo I del Planteamiento del Problema, se ha considerado identificac ió n de la situación problemática, Formulación del problema, Objetivos, Importancia y alcances de la investigación, Limitaciones de la investigación. En el Cap. II Marco teórico, se presenta los antecedentes internacionales y nacionales, conceptos generales del marco teórico, donde desarrollamos los fundamentos teórico científico sobre Definiciones de liderazgo transformacional, Dimensión Influencia Idealizada, Dimens ió n Motivación Inspiracional, Dimensión Estimulación Intelectual, Dimens ió n Consideración Individual, Relación entre el liderazgo y poder, Escenarios formales e informales del liderazgo y poder, Enfoques del Liderazgo, Liderazgo Transformacio na l vs. Liderazgo transaccional, El Liderazgo Transformacional en las organizacio nes educativas, Definiciones de Desempeño docente, Dimensiones de Desempeño docente, La formación inicial del profesorado, La formación permanente del profesorado, Competencias Docentes, concluyendo con la definición de términos básicos. En el Capítulo II del Planteamiento del Problema, se ha considerado identificación de la situación problemática, Formulación del problema, Importancia y alcances de la investigación, Limitaciones de la investigación.
CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DETERMINACION DEL PROBLEMA.
Uno de los temas más investigados en las últimas décadas en las escuelas de negocios, de administración y de gestión, y también de mayor controversia, es el Liderazgo. Diversas teorías se han formulado para explicar los distintos tipos de Liderazgo y se han elaborado diversos modelos para orientar la formación de líderes. Una de las teorías más influye ntes en la actualidad es la teoría de la explicación híbrida, referida al Liderazgo transformacio na l.
(D´Alessio, 2010:41)
A fines del siglo XX se desarrollaron a nivel internacional un conjunto de foros, encuentros y debates internacionales sobre la educación, su liderazgo y su rol en el desarrollo de los países, en ese marco la educación superior fue uno de los de mayor trascendencia tratada en dichos eventos.
Desde el rol del FONDEP (2012), en el marco de los lineamientos de política del sector
educación, viene apoyando desde el 2006 con financiamiento y asesoría técnica en la
formulación y ejecución de proyectos de innovación y de desarrollo educativo a cargo de las
instituciones educativas, con el objetivo de elevar la calidad del aprendizaje de los estudiantes,
la calidad del desempeño docente y la calidad de la gestión escolar, asegurando la equidad
educativa. Para ello el FONDEP realiza concursos públicos que promueven la generación de
iniciativas creativas e innovadoras elaboradas desde las necesidades de la propia Institución
Educativa. La esencia del FONDEP es el financiamiento de proyectos de innovación en las
instituciones educativas, y en el marco de las orientaciones actuales de la Política Educativa
Nacional, se acoge a la aspiración de lo que se pretende lograr ‘Escuelas
Marca Perú’, sin que ello signifique el rol de acreditación de una escuela, porque son horizontes a largo alcance a ser mediados por otras instancias.
liderazgo del agente educativo y el desempeño de los docentes. Ante lo expuesto hemos decidido investigar la “Relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú. (EESTP-PNP).
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
1.2.1 Problema principal:
PG: ¿Existe alguna relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú-Lima (EESTP-PNP)?
1.2.2 Problemas Específicos:
PE1: ¿Cuál es la relación entre el Liderazgo Transformacional y las competencias personales del personal docente de la EESTP-PNP?
PE2: ¿Cuál es la relación entre el Liderazgo Transformacional y las competencias pedagógicas del personal docente de la EESTP-PNP?
PE3: ¿Cuál es la relación entre el Liderazgo Transformacional y las competencias de gestión institucional del personal docente de la EESTP-PNP?
1.3 OBJETIVOS: GENERAES Y ESPECÍFICOS
1.3.1 Objetivo General:
OG: Determinar la relación entre el Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente en la Escuela de Educación Superior Técnico Profesional de la Policía Nacional del Perú-Lima (EESTP-PNP).
1.3.2. Objetivos Específicos:
OE1: Identificar la relación entre el Liderazgo Transformacional y las competencias personales del personal docente de la EESTP-PNP.
OE2: Identificar la relación entre el Liderazgo Transformacional y las competencias pedagógicas del personal docente de la EESTP-PNP.
1.4 IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN.
Epistemológica.- Desde el punto de vista de la importancia científica, el problema de la presente investigación, se incluye en las corrientes pedagógicas contemporáneas, en el avance científico del conocimiento o corrientes epistemológicas; es decir, como una forma de entender la construcción de las interrelaciones personales y el desempeño docente en la Institución Educativa.
Teórico-práctico. Como se puede apreciar la investigación, se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia, ya que centra su aporte en la explicación teórica de la dirección del proceso de la gestión educativa; así como no deja de tener implicanc ias prácticas en el sentido de abordar una práctica humana como es la formación.
Metodológica.- Los estudios de esta investigación se convertirán en una de las herramientas de diagnóstico, en la medida que estas sean completas y su poder resida en que permita evaluar y medir las interrogantes de investigación. Esto permitirá detectar el peso de las dimensiones en el efecto organizacional resultante del Liderazgo Transformacional y el Desempeño Docente del Nivel , que servirá de base para sugerir mejoras en el enfoque de la información que necesitan los docentes y Directivos de la EESTP-PNP, para lograr un efectivo liderazgo y un mejor desempeño docente.
1.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
Entre las limitaciones en el desarrollo de la investigación, tenemos:
Factor tiempo, por horarios administrativos de trabajo personal y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestra investigación para poder buscar bibliografía. Como alternativa de solución, debemos organizamos de tal manera que demos el tiempo necesario para la ejecución de esta investigación y el trabajo en equipo compartido.
Factor económico, nos encontramos con una limitación para cubrir los gastos que demandannuestra investigación, como sala virtual, tipeos, impresiones, copias, pasajes, etc. Superaremos la limitación formulando un convenio con la Institución laboral, a fin de que los resultados sean utilizados en la línea base de trabajos a futuro en la EESTP-PNP.
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
2.1.1Antecedentes internacionales
Lescano (2011) en un estudio americano de dos cadenas de hoteles internacionales, con el objetivo de evaluar el Liderazgo de servicio de los mandos intermedios, considerado como pilar del enfoque en el cliente e impulsor del desempeño y comportamiento de servicio de los empleados.
Utilizó una metodología en base al análisis bibliográfico y la contrastación con los resultados del trabajo empírico y el análisis de regresión múltiple para determinar el impacto de las variables. Como conclusiones podemos extraer lo siguiente: Quienes dirigen en el nivel intermedio deben convertirse en referentes clave para fomentar el enfoque de servicio y orientar a las personas que se encuentran a su cargo. Para ello, consideramos que los ejecutivos, en las organizaciones analizadas, deben adoptar la orientación al servicio como una filosofía y cultura de trabajo que se sustenta en valores sociales y morales, y que propicia los motivos trascendentes de los integrantes de la empresa. Además comprobaron los siguientes aspectos: a) La orientación al servicio de los mandos intermedios en los casos estudiados influye decisivamente en el desempeño de los empleados y en su satisfacción, lo cual, repercute en la satisfacción de los huéspedes. b) La orientación al servicio de los mandos intermedios en las cadenas hoteleras analizadas se logra fundamentalmente por su compromiso, el cual es impulsado por el Liderazgo.
Pirela de Faria (2010) en una muestra venezolana a alumnos de instituciones educativas, con el objetivo de evaluar el Liderazgo y la cultura organizacional en instituciones de Educación Básica,
respecto al liderazgo, el estilo del liderazgo transformador, desde la perspectiva del líder y como seguidor, resultó ser media alta con una media dispersión, de manera que perciben al líder y así mismos con influencia idealizada como atributo y comportamiento, estimulac ió n intelectual, consideración individualizada y motivación inspiradora. El estilo transacciona l auto percibido y percibido en el supervisor, fue medio bajo, caracterizado por recompensas contingentes, gerencia por excepción activa y pasiva, y laissez faire.
García; Romerosa y Lloréns (2007) en una muestra a la empresas españolas, con el único objetivo de analizar el papel estratégico del Liderazgo Transformacional y la influencia en la visión compartida, aprendizaje, innovación y resultado organizativo.
Según la metodología de investigación de tipo descriptiva, sigue el método ex post facto con diseño correlacional. Entre sus conclusiones más importantes podemos extraer: como relevante el papel del Liderazgo Transformacional en el seno de las organizacio nes como generalizador de ventajas competitivas sostenibles. La influencia positiva del Liderazgo Transformacional en la visión compartida, en el aprendizaje organizativo y en la innovación a nivel organizacional. La visión compartida influye positivamente en el aprendizaje organizativo y este aprendizaje en la innovación. El aprendizaje y la innovac ió n influyen positivamente en los resultados de la organización. Por lo tanto el liderazgo transformacional tiene gran influencia en las organizaciones.
Caballero (2003), en una muestra española a docentes de escuelas, con el único objetivo de establecer la relación entre los factores que influyen como motivantes para un buen desempeño laboral en los docentes, según la metodología de investigación de tipo descriptiva, sigue el método ex post facto con diseño correlacional. Entre sus conclusio nes más importantes podemos extraer: la motivación es un tema que le interesa a mucha gente porque sostiene la fuerza de acción psicológica y señal de su dirección. El tener un buen salario, un incentivo para mejorar el Desempeño Laboral de los empleados. La seguridad en el trabajo, es decir, la permanencia en él, es una motivación en los empleados para el buen
2.1.2 Antecedentes nacionales:
León (2006) en una muestra obtenida a los docentes del distrito de la Perla Callao, con el sentido de buscar la relación del estilo de liderazgo del director y el nivel desempeño docente, empleando el método descriptivo – correlacional, concluye que el nivel de desempeño docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director. El estilo democrático, es el de mayor aceptación, en las dimensiones de capacidades pedagógicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeño de sus funciones labores y sus relaciones interpersonales con sus alumnos de los docentes. Así mismo, en la dimensión resultados de su labor educativa de los docentes, demostró que la aplicación confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeño docente. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con mayor claridad y calidad el estilo de liderazgo democrático, puesto que permite incrementar el nivel de desempeño docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en práctica a directivos y docentes su participación en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeño de los docentes mediante la motivación y
la priorización del espacio académico.
Sorados (2010) en una muestra recogida en la UGEL 03, a los Directores de Institucio nes Educativas Públicas, con el único objetivo de determinar la Influencia del liderazgo y la calidad de la gestión educativa, utilizando el método descriptivo – correlacional, finalme nte concluyó en que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestión educativa de las IE. Además la dimensión que más influencia en la Calidad de la Gestión Educativa, es el Pedagógico, el que no influye es lo institucional.
2.2BASES TEÓRICAS.
2.2.1Fundamentación de la variable 1: Liderazgo transformacional.
A. Definiciones de liderazgo transformacional.
Las investigaciones sobre el liderazgo han dado como resultado diversas interpretaciones sobre este tema tan complejo, que ha hecho difícil obtener una definic ió n específica y aceptada sobre el tema. A pesar de ello, es posible encontrar algunos elementos comunes entre quienes lo han definido. En este sentido, se puede afirmar que muchos de los investigadores concuerdan en que el liderazgo puede ser definido como la influencia que ocurre entre el líder y sus seguidores. Ahora bien esta influencia se explicaría por algunas características propias del líder, así como por las percepciones que tienen los seguidores de estas características y actitudes, y por el contexto en el que se dan.
La Revista psicológica trabajo organizativo (2011. vol.27 no.1.), citando a Bennis (2007:
18), afirma que
Uno de los temas de mayor preocupación y discusión en nuestra sociedad es el del liderazgo. Programas de radio, de televisión, artículos de prensa y las discusiones que podemos escuchar entre grupos profesionales y de amigos muestran un gran interés por este tema. Y es que el liderazgo afecta la calidad de nuestras vidas, particularmente a través de las decisiones y conductas que los líderes asumen, cuyo impacto es experimentado por sus seguidores. En las organizaciones, el liderazgo tiene el potencial de influenciar la forma y manera en la cual ocurren los procesos relevantes de las mismas y aportar al logro de sus objetivos.
La evolución del liderazgo contemplada desde un ámbito individual a uno empresarial puede ser entendida a partir de las cuatro dimensiones básicas de una empresa: trabajo, poder, conocimiento y liderazgo. El trabajo por su parte, representa las funciones y tareas desarrolladas dentro de una organiza c ió n como parte de su comportamiento cotidiano; el poder hace referencia a la capacidad de tomar decisiones en todos los niveles dentro de la empresa; el conocimie nto, se define como la gestión de la información y el talento; y por último el liderazgo, se refiere a la capacidad de influir en las creencias, valores y motivacio nes de las personas (Cardona & Rey, 2012: 25).
efectivos quienes tienen “inteligencia emocional”, es decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y conducirlos hacia un resultado positivo. Pero una buena noticia, este talento se puede aprender y cultivar en las organizaciones (Goleman,
2009: 3).
Ocupar el puesto más alto, ya sea líder de equipo o director ejecutivo, nunca es fácil. Cuando se hace bien, lo llamamos liderazgo, cuando se hace mal, lo llama mos desastre. Le corresponde a la persona al cargo darle a la gente una razón para creer en sus talentos y habilidades para conseguir que los demás trabajen juntos. Los líderes son aquellos que hacen que ocurran cosas buenas. Una de las mejores maneras en que lo hacen es dándole a la gente una razón para creer y para seguirlos. Es simple y fácil de decir, pero lleva toda una vida ponerlo en práctica. No hay atajos pero hay postes indicadores. El trabajo de un directivo es conseguir que el sistema funcione, es el trabajo del líder es poner en marcha el sistema y, más específicamente, hacer que otros lo pongan en marcha (Baldoni, 2011: 13). En el proceso evolutivo del liderazgo se planteó que los empleados de una empresa están llamados a ejercer una influencia positiva y coordinada sobre aquellos miembros con los que se relacionan. Además de lo anterior, el liderazgo fue considerado como una disciplina organizativa que debe estar impulsada por herramientas de gestión que coordinen su funcionamiento e involucren a todas las partes de la organización (Cardona & Rey, 2012: 26).
La Revista psicológica trabajo organizativo (2011. vol.27 no.1. p. 18) quien cita a Vroom y
Jago (2007), dice que,
Prácticamente todas las definiciones sobre el liderazgo incluyen el proceso de influencia. Es decir, las acciones de una persona deben ser capaces de modificar la s acciones de una o varias personas en la dirección que desea la primera. Por lo tanto, el liderazgo se refiere al potencial o capacidad que tiene una persona de influenc iar a otras para que éstas dirijan sus esfuerzos hacia un objetivo común. Las diferentes funciones del líder dentro de un grupo las puede desempeñar el jefe, cuando es capaz de ello. En caso contrario, ha de saber delegar en el líder o líderes del grupo en la medida en que los objetivos del grupo sean conformes a los de la
Esta es la razón por lo que la elección del jefe por los miembros del grupo (organización, empresa, etc) presenta siempre el riesgo de olvidar el objetivo de la organización o de la empresa en beneficio de factores subjetivos e individuales. La ventaja de la elección del jefe por el grupo es, evidentemente, conferirle una autoridad que se nos puede calificar ya de exterior al grupo, como en el caso de la
autoridad jerárquica.
Pero el líder no es sólo el que se beneficia de una corriente de simpatía de los miembros del grupo. Ha de ser la persona en torno a la cual el grupo se estructure. El jefe debe, pues, llegar a ser un organizador, un catalizador, incluso un educador que desarrolle entre los interesados la aptitud para organizarse. Esta concepción de la dirección emplea la confianza como soporte capaz de hacer surgir fuerzas nuevas. Es un renunciamiento a una dirección defensiva en benefic io de un estilo abierto que delega con más generosidad. Es, pues, una tentativa por reducir la autoridad basada en angustia, ya que antepone el valor creciente del
potencial humano.
La crisis de autoridad no hace sino reflejar la crisis de la sociedad, puesto que es el concepto mismo de organización del grupo lo que se cuestiona (Martínez, 2012: 234).
B. Dimensiones de liderazgo transformacional. Siguiendo a D´Alessio (2010: 32) las dimensiones de liderazgo que constituyen la base del modelo FRL (Full Range Leadership: Liderazgo de rango completo), son cuatro dimensio nes desarrollado por Bass (1985), basados en estudios de Burns (1978):
Dimensión Influencia Idealizada. Idealizada (Bass, 1985).Se trata de líderes que se ganan la confianza de sus seguidores, llegando a ser admirados, respetados y emulados. Poseen elevados estándares de conducta moral y ética, provocando la lealtad de sus seguidores. Su preocupación por las necesidades de sus seguidores llega, a estar por encima de sus propias necesidades, no dirige desde la sombra sino que corre los riesgos de la acción con su equipo, guiándolos personalmente. Esta influencia se puede darse de dos formas: por atributos (IIA) y por comportamie nto
(IIB).
Al mismo tiempo, los autores mencionaron que “es la percepción de los otros acerca del poder del líder la que da al líder la capacidad de inducir la obediencia o para influir en su comportamiento” (Sánchez y Rodríguez, 2009: 33).
Dimensión Motivación Inspiracional. Para, D´Alessio (2010: 32) el cual cita a Bass (1985); son líderes que actúan de un modo tan especial que consiguen motivar a sus seguidores, otorgándole significado e importancia a la misión que deben cumplir, pues sustentan esa misión en elevados valores e ideales. Saben cómo trabajar de manera individual y en equipo y son poseedores de un gran optimismo y entusiasmo que son capaces de contagiar a su alrededor. Generando confianza a través de sus actitudes, sus gestos, sus palabras y el lenguaje persuasivo que utiliza n. Es capaz de poner en la mente de sus seguidores la idea de un futuro deseable y atractivo para todos. Estos dos primeros componentes del liderazgo transformacional tienen mucho en común con el carisma.
Antonakis (2006); MLQ International (2008); Muenjohn y Armstrong (2008). “La motivación inspiracional también se refiere a un liderazgo dirigido a motivar a los seguidores en el logro de metas ambiciosas que previamente fueron percibidas como
imposibles”.
Para Sánchez y Rodríguez (2099: 55) tanto el liderazgo como el poder implica n el ejercicio de influencia y la concentración en metas. Aunque el concepto de liderazgo involucre indirectamente el de poder, un líder puede ejercer cierta influencia a través de la motivación sin un control de recursos o administración de recursos y castigos. Por su parte, el poder a menudo está direccionado a la satisfacción de deseos personales haciendo uso de motivaciones extrínsecas, de castigos y de recompensas, mientras que el liderazgo tiene como propósito influenciar para alcanzar un objetivo compartido y utiliza el compromiso y la transformación individual como parte de su proceso de motivación intrínseca.
Dimensión Estimulación Intelectual. Para, D´Alessio (2010: 32) el cual cita a Bass
(1985); estos líderes tienen el poder para despertar las capacidades creativas y de
innovación que tienen dentro de sí sus seguidores, los estimulan a buscar y ensayar
delicadeza para no hacer notorios los errores de las personas ni para ponerlos en evidencia ante otros, saben manejar la crítica de manera que sirva para el aprendizaje y la búsqueda del éxito. Estimulan permanentemente a sus seguidores para ensayar situaciones creativas a las situaciones problemáticas que se le presenten en el camino
para las metas trazadas. No se dejan encasillar por los procedimientos rutinarios y más bien confrontan las normas organizacionales que impiden el avance fluido de las acciones para alcanzar las metas, promueven el pensamiento divergente. Según Bennis (2006: 42), la “estimulación intelectual lleva a los seguidores a cuestionarse las formas de solucionar problemas y los estimula a mejorar los mismos”.
Dimensión Consideración Individual. Para, D´Alessio (2010: 32) el cual cita aBass (1985); estos líderes las personas constituyen el valor más importante de la organización y ponen especial atención y dedicación en el crecimiento y desarrollo permanente de los miembros de su equipo. Se preocupan por las expectativas, necesidades y demandas de desarrollo de cada uno de sus seguidores, convirtiéndose en su guía o mentor. Les provee la capacitación y asesoramiento necesario para cumplir las tareas que se les encomienda, lo que hace posible que sus seguidores desarrollen al máximo sus potencialidades. Convierten la organización en un centro de aprendizaje, de desarrollo personal y de logros institucionales.
Para Bennis (2006: 43), la consideración individual presta atención a las necesidades de cada seguidor y trabaja con ellos continuamente para desarrollar su máximo potencial.
C. Fundamentos teóricos de liderazgo transformacional. a. Relación entre el liderazgo y poder.
Según Sánchez & Rodríguez (2009: 33), citando a Hersey, Blanchard y Natemeyer (1979), a partir de sus estudios, “propusieron que el liderazgo y poder son inseparables, teniendo en cuenta que el primero es el proceso de influir en el comportamiento de losotros,
y el poder es el medio mediante el cual el líder consigue la obediencia del
seguidor”.
concentración en metas. Aunque el concepto de liderazgo involucre indirectame nte
el de poder, un líder puede ejercer cierta influencia a través de la motivación sin un
control de recursos o administración de recursos y castigos. Por su parte, el poder a menudo está direccionado a la satisfacción de deseos personales haciendo uso de motivaciones extrínsecas, de castigos y de recompensas, mientras que el liderazgo tiene como propósito influenciar para alcanzar un objetivo compartido y utiliza el compromiso y la transformación individual como parte de su proceso de motivación intrínseca (Galinsky, Jordan, & Niro, s/f: 5).
Por lo tanto, haciendo nuestras las palabras de Gamboa (2012: 23), “Un líder representa la síntesis más expresiva para el manejo del poder, para el ejercicio del mandato, y la transmisión de la obediencia”, es así como se define el rol de un líder.
Igualmente, Gamboa (2012: 24) presenta al liderazgo como un “proceso encaminado a la conversión de las diferentes clases de intereses y neutralización de conflictos a través de la
mediación, sin ocultar la importancia del carisma y el uso de poder para generar
comportamientos de obediencia en quienes lo identifican como figura social”.
La posición antes mencionada, es confirmada por Ramos (2011: 111) el uso del poder y de la influencia es un tema central en el estudio del liderazgo y de la dirección.
De igual manera Ramos (2011: 111), cita a Peiró (1991) el cual basado en los estudios de French y Raven (1968) distinguen cinco tipos de poder en función de su origen: “poder de recompensa, poder coercitivo, poder del experto, poder referente y poder legítimo. Los dos
primeros se basan en el control de recursos, los dos siguientes se fundamentan en
características tales como los conocimientos o atributos personales del agente de poder, y
el último tipo se basa en la aceptación del sistema”.
El personal directivo puede ejercer su influencia en la organización recurriendo a dos
fuentes de poder que sintetiza como poder del cargo y poder personal. El poder del cargo se
refiere a los roles de autoridad y las responsabilidades que se asumen en una organizac ió n tales
personal proviene de las cualidades personales y del talento individual como la competencia laboral (cualidades, conocimiento y experiencia), la competencia para las relaciones personales y el carisma principalmente.
b. Escenarios formales e informales del liderazgo y poder
Sánchez y Rodríguez, (2009: 23), partir de sus estudios, Hersey, Blanchard y Johnson (1998) propusieron que “el liderazgo y poder son inseparables, teniendo en cuenta que el primero es el proceso de influir en el comportamiento de los otros, y el poder es
el medio mediante el cual el líder consigue la obediencia del seguidor” (Sánchez
y Rodríguez, 2009: 23).
De acuerdo al ámbito organizativo en el que operen las personas, y el escenario organizacional en el que se lleven a cabo los procesos ya sea de una manera formal o informal, los autores plantean que el poder forma parte d e un plano organizacio na l formal, mientras que el liderazgo se ajusta a un plano informal (Cardona & Rey, 2012: 96).
Según Sánchez y Rodríguez (2009: 26), quien cita a Hersey, Blanchard y Johnson (1998), definen el liderazgo como el “proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situación”,haciendo énfasis en el rol de líder, persona que tiene influencia sobre otra, y de seguidor, persona que es influida, ya sea en un contexto informal o formal.
Un líder representa la síntesis más expresiva para el manejo del poder, para el ejercicio del mandato, y la transmisión de la obediencia”, es así como se define el rol de un líder (Gamboa, 2012: 23).
Igualmente, se presenta al liderazgo como un “proceso encaminado a la conversión de las diferentes clases de intereses y neutralización de conflictos a través de la
mediación, sin ocultar la importancia del carisma y el uso de poder para generar
c. Enfoques del Liderazgo
D´Alessio (2010: 41), refiere que Bass (1985) organizó las teorías y modelos de Liderazgo
en cinco grandes grupos:
Teorías Personales y situacionales: Con énfasis en el gran hombre, los rasgos, personal-situacional, psicoanalíticas, políticas y humanistas.
Teorías de la Interacción y el aprendizaje social: El rol del líder, el logro del líder, el cambio reforzado, el camino meta y la contingencia.
Teorías y modelos de procesos interactivos: Modelos de enlace múltiple, de filtro múltiple y de enlace de diada vertical y las teorías de intercambio de conducta, y de
comunicación.
Teorías perceptual y cognitiva: Atribución, procesamiento de la información, anális is de sistema abierto, y enfoque racional-deductivo.
Teoría de la explicación híbrida: Liderazgo Transformacional
Con respecto a ello, también Lupano y Castro (2013: 109 - 112), citando a diferentes autores, nos da los siguientes alcances de los enfoques de rasgos, conductual situacional y transformacional.
El enfoque de rasgos (Bass, 1990): Se enmarca dentro de las denominadas teorías del gran hombre que sugieren que ciertas características estables de las personas (rasgos) diferencian a quienes pueden considerarse líderes de aquellos que no lo son. Esta aproximación se basa en diferentes teorías de la personalidad que apuntan a la identificación de las diferencias individuales entre las personas. Algunos de los atributos personales que caracterizan a los líderes son: altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad de previsión y persuasión.
Bass (1990); Kirkpatrick & Locke (1991); Yukl (1992),
Uno de los principales motivos por los cuales este enfoque no ha tenido gran impacto los ámbitos académicos es la enorme variedad de resultados hallados lo cual dificultó notablemente la posible síntesis y evaluación específica de cada uno de los rasgos con vistas a la identificación de los líderes potenciales.
El enfoque conductual (Yukl, 1992): Se centra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre éstas y el liderazgo efectivo. Se descubrió que los seguidores perciben la conducta de su líder en relación con dos categorías independientes:
Iniciación de estructura: son conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluyen actos tales como organizar el trabajo, dar estructura al contexto laboral, definir roles y obligaciones, entre otras.
Consideración: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o mejora en las
relaciones entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de clima de camaradería.
La ausencia de estudios sobre este aspecto constituyó una de las grandes falencias de este enfoque. Esta aproximación tendió a centrarse excesivamente en el análisis de conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conductas específicas que los líderes utilizan para ser efectivos en determinados contextos.
El enfoque situacional. Existe un conjunto de teorías que conforman este enfoque. Se basan en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones pero que una misma conducta no es óptima para todas
ellas. Algunas de las teorías situacionales son:
Teoría de la contingencia (Fiedler, 1978). La teoría sostiene que existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre el líder y los seguidores, la estructura de tareas, el poder ejercido por el líder.
tendrían la capacidad de guiar a sus subordinados hacia la consecución de estas metas.
Teoría de los sustitutos del liderazgo (Kerr y Jermier, 1978). Postulan que existen
determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo
resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad
de los subordinados, claridad de las tareas o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores del liderazgo, convirtiéndolo en prescindible.
Teoría de la decisión normativa (Vroom y Yetton, 1973) proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones efectivas según el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones autocráticas del líder, decisiones autocráticas posteriores a recolectar información adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones
grupales.
Teoría de los recursos cognitivos (Fiedler y García, 1987) examinan la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el estrés interpersonal, el apoyo grupal y la complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos (inteligencia, experiencia, pericia técnica) afecten el desempeño del
grupo.
Teoría de la interacción: líder- ambiente- seguidor. Para Wofford (1982) los efectos de la conducta del líder sobre el desempeño de los subordinados están mediatizados por cuatro variables: habilidad para realizar las tareas, motivación hacia las tareas, roles claros y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales. Las teorías situacionales en conjunto presentan ciertas restricciones, en general son demasiado generales por lo que resulta difícil someterlas a pruebas empíricas rigurosas (Yukl y Van Fleet, 1992).
El enfoque transformacional. (Bass, 1985). Su principal precursor es Bernard M. Bass
quien se basó en las ideas originales acerca del liderazgo carismático y transformacional
de Robert House (1974) y James MacGregor Burns (1978). Es uno de los enfoques más
desarrollados y estudiados en la actualidad. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo
rasgos y conductas del líder como las variables situacionales, dando lugar a una perspectiva más abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas.(Yukl & Van Fleet, 1992). House (1974) elaboró su propuesta teórica acerca del liderazgo de tipo carismático. El autor trató de determinar cuáles rasgos y conductas diferenciaban a los líderes del resto de las personas. En esta teoría cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto de sus líderes. Aquellos no sólo confían y respetan a su líder sino que lo idealizan como a una figura
Carisma: los líderes se comportan de tal manera que son tomados como modelos por
sus seguidores, éstos quieren imitarlos. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Demuestran altos niveles de conductas éticas y morales. Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas de futuro. Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos. No se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las del líder. Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las diferenc ias particulares son reconocidas; el seguimiento es personalizado pero no es visto como un control, los líderes cumplen una función orientadora. Por último el liderazgo transformacional también se diferencia del denominado laissez faire. Este implica la ausencia de liderazgo: las decisiones no son tomadas, las acciones son demoradas y las responsabilidades del líder son ignoradas. Es considerado un estilo de liderazgo ineficaz.
d. Liderazgo Transformacional vs. Liderazgo transaccional Para Palomo M. y Palomino M. (2010: 42),
El término “Transformacional” está relacionado con el liderazgo que implica o conlleva la modificación de la organización, a diferencia, de lo que sucede con el transaccional, que se caracteriza por ser estático o mantener el “status quo” dentro de la organización donde líderes se sienten cómodos y relajados. También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan más delo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser líderes.
pretenden influenciar el comportamiento de otros. El líder transformacio na l concentra su atención en estimular el surgimiento de una conciencia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo, comprometiéndose así con el logro de una visión y misió n compartida.
De lo mencionado es necesario reconocer que la moralidad está en función de la escala de valores de cada individuo. Lo que si se debe recalcar es que el Líder transformacional estimula la conciencia colectiva del equipo, al margen de sus aspiraciones personales. De igual manera, Palomo M. y Palomino M. (2010: 43), cita a Bass (1985), el cual distingue teóricamente dos grandes estilos en el liderazgo, lo que se denomina “Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional”, asimismo, habla de un tercer comportamiento directivo al que da el nombre de No liderazgo.
Lupano y Castro (2013: 112), cita a Burns (1978) el cual establece
Una dualidad entre los líderes morales y amorales, argumentando que sólo los líderes morales con un alto sentido de propósito pueden ser transaccionales o transformacionales. La diferencia fundamental entre estos dos tipos de líderes morales estriba en la forma en que pretenden influenciar el comportamiento de otros: el líder transaccional hace mayor énfasis en los medios para el logro de los fines, mostrando a los seguidores las conductas que deben adoptar para satisfacer sus objetivos personales y al mismo tiempo aclarando las recompensas que éstos recibirán como resultado de mostrar las conductas apropiadas. Por otro lado, el líder transformacional concentra su atención en estimular el surgimiento de una concienc ia colectiva en los seguidores que les permita dejar a un lado sus intereses personales para enfocarse en los intereses del colectivo, comprometiéndose así con el logro de
una visión y misión compartida.
Bass (1985 - 1988), tomando como base la conceptuación anterior y aplicándola al liderazgo en las organizaciones, “concibe el liderazgo transaccional y transformacional no como estilos mutuamente excluyentes, sino más bien como parte de una jerarquía. Ambos tipos de
Según Palomo M. y Palomino M. (2010: 43) refiriéndose a Antonakis y Avolio (2003) La teoría de rango completo de liderazgo establece una relación de interdependenc ia entre los diversos estilos, y en ella un estilo se construye sobre otro en función de su relación con su efectividad y el papel activo que asume el líder en cada uno. En esta jerarquía, la posición más baja la ocupa el estilo de liderazgo laissez-faire (por consiguiente, se considera el estilo de mayor pasividad y menos efectivo), seguido por el liderazgo transaccional y el transformacional, considerado este último el más efectivo y el que requiere un papel más activo del líder. Así, define el liderazgo transformacional como aquel formado por carisma, consideración individ ua l, estimulación intelectual, inspiración y en el caso de la organización escolar agrega un quinto factor denominado tolerancia psicológica. Factores todos interdependientes, que se manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la organización.
Con respecto a lo expuesto es importante reconocer que los factores en el Liderazgo Transformacional son interdependientes, pero al mismo tiempo uno estimula al otro, teniendo en cuenta que ninguno predomina.
Lupano y Castro (2010: 113) el cual cita a Burns (1978),
De ello podemos decir que es necesaria la concientización del Líder sobre las tareas o actividades a desarrollar por sus seguidores. Esto también se convertiría como parte de una motivación hacia los logros obtenidos en equipo.
Otra definición, Goleman (1999: 1) más cercana al Liderazgo transformacional es el que hace cuando habla sobre el Liderazgo resonante: “El líder resonante es un tipo de liderazgo que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección
emocionalmente positiva. Unos de los signos más evidentes del líder resonante son el
optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados”.
La resonancia amplifica y prolonga el impacto emocional del liderazgo. Este tipo de líderes sabe movilizar en los demás el estado de ánimo más adaptado a las circunstancias, utilizando su empatía para sintonizar con el tono emocional de sus subordinados. Cuando el líder no sabe empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia y trasmite innecesariamente mensajes perturbadores.
Según lo mencionado, un factor a tener en cuenta en los Líderes es el factor psicoemocional, el cual determinará el resultado de las acciones u actividades desarrolladas por los seguidores.
También definen al líder transformacional, como aquel que eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el valor de las metas idealizadas y ayuda a que superen sus intereses personales, llevándolos a optar por una causa noble como el bienestar del equipo de la organización. (D´Alessio, 2010: 43)
Palomo M. y Palomino M. (2010 p. 44), cita a Mintzberg, Kotter, Zalozn, Farkas, Banderaco, Wetlafer y otros (1992),
Han hecho la distinción entre aquellos modelos centrados en un liderazgo transaccional
y un liderazgo transformacional. Los modelos transaccionales asumen que los líderes
deben ganar legitimidad para poder ejercer influencia. En los modelos transformacional,
por su parte, proponen que el líder debe estimular a sus iguales y seguidores para que
consientes de la misión o visión del equipo y de la organización; facilitar el desarrollo máximo de todo su potencial y motivarles para que, más allá de sus propios intereses, tengan en cuenta los intereses que benefician al grupo. En ambas teorías, sin embargo, el énfasis está puesto en el rol del líder para el logro de los objetivos organizacionales.
Analizando lo expuesto, las coincidencias es que en toda organización debe existir un liderazgo para llegar a resultados, la diferencia surge en el estilo y modo de Liderazgo que se asume.
e. El Liderazgo Transformacional en las organizaciones educativas.
Según IPAE (2009: 6-7), haciendo referencia de un artículo escrito por María Angélica Salazar, quien menciona que,
Nadie en nuestros días pone en duda la necesidad del liderazgo educativo, pues se admite ampliamente que su ejercicio es un elemento clave en la mejora de lo que acontece en las escuelas y un factor que incide en el desarrollo interno de éstas, en cuanto organizaciones educativas que han de garantizar el aprendizaje de todos los alumnos.
El aprendizaje organizativo proporciona un marco para entender cómo los cambios cognitivos de un centro educativo, son dependientes de la emergencia de nuevas estructuras organizativas y modelos mentales. En este sentido el aprendizaje organizativo es un medio para alcanzar una organización que aprende, una organización inteligente en la medida que es capaz de organizar su propio cambio. Lograr esto requiere un liderazgo entendido como un proceso de influencia y distinguiéndolo de otros términos como autoridad o poder.
Un liderazgo unido al término de empowerment, vocablo que intenta expresar la capacidad de potenciación de las capacidades y talentos del personal, a través de un modo de gestionar y liderar. Proceso que permite captar las ideas y deseos del personal favoreciendo sus capacidades y habilidades para el logro de las metas institucionales y las propias individuales, así como el desarrollo profesional.
liderazgo, pues éste no es independiente ni se puede comprender al margen de cómo concebimos los centros escolares en cuanto a organizaciones, ni de cómo pensamos los procesos de cambio y mejora educativa, ni qué entendemos por calidad educativa. También menciona que sin entrar a profundizar conceptos es necesario comentar a grandes rasgos el liderazgo como proceso cultural, el liderazgo instructivo y el transformacional; y cómo a través de investigaciones realizadas por diversos académicos se ha llegado a la conclusión que éste es el más adecuado para organizaciones que aprenden.
Con respecto al Liderazgo como proceso cultural, se hace referencia de que tiene que ver con la constatación de que a medida que se ha ido teorizando e investigando sobre liderazgo se ha ido produciendo un desplazamiento del foco de atención sobre el mismo: desde los rasgos y características de líder, a la gestión organizativa, y desde ésta al núcleo central de las organizaciones escolares, esto es
el proceso de enseñanza-aprendizaje.
Nosotros pensamos que a medida que ha ido evolucionando la reflexió n teórica sobre el liderazgo, también en paralelo lo ha realizado la propia evolución de las concepciones teóricas sobre la escuela como organización. Además se ha cuestionado el énfasis exclusivo en los aspectos técnicos y se ha reclamado que el liderazgo educativo también tiene una dimensión ética y valorativa importante.
Todo esto se enriquece enormemente al reconocer la importancia clave que en los procesos de liderazgo tienen las facetas morales, simbólicas y cultura les. Asumir que no sólo importa qué hace el líder, sus conductas y habilidades, sino también las creencias e ideales que orientan su actuación en el centro escolar, los compromisos que trata de cultivar en relación con la tarea educativa, los valores, concepciones y creencias que cultiva en el centro en orden a posibilitar la construcción de una determinada cultura organizativa, las implicaciones morales que tienen los cientos de decisiones diarias tomadas por el líder y otros.
En cambio el Liderazgo instructivo, está relacionada con el hecho de que en los últimos años distintas reflexiones acerca del liderazgo y la mejora escolar han ido llamando la atención sobre lo obsoleto de una concepción –-que ha sido preeminente-
nuevos significados y posibilidades de liderazgo en los centros escolares, que acentúen más el carácter distribuido del mismo.
Y es así como se habla actualmente de un “nuevo liderazgo”: el transformacional que aparece en la reconceptualización de los años ochenta, un liderazgo carismático, visionario, transformativo, más flexible e inclus ivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la dimensión de influe nc ia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros, imbuyéndolos en un sentido más alto a los propósitos inmediatos.
Liderazgo que según las investigaciones realizadas por Leithwoo (1999) es el más idóneo para organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y compartidas. Además promueve el compromiso colectivo hacia una renovación regular de las metas y valores de la organización e impulsa modos y procedimie ntos más efectivos y eficientes para llevar a cabo los procesos.
Modelo que se separa sensiblemente de la imagen del “liderazgo pedagógico o instructivo” que emergió dentro de la investigación sobre “escuelas eficaces” y que se relaciona, en sentido amplio, con todo aquel conjunto de actividades (como
supervisión).
Por todo lo señalado y debido a que en la experiencia cotidiana de muchos centros docentes en nuestra América Latina donde existen relaciones burocráticas y jerárquicas entre directivos y profesores, normas estrictas, órdenes tajantes e inexistencia de decisiones consensuadas surge la interrogante: ¿El liderazgo transformacional es el modelo para organizaciones educativas que aprenden?
2.2.2 Fundamentación de la variable 2: Desempeño docente.
A. Definiciones de Desempeño docente.
Teniendo en cuenta lo expuesto por Monja, (2012),
excluido de este proceso de evaluación, en muchos casos, otros docentes y/o actores educativos importantes del sistema. Situación que genera cierto malestar e incongruencia pues, por una parte, se reconoce que la evaluación es importante para mejorar las prácticas educativas y, por otra, también se afirma que éstas no ocurren sólo en el aula y que las actividades ejercidas por un docente directivo también constituyen y forman parte de la práctica educativa. Es esta una de las razones que contribuyen a mantener todavía en ciertos sectores la idea de que la evaluación de desempeño sigue enfocándose como un medio para calificar y tomar medidas administrativas (Monja, 2012: 12).
Desempeñarse, significa “cumplir con una responsabilidad, hacer aquello que uno está obligado a hacer”: “Ser hábil, diestro en un trabajo, oficio o profesión. “El desempeño o la forma como se cumple con la responsabilidad en el trabajo, involuc ra de manera interrelacionada las actitudes, valores, saberes y habilidades que se encuentran interiorizados en cada persona e influyen en la manera como cada uno actúa en su contexto, afronta de manera efectiva sus retos cotidianos e incide en la calidad global de la tarea. Puesto que las actitudes, valores, saberes y habilidades no se transfieren, sino que se construyen, se asimilan y desarrollan, cada persona puede proponerse el mejoramiento de su desempeño y el logro de niveles cada vez más altos. Este reto se convierte en el reto en el referente que oriente la construcción del
mejor desempeño de la persona.
Evaluar el desempeño de una persona significa evaluar el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, así como el rendimiento y los logros obtenidos de acuerdo con el cargo que ejerce, durante un tiempo determinado y de conformidad con los resultados esperados por la institución u organización laboral. Pretende dar a conocer a la persona evaluada, cuáles son sus aspectos fuertes o sus fortalezas y cuáles son los aspectos que requieren un plan de mejoramiento o acciones enfocadas hacia el crecimiento y desarrollo continuo, tanto personal como profesional, para impactar sus resultados de forma positiva.
permanente que permita obtener información válida, objetiva, fiable para determinar los avances alcanzados en relación con los logros propuestos con los estudiantes y el desarrollo de su áreas de trabaos.
Esta evaluación está referida a la idoneidad ética y pedagógica que requiere la prestación de servicio educativo y tienen en cuenta aquellos aspectos que son propios de las funciones de los docentes y directivos docentes, los cuales se precisan en dos grandes categorías que recogen los saberes, habilidades, actitudes y valores y que se hacen evidentes en los diferentes contextos sociales y económicos del país (Valdez, 2009: 57, citando a Alvarez y Lopez, 1999).
Según Monja (2012: 12) citando a Chiroque (2006), cuando hablamos de “desempeño ,
hacemos alusión al ejercicio práctico de una persona que ejecuta las obligaciones
inherentes a su profesión, cargo u oficio. En este sentido, se hace referencia al proceso de
las prácticas que ejercen los maestros y maestras, en relación a las obligaciones inherentes
a su profesión y cargo”.
B. Dimensiones de Desempeño docente.
El Ministerio de Educación, en el Plan Piloto de Evaluación del Desempeño Docente - SEDD
(2009: 11, 13), menciona que
La definición de los contenidos del desempeño laboral docente implica realizar un análisis funcional de los desempeños o prácticas educativas que desarrolla el docente en el aula, la institución educativa y el entorno local o comunitario. La selección de estos se basa en los aportes de la investigación sobre los factores asociados a la eficacia docente, las mejores prácticas docentes y los perfiles de competencia del profesor. Algunos estudios e investigaciones realizadas en el Perú y Latinoamér ica, reportan los siguientes factores:
Un buen clima para el aprendizaje en el aula y escuela.
El manejo de los contenidos curriculares que enseña el docente.
El compromiso laboral de los docentes con sus estudiantes y la escuela.
La metodología docente o repertorio didáctico (sesiones estructuradas y preparadas, metodologías activas y variadas, utilización de recursos).
El análisis de la función docente identifica las competencias y desempeños relevantes, que corresponden a las responsabilidades y tareas inherentes al puesto que ejerce el docente. Comprende esencialmente aquello que los docentes “saben y saben hacer” para mejorar sostenidamente los procesos pedagógicos y la calidad de la enseñanza y por ende, elevar los niveles de aprendizaje de los estudiantes.
Los criterios para una buena docencia consisten en pautas de valoración de las competencias expresadas en unidades de información que condensan los desempeños de los docentes. Estos se identifican con una buena enseñanza y con las acciones o conductas que movilizan capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes.
Dimensión Personal. Ministerio de Educación en el Plan Piloto de Evaluación del Desempeño Docente - SEDD (2009: 13), menciona que la Dimensión Personal es el dominio de capacidades, habilidades de actitudes relacionadas con el desarrollo de la autoestima, habilidades personales e interpersonales, la salud mental, la responsabilidad y desarrollo profesional. Sus implicancias éticas se expresan principalmente a través del desarrollo vocacional, la cualificación en el trabajo, el reconocimiento y la superación profesional, configurando la identidad personal y profesional del docente.
Según la ley 28044 en el art. 32 de la política pedagógica, hace referencia a lo siguiente: El proceso pedagógico es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen durante el acto de enseñar y aprender y que se orientan al logro de un resultado o que influyen en él. Exige a los docentes y directivos: Establecer un clima democrático, de respeto, motivación, solidaridad, aceptación, confianza, abierto a la diversidad y la inclusión, que permita generar adecuados vínculos interpersona les entre estudiantes y docentes. Evidenciar altas expectativas sobre las posibilidades de aprendizaje de los estudiantes. Diversificar las actividades pedagógicas de acuerdo a las necesidades, características específicas y capacidades de cada estudiante. Acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que propicien un ambiente democrático, agradable, saludable, seguro, inclusivo, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo educativo y de las relaciones sociales. El director, el docente y la comunidad educativa, en general, realizarán el seguimiento y evaluación de dichas normas para asegurar su funcionamiento. Emplear de manera óptima los recursos educativos, equipos y materiales disponibles en la instituc ió n educativa y en la comunidad. Asumir responsabilidades directas en la orientació n educativa permanente de sus propios estudiantes. Propiciar en el estudiante la investigación, la reflexión crítica, la creatividad, la práctica artística, la actividad física y deportiva, así como su participación democrática en la vida de la instituc ió n educativa y la comunidad. Fomentar el interés y la reflexión crítica de los procesos y hechos más relevantes de la vida pública local, regional, nacional y mundial. Diseñar y poner en práctica procesos e instrumentos de gestión pedagógica. Analizar la metodología empleada y contrastarla con avances, dificultades y logros identificados en las evaluaciones para retroalimentar los procesos cognitivos y meta cognitivos de los estudiantes, aplicando regulaciones pedagógicas convenientes. Hacer uso de recursos y herramientas de las TIC en los procesos pedagógicos.
los directivos, profesores, personal administrativo y padres de familia y la contribución al desarrollo de la comunidad en torno local.
C. Fundamentos teóricos de Desempeño docente.
a. La formación inicial del profesorado
Para Cuenca y Stojnic (2008: 21-28), “considerar la formación docente requiere de un análisis diferenciado entre dos etapas del mismo proceso: la formación inicial y la
formación en servicio. Ambas etapas son esenciales para asegurar un alto nivel de
desempeño”.
Se recoge un artículo escrito por Berliner (2000: 370) que refuta una docena de críticas que habitualmente se hace a la formación inicial del profesorado (que para enseñar basta con saber la materia, que enseñar es fácil). También dice Berliner: “creo que se ha prestado poca atención al desarrollo de aspectos evolutivos del proceso de aprender a enseñar, desde la
formación inicial, la inserción a la formación continua”.
La formación inicial del maestro es el primer punto de acceso al desarrollo profesional continuo, aunque según el recojo de las investigac iones, ha tenido
resultados mediocres.