Ganar Sin
Competir
Estrategia
Patricio del Sol
© 2014, Patricio del Sol Todos los derechos reservados.
Autor
Patricio del Sol (chileno, 1955) es Ph.D.
de la Universidad de Stanford y Profesor Titular de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Es profesor, investigador y consultor de empresas, especializado en Estrategia Competitiva y Evaluación de Proyectos. Ha sido Visiting Research Fellow en la Escuela de Negocios de Harvard en dos oportunidades, y Visiting Scholar en la Universidad de Stanford. Ver currículum en www.patriciodelsol.com.
Resumen
Para ganar más hay que competir menos. La innovación permanente en la estrategia de negocio es la manera legítima de ganar sin competir. Las empresas deben forzosamente innovar porque las posiciones de alta rentabilidad son cada vez menos duraderas y la necesidad de crecer más imperiosa.
Ganar Sin Competir muestra, de manera
fácil y amena, como aplicar los principales conceptos vigentes de estrategia competitiva en el diseño de un plan de negocio creativo en el contexto de un país en desarrollo.
Estrategia es tomar coherentemente numerosas decisiones, unas más reversibles que otras. Como en gran medida el éxito de una estrategia se juega en las más irreversibles, el libro
hermano Ganar Por Suerte muestra en mayor profundidad cómo evaluar estas decisiones más estratégicas.
Índice
Prólogo
Capítulo 1 ¿Necesitas actualizar tu estrategia?
Capítulo 2 ¿Qué proceso de planificación emplearás?
Capítulo 3 ¿Qué tiene de atípico tu contexto externo?
Capítulo 4 ¿Quién ofrece los productos más valorados por los clientes?
Capítulo 5 ¿A quién le cuesta menos?
Capítulo 6 ¿Con qué recursos y capacidades cuentas?
Capítulo 7 ¿Qué amenazas a la sustentación y oportunidades de crecimiento enfrentas?
Capítulo 8 ¿Cuál es tu estrategia de negocio?
gestionarás la incertidumbre?
Capítulo 10 ¿Cómo lograrás la creatividad?
Bibliografía Notas
Prólogo
La innovación en la estrategia es la manera legítima de ganar sin competir. Este libro muestra como diseñar un plan de negocio creativo en el contexto de un país en desarrollo como Chile. Versión renovada del lado A del libro Ganar sin
Competir/Ganar por Suerte (El Mercurio-Aguilar, 2009), esta obra es el resultado de 3 actividades complementarias que he realizado durante los 15 últimos años como investigador, consultor de empresas, y profesor.
Este libro, que busca ser entretenido y profundo a la vez, está fundado en mi actividad de investigación. Un periodo muy influyente fue entre septiembre de 1995 y agosto de 1996, cuando la Escuela de Negocios de Harvard (HBS) me invitó a ser parte de su grupo de estrategia en calidad de Visiting Research Fellow. Durante ese periodo
escribí con el Profesor Pankaj Ghemawat el artículo “Commitment versus Flexibility?” (California Management
Review, 40/4, Summer 1998) y el caso de
Harvard “Power Across Latin America: Endesa de Chile” (HBS 1998).
Agradezco a HBS y a los muchos profesores que conocí durante ese año sabático, incluyendo Pankaj Ghemawat y Tarun Khanna. El profesor Khanna es un líder mundial en estrategia de negocios en países en desarrollo. Sus ideas tuvieron gran impacto en el artículo que publiqué con Joseph Kogan “Regional Competitive Advantage Based on Pioneering Economic Reforms: The Case of Chilean FDI,” (Journal of International Business Studies, 38,
(2007) 901-927.).
Influido por mi relación con esta escuela, este libro toma la perspectiva de Harvard sobre el tema de estrategia, el cual tiene sus orígenes en los años 60. La
larga tradición de Harvard da garantía de no caer en las modas que muchas veces dominan la popularidad efímera de nuevas ideas sobre estrategia.
En Chile, como investigador nos hemos dedicado con mis alumnos tesistas a estudiar empíricamente las estrategias de las empresas chilenas. Agradezco a la Pontificia Universidad Católica de Chile por proveer de un ambiente propicio a la investigación, y a los tesistas porque me ayudaron a adaptar a la realidad chilena las teorías de estrategia elaboradas en los países desarrollados, las cuales no siempre son válidas en los países en desarrollo.
Como consultor he organizado y dirigido talleres de planificación estratégica para más de 60 empresas, negocios grandes y pequeños, en prácticamente todas las industrias chilenas relevantes. Por supuesto, el libro no revela la discusión específica de estos talleres por ser ésta
confidencial. Sin embargo, esta actividad me permitió verificar la relevancia práctica de las materias incluidas y me motivó a estructurar el libro en torno a preguntas que deben contestar las empresas para formular la estrategia de sus negocios. Agradezco a los cientos (quizás miles) de ejecutivos de las empresas con las cuales he desarrollado talleres de planificación, ya que ellos contribuyeron a hacer este libro mucho más práctico y aplicable.
Otra actividad profesional que contribuyó a esta obra fue mi rol en el Canal 13 de la televisión chilena. Por más de cinco años, entre el 2007 y el 2009, estuve ligado a este Canal, primero en su consejo directivo y luego como su presidente. Como uno más de un gran equipo, centré mi aporte en la formulación e implementación de su estrategia. En un ambiente competitivo, recesivo y complejo, tener estrategia no sólo le permitió a Canal 13 mejorar la
toma de decisiones, sino que también fue indispensable para coordinar los valiosos y numerosos aportes que provenían de muchísimas personas que tenían las más variadas perspectivas. No sólo hubo que coordinar a sus trabajadores, ejecutivos, y creativos, sino que también a las voces de su Consejo, de la Universidad y de la Iglesia, las que representaban el mandato del dueño. Esta actividad fue una oportunidad única de aplicar desde un papel más ejecutivo, lo que como consultor había estado por años recomendando a las empresas. Agradezco al ex Rector de la Universidad Católica, Pedro Pablo Rosso y a las otras muchas personas en el Canal y en la Universidad que me permitieron tener esta compleja experiencia de implementación, que contribuyó a aterrizar y a matizar las materias de este libro.
Como profesor de la Universidad Católica, dicté por 17 años un curso en estrategia competitiva en el Departamento de Ingeniería Industrial (y a veces también en la Escuela de Administración) a estudiantes de pregrado y graduados tipo MBA. El curso utiliza la metodología de discusión de casos de Harvard que describen situaciones de negocios de la vida real. Este curso me permitió seleccionar la teoría más relevante y, a partir de los casos enseñados, elaborar ejemplos que permiten introducir las principales materias de una forma realista y estimulante.
Agradezco a la Universidad Católica y a los muchísimos alumnos que han participado en el curso por sus valiosos comentarios a las versiones preliminares de este libro.
Este libro es ideal para ser usado como texto guía en cursos de estrategia de
negocios de pregrado y postgrado. Lo recomendable es complementar su contenido con discusión de casos de Harvard.
Adicionalmente, por 17 años dicté un curso anual en estrategia que incluía publicaciones en el diario El Mercurio. Este curso dio origen al actual programa en administración de negocios la clase ejecutiva. Las publicaciones en el diario me obligaron a escribir lo elaborado en las actividades académicas y profesionales en un lenguaje de amplia accesibilidad, sin perder por eso la profundidad y rigurosidad del análisis. Agradezco a El Mercuriopor la oportunidad de escribir este libro en el contexto de la clase ejecutiva. Agradezco muy especialmente a Marcela Suárez, la periodista encargada de la clase ejecutiva. Prácticamente todo el material incluido en el libro ha pasado por sus manos (y ojos). Los títulos,
subtítulos, las frases resúmenes y el contenido mismo de este libro se ha beneficiado mucho con sus brillantes ideas y síntesis. También agradezco a Pedro Silva por su permanente colaboración en este curso de la clase ejecutiva.
Agradezco a Germán del Sol y Rafael Campino. Los capítulos 1 y 9 reproducen sus columnas publicadas en el libro
Ganar Sin Competir del año 2004.
Agradezco a Aetos por sus brillantes ilustraciones y a María José Figueroa por el diseño de las figuras.
Este libro está dedicado a mi familia, Maricarmen, Patricio, Felipe y Alicia. Les agradezco la paciencia porque sus contenidos fueron demasiadas veces tema de sobremesa. Este libro enseña que, si bien la flexibilidad es la mejor manera de gestionar la incertidumbre, el éxito depende de compromisos irreversibles bien elegidos. Yo gané por suerte al
elegir bien el más importante de los compromisos que es con Maricarmen. Este libro no es la excepción de su apoyo integral, ella ha ayudado a mejorar hasta sus más mínimos detalles. Por eso mis mayores agradecimientos son para ella.
Patricio del Sol
Capítulo 1 ¿Necesitas
actualizar tu estrategia?
Este libro muestra como aplicar los principales conceptos vigentes en el campo de la estrategia competitiva en el
diseño de un plan de negocio creativo. Estrategia puede definirse como un conjunto de decisiones orientadas a crear y mantener buenos negocios. En ambientes abiertos a la competencia, las estrategias deben formularse dándole a ésta un lugar preponderante; en caso contrario, los resultados pueden no ser los deseados.
Considera, por ejemplo, el caso de la historia de IBM entrando al negocio de los computadores personales el año 1981[1]. Con el objetivo de entrar rápido y alcanzar al pionero Apple Computer, IBM abandonó su práctica de desarrollo interno y, en cambio, hizo outsourcing de los microprocesadores a Intel y del sistema operativo a Microsoft. Además, para ayudar a los programadores a escribir software de aplicaciones para PC, IBM implementó una política de arquitectura abierta.
fue una excelente idea, IBM cometió un grave error al implementar simultáneamente las políticas de outsourcing y de arquitectura abierta. Esto permitió a cientos de empresas imitarla, todas produciendo IBM compatibles usando microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft, ambos difíciles de imitar. Así, aunque la estrategia de IBM para introducir el PC, un producto de alta ventaja competitiva, no era sustentable; sí lo eran las estrategias de Intel y Microsoft. IBM erró su estrategia, mientras que Intel y Microsoft no. El resto es historia: estas dos últimas empresas se quedaron con casi toda la torta.
Efectivamente, el año 1981 IBM valía US$ 120 mil millones, Intel menos de US$ 10 mil millones y Microsoft prácticamente cero. A fines de 2001, IBM valía aproximadamente US$ 207 mil millones, Intel US$ 223 mil millones y Microsoft US$ 365 mil millones. La
empresa más beneficiada por la idea del PC fue Microsoft y Bill Gates, el dueño del 30% de las acciones de Microsoft, se convirtió en el hombre más rico del planeta.
Competencia ineludible
La competencia es la principal dificultad que enfrentan las empresas que buscan rentabilidades altas y duraderas. Las ganancias son desafiadas por la competencia directa, por las empresas que ofrecen bienes sustitutos, por las que ofrecen productos complementarios, por los potenciales entrantes, y aun por los proveedores y los clientes.
La teoría económica predice que en ambientes de competencia perfecta las empresas no obtienen utilidad alguna (después del pago de todos los costos, incluido el costo del capital)[2]. Por eso, una buena estrategia competitiva evita la competencia siempre que sea posible. En el deporte se dice que lo importante es competir, no ganar; en los negocios lo importante es ganar, lo que resulta más fácil si se puede evitar competir. Como Sun Tzu observaba alrededor del año 500 AC, la estrategia más inteligente en
la guerra es aquella que permite alcanzar los objetivos sin tener que pelear.
En este libro planteamos que para competir menos, y así ganar más, se debe crear un modelo de negocio original que permita 1) lograr en un momento dado una posición de ventaja competitiva y 2) sustentar esta ventaja por un período de tiempo relevante.
El cuento de los dos titanes
Eso es lo que hicieron Microsoft e Intel, las más beneficiadas por la excelente idea que tuvo IBM de desarrollar el PC en el año 1981. Microsoft aprovechó la oportunidad que le ofreció IBM ese año, al solicitarle desarrollar el sistema operativo DOS, para implementar una creativa estrategia, desarrollando una serie de productos que se complementan entre sí[3]. Microsoft ha explotado las economías de escala y de aprendizaje ligadas a la producción de software, y las externalidades de red asociadas a su
uso, para generar una dinámica tipo “el ganador se lleva todo”, desarrollando una ventaja competitiva cada vez mayor y más difícil de imitar. En 1993, los sistemas operativos de Microsoft tenían una participación de mercado de 86%. Intel también aprovechó la oportunidad que le ofreció IBM el año 1981, al solicitarle, en este caso, desarrollar el microprocesador 8086[4]. Al principio la posición competitiva de Intel no era favorable porque había muchos proveedores de microprocesadores y solo un comprador, IBM. Pero esta situación se revirtió en 1986 cuando Intel desarrolló el procesador 386 e IBM decidió no ocuparlo de inmediato, hasta no desarrollar una arquitectura con más componentes con patente IBM. Esto permitió la entrada de Compaq y otros, perdiendo para siempre IBM el liderazgo en el mercado de los PC. Intel, además, decidió esta vez mantener la exclusividad en la producción del
procesador 386. Revirtió así su mala posición competitiva, quedando en una situación con muchos compradores y sin otros proveedores de microprocesadores en competencia.
Intel ha explotado y defendido esta posición competitiva con la estrategia de ser siempre el primero en el mercado con la nueva generación de productos, acelerando el desarrollo de nuevas generaciones de microprocesadores, y buscando estar siempre delante de competidores como AMD y Cyrix. Y lo ha podido lograr porque ha desarrollado capacidades internas no solo de diseñar procesadores, sino que también de diseñar, construir y escalar rápidamente complejos procesos de manufactura.
¿Acaso un monopolio?
¿Ganar sin competir? ¿Es la receta ser un monopolio? Algunos pueden estar pensando que la búsqueda de no competir puede conducir a acciones
ilegítimas, ética y hasta legalmente, lo que efectivamente podría ocurrir.
Considera el cuento de los dos titanes: Microsoft e Intel. Por años Microsoft ha estado enfrentando cargos de comportamiento predatorio por parte del Departamento de Justicia de los Estados Unidos y de fiscales generales de más de una decena de estados. Hemos visto su nombre y sus prácticas de negocio basureadas, sus altos ejecutivos distraídos de sus funciones, y hasta su futuro, como una sola compañía, puesto en duda.
El caso de Microsoft contrasta con el de Intel, empresa que prácticamente no se ha visto envuelta en su historia en casos legales de antimonopolios de alto perfil[5]. Se puede ganar sin competir, honestamente o deshonestamente. A juzgar por las demandas legales que enfrenta, parece ser que Microsoft opera más cerca de la frontera que Intel.
¿Cómo ganar sin competir, honestamente? Sólo la innovación constante en la estrategia de negocios permite ganar sin competir establemente. Y también honestamente, porque la innovación permite crear nuevos proyectos, nuevas tortas. Cuando se crea algo que no existía todos pueden ganar, reduciéndose los riesgos de ilegitimidad que emergen cuando la creación de valor se hace quitándole pedazos de la torta a otros. Al crear algo que no existe se logra por definición un monopolio temporal, un período en el que, como la idea es original, no hay competidores. ¿Y quién puede argumentar que la innovación es ilegítima, legal o éticamente?
De hecho Michael Novak plantea que el Papa Juan Pablo II logró conciliar la religión y la economía tomando la perspectiva de Schumpeter, un economista de la primera mitad del siglo pasado que postuló que la esencia de la economía de mercado son la invención y
el descubrimiento[6]. Como el Creador, los hombres y mujeres están llamados a ser co- creadores también en el plano económico. “Al volcarse a la historia de la Creación del Génesis como una guía para su reflexión en economía, el Papa Juan Pablo II encontró una manera de cerrar la brecha entre la religión y la economía que el occidente había sufrido por doscientos años. Esto le permitió enfatizar la creatividad de la persona humana, en esencia, la prioridad del capital humano sobre el capital material”, plantea Novak.
En vez de competir, innove
Muy preocupante: crecientemente la percepción en Chile es que las empresas y los empresarios logran prosperidad a costa de la comunidad y el medio ambiente. Pecadores y justos se están convirtiendo en los rostros de esta tendencia: Fra Fra, La Polar, HidroAisén, las farmacias, las cascadas…
Nuestras empresas deben tomar conciencia que no todas la utilidades son iguales. Las utilidades éticas son las que se logran beneficiando simultáneamente a los otros. Las cuestionables son las que se logran a costa del resto. Para ganar éticamente hay que hacerlo creando nuevas tortas, no usurpándole tajadas a otros. Las empresas deben cambiar su objetivo desde ganar utilidades a crear valor y compartirlo[7]. El desafío empresarial aumentó.
desafiadas por la competencia, los proveedores y los clientes, deben lograrse en un contexto donde todos ganen. Los nuevos medios de comunicación, como las redes sociales, hacen que el desafío de generar utilidades éticas no sea opcional para la empresas que quieran seguir existiendo en el largo plazo.
No es sustentable una empresa que gana pagando bajos salarios o descuidando la capacitación, la seguridad o la salud de sus empleados. Tampoco la que gana a costa de sus consumidores, proveedores, o socios. O a costa del medio ambiente, de los recursos naturales no renovables, de la energía y del agua. O perjudicando a la comunidad en general. Por el contrario, la viabilidad de la empresa requiere que sus proyectos generen ganancias para todos: empleados, consumidores, proveedores, socios, medio ambiente y comunidad.
Sólo la continua innovación le permitirá a las empresas estar permanentemente escapando de la competencia y creando suficiente valor que alcance para ganar y compartir. Ellas deben estar en una búsqueda incesante de innovaciones que permitan aprovechar las oportunidades y resolver los problemas más apremiantes de la sociedad: pobreza, educación, salud, energía, minería, medio ambiente, etc.
Sinergia entre lucro y filantropía
El nuevo imperativo de generar utilidades éticas, de crear valor compartido, hace que la diferencia entre empresas con y sin fines de lucro en todos los sectores vaya desapareciendo. Es interesante mirar las empresas e instituciones que operan en industrias donde esta tendencia tiene historia como la de la salud.
El año 2010 tuve la oportunidad de colaborar en el diseño de la estrategia de la Fundación Arturo López Pérez (FALP) que es una destacada institución chilena privada sin fines de lucro establecida en 1954 con el propósito de luchar contra el cáncer en todas sus formas. Alimentamos el proceso de planificación con el análisis de las estrategias de distintos
actores de la industria de la salud en Chile y fuera de Chile.
Las empresas de países en desarrollo como Chile pueden aprender mucho estudiando modelos de negocios, no sólo implementados en países desarrollados, sino que también aquellos provenientes de otros países en desarrollo, porque las estrategias exitosas son distintas en estos dos tipos de países. Para la estrategia de la FALP, fue de utilidad estudiar la estrategia del hospital del corazón de la India Nurayana Hrudayala (NH)[8].
Este hospital, que atiende a pacientes que pueden pagar y también a los que no pueden, es un gran ejemplo de crear valor compartido porque gana utilidades y al mismo tiempo beneficia a los más pobres.
NH enfrenta un contexto en India donde cerca de 250 millones de los 1.000 millones de habitantes viven bajo la línea de la pobreza y el gasto público en salud
es cerca de US$ 4 por persona por año, uno de los más bajos del mundo. Las enfermedades del corazón (muchas veces congénitas) son una de las más comunes en India. Por falta de accesibilidad, anualmente se realizan sólo 60 mil operaciones del corazón de las 2,4 millones que se requerirían.
NH logra su propósito de proveer cuidado cardiaco asequible masivamente en el singular contexto indio de manera absolutamente innovadora. Prácticamente todo en este hospital es único, su edificio, su equipamiento, sus doctores, sus enfermeras, y su tratamiento y cuidado de los pacientes.
El centro de su estrategia es el gran volumen de cirugías del corazón que realiza. NH realiza más operaciones CABG (coronary artery bypass graft) anuales que los mejores hospitales del mundo de esta especialidad que son Cleveland Clinic (Ohio), Mayo Clinic
(Minneapolis) y Mass. General Hospital (Boston). En operaciones por cirujano por año sólo lo supera la clínica Mayo. El volumen de cirugías realizadas permite moverse más rápido en la curva de aprendizaje, mejorando la maestría y reputación de los médicos y también bajando los costos. NH ha logrado 1,27% de tasa de mortalidad y 1% de tasa de infección en procedimientos CABG comparables con 1,2% y 1% respectivamente en USA.
El costo medio de usar el mejor equipamiento disponible se reduce por la alta ocupación. Los médicos se motivan no sólo por el aporte social a los más pobres sino que también por el aprendizaje y porque tienen el mejor equipamiento. El hospital complementa sus actividades de prestación con docencia, preparando las nuevas generaciones de médicos y bajando los costos. Las prestaciones en el hospital se
potencian con iniciativas de telemedicina y atención ambulatoria.
Los pacientes que pueden pagar son atraídos por la reputación de las prestaciones médicas ofrecidas y por los bajos costos. Una operación del corazón puede costar 7 veces más en Inglaterra y 15 veces más en USA. Muchos pacientes viajan a India a operarse. Operándose en Inglaterra o USA, lo más probable es que el cirujano sea Indio. Si va a serlo ¿por qué no operarse en India?
NH ha establecido alianzas con el gobierno y otras organizaciones complementando sus ingresos por pacientes particulares con donaciones y recursos aportados por el estado. La población que puede acceder a las prestaciones se ha expandido con la creación de un seguro de salud cofinanciado con recursos públicos. La proporción de los pacientes que pueden pagar y los que no es 60:40. El
volumen se puede lograr sólo porque atienden también a los que no pueden pagar. Así NH gana utilidades y simultáneamente beneficia a los más pobres. Logra cumplir con objetivos de lucro y filantrópicos sinérgicamente.
Crecer en tiempos en que nada dura
Las empresas deben innovar permanentemente en su estrategia no solo porque es la manera más legítima de ganar sin competir, sino que también porque las posiciones de alta rentabilidad son cada vez menos duraderas y la necesidad de crecer más imperiosa.
Su estrategia debe ser revisada frecuentemente porque las rentabilidades de los buenos negocios tienden a deteriorarse en el tiempo por la reacción de los otros. Los competidores pueden imitar o sustituir. Los clientes pueden bajar los precios. Los proveedores pueden subirlos. La realidad competitiva de la nueva era implica que cada vez es más difícil mantener en el tiempo las rentabilidades. Aún Bill Gates decía que “Microsoft está siempre a dos años de fracasar”.
el énfasis de los economistas clásicos en la optimización y el equilibrio era equivocado, y que en los negocios lo habitual es el desequilibrio dinámico generado por la función empresarial, que en esencia es la innovación. Los empresarios viven en un proceso permanente de destrucción creativa inventando nuevos órdenes económicos que destruyen los viejos.
La noción de desequilibrio dinámico y destrucción creativa son hoy más importantes que nunca. Gary Hamel, un conocido gurú de la estrategia, asevera que “nunca las empresas establecidas han valido menos. La tormenta de destrucción creativa de Schumpeter se ha transformado en un huracán. (...) Cuando Bill Gates dice que Microsoft está siempre a dos años de fracasar, no está nuevamente defendiéndose del cargo de ser monopolio. Gates entiende la realidad competitiva de la nueva era”, señala Hamel[9].
Si no está convencido, observe la figura 1.1. ¿Cómo la construimos? El procedimiento fue similar para EE.UU. y Chile. Luego de ordenar las rentabilidades de las empresas chilenas (norteamericanas) decrecientemente, en base a sus retornos sobre activos (ROA) en el año 1994, las separamos en dos grupos del mismo tamaño. Uno con el 50% de las empresas con mayores retornos en el año 1994, y otro con el 50% con menores retornos. Luego seguimos la evolución entre 1994 y 2001 del ROA promedio de los dos grupos manteniendo las empresas en los grupos que fueron clasificadas en el año 1994. La figura 1.1 muestra que en Chile la diferencia inicial de ROA de 12,3% se redujo en un período de ocho años a 3,7%, cerca de un tercio. En EE.UU. la situación fue similar: la diferencia inicial de ROA de 13,7% se redujo en el mismo período a 4,7%. Esto demuestra que nada dura para siempre.
Su estrategia debe ser revisada frecuentemente también porque mi apuesta es que sólo mantenerse no es suficiente para asegurar la viabilidad de largo plazo de su negocio. Lo más probable es que usted requiera proyectar para los años venideros un crecimiento anual relevante de las utilidades.
A modo de ejemplo considera una estimación que hicimos el 2002 considerando las treinta y ocho empresas más transadas en la bolsa de valores de Chile. Para empezar, las seis empresas de este grupo que tuvieron utilidades negativas (o nulas) en 2001 tenían valorizaciones de mercado positivas relevantes, por lo que el mercado esperaba que estas pérdidas de alguna manera se revirtieran.
Para las treinta y dos empresas restantes, calculamos el porcentaje de la valorización atribuible al crecimiento de
las utilidades. Además, estimamos la tasa de crecimiento a perpetuidad implícita en la valorización de mercado[10]. Sorprendentemente encontramos que la valorización de solo tres de las treinta y ocho empresas analizadas no lleva implícita un crecimiento de las utilidades. Parte de los resultados se presenta en las figuras 1.2 y 1.3. En el caso de Entel, por ejemplo, la figura 1.2 muestra que el 75% de su valorización se explica por el crecimiento de sus utilidades. Si no crecieran, y se mantuvieran iguales a las utilidades de 2001, su valorización caería en un 75% (al 25% de su valor actual). La figura 1.3 muestra que la valorización de ENTEL exige un crecimiento de sus utilidades de un 10% anual a perpetuidad.
El desafío de evitar el deterioro y proyectar un crecimiento se intensifica cuando las empresas enfrentan escenarios externos de menor crecimiento macroeconómico, como ocurrió durante la crisis asiática el 1998 y 1999, y en la crisis subprime el 2009. La respuesta correcta a un problemático entorno es más estrategia.
Todos deben tener una estrategia
Tanto las empresas grandes como las pequeñas necesitan estar permanentemente actualizando sus estrategias. Amazon era insignificante en julio de 1995 cuando despachó su primer libro y Barnes & Noble la cadena de
librerías más grande del mundo ya estaba observando el desarrollo de la venta en línea de libros[11]. ¿Quién dependía más de una correcta estrategia el año 1995? ¿Amazon o Barnes & Noble?
Sin lugar a dudas Barnes & Noble necesitaba una estrategia para responder adecuadamente a las amenazas y oportunidades generadas por el auge de la Internet. La venta de libros en línea por Internet, ofrecida por Amazon, amenazaba con sustituir las librerías tradicionales de Barnes & Noble. Al no utilizar tiendas físicas, las librerías en línea de Amazon tienen costos menores que los de las librerías tradicionales de Barnes & Noble. Además, los usuarios, especialmente los que compran desde el extranjero o desde zonas rurales y los que compran libros especializados, tienen disposición a pagar más por los libros vendidos a través de Internet.
para Barnes & Noble que tenía muchos más recursos y capacidades que Amazon para liderar la venta en línea. Tenía centros de distribución, una base de datos con 2,5 millones de títulos, capacidad de proceso de ordenes especiales, capacidad de marketing directo, marca reconocida, reputación internacional, conocimiento del negocio de venta de libros, y gran escala en abastecimiento.
Barnes & Noble respondió a estas amenazas y oportunidades. Continuó compitiendo con sus tiendas tradicionales y a principios de 1997 empezó a competir con una tienda en línea. Diseñó su negocio en línea combinando sólo algunos elementos de su negocio tradicional. Utilizó la escala de volumen de compra y la infraestructura de bodegaje existente; pero no utilizó las tiendas físicas que podrían haber facilitado las ordenes (vía kioscos), haber permitido recoger libros
y manejar devoluciones. Esta estrategia habría significado utilizar la red completa de tiendas (más de 11 millones de pies cuadrados) para soportar el negocio en línea, creando ventajas competitivas sustentables al ahorrar costos de bodegaje y al ofrecer a los clientes mayor conveniencia.
Oportunismo sin capacidades
Pero para Amazon la estrategia era muchísimo más vital. Cuando fundó Amazon, Jeff Bezos no contaba con ningún recurso y capacidad aparte de una estrategia o idea de negocio para aprovechar el explosivo crecimiento de la red. Todo dependía de esa idea.
Jeff Bezos, graduado de Princeton en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación, estaba trabajando en Wall Street cuando, mientras navegaba por Internet, encontró un sitio donde se proyectaba un crecimiento anual de la red mayor a 2.000%. Ese explosivo
crecimiento lo motivó a pensar en las oportunidades de venta en línea de productos al por menor. Analizó más de 20 categorías de productos, considerando diferentes criterios como tamaño de mercado, número de productos distintos en la categoría, márgenes, esquema de distribución, competidores, y ventajas y desventajas de usar la Internet para la venta. Y así decidió focalizarse primero en libros para luego expandirse a otros productos como CD.
Jeff Bezos aprovechó la ventaja de ser primero e implementó una estrategia que se podría resumir como “vender todo, mantener poco” que incluía decisiones coherentes en todos los ámbitos como abastecimiento y logística, marketing, y el diseño y operación de la tienda virtual (software). Antes de la entrada de Barnes & Noble el año 1997, Amazon ya había logrado consolidar una marca potente que sugiere grandeza, caudal, tercer mundo, y ecología. El Amazonas es el río
más grande del mundo, Amazon aspiraba a ser la librería más grande. Amazon fue elegido como uno de los 10 mejores sitios de 1996 por la revista Times, ofrecía más de un millón de títulos diferentes, sistemas de búsqueda novedosos, información sobre los libros y recomendaciones. A fines de 1997 Amazon ya tenía una base de cerca de un millón de clientes.
Uno defendió y el otro aprovechó
El impacto del modelo en línea sustituyendo el negocio tradicional de Barnes & Noble no fue muy dramático. Sin embargo, Barnes & Noble claramente perdió la batalla por ser el líder en la venta en línea de libros y otros productos afines.
Veamos la historia de las valorizaciones de mercado de Barnes & Noble y Amazon en miles de millones de dólares. A fines del año 1994, antes de que naciera Amazon, la
valorización de Barnes & Noble era 0,9.
En mayo del 2004, la valorización de Barnes & Noble fuera de línea era 2, de Barnesandnoble.com (B&N en línea competidora de Amazon) era 0,13 y la de Amazon era 17. El 3 de septiembre del 2014, la valorización de Barnes & Noble era 1,4 y la de Amazon era 158. Barnesandnoble.com
desapareció como empresa independiente.
Amazon ha sido exitoso porque implementó una estrategia innovadora. Aunque fue totalmente imitado por Barnes & Noble con un atraso de un poco más de un año, el posicionamiento que obtuvo por ser el primero le ha permitido mantener una ventaja competitiva sustancial respecto a la cadena de librerías.
Origen de los buenos negocios
"Oportunismo sin capacidades conduce al mundo de la fantasía", plantea Kenneth Andrews, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y uno de los padres intelectuales de la estrategia moderna[12]. Si en 1995 hubiéramos aplicado esta máxima a Amazon, deberíamos haber sido pesimistas respecto de las posibilidades que tenía Jeff Bezos, porque solo disponía de una idea pero no de capacidades.
En casos como "Amazon en 1995" las probabilidades de éxito son muy bajas. Para conseguir un par de negocios exitosos, las empresas de capital de riesgo normalmente recolectan miles de propuestas con ideas nuevas como la de Jeff Bezos. Luego invierten recursos para analizar unos pocos cientos de éstas y comprometen recursos gradualmente en la implementación de diez o menos negocios seleccionados. El monto inicial
más grande en la historia de las empresas de capital de riesgo, US$ 8 millones, lo recibió justamente Amazon en 1997. ¿Cuál es el origen de los buenos negocios? Esencialmente hay dos respuestas: las empresas hacen buenos negocios porque tienen recursos y capacidades y/o porque toman buenas decisiones. Las empresas pueden tener capacidades internas u otros recursos como reputación, marca o un yacimiento mineral, que son el resultado de su historia, los que explican la rentabilidad de sus negocios. Ellas también pueden crear buenos negocios solo a través de buenas decisiones, independiente de los recursos y capacidades iniciales que dispongan. En la práctica, la mayoría de los buenos negocios resultan de una combinación de recursos y capacidades iniciales, y buenas decisiones.
¿Necesitan las empresas pequeñas una estrategia? Para las empresas chicas
tener una estrategia es más vital que para las grandes. Como las rentabilidades de las grandes empresas están respaldadas no solo en el conjunto de decisiones que conforman su estrategia, sino que también en los recursos y capacidades acumuladas a lo largo de su historia, éstas pueden sobrevivir teniendo una estrategia mediocre, al menos por un tiempo. La rentabilidad de las empresas pequeñas depende más de sus decisiones, porque ellas no disponen de los recursos y capacidades de las grandes. Equivocar la estrategia puede significar la sobrevivencia para una pequeña empresa.
Si usted está pensando en comenzar un nuevo negocio independiente de una empresa establecida, debe estar consciente de que las probabilidades de éxito en principio son muy bajas. La única manera de mejorar estas probabilidades es con una estrategia inteligente, clara, coherente, diferente y
muy creativa.
Terminemos este capítulo con un comentario del Premio Nacional de Arquitectura 2006.
Innovar o volver a no saber Por Germán del Sol, arquitecto, 2004.
Me quedé pensando en la idea tan lúcida de que la innovación permite ganar honestamente sin competir. Pero tal vez la palabra innovación pueda entenderse como la creación permanente de ideas y cosas siempre nuevas, una especie de futurismo agotador.
Quizás la idea no es exactamente esa, porque las ideas y las cosas, de alguna manera u otra, ya existen todas. Y ser moderno consiste no tanto en “avanzar” sino en volver al principio, volver a no saber, para tratar de pensar casi desde cero y hacer las cosas de nuevo, de otra manera, un poco mejor. Por eso el arte moderno es, al mismo tiempo, algo primitivo.
Capítulo 2 ¿Qué proceso de
planificación emplearás?
La permanente actualización de la estrategia competitiva de la empresa es uno de los roles centrales que tienen sus directores y altos ejecutivos. Esta tarea no se puede delegar ni subcontratar a terceros por varias razones. Primero, porque los ejecutivos (y directores) tienen la función de tomar las decisiones de negocios más relevantes de la empresa, y una estrategia no es más que un conjunto de decisiones de negocios tomadas coherentemente. Segundo, porque los ejecutivos deben posteriormente implementar la estrategia, por lo que es imprescindible que ellos la comprendan a fondo y crean en ella. Y tercero, porque los ejecutivos deberían
ser quienes mejor conocen la información requerida para formular la estrategia, los que están más conscientes sobre las fortalezas y debilidades de la empresa, y también sobre las amenazas y oportunidades asociadas al contexto externo que enfrenta.
El taller a tu medida
El proceso de formulación de una estrategia se realiza normalmente mediante talleres de planificación, que son reuniones en las cuales los directores y ejecutivos exponen la información relevante y discuten las decisiones específicas asociadas a las distintas opciones estratégicas[13]. Son las personas, los ejecutivos, quienes dan vida a esta “máquina social” capaz de diseñar estrategias, alimentando un proceso creativo que arroja un plan de acción y conceptos que ayudan a comunicarlo.
he ayudado en el diseño de sus estrategias a más de 60 empresas chilenas, incluyendo todo tipo de negocios, grandes y pequeños, maduros y jóvenes, de todas las industrias relevantes, de sectores establecidos y de ambientes recientemente reformados o nuevos. La figura 2.1 explica el taller de planificación que recomiendo a las empresas que desean revisar su estrategia. Este taller resulta normalmente una actividad bastante fructífera tanto para las empresas que lo adoptan como para mí como consultor.
El esquema sugerido debe ser ajustado y detallado por los directivos de cada firma considerando las características del negocio, el contexto, la ocasión y los
atributos que se buscan del resultado final. El directorio debe decidir si delega el liderazgo al gerente general, lo cual es normalmente lo más recomendable. El taller incluye dos etapas: una de identificación de las opciones y otra de formulación y comunicación de la estrategia. Antes de converger en la segunda etapa hay que divergir en la primera.
Divergencia creativa y convergencia analítica
La primera etapa de identificación de opciones se realiza típicamente en una reunión de dos días, la cual requiere ser planificada con anticipación. El objetivo de este encuentro es generar opciones de desarrollo estratégico para la empresa y discutir en términos tentativos sus virtudes y defectos. En esta reunión participan entre 15 y 80 personas, dependiendo del tamaño de la organización, incluyendo ejecutivos y directores de la empresa y otros invitados que puedan enriquecer la discusión. El gerente general debe definir quienes participarán en esta reunión. Entre más amplia sea la participación, más exhaustivo será el levantamiento de las ideas y mayor será el impacto motivacional y educacional del proceso. Durante el primer día de la reunión, los mismos ejecutivos de la empresa
exponen y debaten los antecedentes relevantes, que todos los participantes deben tener en cuenta a la hora de generar ideas para el desarrollo estratégico de la firma. Normalmente son datos relativos al desempeño histórico de la empresa, a su contexto externo, a su ventaja competitiva, y a sus recursos y capacidades. Dependiendo de lo que se quiera lograr con el taller, el gerente general debe definir qué antecedentes se presentarán y quién los expondrá. Un expositor externo a la empresa bien elegido puede también ser un aporte significativo al taller.
Los antecedentes y sus expositores afectan el equilibrio del debate entre factores externos e internos, presentes y futuros. Tienen gran incidencia en el tipo, cantidad y originalidad de las ideas de desarrollo estratégico que surgen. También afectan el sesgo del proceso hacia la generación de muchas ideas de mejora continua, o hacia la identificación
de decisiones estratégicas con impactos relevantes a nivel del negocio como un todo.
Durante el segundo día de la reunión, varios grupos de ejecutivos deben generar opciones de desarrollo estratégico. Los ejecutivos no deben perder la oportunidad para ser creativos que ofrece esta primera etapa del proceso: “identificación de la opciones”. En esta etapa el énfasis debe estar en generar una lluvia de ideas, no decidirlas. La evaluación, aceptación o descarte de las ideas se debe hacer en la etapa posterior del proceso: “formulación de la estrategia”.
El gerente general debe definir el tamaño y la composición de los grupos. Estos deben ser formados de la manera más heterogénea para incorporar el máximo número de perspectivas. Deben incluir ejecutivos variados en nivel jerárquico y en área funcional y de negocios, pero
tomando papeles igualitarios durante el trabajo de grupo.
Los ejecutivos más poderosos deben ser especialmente cuidadosos en fomentar las voces disidentes. Deben expresarse las opiniones diferentes, los que ven las cosas desde una perspectiva distinta, los jóvenes, y las personas nuevas en la organización que provienen de otras industrias. Los grupos no deben descartar ideas sino valorarlas todas identificando aspectos positivos, neutros y negativos. También el gerente general debe ajustar el proceso de trabajo de los grupos explicado en la figura 2.2 definiendo las preguntas que se deben contestar, los tiempos a dedicar en cada actividad y el orden a seguir. Los grupos trabajan generando ideas y disyuntivas en todas las dimensiones posibles, incluyendo la de los productos, los clientes, los mercados geográficos, las actividades, y los recursos y capacidades. Los grupos
identifican decisiones a implementar en el largo plazo, cinco años por ejemplo, e iniciativas concretas a realizar en el plazo de un año. Examinar la totalidad de las decisiones involucradas es esencial para lograr coherencia entre las múltiples propuestas de acción. Una buena estrategia requiere más el tomar coherentemente el conjunto de decisiones que optimizarlas aisladamente[14].
En la metodología que sugiero a las empresas, los grupos parten trabajando en el mundo de la acción. Las múltiples y redundantes preguntas de los números 1 a 13 de la figura 2.2 buscan asegurar que el levantamiento de opciones sea exhaustivo. Luego los grupos trabajan en el mundo de la mente o de los conceptos, clasificando estas iniciativas en 3 a 6 objetivos estratégicos, y redactando un resumen conceptual de la estrategia que incluye la misión de la empresa (números 14 y 15 de la figura 2.2). El trabajar desde lo particular a lo general, desde las acciones concretas a los conceptos, no sólo asegura la vitalidad del proceso, si no que reduce el riesgo de incluir lugares comunes en la misión y en los objetivos estratégicos, que no tengan como contraparte acciones para concretarlas. Lo ideal es que los tres o cuatro grupos de ejecutivos que trabajan
en la estrategia completa propongan opciones estratégicas diferentes y creativas.
Descartar, probar, comprometerse o reestudiar
En la segunda etapa del proceso, el gerente general debe decidir la estrategia de la empresa, utilizando como base la información recolectada en la primera etapa. Debe definir el equipo que lo ayudará en esta labor, el que no debería exceder de cinco personas. En la primera etapa son varios los grupos paralelos que trabajan en la estrategia completa de la firma, por ello salen muchas propuestas distintas. Esto le da bastante autonomía al gerente general para trabajar en la formulación definitiva; por lo tanto, las características de su equipo pueden ser muy incidentes en el resultando final del proceso. El gerente general y su equipo deben utilizar el máximo rigor posible para tomar las decisiones, para elegir
cuáles de las muchas ideas generadas en la primera etapa se implementarán y cuáles no. Al hacerlo, ellos diseñan el “hueso” de la estrategia.
En la primera etapa, donde participan masivamente los ejecutivos, el proceso de planificación de la estrategia debe generar una larga lista de ideas. En la segunda etapa la alta dirección de la empresa debe clasificarlas (ver figura 2.3). Esta lista de ideas se clasifica en cuatro categorías. La primera comprende las descartadas por diversas razones. La gran minoría de las ideas creativas que terminan siendo buenas justifica el esfuerzo realizado para generar tantas ideas que en su mayoría son malas. La segunda, la conforman las ideas cuya implementación es reversible y por lo tanto vale la pena probar; si no resultan, se revierten. La tercera categoría agrupa las ideas con impactos irreversibles, las que se rechazan o aceptan después de realizar un esfuerzo relevante de análisis.
La cuarta son opciones estratégicas que se decide estudiar con mayor profundidad antes de comprometerse. Son iniciativas de recolectar más información y sofisticar el análisis de costo-beneficio de las ideas.
Comunica el sentido del cambio
El paso final es documentar, articular y comunicar la estrategia decidida. Se
debe preparar una presentación y un informe con los temas presentados en la figura 2.4. Los puntos 1 al 3 son un resumen de los antecedentes sobre el contexto externo y el posicionamiento, expuestos en la reunión principal de la primera etapa. Los puntos 4 a 6 resumen la respuesta estratégica a estos antecedentes. Los puntos 4 y 5, Misión y Objetivos, corresponden a la estrategia en el mundo de los modelos mentales comunicada conceptualmente. El punto 6 se refiere a iniciativas en el mundo de la acción clasificadas bajos los distintos objetivos estratégicos.
Para la redacción de la estrategia, el gerente general y su equipo deben partir completando el punto 6. La mejor manera de entender la verdadera estrategia que emergió del proceso es reflexionar respecto al sistema de decisiones coherentes que se tomaron en el mundo de la acción en todas las dimensiones posibles, incluyendo la de los productos, de los clientes, del ámbito geográfico, de los recursos y capacidades, y la de la cultura y los valores de la organización. Luego se deben clasificar las decisiones e iniciativas en 3 a 6 objetivos globales. La misión es un resumen que rescata los elementos más centrales de la estrategia, la que se explica en términos de acciones a realizar y del lugar al que se llegará en un plazo dado, digamos cinco años.
Típicamente este documento y la presentación son revisados y aprobados por el directorio. El proceso de
planificación termina con una reunión de dos a tres horas, en la cual el gerente general presenta la estrategia definitiva a todos los directores y ejecutivos que participaron en la reunión principal de la primera etapa. Lo ideal es que la etapa 2 del proceso no tome más de dos meses para aprovechar el ímpetu logrado en esa reunión.
El cierre oportuno evita la desmotivación. Mostrar prontamente los resultados del proceso es importante para que los ejecutivos que participaron en el ejercicio sientan que el esfuerzo valió la pena. Es común encontrar ejecutivos escépticos respecto a la utilidad de estos talleres por experiencias en las que no se obtuvieron resultados claros.
¿A dónde vamos a llegar?
La comprensión “al hueso” de la estrategia se logra expresándola en términos de las decisiones e iniciativas
más significativas que resultaron del proceso. Contestando la pregunta ¿hacia qué objetivos apuntan estas decisiones e iniciativas?, el gerente general y su equipo deben clasificarlas en objetivos globales. Una buena selección de objetivos no sólo permite darles una estructura a la presentación y al informe, sino que también expresar la estrategia de una manera complementaria, en términos de lo que se quiere lograr en un período dado. Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te puede llevar hasta allá. La habilidad de articular objetivos claros es un buen indicador de que la empresa efectivamente tiene una estrategia. La articulación de objetivos permite alinear a toda la organización y hacer que las otras decisiones e iniciativas no incluidas en el listado también se tomen coherentemente.
El definir estos objetivos es un primer paso para la implementación de la herramienta de control de gestión
llamada Balanced Scorecard[15]. Esta metodología parte con la estrategia de la empresa expresada en término de objetivos globales y por áreas. Luego define indicadores cuantitativos del cumplimiento de estos objetivos. Y finalmente comunica los objetivos y los indicadores, y pone los incentivos monetarios y no monetarios en función de estos indicadores.
Los indicadores cuantitativos son elegidos para comunicar qué es importante. Cuando me tocó presidir el canal de televisión chileno Canal 13, uno de sus objetivos globales era avanzar en el desarrollo de una línea editorial y una
marca que se distinguieran por su coherencia con los valores de la Universidad Católica. El crear indicadores cada vez más precisos para medir el avance en esta dirección permitió que las decisiones que tomaban los creativos de Canal 13 día a día se fueran alineando crecientemente con este objetivo.
Misión sin lugares comunes
La misión, que resume los objetivos, decisiones e iniciativas, debe tener los mismos atributos de una buena estrategia[16]. Debe explicar cómo se está respondiendo a las peculiaridades del contexto y cuál es el proceso de renovación interna que se requiere para enfrentar los desafíos futuros de largo plazo. La misión debe evitar lugares comunes. Cada idea expresada en ella debe tener como contraparte decisiones e iniciativas para concretarla. Si la misión dice que el respeto a la persona humana
es central, entonces debería haber decisiones e iniciativas que apunten a la preservación y profundización de este valor.
La misión debe ser distintiva respecto de la competencia. Por ejemplo, la misión de Virgin Airlines en los Estados Unidos enfatiza una oferta a los pasajeros centrada en la entretención y el sentirse bien, que vende un estilo de vida. Esta misión es claramente distintiva al de las otras aerolíneas que enfatizan la maximización de la eficiencia operacional.
¿Pasa tu empresa la prueba de tener una misión distintiva? ¿cuántos ejecutivos verían afectado su actuar diario si la misión de su compañía se reemplazara por la misión de la empresa de la competencia? Mi impresión es que en muchas industrias las misiones pueden ser redistribuidas al azar entre las empresas competidoras, sin dejar a
ningún gerente general desconsolado. Una misión no distintiva difícilmente cumplirá un papel comunicacional e inspirador.
De picando piedras a construyendo una catedral
Después de diseñar y documentar la estrategia, hay que comunicarla a todas las audiencias relevantes internas y externas. Uno de los principales objetivos de comunicar la estrategia es que los miembros de la organización que la implementarán la entiendan y la acepten con la razón y la emoción. Ellos no están picando piedras, sino construyendo una catedral.
Los especialistas recomiendan ser pesimistas respecto del éxito de una comunicación, porque es menos probable de lo que se cree que el mensaje 1) llegue a la audiencia objetivo, 2) sea entendido y 3) sea aceptado[17]. Esto implica que raramente son excesivos los
esfuerzos por comunicar la estrategia a través de diversos medios, por expresarla con más claridad, y por hacerla más atractiva. Al comunicar la estrategia hay que enfatizar el sentido del cambio propuesto. ¿En qué dirección nos movemos? ¿Qué hay por descubrir? ¿A dónde llegaremos?
Articular la misión y los objetivos globales requiere capacidad de síntesis y talento comunicacional para acuñar lemas y frases que resuman bien el conjunto de las decisiones que componen la estrategia. Los miembros de la organización deberían entusiasmarse al captar que su empresa tiene una estrategia desafiante y motivadora, y con propósito claro. En los años 20, Ford quería poner un auto en cada hogar, en los 80 Apple quería poner un computador en cada hogar, y en los 90, Bill Gates quería poner un computador en cada escritorio y en cada hogar, usando software Microsoft.
Las analogías son poderosas herramientas para comunicar mensajes complejos rápidamente[18]. Cuando los ejecutivos, que dieron un vuelco a Ducati, comenzaron a plantear que el legendario productor de motocicletas
debía transformarse en una empresa de entretención como Disney, dejaron claro a las audiencias internas y externas que planeaban invertir más en los aspectos emocionales de la marca y menos en el producto físico.
Depende de la empresa y su circunstancia
El diseño del taller se debe ajustar dependiendo de las características de la firma. En los talleres para negocios con dificultades financieras deben presentarse antecedentes con oportunidades que permitan revertir la posición desfavorable. En aquellos talleres para empresas que están siendo exitosas, los antecedentes deben realzar las amenazas a la sustentación de este éxito. Los talleres deben dar esperanza a las empresas en dificultades, y paranoia, a las exitosas.
Para una compañía nueva, el taller puede ajustarse para reducir el riesgo de equivocar decisiones vitales que se deben tomar en cada etapa de desarrollo. Para las establecidas, con grandes recursos y capacidades pero normalmente más rígidas, el taller puede adecuarse para asegurar el impulso de un
proceso de cambio interno acorde a los desafíos futuros de largo plazo.
El diseño del taller también debe ajustarse dependiendo del contexto que enfrenta el negocio. Por ejemplo, si la empresa opera en una industria madura, quizás se puede decidir implementar un proceso que promueva más la generación de ideas de mejora continua que la identificación de opciones que impliquen cambios radicales. Si el contexto es nuevo e impredecible, es probable que lo óptimo sea un taller que genere muchas ideas para ser ensayadas, que permitan aprender y reducir la incertidumbre. El diseño del taller debería tomar en cuenta que en los contextos nuevos típicamente tanto las amenazas como las oportunidades son mayores que en los contextos maduros.
Dependiendo de las necesidades de la industria, el diseño del taller puede enfatizar en mayor o menor grado la
búsqueda de una estrategia distintiva y creativa en relación a la competencia. El diseño del taller también debe ajustarse a la ocasión. Debe ser distinto si es parte de un proceso anual de planificación, si se realiza como respuesta a una crisis, o para tomar una decisión estratégica particular como el invertir en Perú.
Talleres exitosos
El éxito de un taller de estrategia debe ser evaluado en términos de los atributos del proceso de búsqueda utilizado, de la estrategia encontrada y del compromiso organizacional logrado. Lo ideal es que el proceso incluya búsqueda local y global. La primera debería permitir a la empresa detectar todas las oportunidades de mejoramiento continuo disponibles, y la global imaginar variadas opciones de sistemas de decisiones coherentes y de compromisos irreversibles relevantes. La discusión no debería limitarse a las características generales de las
estrategias, sino que también incorporar detalles de sus implementaciones.
La estrategia generada debería ser distintiva respecto a la competencia, y tener coherencia interna, externa y dinámica. En general, las estrategias exitosas son radicalmente distintas a lo que son las prácticas normales de la industria.
La coherencia interna involucra hacer bien el todo (no todo bien), adoptar todas las iniciativas complementarias y, especialmente, rechazar todos los proyectos incompatibles, porque estrategia es también decir que no. Uno de los temas centrales de estrategia es la necesidad de construir una visión de la totalidad que integre todas las decisiones que se toman en la empresa[19]. Las empresas cuyas decisiones no calzan bien juntas rara vez son exitosas.
La coherencia externa requiere que la estrategia se adapte creativamente a las
peculiaridades del contexto del negocio. Y la coherencia dinámica incluye impulsar un proceso de cambio interno acorde a los desafíos de largo plazo. El taller debería lograr también el compromiso de los ejecutivos con la implementación de la estrategia. Al realizarse con alta participación de los ejecutivos, un taller exitoso capacita, motiva, y ayuda al desarrollo de una visión común que facilita la coordinación de las acciones individuales.
En definitiva, h az un taller de estrategia para que con tu equipo no diseñes un camello cuando lo que necesitas es un caballo.
Hacia una ventaja competitiva basada en el conocimiento
El proceso descrito en este capítulo no solo es aplicable a negocios. El 2012 lo aplicamos en la actualización de la estrategia de la Comisión Nacional de Investigación Científica y Tecnológica chilena (Conicyt). De acuerdo a este proceso separamos dos etapas. La primera, fue divergente y creativa, orientada a identificar todas las alternativas disponibles. La segunda, fue convergente y analítica, orientada a evaluar las alternativas y seleccionar las más promisorias.
La identificación de la opciones se realizó en una reunión de dos días (12 y 13 de enero de 2012) con una vasta y heterogénea participación, la que permitió un exhaustivo levantamiento de ideas y un proceso motivador y educativo. Este encuentro tuvo 44 participantes incluidos los directores de
los múltiples programas y departamentos de Conicyt: Fondecyt, Fondequip, Becas, Pai, Fondef, Fonis, Pia, Fondap, Astronomía, Dri, Explora, Regional, Información Científica, Tics, Daf, RRHH, entre otros.
En el primer día, los antecedentes se expusieron en sesiones plenarias donde todos participaron en un debate intenso y entretenido. Por 1 minuto de presentación hubo casi 3 minutos de discusión. Los miembros del equipo de Conicyt que participaron no eran tímidos y en su gran mayoría llevaban varios años desempeñando su labor con gran profesionalismo: hablaban y sabían de lo que hablaban. El objetivo del primer día se cumplió: las presentaciones provocaron la discusión de prácticamente el listado completo de las cuestiones estratégicas de Conicyt.
Cuestiones estratégicas
productividad Chile nunca podrá ser parte del club de los países desarrollados. Y que uno de los principales responsables de que no se estén logrando las necesarias tasas de crecimiento en la productividad es nuestro mediocre desempeño en ciencia y tecnología. Aunque en los últimos 6 años el presupuesto público del sistema nacional de innovación había crecido casi 20% promedio anual, todavía el gasto chileno en investigación y desarrollo (I+D) como porcentaje del PIB era bajo. Chile tuvo el 2008 un gasto en I+D de 0,4% del PIB mientras que los países de la OECD un promedio de 2,3% y Japón 3,4%.
De los datos concordamos que uno de los principales cuellos de botella era nuestro bajo número de investigadores de calidad, que no sobrepasaba a los 6.000, de los cuales sólo 4.200 eran capaces de liderar una idea nueva y sólo 12% eran del área de ingeniería y tecnología.
La buena noticia fue que la productividad de nuestros pocos investigadores medida en Publicaciones/Investigador y Publicaciones/GastoI+D era buena, mucho mejor que la de Colombia, Argentina, Méjico y Brasil. Todos concordaron que Conicyt debía continuar asignando fondos en base a la excelencia de las propuestas y en concursos abiertos. Y que el gran desafío era ocupar los conocimientos, recursos y capacidades disponibles en el mundo, para levantar áreas en Chile que aporten conocimiento distintivo a nivel global.
334 ideas
El segundo día de la reunión, 4 grupos de trabajo generaron lluvias de ideas creativas de iniciativas de acción para avanzar en todas las dimensiones
relevantes del modelo de desarrollo estratégico de Conicyt. Se usó una metodología tipo “Design Thinking”. En cada grupo, sus miembros anotaban sus ideas en papeles adhesivos de colores tipo “Post-itTM”, y los pegaban y
agrupaban visualmente en un pliego de cartulina. La reglas eran: posterga el juicio, una conversación a la vez, busca cantidad y privilegia ideas excéntricas. Al final del día los cuatro grupos habían generado y organizado bajo 3 o 4 objetivos estratégicos un total de 334 ideas.
Decisiones
En la segunda etapa del proceso de planificación, el equipo directivo de Conicyt tomó la información recolectada en la reunión de enero, y actualizaron la estrategia de Conicyt definiendo una agenda de 19 grandes iniciativas con objetivos ambiciosos que abordaban todas las dimensiones relevantes, que
buscaban promover el progreso de la institución con una visión de sistema, con los distintos elementos potenciándose unos a otros.
Algunos ejemplos son: evaluar el impacto de los programas, vincular la ciencia chilena con el mundo, fomentar la creación de capital humano en áreas prioritarias de investigación, atraer capital humano avanzado internacional a Chile, disminuir brechas de infraestructura científica, potenciar laboratorios naturales, aumentar sinergia interna entre programas y departamentos, e implementar un sistema transversal de gestión de evaluadores.