ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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República Bolivariana de Venezuela Ministerio del poder popular para la defensa Universidad Nacional Experimental Politécnica

De la fuerza armada UNEFA

Cátedra: Mantenimiento General

“ESTRUCTURA DE LA UNIDAD DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

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ÍNDICE

ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO ... 4

Tipos de Organización ... 4

Diseño de Una Organización de Mantenimiento. ... 5

Organigrama: ... 6

Ejemplos de organización de mantenimiento. ... 8

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ... 13

Planificación: ... 13

Programación: ... 15

Ejecución: ... 15

Supervisión y control: ... 15

Característica de la Gestión de Mantenimiento. ... 16

Ventajas de la Gestión de Mantenimiento. ... 16

Análisis de los factores que afectan la realización del mantenimiento y que deben considerarse en el plan. ... 17

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INTRODUCCIÓN

Toda organización y cualquiera que sea el tipo de empresa, la tarea de mantenimiento debe ser la prioridad para el buen desempeño eficiente de los recursos materiales o activos, ya que ellos, son porte del engranaje que movilizan el buen desarrollo y el logro de las metas que tracen de la empresa. En el del siglo XX, los líderes de las grandes corporaciones se vieron en la necesidad de modificar sus estructuras organizacionales ortodoxas para implementar programas de mantenimiento innovador y así con el objetivo de corregir las deficiencias que presentaban las líneas de producción, cuyos equipos operaban con grandes deficiencia por la falta de un control de mantenimiento.

La Gestión de mantenimiento se ha estudiado tantos en las universidades como en las empresas y se ha consolidado como cátedra y a la vez como ciencia para facilitar y satisfacer las necesidades humanas de una manera eficaz y eficiente.

La Gestión de mantenimiento, consiste en coordinar, dirigir y organizar los recursos materiales y flujos de información destinados al correcto funcionamiento, reparación y prolongación de la vida útil de los equipos disponibles, y además en lograr el buen desarrollo en las labores propias de mantenimiento y una contención del gasto que permita la optimización de los costos.

El mantenimiento representa un arma importante en seguridad laboral, ya que un gran porcentaje de accidentes son causados por desperfectos en los equipos que pueden ser prevenidos así como el mantener las áreas y ambientes de trabajo con adecuado orden, limpieza e iluminación.

El presente trabajo trata la Organización de mantenimiento: Tipos de Organización. Diseño de una Organización de Mantenimiento. Organigrama Ejemplos de organización de mantenimiento, etapas de la Gestión de Mantenimiento: Planificación, programación, ejecución, supervisión y control. Características, ventajas. Ejemplos. Análisis de los factores que afectan la realización del mantenimiento y que deben considerarse en el plan.

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ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO

La organización del mantenimiento, define como está estructurado o compuesto los distintos elementos, sistemas y subsistemas que componen o intervienen en el mantenimiento dentro de una organización, de igual manera define responsabilidades a cada unidad o sujeto que interviene en el mantenimiento, todo ello con la finalidad de alcanzar sus objetivos.

Tipos de Organización

1. Centralizado: Posee una estructura similar a la de la organización gerencial de la empresa, se encuentra al mismo nivel de jerarquía que producción y es una estructura típica principalmente en empresas grandes y complejas.

1.1. Jerarquía de la Estructura Centralizada.

La estructura centralizada también se conoce como estructura funcional, y existen dos tipos de estas organizaciones:

1.1.1. Organización simple: Normalmente es utilizada por empresas pequeñas. Con frecuencia, en esta situación una persona, casi siempre el empresario, asume la mayor parte de los trabajos, incluyendo el mantenimiento, no existe disposiciones formales de la organización y comúnmente los empleados de las organizaciones bajo esta estructura desempeñan múltiples tareas.

1.1.2. Organización funcional: se agrupan a las personas con base en su pericia y experiencia comunes o a que utilizan los mismos recursos. Cada rectángulo del organigrama representa una especialización funcional diferente, la cual se concentra en su propia tarea especializada. En el caso del mantenimiento, la organización se puede distribuir en planificación y

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control, ingeniería de confiabilidad, estudio de fallas, control de gestión, entre otros.

2. Descentralizado: la organización de mantenimiento se subdivide en secciones, de acuerdo a las unidades productivas. Se encuentra en aquellas empresas que poseen varias plantas con tipos de maquinarias diferentes, o cuando las plantas se hallan distribuidas en un área geográfica extensa.

3. Mixto: se presenta cuando existe una organización central independiente y una serie de unidades de mantenimiento que dependen total o parcialmente de las unidades de producción.

Diseño de Una Organización de Mantenimiento.

Para diseñar la estructura organizacional se deben combinar las distintas posiciones individuales en grupos, según la especificación de sus cargos, responsabilidades y el grado de especialización. Estos grupos a su vez, puede ser agrupados en unidades más grandes hasta que toda la organización queda contenida en un grupo final. De esta manera se construyen los niveles jerárquicos de la organización y se asignan los poderes de decisión. El organigrama es la representación gráfica de estos niveles jerárquicos, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento.

Ahora bien, no existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que resulta adecuado para una es posible que no lo sea para otra. Las organizaciones pequeñas normalmente están estructuradas funcionalmente (centralizadas), mientras que las de tamaño mediano se inclinan por estructuras divisionales (descentralizadas) y las grandes generalmente optan por unidades estratégicas de negocio o por estructuras matriciales.

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Importante, al diseñar una organización de mantenimiento, ver los siguientes aspectos:

• La procedencia del personal: Propio o contratado.

• Las modalidades de operación de la empresa y/o número de turnos.

• Las especialidades: mecánica, electricidad, civil, instrumentación, entre otros. • La ubicación de los talleres: taller central, taller central más zonal, talleres por tipo de equipo (taller de válvulas, de bombas, de compresores, de instrumentos).

Es importante comprender el alcance de las operaciones de mantenimiento, es decir cuál es el rango de acción de dicha unidad, ya que hoy día mantenimiento además de atender las actividades tendientes a asegurar la disponibilidad máxima planificadas de los equipos al menor costo dentro de los requisitos de seguridad, la atención de los servicios al establecimiento, como tales, se entienden se entienden los servicios requeridos para disponer de la energía eléctrica, calórica bajo sus distintas formas (vapor, agua caliente, tibia), agua (en la industria alimenticia potable), aire comprimido, refrigeración, vacio, entre otros. En las cantidades y calidades solicitadas por la actividad de la empresa y, también de la colecta, tratamiento y disposición de los residuos sólidos, líquidos y gaseosos que se generan en ella.

Organigrama:

Existen diferentes modelos de estructuras organizativas, algunas de ellas pueden ser:

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Este modelo de estructura organizacional debe servir de orientación a los administradores que desean implantar y desarrollar un sistema de mantenimiento compatible con las necesidades de la empresa. Los administradores deberán decidir cuáles son las unidades que deben conformar el organigrama en función de las características de la empresa.

Cada unidad tiene las siguientes actividades: Apoyo administrativo

- Control de los archivos.

- Ejecución de servicios burocráticos: mecanografía, copias, impresiones, etc. - Coordinación de los medios de transporte (vehículos)

- Coordinación de la compra de materiales

- Coordinación de la ejecución del presupuesto anual - Control de costos

Programación y control

- Planificación de las actividades de mantenimiento, a corto y mediano plazo - Seguimiento de los indicadores de mantenimiento

- Coordinación con el personal ejecutor, para elaborar los programas de mantenimiento preventivo

- Coordinar la ejecución de los programas de mantenimiento junto al personal de operación (cliente)

Eléctrica

- Ejecuta todas las actividades necesarias, en el área de Electricidad Mecánica

- Ejecuta todas las actividades necesarias, en el área de Mecánica Instrumentación y Electrónica

- Ejecuta todas las actividades necesarias, en el área de Instrumentación y Electrónica

Civil

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 Pinturas en edificios, tubos y equipos  Pequeñas construcciones

 Mantenimiento en represas, carreteras, etc.

 Conservación de los edificios e instalaciones prediales, etc. Otra estructura podría ser:

Ejemplos de organización de mantenimiento.

Para entender la aplicación de la Gestión de mantenimiento vamos a tomar como referencia una Instalación Hotelera, la cual, presentaba el siguiente problema:

Situación problemática: Presentaba problemas con la calidad de las acciones de Mantenimiento. Número de quejas del cliente elevadas.

 En primer lugar para resolver esta situación se realiza un análisis del sistema de calidad de la Instalación. Lo cual se verifica que el sistema de calidad no era

Jefe de Departamento Mantenimient o Supervisor Electromecánico Supervisor de Obras Civiles Electricidad Sección Refrigeración

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adecuado para la Instalación y a su vez traía muchos problemas para el resto de las áreas y viceversa. Se tomo la decisión de enfocar el asunto como agrupamiento de todas las funciones de Mantenimiento y analizar, según lo establecido, cómo se comportaban los elementos de la organización y su influencia en la mala calidad del servicio.

 Con el Triángulo de Gestión de la Función Mantenimiento, se puede comenzar colocando los elementos establecidos. Para este caso, se debe enfocar los elementos a analizar, en función de la Calidad de los procesos, ya que el asunto a analizar es, precisamente, la mala calidad de los trabajos de Mantenimiento. En este caso, se divide los triángulos de la Figura que a continuación se presenta, en diferentes triángulos que tengan que ver con la calidad.

 Para realizar bien el análisis se divide en cuatro triángulos, en donde en uno o dos de sus vértices, esté presente la Gestión de la Calidad Total. Debido a que en algunos de los triángulos existen elementos en común dentro de cada unos de ellos, se decide comenzar el análisis por los triángulos tres y cuatro donde está la presencia de la mayor Gestión de la Calidad Total.

 A continuación se busca los procesos o funciones que están fallando, para determinar las posibles mejoras a implementar en cuanto a la Mala calidad en los Trabajos de Mantenimiento y el gran número de Quejas de los Clientes.

 Para comenzar el análisis, es necesario comenzar a determinar los procesos. Que para este ejemplo fue otro problema mas pero con la ayuda de el triangulo de la Gestión de mantenimiento se solucionó, luego se empieza a evaluar cada proceso (subproceso) a partir de lo que llamamos la Matriz de Evaluación de Procesos.

 Para el triángulo tres los procesos (subprocesos) que están presenten son los siguientes:

1. Gestión del Conocimiento.

2. Herramientas de Gestión del Mantenimiento. 3. Comunicación entre Todos los Empleados. 4. Línea de Gestión de la Calidad Total.

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La evaluación para cada proceso es de la siguiente manera:

Aquí se realiza una ponderación de los elementos, a partir de criterios de análisis bien estudiados, los cuales dan la evaluación final del proceso. Adema es necesario realizar un análisis cualitativo del mismo antes de emitir un dictamen final. No se tiene en cuanta el (los) proceso asociado a la calidad, porque no están definidos en la Organización. (En caso contrario, es necesario ver su influencia.)

Pues bien el análisis que arrojaron estos triángulos fueron:

Debido a que no se toma en cuenta la Línea de Gestión de la Calidad Total, se dice que el Proceso que más está afectando, en este análisis, es el de la Gestión del Conocimiento.

Se sigue analizando los otros triángulos: Triángulo uno:

5. Gestión del Conocimiento. 6. Gestión de la Información.

7. Comunicación entre todos los Empleados. 8. Superación Continua.

9. Gestión de Recursos Humanos. 10. Gestión de la Calidad Total.

Para estos triángulos sólo se debe analizar los procesos 6, 8 y 9, ya que el resto son comunes al Triángulo tres.

A partir de este resultado, se puede ver que el Proceso Gestión del Conocimiento sigue siendo el más afectado, además de que en comparación con el resto de los Procesos analizados en este Triángulo, la Superación Continua está afectando también el resultado.

Triangulo dos:

Aquí se coincide con la misma idea, los Procesos de Gestión del Conocimiento y Superación Continua son los que más problema están creándole a la organización de Mantenimiento de la Entidad.

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Como ya se tiene los procesos críticos, se compara con la falta de un Sistema de Calidad en la instalación, y lo cual se obtiene los siguientes criterios, a partir de los resultados del análisis.

1. La Plantilla de Servicios Técnicos, estaba conformada por un solo Ingeniero, el resto de los empleados tenia niveles de escolaridad inferior al nivel medio.

2. Existía una tendencia a no cumplir el plan de Mantenimiento previsto.

3. No se realizaban superaciones a los empleados, cuando se obtenía una nueva tecnología o equipo.

4. El criterio de más peso era, que no existía la Cantidad de Empleados (completamiento de la planilla) para llevar adelante la cantidad de Trabajo que se tenía planificado, ni mucho menos, para evitar la ocurrencia de fallas imprevistas.

Análisis

1. Según el análisis del Proceso Gestión del Conocimiento, el aspecto financiero en los 3 puntos de análisis, tiene una dificultad marcada. O sea, lo primero es comenzar a dar un apoyo financiero a la Actividad.

2. Los procesos asociados a éste, tiene una situación favorable, lo cuál es necesario tenerla en cuenta para el futuro.

3. Existe la necesidad de una Superación Continua, pero que se ve apañada por la falta de tiempo para realizar otras tareas.

4. Existen dificultades para la comunicación de los Empleados, ya que no se tienen medios de comunicación internos en el Instalación, lo cual atrasa los trabajos.

5. Era necesario realizar un análisis más profundo en cuanto al Fondo de Tiempo de los Trabajadores con el fin de determinar la Necesidad de Incorporar más trabajadores o no.

Todos estos elementos afectaban de una forma indirecta la Calidad de los Trabajos de Mantenimiento, por lo cual, los clientes se quejaban constantemente.

Los principales resultados obtenidos fueron los siguientes. Resultados generales

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2. Se incorporaron tres (3) trabajadores más al Staff de Servicios Técnicos. Estos empleados realizan trabajos técnicos específicos.

3. Se aprobó una estrategia de Superación Continua, con el objetivo de mantener a los empleados en un nivel máximo de conocimiento y estimulados.

4. Se pretende mejorar las comunicaciones del Departamento, con la utilización de un sistema de Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora.

5. Se comenzaron al dar los primeros pasos para la Implantación de un sistema de Gestión de Calidad Total.

6. Se realizó y está en proceso de aprobación, la estrategia para los Servicios Técnicos de la Instalación.

Como se pudo apreciar, si no se mantiene una visión de procesos, y un enfoque general de la Instalación, puede convertirse en un asunto casi imposible, detectar algunas irregularidades que no están a simple vista. Este procedimiento, utilizando el Triángulo de la Gestión, puede resolver mucho, claro, es necesario la participación de todos, y si no se puede llegar a nada con los procesos que están definidos, pues bien, se debe olvidar de estos y analizar de forma ingenua todo el negocio nuevamente.

Análisis de los factores que afectan la realización del mantenimiento y que deben considerarse en el plan.

Factores que influyen en la fiabilidad de equipos dinámicos

La garantía de duración de los equipos dinámicos en servicio, pasa por la aplicación de unas prácticas correctas de inspección de equipos en servicio y por la realización de estudios de fiabilidad y de los puntos de mejora. Los factores que condicionan la fiabilidad son:

 El diseño,  El proceso,

 El equipamiento y  Los factores humanos.

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Para conseguir resultados se debe actuar sobre todos ellos desde diferentes partes de las organizaciones. Tan importante es el análisis de las causas raíz, como la ejecución de las recomendaciones, así como realizar posteriormente un seguimiento de las acciones correctivas. Dado que el factor humano interviene y afecta a todos los demás, es muy importante la formación del personal a cargo de los equipos. El objetivo final es aumentar la disponibilidad y reducir el coste para mejorar los resultados económicos de la empresa.

ETAPAS DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Planificación:

Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de mantenimiento preventivos o correctivos que estén alineados con las reales necesidades de los equipos, en casos en los que la cantidad de equipos sea importante, es necesario efectuar un análisis de criticidad. La planificación es una forma organizada de administrar el trabajo de mejora.

Para que la planificación sea efectiva se debe considerar algunos aspectos como: Apoyo institucional. El gerente general del organismo debe proporcionar los apoyos necesarios para desarrollar el programa de mantenimiento deseado. Este apoyo se debe ir más allá de proporcionar los fondos, herramientas, materiales y personal adecuados para el mantenimiento; se requiere la participación activa del equipo directivo. El apoyo institucional debe llegar de todos los niveles gerenciales, incluyendo al gerente general del organismo.

Sistema de mantenimiento. Para asegurar un mantenimiento efectivo de los equipos, instalaciones y estructuras, las responsabilidades deben quedar claramente definidas y el personal de mantenimiento debe tener las herramientas y destreza necesarias para ejecutar su trabajo correctamente.

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Materiales, herramientas y refacciones. Debe establecerse un sistema de control de inventarios para que las partes de repuesto y refacciones estén disponibles para el mantenimiento. Dado que usualmente otro departamento es el responsable de esta función, es importante que haya una estrecha coordinación entre los departamentos de compras, mantenimiento y control de inventarios.

Logística. Debe procurarse proporcionar vehículos, materiales, herramientas y personal para realizar el mantenimiento. Hay que identificar bien a las áreas de trabajo que tienen equipo que necesita mantenimiento preventivo (MP) y mantenimiento correctivo (MC) para que sean asignadas, sin problemas de localización

Finanzas. Los fondos económicos necesarios para desarrollar el programa de mantenimiento, especialmente el relativo al MP, lamentable pero frecuentemente, son los primeros en recortarse cuando se trata de reducir costos dentro del organismo. Por tal razón el gerente de mantenimiento debe estar siempre atento a sus costos.

Registros en archivos. Deben llevarse registros actualizados, confiables y precisos de todas las acciones de mantenimiento de la empresa. El tipo y número de registros y reportes debe ser acorde al tipo de sistema de información y control que quiera adoptarse.

Recursos humanos y capacitación. Debe instituirse un programa continuo de capacitación técnica y gerencial para el personal de mantenimiento. Sin ello no habrá un mantenimiento efectivo. El recurso más importante del departamento es el personal encargado del mantenimiento de los bienes de la empresa (y de la comunidad). Si el personal de mantenimiento carece de habilidades para planear y ejecutar sus obligaciones, seguramente los demás recursos disponibles, serán mal empleados. O peor aún, el uso incorrecto de estos recursos puede ocasionar graves interrupciones en los servicios de abastecimiento de agua o drenaje.

Ubicación apropiada de los recursos. Es igualmente importante organizar y ubicar al personal del departamento de mantenimiento conforme a sus habilidades y funciones.

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Programación:

Se refiere a la organización para la ejecución de las actividades de mantenimiento definidas, es decir la planificación nos dice qué es lo que tenemos que hacer y la programación es mas especifica diciéndonos cuándo, con quién y con qué hacer la actividad. Es recomendable definir un horizonte de planificación que puede ser semanal, mensual, etc. en el que es importante considerar la inclusión de los materiales necesarios.

Ejecución:

La ejecución es la parte más desarrollada en la gestión de mantenimiento de las empresas, sin embargo es importante tratar de sistematizarla a fin de hacerla lo menos dependiente de las personas; muchas veces sólo confiamos los trabajos en ciertos especialistas, lo que puede estar sucediendo es que no documentamos o no capacitamos adecuadamente, esto nos hace vulnerables y dependientes de las personas y de la tecnología. Documentar adecuada y oportunamente permite minimizar la posibilidad de error y garantizar el éxito en la ejecución; el manejo de manuales y el cumplimiento de especificaciones de seguridad, entre otros, constituyen también parte importante de este proceso.

Supervisión y control:

Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen diferentes etapas que pueden ser medidas a través de la citación de diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) y su determinación va a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. Apoyándose en la información que brindan estos índices como medios de control, se puede determinar la calidad del mantenimiento efectuado y así poder corregir las deficiencias en el sistema.

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Característica de la Gestión de Mantenimiento.

 La Gestión del Mantenimiento se orienta a la búsqueda de metas comunes que deben ser desarrolladas y entendidas con el fin de reducir las restricciones, cuya consecución será el éxito de la Empresa,

 El mantenimiento es sumamente importante dentro de una empresa, y por ello debe gestionarse bien desde el momento de su concepción, hasta el momento final en donde se hace la entrega del producto al cliente, pasando obviamente por la ejecución de las tareas que son las que agregan valor.

 Una buena manera de trascender en el trabajo de mantenimiento es dejar registros o documentos del trabajo que sea el resultado de la experiencia diaria de la labor. Se debe documentar gráfica y literalmente en una bitácora.

 El éxito o fracaso en una organización esta directamente ligado a sus miembros, dado que estos son los únicos responsables de su mejora y por ello la importancia de la capacitación y entrenamiento de todos los empleados

Ventajas de la Gestión de Mantenimiento.

 La principal ventaja del mantenimiento es que los sistemas productivos desempeñen las funciones deseadas de manera optima y de esta forma lograr el objetivo para el cual fueron creados, asegurando así su utilización durante su periodo de vida útil.

 Otra ventaja de la gestión de mantenimiento es que obtiene mayor utilidad económica para la empresa, al disminuir los costos de mantenimiento por perdidas (sobre-mantenimiento, indisponibilidad de los sistemas productivos, entre otros), con lo cual podría aumentar el margen potencial de ganancias.

 El mantenimiento no es otra cosa que la confiabilidad de operación de los equipos de producción con una alta mantenibilidad, es decir debemos evitar fallas

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imprevistas en los equipos y a la vez debemos hacer que nuestras operaciones de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos razonables.

 Cuantificación económica y de rentabilidad\operatividad según área, trabajador, equipo.

 Facilidades de planificación de recursos (personas, materiales, equipos).  Agilidad a la hora de dar respuesta a imprevistos.

Análisis de los factores que afectan la realización del mantenimiento y que deben considerarse en el plan.

La Optimización Integral del Mantenimiento plantea métodos globales para el desarrollo de funciones que afectan la confiabilidad de la realización del mantenimiento. Hay diseños estructurados que son eficaces en un programa de mantenimiento que tiende a transformar el desarrollo en eficiencia, mantenibilidad, modificabilidad, flexibilidad, generalidad y utilidad etc.

Este proceso que determina las características principales del sistema final, establece los límites en performance y calidad que la mejor implementación puede alcanzar, y puede determinar a qué nivel se alcanzará el diseño de programa de mantenimiento que ofrecen formas y medios para formular una acción correctiva en caso de ser necesarios. También proporcionan métodos para mejorar el estado actual del mantenimiento. Estos programas son:

 Mantenimiento planeado  Mantenimiento de emergencia  Mejora de la confiabilidad

 Programas de administración del equipos  Reducción de costos

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Mantenimientos Planeados: Es un esfuerzo integrado para convertir la mayor parte de trabajo de mantenimiento en mantenimiento programados. El mantenimiento planeado es el trabajo que se identifica mediante el mantenimiento preventivo y predictivo. Incluye la inspección y el servicio de trabajos que se realiza a intervalos recurrentes específicos. También incluye el mantenimiento con base en las condiciones.

En el mantenimiento planeado, todas las actividades se planean previamente. Esto incluye la planeación y abastecimiento de materiales. La planeación de los materiales permite una programación más confiable, además de los ahorros de costos en entregas y pedidos de materiales. Asimismo, los trabajos se programan en momentos que no alteren los programas de entregas y de producción. Los ahorros con la introducción del mantenimiento planeado son significativos en términos de la reducción del tiempo muerto y los costos de materiales. El mantenimiento planeado ofrece un enfoque acertado para mejorar el mantenimiento y cumplir con los objetivos establecidos.

Mantenimiento de Emergencia: El mantenimiento de emergencia se refiere a cualquier trabajo no planeado que deberá empezar el mismo día. El mantenimiento de emergencia, por naturaleza, permite muy poco tiempo para su planeación. Se debe reducir al mínimo la cantidad de mantenimiento. El departamento de mantenimiento debe tener política clara para el manejo del mantenimiento de emergencia. A continuación se presenta dos posibilidades para el manejo del mantenimiento de emergencia:

1. Introducir el mantenimiento de emergencia en el programa regular y luego escoger los trabajos pendientes con tiempo extra, trabajadores temporales o mantenimientos por contratos. Es una práctica aceptable en la industria conceder del 10% al 15% de capacidad de cargar para el trabajo de mantenimiento de emergencia. 2. Estimar la cantidad de mantenimiento de emergencia y asignar trabajadores hábiles y dedicados para la orden de trabajos de este tipo.

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En la mayoría de las plantas se adopta el primer método debido a que se espera que de por resultado una mayor utilización de la fuerza laboral; sim embargo, el segundo ofrece la capacidad de responder con rapidez. Es necesario, tan pronto como se haya iniciado el trabajo y sea posible estimar la cantidad de reparación necesaria para el trabajo de emergencia, planear el resto trabajo con base en la información disponible.

Mejora de la Confiabilidad. Un programa de mejora de la confiabilidad ofrece una alternativa inteligencia para mejorar la función de mantenimiento. Se deben mantener archivos históricos de los equipos críticos e importantes, y hacer estimaciones del tiempo medio entre fallas (TMEF). La frecuencia del mantenimiento de emergencia es una función de la tasa de fallas del equipo. Puede calcularse para un periodo de operación de n horas, durante las cuales habrá n/TMEF acciones de mantenimientos de emergencia. Entre mayor sea el TMEF, menor será el número de incidentes de mantenimientos de emergencia.

Otro método que mejora la confiabilidad del equipo y optimiza las operaciones de mantenimiento es un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC). En el MCC, el programa de mantenimiento se desarrolla bajo el concepto de restablecer la función del equipo más que de llevar al equipo a una condición ideal.

Programa de Administración del Equipo: El mantenimiento productivo total (MPT) es una filosofía japonesa que se concentra en la administración del equipo a fin de mejorar la calidad del producto. Su objetivo es reducir perdidas de equipo para mejorar la eficacia global del equipo (EGE). Según Nakajima, las seis principales causas de pérdidas de equipo son las siguientes:

 Falla.

 Preparación y ajustes.

 Equipo sin trabajos y paros menores.  Velocidad reducida.

 Defectos del proceso.  Rendimientos reducidos.

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Asimismo, el programa de administración del equipo se centra en establecer un programa acertado de MPT para cada equipo y proporcionar un método satisfactorio para mejorar el estado del mantenimiento.

Reducción de Costos: El mantenimiento puede contribuir a reducir el costo del producto mediante un esfuerzo continuo de reducción de costos en las operaciones de mantenimiento.

La reducción de costos en el mantenimiento puede obtenerse aplicando técnicas de ingenierías de métodos. Estas técnicas estudian la forma de realizar el mantenimiento. La ingeniería de métodos tiene pasos bien definidos para examinar el trabajo de mantenimiento a fin de simplificar y eliminar pasos innecesarios. Esta reducción y simplificación del trabajo d como resultado ahorros en costos. En los esfuerzos dirigidos a la reducción de costos, se debe considerar lo siguiente:

1. Materiales y refracciones alternos.

2. Método alterno para inspección y reparación general. 3. Equipos y herramientas alternos.

4. Procedimientos alternos para la planeación y la programación. 5. Estándares de tiempo alternos para los trabajos.

La técnica de la ingeniería de métodos ofrece medios valiosos para mejorar el mantenimiento y controlar los costos.

Capacitación y Motivación del factor humano: El mantenimiento de producción (la acción de realizar mantenimiento) depende, en gran medida, de las habilidades de técnicos específicos. Gran parte de la ineficacia en el mantenimiento puede encontrarse en la falta de trabajadores técnicos calificados. Por lo tanto, es necesario contar con un programa permanente de capacitación en el trabajo (CET) para asegurar que los empleados estén equipados con las habilidades necesarias para un mantenimiento eficaz. Las habilidades incluyen juicio, habilidades de

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comunicación y lectura de información técnica y, en algunos casos, habilidades en campos múltiples (multihabilidades).

El programa de capacitación deberá incluir capacitación fuera del y en el trabajo. El departamento de mantenimiento debe contar con un programa anual de capacitación para mejorar y actualizar el conocimiento del factor humano. La capacitación deberá incluir un programa de técnicas modernas que lleve de manera periódica las últimas técnicas de mantenimientos a todos los interesados.

El programa de capacitación deberá ir acompañado de un programa de motivación. La motivación de los factores humanos puede lograse mediante un programa de incentivos que recompense a los trabajadores productivos y fomente la mejora continua.

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CONCLUSIÓN

Los avances tecnológicos junto con las crecientes demandas de productos terminados con una calidad acorde a los requerimientos de los usuarios según las líneas de mercadeo, han sido la razón por la cual las gerencias de las diferentes plantas a nivel mundial se han visto en la obligación de buscar otras alternativas para la organización del Departamento de Mantenimiento, combinando métodos novedosos con las estrategias de implementación de estructuras organizacionales acordes a la realidad de la planta, rompiendo con los paradigmas tradicionales de la organización del mantenimiento, pasando de la aplicación del método de mantenimiento correctivo al mantenimiento correctivo junto con el preventivo, convirtiéndose de esta manera en lo que hoy se conoce como mantenimiento productivo total.

Esta tendencia incorpora el factor de riesgo laborar dentro de las políticas de mantenimiento y descarta la teoría de reducción de costos operativos solo por fallas de los activos.

Hemos podido observar las ventajas, desventajas y diferencias de los tipos de organizaciones de mantenimiento, de tal forma que podemos concluir que el diseño e implementación de la organización del departamento de mantenimiento está en función de ciertos parámetros tales como, la ubicación de la planta, el tipo de materia que procesa y el producto final, los tipos de maquinaria que son necesarios para implementar la cadena de producción, el cliente al cual va dirigido el servicio y los diferentes servicios que comprende el alcance de las labores de manteniendo en la planta.

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BIBLIOGRAFÍA

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