INTRODUCCION
Este manual fue elaborado con el propósito de apoyar el Curso de Gestión de Proyectos que se impartirá como parte del Programa de Entrenamiento para el mejoramiento en la gestión de los recursos que la Unidad de Evaluación del BID coordina.
De acuerdo a los objetivos del programa tanto este manual como el curso de Gestión de Proyectos han sido preparados de manera que puedan ser útil a profesionales que participen en las diversas etapas del ciclo de vida de proyectos del área de Salud, Educación, Justicia y diversos sectores sociales. No obstante la pluralidad de los profesionales a capacitar, se presume que poseen éstos algunas nociones básicas de administración, teoría de sistemas y Marco Lógico (Logical Framework) para la formulación de proyectos.
El contenido del curso de Gestión de Proyectos podría considerar, en su sentido más amplio, todas las etapas naturales en el ciclo de vida de un proyecto, comenzando entonces desde la formulación del proyecto, la cual es una etapa conceptual de definición de objetivos y estructuración de todos los aspectos relevantes de un proyecto, pasando por la planificación de la forma en como se ejecutará incluyendo la programación en detalle de las actividades necesarias para conseguir los objetivos del proyecto establecidos durante la formulación del mismo, siguiendo con la ejecución de este y terminando con el cierre o la etapa de puesta en marcha del proyecto. A las etapas anteriores debe agregarse naturalmente el monitoreo y control del proyecto. Este monitoreo y control puede entenderse de múltiples maneras, ya que puede realizarse un monitoreo y control a todas y cada una de las etapas por las que un proyecto debiera pasar y que ya han sido descritas, o enfocarse a una de ellas, como puede ser el control de la ejecución del mismo.
Claramente, un control global e integral se hace necesario para establecer si el proyecto como tal cumple con los objetivos establecidos durante la etapa de formulación y se ejecutó según lo planeado, es decir, consumiendo los recursos en tiempo y costo de acuerdo a lo programado. El control de la ejecución, que se orienta a validar si los recursos que fueron asignados y programados, están adecuadamente siendo usados no es suficiente para saber si el proyecto está marchando bien o equivocadamente. No es improbable, que mismo que los recursos hayan sido adecuadamente asignados y programados
para cumplir con las metas de costo y tiempo, los resultados del proyecto estén por debajo de lo esperado, significando entonces que tal vez fue la formulación del proyecto la equivocada.
El programa general planteado por el BID aborda todas y cada una de las etapas de un ciclo de vida del proyecto, profundizando incluso en algunas actividades dentro de las etapas que por su naturaleza, pueden afectar con mayor intensidad el desarrollo del mismo. Es así, por ejemplo que, dentro del programa se considera abordar, con especial atención, los temas de adquisición y contratación, la cual constituye un actividad dentro de la etapa de ejecución de un proyecto. Las otras etapas de un proyecto son abordadas con el debido detalla en cursos especiales, por ejemplo la etapa de formulación de un proyecto es detalladamente trabajada en el curso de Marco Lógico, entregando así, para la etapa de planificación y programación los antecedentes que le permitan a esta cumplir con sus actividades. También el tema de Monitoreo y Evaluación es abordado en un curso especial que precisamente apunta al control global e integral de todas las etapas de un proyecto, menos la de ejecución.
De esta manera, se ha dejado para el curso de Gestión de Proyectos, la tarea de presentar una visión global de las etapas en el ciclo de vida de un proyecto, profundizando en la etapa de planificación y programación de recursos como también enfocarse a la etapa de control orientada a la ejecución de lo programado. Así, este manual sólo pretende ser un texto guía, que muestra en su generalidad los tópicos que dicen relación con alguna de las etapas de un proyecto y no un libro para especialistas en el tema.
Algunos de los temas tratados aquí se exponen de manera general, ya que como fue dicho anteriormente, existen módulos de otros cursos que profundizan en ellos. El objetivo de su inclusión es permitir al estudiante visualizar las relaciones entre los diferentes cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento para países de los Grupos C y D que coordina la EVO-BID. En la Figura 1 se muestra la relación entre el curso de Gestión de Proyectos y algunos de los otros cursos que comprenden el Programa de Entrenamiento.
Adquisiciones Adquisiciones Gestión de Proyectos Gestión de Proyectos Monitoreo y Evaluación Monitoreo y Evaluación Marco Lógico Marco Lógico Definición Formulació nición Planificación y Program Ejecución Ejecución
Figura 1 : Relación entre Cursos del Programa de Entrenamiento
La relación mostrada en la Figura 1 se sustenta en los contenidos y conceptos de cada curso. Así el curso de Marco Lógico desarrolla una herramienta (ML) para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución, y evaluación de proyectos, entregando información al proceso de planificación y programación del proyecto.
El curso de Evaluación y Monitoreo se entiende como un proceso integral que abarca conceptualmente desde la formulación de un proyecto hasta la ejecución del mismo. Este proceso comienza examinando los pasos destinados a asegurar que el proyecto responda a las problemáticas identificadas y tenga un propósito claramente definido, y luego considera los productos de evaluación de cada etapa del proyecto.
El curso de Adquisiciones provee las técnicas y herramientas para administrar los procesos de Adquisición de Materiales, Control de Existencias y Manejo de Inventarios, los que permiten mantener las actividades operativas de la Organización, satisfaciendo los requisitos Cuantitativos, Cualitativos, de Costo y de Oportunidad, según las normas del BID.
Este manual ha sido estructurado en base a tres módulos. En el primer módulo se abordan aspectos introductorios de un curso normal de gestión de
proyectos. Se entregan en este módulo conceptos generales que permiten uniformar lenguaje en relación al tema. También son abordados dos aspectos que dicen relación a la etapa de formulación de un proyecto, el tema de los recursos humanos y su adecuada administración para conseguir los objetivos formulados inicialmente para un proyecto, y lo que dice relación con la organización del proyecto, o de otro modo aspectos importantes a considerar en la hora de organizar el equipo de trabajo para un proyecto. En el módulo dos son presentadas las herramientas necesarias para realizar una adecuada planificación del proyecto, en lo que dice relación con los diversos recursos involucrados. Una vez identificadas las actividades macros y los recursos necesarios para ejecutarlas, es necesario efectuar una programación más en detalle que permita secuenciar las actividades de un proyecto en el tiempo, asignar los recursos a las diversas actividades y costear el programa d ejecución del mismo. Finalmente, en el módulo tres son tratados algunos aspectos interesantes que dicen relación con la ejecución de un proyecto. Es así como son presentados los temas de adquisiciones, control y gestión de inventario y contrataciones. Como un anexo a este manual serán presentados algunos casos prácticos para que los alumnos y profesionales interesados puedan acompañar el curso. Nótese que estos casos han sido desarrollados utilizando una herramienta como Microsoft Project, la cual deberá ser introducida durante el desarrollo del curso propiamente tal.
Damos las gracias a todos aquellos que han colaborado para que este texto introductorio al problema de Gestión de Proyectos sea hoy lo que es. En especial a los profesionales ingenieros civiles industriales Edmundo Moya, José Luis Agurto y Javier Saldívar, a mis alumnos Sandra Frugone y Rodrigo Fernández. También queremos agradecer los valiosos e inspiradores comentarios de quienes han sido los orientadores de esta iniciativa Dn. George Montalbán, coordinador de la EVO-BID y Dn. Tomás Facet. No podemos dejar de agradecer también a María Anfoso y Hillary Brown por su asistencia y dedicación fundamentales para
conseguir los objetivos planteados para el programa de entrenamiento de la EVO-BID, del cual este texto es uno de los frutos.
Tabla de Contenido
1. GESTIÓN DE PROYECTOS. 1
1.1INTRODUCCIÓN :¿QUÉ ES UN PROYECTO ? 1
1.2TIPOS DE PROYECTOS 1
1.2.1CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 1
1.2.2PROYECTOS INDUSTRIALES DE INVERSIÓN DE CAPITAL 2
1.2.3CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS SEGÚN SUS RELACIONES DE DEPENDENCIA 5
1.2.4PROYECTO V/S LAS OPERACIONES RUTINARIAS DE UNA EMPRESA 5
1.3QUÉ SE ENTIENDE POR GESTIÓN DE PROYECTOS. 6
1.3.1CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS. 7
1.3.2CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO 7
1.3.3FORMULACIÓN DEL PROYECTO. 9
1.3.4PLANIFICACIÓN 10
1.3.5EJECUCIÓN. 12
1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales. 12
1.3.5.2 Construcción. 14
1.3.5.3 Puesta en Marcha 14
2. GESTIÓN INTEGRADA DE PROYECTOS (GIP). 17
2.1FUNCIONALIDADES QUE COMPONEN LA GESTIÓN DE PROYECTOS 18
2.1.1PLANIFICACIÓN 19
2.1.2EJECUCIÓN 22
2.1.3CONTROL 22
2.1.4CIERRE 23
2.2GESTIÓN INTEGRADA DEL PROYECTO 24
2.2.1DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO 24
2.2.2EJECUCIÓN DEL PLAN DEL PROYECTO 26
2.2.3CONTROL DE CAMBIOS 27
2.3ESTRUCTURA DE QUIEBRE JERÁRQUICO (WORK BREAKDOWN STRUCTURE) 29
3. 3. LA ORGANIZACIÓN 37
3.1.1ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 37
3.1.2ORGANIZACIÓN Y PROYECTOS 37
3.1.3ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN GESTIÓN DE PROYECTOS 38
3.1.3.1 Estructura Funcional 38
3.1.3.2 Estructura Divisional 39
3.1.3.3 Comparación entre Organización Funcional y por Proyectos. 40
3.1.3.4 Organización por Coordinación 41
3.1.3.5 Organización Matricial 43
3.1.3.6 Desventajas de la Organización matricial 45
3.1.3.7 Estructura Totalmente Orientada a Proyectos 45
3.1.3.8 Estructura Parcialmente Orientada a Proyectos 46
3.1.3.9 Distribución de Autoridad según Estructura 46
4. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. 48
4.1INTRODUCCIÓN. 48
4.2ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 48
4.2.1INTRODUCCIÓN. 48 4.2.2PLANIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. 49 4.2.2.1 Definición. 49 4.2.2.2 El proyecto a desarrollar. 49 4.2.2.3 La Estructura Organizacional 50 4.2.3HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN. 50
4.2.3.1 Referirse a manuales de procedimientos de la organización. 50
4.2.3.2 Por asociación 51
4.2.3.3 Teoría Organizacional. 52
4.2.4RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. 53
4.2.4.1 Definición. 53
4.2.4.2 El reclutador 54
4.2.4.3 Reclutando al Staff ideal para su Proyecto. 54
4.2.4.3.1 Pruebas Escritas. 55
4.2.4.3.2 Simulación de Funciones. 55
4.2.4.3.3 Pruebas Sicológicas. 55
4.2.4.3.4 Preasignación. 55
4.2.4.3.5 Logro. 55
4.2.4.4 Consideraciones para el reclutamiento. 56
4.2.4.4.1 Cultura organizacional. 56
4.2.5.1 Introducción 58
4.2.5.2 Situaciones que debe afrontar el Gerente de Proyectos. 58
4.2.5.3 Funciones que desempeña el Gerente. 59
4.2.5.3.1 Motivación. 59
4.2.5.3.1.1 Enfoque de McClelland [4] 59
4.2.5.3.1.2 Teoría de la Igualdad de Jane Pearson. [4] 60
4.2.5.3.1.3 Según Maslow. [1],[4]. 62
4.2.5.3.1.4 Según Douglas McGregor.[1],[4]. 62
4.2.5.3.1.4.1 Teoría X. 63
4.2.5.3.1.4.2 Teoría Y. 63
4.2.5.3.2 El Comunicador. 64
4.2.5.3.2.1 La comunicación como elemento motivador. 64
4.2.5.3.2.1.1 Redes formales. 64
4.2.5.3.2.1.2 Redes informales. 66
4.2.6DESARROLLO DEL GRUPO RECLUTADO. 67
4.2.6.1 Definición. 67
4.2.6.2 Etapas del desarrollo de grupos. 67
4.2.6.3 Conflictos. 69
4.2.6.3.1 Conflicto funcional . 69
4.2.6.3.2 Conflicto disfuncional. 69
4.2.6.4 El proceso de conflicto. 69
4.2.6.4.1 Etapa I. Incompatibilidad. 69
4.2.6.4.1.1 Etapa II. Conocimiento, Personalización. 70
4.2.6.4.1.2 Etapa III. Las intenciones. 71
4.2.6.4.1.2.1 El competidor. 72
4.2.6.4.1.2.2 El colaborador. 72
4.2.6.4.1.2.3 El evasivo. 72
4.2.6.4.1.2.4 El complaciente. 73
4.2.6.4.2 Intensidad del conflicto. 73
4.2.6.4.3 La negociación. 74
4.2.6.4.3.1 Principios. 74
4.2.6.4.3.2 Negociación de Fisher .[2]. 75
4.2.6.4.4 Sugerencias Básicas para que el Gerente de Proyecto pueda manejar
un Conflicto Grupal. 77
4.2.6.4.5 Necesidad de un líder en el grupo. 78
4.2.6.4.5.1 Poder. 78
4.2.6.4.5.1.1 Definición. 78
4.2.6.4.5.1.2.1 Bases. 80
4.2.6.4.5.1.2.2 Fuentes. 83
4.2.6.4.6 Resultados logrados. 85
5. METODOLOGÍA PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL TIEMPO EN PROYECTOS87
5.1INTRODUCCIÓN 87
5.2PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES DE UN PROYECTO 89
5.3PROCESO DE SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES 90
5.4ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES 94 5.5MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM). 96
5.5.1DETERMINACIÓN DE RUTAS CRÍTICAS 99
5.5.2DEFINICIONES 101
5.6CARTA GANTT 103
5.6.1CARTA GANTT PARA DISTRIBUCIÓN DE ACTIVIDADES 104
5.6.2CARTA GANTT PARA SEGUIR LA MARCHA DE ACTIVIDADES 105
5.6.3CARTA GANTT PARA EL CONTROL DE LA CARGA DE TRABAJO 106
5.6.4VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CARTA GANTT 106
5.7MÉTODO PERT(PROJECT EVALUATION AND REVISION TECHNIQUE) 108 5.8MÉTODO DE BARRAS POR CAMINO CRÍTICO 113 5.9MÉTODOS DE ASIGNACIÓN E INTERCAMBIABILIDAD DE RECURSOS 114
5.10HISTOGRAMA DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS 116 5.11MÉTODO DE INTERCAMBIABILIDAD TIEMPO COSTO 118
6. METODOLOGÍAS PARA LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO 120
6.1BASES PARA LA FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO 120
6.2PRESUPUESTACIÓN TOP-DOWN 122 6.3PRESUPUESTACIÓN BOTTOM-UP 124 7. CONTRATOS 126 7.1-PRINCIPIOS 127 7.2-TIPOS DE CONTRATOS 127 7.3-REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN 131 7.4-PROCESO DE FORMULACIÓN DE CONTRATOS 132
7.4.1PETICIÓN Y ASIGNACIÓN DE PROPUESTAS 133
7.4.2.1 Cláusulas de un Contrato de obra 135
8. COMUNICACIÓN. 137
8.1-LAS COMUNICACIONES EN EL PROYECTO 137
8.2-TEORÍA 137
8.2.1LOS GRUPOS DE INTERÉS (STAKEHOLDERS) 138
8.3-CANALES DE COMUNICACIÓN EN EL PROYECTO 139 8.4DISEÑO DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN DEL PROYECTO 141
8.4.1HERRAMIENTAS A UTILIZAR EN EL DISEÑO DEL PLAN 142
8.4.2DEFINICIÓN DEL MEDIO DE ENTREGA DE LA INFORMACIÓN 144
8.5-DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN: 145
8.66.-INFORMACIÓN DE CONTROL. 146
8.6.1HERRAMIENTAS UTILIZADAS EN LA GENERACIÓN DE INFORMES DE CONTROL 148
8.6.1.1 Análisis de Variaciones 148
8.6.1.2 Análisis de Tendencia 148
8.6.1.3 Análisis de valor ganado. 148
8.7-CIERRE ADMINISTRATIVO 150
9. LA FASE DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO. 152
9.1INGENIERÍA DE DISEÑO. 152
9.2ABASTECIMIENTO DE EQUIPOS Y MATERIALES 153
9.2.1DEFINICIÓN DE LA FUNCIÓN DE ABASTECIMIENTO. 153
9.2.1.1.1 Descripción de las Actividades de Abastecimiento 153
9.2.1.1.2 Administración de la Función de Abastecimiento 156
9.2.1.1.2.1 Externa a la Administración de Proyectos. 156
9.2.1.1.2.2 Interna a la Administración del Proyecto. 156
9.2.1.1.3 Planificación de la función de Abastecimiento 158
9.2.1.2 Procedimientos de Adquisición 160
9.2.1.2.1 Clasificación de Compras: 160
9.2.1.2.2 Planificación de Reposición 161
9.2.1.2.2.1 Proceso de Adquisición de Equipos 162
9.2.1.2.3 Evaluación de Propuestas 162
9.2.1.2.4 Emisión de Ordenes de Compra 164
9.2.1.3 Control de Existencias 165
9.2.1.3.1 Parámetros de Control y Administración. 165
9.2.1.3.3 Métodos de Revisión Basados en Niveles de Existencias 167
9.2.1.3.3.1 Método del Tamaño de Lote Económico de Wilson 167
9.2.1.3.4 Métodos de Planificación Periódica 169
9.2.1.3.4.1 Método (S,R) : 170
9.2.1.3.4.2 Método (s, S, R) 170
9.2.1.3.4.3 Método (nQ, s, R) 170
9.2.1.4 Procedimientos de Almacenamiento 170
9.2.1.4.1 Planificación del Almacenamiento 171
9.2.1.4.2 Recepción de los Materiales 173
9.2.1.4.3 Técnicas de Almacenamiento : 173
9.2.2CONSTRUCCIÓN 174
9.2.2.1 Construcción en casa v/s construcción por outsourcing. 176
9.2.2.2 Formulación del contrato de construcción. 177
9.2.2.3 Organización para la construcción. 177
9.2.2.4 Las tareas en la construcción. 179
9.2.2.5 Control del desarrollo de las obras de construcción. 181
9.2.2.5.1 Bases para el control e inspección. 181
9.2.2.5.2 Control del avance. 181
9.2.2.5.3 Control de Calidad. 182
9.2.3PUESTA EN MARCHA DE EQUIPOS E INSTALACIONES 183
9.2.3.1 Estimación de las variables tiempo-costo del proceso de puesta en
marcha. 183
9.2.3.1.1 Estimación del período de puesta en marcha. 183
9.2.3.1.2 Costos de la puesta en marcha 184
9.2.3.1.3 Actividades 185
9.2.3.1.3.1 Pruebas 185
9.2.3.1.3.2 Terminación del proyecto 186
9.2.3.1.3.3 Actividades preoperacionales 186
9.2.3.1.3.4 Organización 187
9.2.3.1.3.5 Comisión de puesta en marcha 188
9.2.3.1.3.6 Subcomisiones. 188
9.2.4AUDITORÍA DEL PROYECTO. 188
9.2.4.1 Confección y Uso del informe de reporte de auditoría. 191
9.2.4.2 Pasos para un monitoreo eficiente. 191
9.2.4.2.1 Conocimiento de las bases del proyecto. 191
9.2.4.2.2 Levantamiento de requerimientos. 191
9.2.4.2.3 Establecer un sistema de información de gestión. 192
9.2.4.2.5 Tareas del evaluador. 194
9.2.4.3 Ciclo de vida del proceso de evaluación y monitoreo. 195
9.2.4.4 Otros aspectos importantes. 196
9.2.4.4.1 Áreas que requieren de evaluación. 196
9.2.4.4.2 Acceso a la información. 197
9.3PROGRAMACIÓN DE MÚLTIPLES PROYECTOS 197
9.3.1PARÁMETROS DE MEDICIÓN 198
9.3.2PROGRAMACIÓN 199
1. Gestión de Proyectos.
1.1 Introducción : ¿Qué es un proyecto ?
Un proyecto es una secuencia de actividades que es desarrollada por una o más personas para lograr objetivos específicos que deben ser alcanzados dentro de un tiempo limitado ; una de las características distintivas de los proyectos es la necesidad de trabajo creativo, debido a que la meta perseguida es la creación de una solución totalmente nueva para un problema de la organización que no puede ser solucionada por la misma, por diversas razones : recursos, especialización, entre otros. Los proyectos pueden ser de muy distintos tipos, por lo que han sido clasificados según diversos criterios como es explicado posteriormente.
1.2 Tipos de Proyectos
La gestión de proyectos en términos genéricos, como se ha presentado hasta ahora, puede dirigir en forma efectiva los esfuerzos del grupo de cualquier proyecto hacia la consecución de los objetivos. Sin embargo, es importante establecer de qué proyecto se trata para precisar cómo manejaría el proyecto, ya que en particular, cada uno tendrá sus requerimientos, objetivos secundarios particulares.
Luego, surge la inquietud de saber cómo clasificar los distintos tipos de proyectos y saber, además, cómo orientar cada tipo. Los tipos de proyectos con los que el decisor se podría encontrar se resumen en los siguientes :
1.2.1 Clasificación de Proyectos según sus Objetivos Estratégicos
Proyectos de Mantenimiento : Cuya finalidad es conservar las metas y actividades que se realizan . Tiene limitaciones tecnológicas y de otros recursos ; se prevé que el riesgo y/o la variabilidad de este proyecto es más bien baja ; por lo que las inversiones en este tipo de proyectos suelen ser de bajo monto relativo y muy frecuentes y periódicas.
Proyectos de Mejoramiento : Tendientes a lograr mayores desempeños : más unidades en un periodo de tiempo, entrega de servicios en menor tiempo, mejoras en la calidad, etc. Las inversiones son variables, pero en general, son más bien moderadas.
Proyectos de Expansión : Estos proyectos suelen dirigir sus esfuerzos a la captación de nuevos mercados, a la expansión de capacidad de producción de plantas que no tenían capacidad para satisfacer la demanda existente, a la diversificación de nuevos productos. Estos proyectos tienen asociado un riesgo importante y fuertes inversiones iniciales.
Proyectos de Innovación Tecnológica : Todos aquellos proyectos cuya finalidad es incorporar o desarrollar tecnología de punta a sus operaciones se cuentan dentro de este tipo. Las inversiones suelen ser de alto monto y, posiblemente, repetidas veces debido a que el riesgo es muy grande; después de todo, lo que se está haciendo es creando o implementando algo desconocido que nadie sabe manejar con anterioridad y , generalmente, los procesos de Investigación y Desarrollo (I&D) asociados son llevados a cabo no por las empresas interesadas, sino por Universidades, Consultores, Laboratorios, etc. Los altos costos, precisamente, derivan de la relación de dependencia de las actividades de Investigación y Desarrollo, ya que, por ejemplo, si se genera una nueva tecnología, no habrán resultados favorables de haberla generado si no se crean equipos o elementos que hagan un uso provechosos de las funcionalidades ofrecidas por la nueva tecnología ; luego, el inversionista no financia una actividad de alto costo (investigación), sino dos (I & D).
Ejemplo Nº1.
Graham Bell fue el fundador de los principios de telefonía, como todos saben, pero ¿habría servido de algo invertir en que Bell inventara la telefonía si no hubiera construido un aparato en qué aplicarlos ?
1.2.2 Proyectos Industriales de Inversión de Capital
Un proyecto Industrial sugiere que hay un inversor que obtiene beneficios de los capitales invertidos. Según sea el tipo de proyecto escogido, será el monto y frecuencia de la inversión y el riesgo de percibir beneficios de esa acción ; sin embargo, los montos invertidos suelen ser altos, entonces, lo más razonable es
investigar qué tipo de proyecto se trata, cuáles son los alcances y proyecciones futuras ; en breves palabras, revisar la factibilidad económica, tecnológica, estratégica1 y financiera. Esta primera etapa de investigación antes de la
inversión es lo que se llama PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO y es en base a ella, una vez claras las limitantes y alternativas al proyecto, que el plan de ejecución va tomando forma definitiva.
Es frecuente y recomendable que sean analistas distintos quienes efectúen las distintas evaluaciones, debido a que cada uno revisa el proyecto según criterios específicos para lograr una evaluación global integradora y objetiva.
La segunda etapa es la ejecución del plan producido en la toma de decisiones; consiste básicamente, en planificar las actividades futuras y la estructura organizacional que las soporte, ejecutar las actividades de acuerdo a lo planeado, organizar los recursos cada vez que sea necesario y controlar los resultados periódicamente.
Es recomendable en esta etapa aplicar el principio de división del trabajo2
que indica que si existe un proceso o actividad compleja por hacer, para asegurar buenos resultados se enfrenta el proceso o actividad como un sistema que se debe subdividir en subtareas o subprocesos y delegar la responsabilidad y autoridad de cada una a distintas personas. En breve, ‘cada uno hace lo propio y la integración de todas las partes hace el todo final.’ Luego, en las organizaciones surgirán, por ejemplo, Gerencia General, Gerencia de Finanzas, Gerencia de Operaciones...
La experiencia sugiere que hay características deseables para quien ocupe determinados cargos. Así, es indispensable que el Gerente gestor de nuevas iniciativas debiera ser alguien extremadamente creativo y capaz de ‘vender su idea’, se debe tener en cuenta también, que debe proveérsele de un ambiente propicio. En general, los individuos creativos son personas muy enfocadas a su trabajo, cuyos avances en el tiempo son lentos; sin embargo una vez que nace la idea el desarrollo de la misma, ésta se termina en poco tiempo. Su motivación es exactamente contraria a las descritas por Maslow en su
1
Es decir, identificar agentes externos , principales competidores y determinar si se está en ventaja o desventaja con respecto a ellos.
2
pirámide3 y entre sus rasgos se destaca el sentido del humor y la sensibilidad a
reacciones hostiles ante las ‘excentricidades’ que conciben durante el proceso creativo como mayores agentes inhibitorios.
Así como el creativo es recomendable candidato para un Gerente de Expansión, por ejemplo, sería recomendable un individuo con actitudes gerenciales natas para cargos directivos, como Gerente General o Gerente de Desarrollo. Esta persona debe tener don de mando, persuasión, acabado conocimiento del giro del proyecto, seguridad, excelente comunicación, carisma y fortaleza para encarar situaciones adversas. Aparte de estos dos individuos y variando según sea el proyecto, se requerirán, seguramente, individuos de todas las disciplinas.
Todas las decisiones sobre el futuro del proyecto son relevantes para el resultado final, por lo tanto, nada se dejará al azar. Todas las decisiones serán evaluadas previamente mediante métodos determinísticos - estadísticas, gráficos de comportamiento, documentación, etc.- . ‘No permitirse un error’ es la consigna.
3
1.2.3 Clasificación de Proyectos según sus Relaciones de Dependencia
Conocer las relaciones de dependencia de los proyectos puede resultar de interés para prever la secuencia lógica de realización de los mismos con anterioridad.
Alternativos : Dos proyectos alternativos son excluyentes ; eso implica que a través de cualquiera de ellos se puede llegar al mismo objetivo. Notar que eso no significa necesariamente que :
sean iguales
requieran iguales recursos
se pueda partir con uno y luego ‘saltar’ y seguir con el otro.
Independientes : Son aquellos proyectos compatibles pero no ligados entre si, destinados a cumplir objetivos distintos pero complementarios, que requieren que el otro proyecto, en un momento dado, llegue a una meta determinada.
Interdependientes :Dos proyectos interdependientes son aquellos proyectos compatibles ligados entre sí, destinados a cumplir en forma conjunta con objetivos estratégicos u operativos.
Con relación a este tema, es bueno también comentar que existe una clasificación de los proyectos de acuerdo a sus objetivos operacionales, así podríamos hablar de proyectos orientados a la producción, a los servicios de producción y bienestar.
1.2.4 Proyecto v/s las Operaciones Rutinarias de una Empresa
Se ha dicho que un proyecto no está contemplado dentro de la estructura normal de la empresa debido a que dentro de ella, la consecución de sus objetivos de interés –que son muy específicos - se vería severamente limitada, pero ¿cómo diferenciar a un proyecto de las operaciones normales de una empresa?
En común, tanto la gestión de los proyectos como las operaciones normales de la empresa tienen asociadas las funciones de planificación,
ejecución y control; personas entre la cuales se dividen las tareas, autoridad y responsabilidad del proyecto y ambos disponen y utilizan recursos limitados.
Las diferencias son rasgos que ya se han indicado anteriormente; las operaciones son más bien repetitivas y responden a una rutina de actividades conocidas que responden a objetivos globales, mientras que el proyecto implica actividades únicas y que caracterizan la etapa respectiva del proyecto. Además, desde el punto de vista organizacional, se percibe que la estructura ideal para el desarrollo de un proyecto es muy distinta a la usual estructura funcional de una empresa4, debido a que la organización de grupo de proyecto
tiene como finalidad el focalizar la autoridad y responsabilidad de un proyecto en pocas personas.
1.3 Qué se entiende por Gestión de Proyectos.
En breves palabras, la gestión de proyectos es la administración de todos los recursos humanos, materiales y financieros y los esfuerzos disponibles para la consecución de los objetivos trazados, es decir, planificando, organizando, dirigiendo y controlando el proyecto de manera de optimizar costos, mejorando la calidad del producto de la inversión, manteniendo relaciones grupales favorables para el avance del proyecto dentro de un tiempo limitado.
Estas funciones administrativas- es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar- deben llevarse a cabo en forma integrada de manera que cada una de ellas persiga los mismos objetivos y facilite la secuencia de las actividades que cada una de ellas comprende.
Una eficiente gestión de proyecto podrá asegurar que :
se logrará el máximo rendimiento de los recursos disponibles ; el trabajo del grupo será más expedito, por lo tanto,
las metas serán cumplidas en los plazos establecidos y los resultados obtenidos serán espectaculares.
4
1.3.1 Características de la Gestión de Proyectos.
Existen distintas definiciones para ‘proyecto’. En forma independiente a las situaciones a las que están dirigidas, y en los modos de abordarlas, cualquier proyecto reúne las siguientes características:
abordan situaciones o problemas específicos que no pueden ser detectados, entendidos o resueltos en el marco de la organización y estructura de la parte involucrada; luego,
está compuesto de la formulación, ejecución y evaluación de actividades especializadas con un orden lógico definido que tienden a la consecución de objetivos específicos identificables, dentro de un plazo temporal finito y utilizando recursos humanos, materiales y financieros destinados exclusivamente al proyecto;
por lo tanto, debe contar con apoyo gerencial, ya que sucederá frecuentemente que el proyecto se desarrolle en forma paralela y no dentro de la organización y estructura de la empresa o parte involucrada.
Un proyecto surge con la necesidad de satisfacción de un requerimiento único, de algo que no está disponible aún. Implica trabajo creativo y esfuerzos integrados de muchas personas de diversas disciplinas; implica, también, uso de recursos valiosos y limitados como son el tiempo y los recursos materiales, financieros y humanos, por lo que es indispensable algún tipo de planificación de actividades dentro del ciclo de vida del proyecto y un plan de administración de dichos recursos para obtener resultados de calidad, a costos bajos y dentro del tiempo destinado.
1.3.2 Ciclo de Vida de un Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto se define como el plazo temporal que comienza con la primera reunión asociada al proyecto, la planificación y la ejecución del mismo, y la entrega de resultados o logro de metas, según corresponda. Surge una necesidad, el proyecto nace en la formulación del mismo : se selecciona un Gerente para guiarlo y se organiza el trabajo (Planificación y Organización). Comienza el trabajo (Ejecución), se hacen progresos, se logran las metas (Control). El avance logrado durante el proyecto es mostrado en la Figura Nº 1-1
0 ½ F I N
0 ½ F I N
Figura Nº 1-1: Ciclo de vida de un proyecto.
Como se ve en la figura, es normal que cerca de la mitad del ciclo de vida haya un rápido incremento de los avances logrados. Este patrón de comportamiento responde, en parte, a la disposición y uso de los recursos disponibles en cada etapa del proyecto. Los recursos y esfuerzos del grupo de proyecto aumentan a medida que se acerca la mitad del ciclo de vida del proyecto, (ver Figura Nº 1-2) ya que en la fase de planificación y organización aún las actividades están ‘en papel’ y son tarea de unas pocas personas. La máxima actividad tiene lugar poco antes de que el proyecto culmine ; es importante destacar que no se dará nunca la situación de un esfuerzo o uso de recursos igual a cero, ya que una vez que se inician las actividades de ejecución es imposible romper la secuencia sin afectar los resultados finales del proyecto en forma negativa ; en otras palabras, si el proyecto comenzó -a menos que se aborte abruptamente, por ejemplo, por falta de interés del cliente- el avance es irreversible. La toma de decisiones, en forma contraria a los recursos, disminuye a medida que el proyecto avanza, ya que responde como agente de disminución de incerteza o variabilidad. A medida que el proyecto avanza, el riesgo de ‘no llegar a la meta’ es menor puesto que el conocimiento sobre el contexto del proyecto aumenta, luego se requiere de menos planificación, organización y dirección.
Comienzo Fin Información Recursos financieros Irreversibilidad Proyecto
Tiempo
Figura Nº 1-2:Recursos en el ciclo de vida de un proyecto.
En resumen, entre los eventos relevantes de un proyecto se pueden contar los siguientes :
1.- Determinación de la necesidad
2.- Determinación de Objetivos
3.- Identificación de Alternativas
4.- Especificación de Alternativas
5.- Comparación de Alternativas Bajo Estudio
6.- Selección de Alternativa
7.- Planificación, Organización
8.- Ejecución y Control
9.- Implantación
Formulación
del
Proyecto
Planificación
y Ejecución
1.3.3 Formulación del Proyecto.
La formulación del Proyecto se inicia con la identificación de la idea ; esta etapa se inicia a su vez con la percepción de una necesidad insatisfecha y el establecimiento de los objetivos y solución que las satisface, generando así una ‘lluvia de ideas’ con sus respectivas alternativas. Todas las alternativas serán
evaluadas en un estudio de prefactibilidad- cuyo objetivo es eliminar aquellas alternativas que son imposibles de implementar por requerimientos de recursos u otros factores externos y proporcionar argumentación para respaldar la conveniencia de invertir en ellos, si es el caso- que no necesariamente debe ser formal; de esta evaluación previa se obtendrá una selección de unas cuantas soluciones factibles de implementar que darán forma al anteproyecto definitivo. Una última evaluación de factibilidad, a cargo de profesionales multidisciplinarios tendrá por misión estimar a través de evaluaciones técnicas, económicas, sociales u otras los rendimientos en el tiempo y los resultados esperados al final del proyecto para seleccionar el mejor plan. Una vez seleccionado el plan más conveniente, la autoridad respectiva deberá estudiar, aceptar o rechazar la propuesta. En el caso de ser aprobado, se establecerán medidas futuras para que sea implementada oportunamente.
1.3.4 Planificación
La Planificación, como se ha mencionado anteriormente, es aquella etapa en la que el proyecto definitivo, que ya ha sido revisado y evaluado, se lleva a la práctica a través de la ejecución del mismo. La planificación se apoya en las conclusiones del estudio de factibilidad ; es más, es frecuente que se tienda a confundir la ejecución de un proyecto con la desagregación del estudio de factibilidad, debido a que éste revisa solamente los objetivos en función de la viabilidad económica. Una implementación oportuna según el enfoque de Gestión de Proyectos persigue objetivos mucho más detallados y específicos que la extrapolación imprecisa de objetivos generales.
El objetivo principal de la etapa de planificación en la Gestión de Proyectos es crear las bases para el diseño de las herramientas que permitan cumplir los tres requisitos básicos de implementación: costo, tiempo, presupuesto.
Objetivos
Alcances
Especificaciones
Presupuesto
Programa de Gastos/Trabajo
Planificación
Planificación
Planificación
Estructura organizacional
Puesta en marcha
Políticas
Sistema de Comunicación
Figura Nº 1-3: Entradas a Planificación provenientes de la etapa de Formulación.
Proyecto
Proyecto
Sub-proyectos
Sub-proyectos
Componentes
Componentes
Actividades
Actividades
Quiebre Jerárquico (Desagregación)
Como muestra la Figura Nº 1-3, pueden considerarse como información de entrada de la etapa de Planificación lo siguiente :
Objetivos
Alcances
Especificaciones principales
Presupuesto
Programa de trabajo
Programa de gastosDe la misma forma puede verse que las salidas de la etapa de planificación son:
Determinación de la estructura organizacional más adecuada
Definición de las políticas que guiarán la formulación de loscontratos
Desarrollar los sistemas requeridos de comunicación e información.1.3.5 Ejecución.
La ejecución tiene por objetivo concretar de manera eficiente los objetivos del proyecto de acuerdo a la estructura y marcos determinados por la etapa de planificación. Esta etapa gestiona los recursos materiales y humanos, programa las actividades de manera dar cumplimiento a los plazos y realiza la puesta en marcha del proyecto. Cada una de las actividades mencionadas se explican en los párrafos siguientes.
1.3.5.1 Abastecimiento de equipos y materiales.
El objetivo principal de esta etapa es proporcionar los equipos y materiales necesarios para mantener las actividades operativas de la organización y satisfacer las solicitudes destinadas a proyectos de inversión.
La primera situación corresponde a la mecánica de abastecimiento de una empresa que tiene datos históricos de los materiales necesarios en cada
período. Estos patrones ofrecen la facilidad de saber la naturaleza, cantidad y periodicidad de los requerimientos, entonces la empresa puede planificar compras de lotes grandes con los cuales puede lograr condiciones de compra más favorables. En esta etapa pueden usarse modelos computacionales que estiman la demanda para un periodo futuro, apoyan la gestión de inventario y bodegas y soluciona el problema de transporte de carga de materiales entre otros.
Como se había dicho previamente un proyecto tiene requerimientos materiales y gerenciales distintos a los de la empresa que tienden a ser más bien uniformes en el tiempo; de ahí deriva que las demandas en tiempos limitados no son compatibles con la mecánica de adquisiciones a largo plazo para fines operacionales común de las empresas, por lo que es necesario definir otra manera de solucionar esa incompatibilidad entre ambas situaciones.
¿Porqué la diferencia entre el abastecimiento operacional de la empresa y el abastecimiento inmediato del proyecto? Entre otras razones, los recursos requeridos por el proyecto responden a un único fin y se sabe que de no haberlo, el efecto será un retardo en la consecución de las metas fijadas para el proyecto o el avance del mismo. Es común que los equipos e instalaciones con complejidad mayores se situarán en la ruta crítica del proyecto y se compensarán con una aceleración en la contratación, de manera de no retrasar el proyecto.
Ejemplo Nº2
Suponga una empresa constructora que se prepara para empezar las obras en terreno. Tienen una maquinaria que requiere de un empalme eléctrico muy potente, entonces, dos meses antes de iniciados los trabajos, se encarga al fabricante de transformadores industriales la confección de uno con las especificaciones que la maquinaria requiere y se paga la mitad del valor por adelantado. En este caso, la contratación acelerada es el pedido y el pago muy anticipado al inicio de los trabajos; eso implica que cualquier demora que haga que el transformador no esté listo para el día de inicio de los trabajos hará que el proyecto completo se atrase.
Por regla general, se sugiere que la actividad de abastecimiento no recaiga sobre el director o gerente de proyecto, sino sobre alguien dedicado
especialmente a esa función, que tenga acabado conocimiento de las fuentes de abastecimiento o proveedores, métodos de emisión de órdenes de compra u otras documentaciones oportunas, contratación, prácticas de seguros, manejo del tema de servicios de transporte adecuados al producto de interés. Las funciones básicas realizadas por este individuo especializado son:
contratación de las adquisiciones ;
activación ; y
inspección y despacho.Por otra parte, el canal sugerido no es otro que el existente, basándose en procedimientos específicos creados en función de las necesidades del proyecto.
1.3.5.2 Construcción.
Al igual que la construcción de un inmueble, por ejemplo, esta etapa puede ser realizada ‘en casa’ o bien contratando a un tercero externo a través de firmas contratistas, consultores, etc.
La primera opción - en casa - consiste en utilizar los recursos propios, en la segunda, no se cuenta o no se dispone de los recursos necesarios y se obtienen a través de la contratación de terceros para destinarlos a la construcción del proyecto.
Bien, pero ¿qué es, concretamente, la construcción? En forma literal podría decirse que es el levantamiento físico de un inmueble que albergue la sede del objetivo del proyecto, por ejemplo, la oficina de control de calidad de una empacadora de flores de exportación. En forma genérica, constituye todas las actividades comprendidas entre el fin del abastecimiento, cuando todo está aún en ‘el papel’ y definidos los requerimientos hasta aquellas actividades de ‘puesta en marcha’ es decir, todo aquello que se hace para asegurar que lo que se ha construido para dar vida al proyecto alcanza los resultados esperados con la calidad deseada.
La puesta en marcha es la etapa sucesiva a la construcción y comprende todas aquellas actividades que culminan la actividad del director del proyecto y que se resumen, en general, a revisión de equipos, proceso y producto a fin de comprobar que el usuario perciba los requisitos de calidad y capacidad esperados al inicio del proyecto. En forma más particular, la idea perseguida en esta etapa es controlar que todas las especificaciones hayan sido cumplidas: calidad de los equipos y procesos, montaje de los equipos, comprobar el funcionamiento y la calidad del producto y corregir los defectos encontrados hasta lograr y asegurar las metas preestablecidas.
A modo de conclusión, se presentan las mayores fortalezas de ejecutar la Ejecución según el enfoque de Gestión de Proyectos :
Se hace énfasis en Control de la Ejecución, sin perjuicio de controlar todas las demás etapas, pues el enfoque es integrado al proyecto como un todo.
Hace posible el cumplimiento de las metas de tiempo, a menores costos y mejor calidad.
Herramientas de control compatibles con las de planificación, luego disminuye el conflicto de intereses y asignación.
En resumen, las ventajas de costo, calidad y cumplimiento de plazos derivadas de la correcta aplicación de Gestión de Proyectos, será el resultado de la práctica de las siguientes acciones :
Empleo de principios organizacionales ; tanto al momento de planificar la estructura, redes de comunicaciones o manejo de recursos humanos ; Técnicas avanzadas de planificación, para que el plan de anteproyecto
sea lo más cercano al proyecto definitivo : bien confeccionado, contemplando todas las variantes que correspondan y presentados en un proyecto factible desde todo punto de vista, para así ahorrar tiempo y recursos valiosos para lograr las metas del proyecto en los plazos oportunos sin desperdicios de ninguna clase ;
Técnicas avanzadas de control; para verificar que se esté ejecutando el plan de acuerdo a lo convenido ;
Sistemas de Información; para un óptimo manejo de la información estratégica relacionada con el proyecto ;
Apoyo computacional para automatizar aquellas tareas repetitivas y predecibles que se relacionen sobre todo con manejo de información o toma de decisiones, como manejo de inventarios, manejo de turnos de trabajos de cuadrillas de mano de obra, catalogamiento de libros, etc. ; y Técnicas de asignaciones de recursos ; para estandarizar la toma de
decisiones acerca de la asignación de los recursos de manera que ésta sea óptima y no antojadiza o dependiente de criterios individuales de la persona a cargo de la asignación.
2. Gestión Integrada de Proyectos (GIP).
La Gestión de Proyectos es un enfoque integrado de manejo de proyectos, en la cual el gerente o director de proyecto asume la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos, en términos de su costo, plazo de realización y calidad de la realización.
La gestión de proyectos se constituye como un sistema compuesto por un conjunto de métodos y procedimientos organizados y altamente integrados. Gestionar proyectos es diferente a administrar unidades de una organización funcional, dado que el enfoque es distinto, exige diferentes estructuras organizacionales, instrumentos de apoyo a la gestión y entrenamiento del personal para operar y desarrollar los sistemas que apoyan al gerente del proyecto.
La gestión implica planificar, organizar, ejecutar o implantar y controlar un conjunto de factores tales como:
Recursos Humanos ; Recursos Materiales ; Recursos Financieros ; Actividades y tareas ;
Información y Comunicaciones ; y Servicios de apoyo al proyecto
Dichos factores son definidos e integrados a través de técnicas, métodos y procedimientos que constituyen la gestión integrada de proyectos.
La gestión, como está dicho, consiste en aplicar las tareas básicas de toda administración, planificar, organizar, ejecutar y controlar, con un enfoque sistémico que considere las unidades y fases del desarrollo de un proyecto como un todo sinérgico5, de forma tal de optimizar la utilización de los siempre escasos
recursos. Esto implica:
5
Como dijera Ludwig Von Bertallanfy, en su ‘Teoría Fundamental de los Sistemas’ : todo puede verse como un sistema compuesto de elementos que se interrelacionan entre sí ; el conjunto de todas esas interacciones hace la diferencia entre 15 granos de uva y un racimo. A esa unión de partes como un solo todo se le llama ‘sinergia’.
Definir el proyecto
Planificar y programar actividades
Asignar recursos humanos, materiales y financieros
Definir y organizar las funciones de apoyo administrativo para la ejecución de las actividades
Controlar la ejecución en términos de plazos, costos, calidad. Formalizar la relación con externos: contratistas, proveedores,
consultores.
Estas tareas de la gestión de proyectos se apoyan en herramientas como Marco Lógico, Estructuras de Quiebre, Teoría de Redes o Teoría de Grafos, Investigación de Operaciones, Organigramas, Diagramas de Procesos, Sistemas Contables y Presupuestarios, Procedimientos para Licitación, Selección y Contratación de Obras y Servicios, entre otras.
2.1 Funcionalidades que Componen la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos contiene un grupo de macrofuncionalidades desagregables en funciones o procesos de nivel inferior. Se organizan como sigue:
Formulación: Aceptación y compromiso de comienzo del proyecto o fase próxima ;
Planificación: definición de un esquema de trabajo o plan que permita conseguir eficaz y eficientemente los objetivos del proyecto o fase ; Ejecución: Coordinación del personal y otros recursos para implementar
el plan ;
Control: Activación y ajustes que permiten asegurar que se cumplan los objetivos del proyecto o fase, monitoreando y midiendo el progreso y tomando las medidas correctivas cuando sea necesario ; y
Cierre: Formalización de la aceptación del proyecto o fase permitiendo un término adecuadamente ordenado.
La Figura Nº 2-1 muestra un diagrama de las macrofuncionalidades de la gestión de proyectos.
Inicio
Formulación
Ejecución
Ejecución
Control
Control
Planificación
Planificación
Cierre
Cierre
Figura Nº 2-1: Macrofuncionalidades en la gestión de proyectos
Cabe destacar que estas macrofuncionalidades son propias de la gestión, por lo que son aplicables a cada fase o etapa en que se estructure un proyecto. Asimismo, estas macrofunciones no actúan en forma aislada, sino que se relacionan a través de flujos de datos formalizados en documentos correspondientes, así como también éstas se traslapan en una fase o en un proyecto.
2.1.1 Planificación
Esta etapa es de gran relevancia, en vista que el resultado de la planificación será, nada menos, que la concepción de cómo se organizará y qué avance experimentará el proyecto durante su ciclo de vida ; luego, una mala planificación, seguramente, redundará en un proyecto atrasado en sus plazos, resultados pobres o bien, fracaso del proyecto en su fase inicial. Además, la planificación es una etapa que requiere de especial atención dado que un proyecto siempre implica hacer algo que no ha sido hecho antes (característica de unicidad de los proyectos). Ello implica un conjunto elevado de pasos o etapas importantes por el alcance y utilidad de la información desarrollada. Para
planificar en un proyecto es necesario realizar algunas de las siguientes tareas principales ( Figura Nº 2-2 ): Definir Alcances Definir Alcances Definir Actividades y Precedencias Definir Actividades y Precedencias Asignar Recursos Asignar Recursos Estimar Costos y Asignar Presupuesto Estimar Costos y Asignar Presupuesto
Duraciones
Precedencias
Recursos
Costos
Presupuesto
Figura Nº 2-2: Pasos principales de la planificación
Definir alcances implica planificar los alcances, es decir, desarrollar un informe definiendo los objetivos y sentando las bases para decisiones futuras en torno a él. Además definir, propiamente tal, los alcances del proyecto o fases que consisten en desagregar en componentes menores el proyecto o fase con el propósito de gestionar de mejor manera el todo; sin embargo la gestión de estos componentes no debe ser aislada, como se ha mencionado, sino integrada (global, sistémica ) para lograr la utilización más eficiente de los recursos disponibles.
Definir Actividades y Precedencias implica crear una red de actividades claramente organizada y secuenciada por relaciones de precedencia y cada una de ellas teniendo asignada una duración planeada (o varias como se verá en los métodos de planificación y control de tiempo) necesaria para su completación.
Asignar Recursos comprende la determinación de qué recursos (humanos, materiales, equipos) y en qué cantidad deben ser utilizados por las actividades definidas. Se tiene, una vez desarrolladas y analizadas las etapas previas, el Programa del Proyecto; éste consiste de la secuenciación y duración de las
actividades y recursos humanos y materiales requeridos porcada una de las actividades definidas previamente.
Resta definir los costos presupuestados para el programa definido; se realiza, preliminarmente una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades definidas para el proyecto; posteriormente, es necesario asignar los costos a unidades de trabajo individuales o incluso a actividades.
Así, las etapas descritas generan un Plan del Proyecto, el cual contiene el conjunto de elementos anteriormente descritos, formalizados debidamente en un informe consistente y coherente. Este Plan de Proyecto o anteproyecto preliminar, nombre a través del cual se hará referencia al mismo en puntos anteriores, es la concepción ‘en el papel’ de cómo será el proyecto durante su ciclo de vida.
En el proceso de planificación es necesario, además, desarrollar otras funciones de apoyo a las principales, cuya interacción con las demás funciones o procesos de negocios de la empresa que dependen de la naturaleza del proyecto, desarrollándose intermitentemente durante el proceso planificador, pero que sin embargo no las hace ser opcionales. Ellas son:
Identificar estándares de calidad para medir el logro de los objetivos del proyecto
Planificación organizacional que identifica, documenta y designa roles, responsabilidades y reporta relaciones
Provisión de Personal que implica obtener los recursos humanos necesarios para ser asignados al trabajo del proyecto.
Definir los flujos de información y comunicaciones necesarios, lo que implica saber quién necesita qué información, cuándo y como entregarla.
Analizar el riesgo, identificando y documentando cuáles de ellos afectan al proyecto y sus características; cuantificando el riesgo, fijando rangos de posibles resultados del proyecto; definiendo alternativas de oportunidades y respuestas ante amenazas.
Planificar el abastecimiento, determinando qué se requiere y cuándo Planificar las solicitudes, documentando los requerimientos de
2.1.2 Ejecución
La ejecución consiste en implementar el Plan del Proyecto definido en la etapa de planificación, llevando a cabo las actividades contenidas en él. Esta etapa se relaciona con otras funciones de apoyo, como por ejemplo:
Distribución de la información que implica hacer disponible la información que necesitan los propietarios del proyecto (o entidades asociadas) en forma oportuna.
Solicitación (abastecimiento): realizar licitaciones, ofertas, propuestas apropiadas.
Selección de fuentes (abastecimiento): escoger entre potenciales proveedores.
Administración de Contratos (abastecimiento): administrar las relaciones con los proveedores.
Desarrollo del equipo: desarrollo de habilidades individuales y grupales para mejorar el desempeño del proyecto.
Asegurar la calidad: comparación del desempeño del proyecto con estándares de calidad previamente definidos.
Verificación del alcance: formalizar la aceptación de los alcances del proyecto.
2.1.3 Control
Función que incluye el monitoreo y evaluación necesaria para medir el desempeño del proyecto, identificando posibles desviaciones respecto del plan. Existen desviaciones de magnitud considerable que ponen en peligro el objetivo o los objetivos del proyecto, provocando ajustes que provocan una replanificación. Por ejemplo, una actividad desviada del plan puede afectar el plan de personal, trabajar jornadas con sobretiempo, afectar el presupuesto y los objetivos del programa. Por tanto, el Control debe ser una función que permita tomar acciones preventivas, anticipándose a posibles problemas.
El control de la gestión se da en distintos ámbitos, algunos de los cuales son los siguientes:
Control de cambio del proyecto completo ; Control de cambios de alcance ;
Control del programa ;
Control de costos: controla cambios en el presupuesto ;
Control de calidad: monitorea resultados específicos del proyecto para verificar si cumplen con los estándares definidos, identificando alternativas para eliminar las causas del desempeño insatisfactorio ; Reportes de desempeño: incluye la recolección de datos y el reporte
de información del estado del proyecto, progresos y pronósticos ; y Control de respuesta al riesgo.
2.1.4 Cierre
Esta macrofunción se encarga de administrar el cierre del proyecto, generando y distribuyendo información para formalizar el término del proyecto o alguna fase de él. Incluye el cierre de contratos, liquidación o pago y el término de asuntos pendientes.
2.2 Gestión Integrada del Proyecto
La gestión integrada de proyectos incluye los procesos requeridos para asegurar que diversos elementos del proyectos sean debidamente coordinados.
Toda la metodología de gestión de proyectos se caracteriza, como se ha mencionado, por utilizar un enfoque sistémico que permita utilizar eficientemente los recursos. Sin embargo, la gestión integrada de proyectos exige un mayor énfasis en la integración de ciertas funciones específicas de los macroprocesos de Planificación, Ejecución y Control. Estas funciones son las que formalizan el :
plan del proyecto;
ejecución del proyecto ; y
control de cambios del proyecto completo.
Éstas interactúan con otras de la gestión de proyectos, y cada una implica esfuerzos individuales y colectivos en función de las necesidades del proyecto. Las integraciones se dan entre diferentes funciones de diversas áreas, con el objeto de que el proyecto se termine en forma satisfactoria, por ejemplo, debe haber integración entre las actividades del proyecto y las operaciones de la organización funcional, los alcances del proyecto y de la operación funcional deben ser consecuentes, las entregas de las diversas áreas funcionales de apoyo al proyecto deben ser integradas.
2.2.1 Desarrollo del Plan del Proyecto
Esta función consiste en reunir diversa información producida por las distintas funciones que conforman la Planificación, procesarla y plasmarla en un documento que se constituya la base para las macrofunciones de Ejecución y Control. Este desarrollo se efectúa, generalmente, en varias iteraciones que van robusteciendo o refinando la información contenida en el plan; es posible, por ejemplo, comenzar con un plan preliminar que contenga actividades, precedencias y recursos globales a ser utilizados, para terminar con una plan final que contenga una red de actividades, cada una de las cuales lleva asignada una duración y recursos determinados.
El contenido del Plan puede ser el siguiente: Objetivos del Proyecto ;
Descripción de las directrices del proyecto o estrategia ;
Alcances, incluyendo objetivos y entregas del proyecto (qué se quiere obtener) ;
Quiebre Jerárquico del Proyecto o Estructura de Quiebre de Trabajo (WBS) a un nivel en que se aplicará el control ;
Estimación de costos, programación de fechas de inicio, asignación de responsabilidades al nivel del quiebre jerárquico en que el control será ejercido ;
Directrices de medición del desempeño del proyecto en términos del programa y los costos ;
Hitos principales y fechas importantes ; Personal requerido ;
Riesgos importantes, incluyendo restricciones y supuestos, incluyendo alternativas de respuesta para cada uno ;
Planes de gestión auxiliares, incluyendo plan de gestión de alcances, plan de gestión de la programación, entre otros ; y Otros aspectos de la planificación pueden ser incluidos como por
ejemplo, un esquema de la organización del proyecto.
Este Plan presta distintas utilidades, como se muestra en la siguiente Figura Nº 2-3 :
Plan
Plan
Plan
Plan
Plan
Guía para la Ejecución
Supuestos de la
Planificación
Decisiones de la
Planificación
Informa a los grupos de
interés del proyecto
Líneas base para el Control
Define los factores claves de
la gestión
El Plan del Proyecto es un documento formal y aceptado, utilizado para la gestión y el control de la ejecución o implementación del proyecto. Comprende distintos grados de detalle, dependiendo del interés del receptor, por ejemplo, la gestión del desempeño organizacional puede requerir una amplia cobertura con un grado menor de detalles, mientras que un contratista puede requerir un alto nivel de detalles de un tema específico.
Es conveniente aclarar la diferencia entre el Plan del Proyecto y las directrices de medición del desempeño del proyecto. El primero es un informe o conjunto de informes que evoluciona mientras más haya información disponible sobre el proyecto; las directrices de medidas del desempeño del proyecto sólo cambian temporalmente en respuesta a un cambio aceptado de alcances.
Para la obtención de este plan es necesario no sólo considerar los resultados de otros procesos, funciones o etapas de la planificación, sino que además analizar, procesar y documentar, cuando corresponda, los supuestos, restricciones, políticas organizaciones y la información histórica disponible.
2.2.2 Ejecución del Plan del Proyecto
La ejecución del Plan del Proyecto es el resultado de las actividades desempeñadas para llevar a cabo el proyecto. Este desarrollo de actividades genera información que será utilizada en la confección de reportes sobre el desempeño del proyecto. Ejemplos de información generada durante la ejecución son el grado de avance de las actividades iniciadas, cuáles han sido completadas y cuáles no se han iniciado, así como los costos incurridos en su ejecución, estándares de calidad definidos y su comparación con los resultados etc.
La fase de ejecución, además, genera la necesidad de cambios, los que se detectan en el transcurso de las actividades que se realizan, por ejemplo, modificación de la programación de actividades, modificaciones al presupuesto o aumentos o disminuciones del alcance del proyecto.
Como se ha mencionado, la ejecución requiere del Plan del Proyecto como definición de qué y cómo hacer. Además, el llevar a cabo este plan debe enmarcarse dentro de las políticas organizacionales y procedimientos formales
establecidos que garanticen que el proyecto se realice de manera correcta como, por ejemplo, autorizaciones formales para comenzar una actividad. El desarrollo de las actividades implica que deben conjugarse y aplicarse en los equipos de trabajo una serie de conceptos de administración como liderazgo, comunicaciones, información y negociación para un eficaz desempeño en la ejecución.
2.2.3 Control de Cambios
Esta función se preocupa de controlar los factores que provocan cambios para asegurar que estos cambios sean beneficiosos, determinar los cambios ocurridos y manejarlos en el momento que ocurren. Para ello se requiere mantener la integridad de las directrices de medición del desempeño (todos los cambios aceptados deben reflejarse en el plan del proyecto, pero sólo los cambios de alcance del proyecto afectarán estas directrices); asegurar que los cambios en el alcance del producto sean reflejados en la definición del alcance del proyecto (el alcance del producto son las características y funciones de un producto o servicio, lo que debe hacerse; el alcance del proyecto es el trabajo que debe hacerse para entregar un producto con las características y funciones requeridas, cómo se hará); coordinación de cambios a través de distintas áreas, por ejemplo, un cambio de programa puede afecta frecuentemente a los costos, calidad, riesgo y al personal.
Lo que busca el control de cambios es actualizar el plan del proyecto, introduciendo algunas modificaciones al contenido. Además, busca permitir a las instancias correspondientes realizar acciones correctivas sobre el plan, las cuales deben ser debidamente documentadas, incluyendo las razones por las cuales se escoge una acción correctiva, con el propósito de que forme parte de un registro histórico del proyecto que pueda ser de utilidad para futuras decisiones de acciones, tanto del proyecto en cuestión como de otros proyectos.
El Control de Cambios se apoya en un sistema que consiste en la colección de documentación formal de procedimientos que definen los pasos mediante los cuales los informes oficiales del proyecto pueden cambiarse; algunos sistemas de control de cambios incluyen un Centro responsable de la aprobación o rechazo de una solicitud de cambio. El poder y responsabilidad de un Centro debe estar bien definida y de acuerdo con los principales involucrados. En proyectos complejos, puede haber varios Centros con diferentes
responsabilidades. El sistema de control de cambios debe incluir también procedimientos para manejar cambios que pueden ser aprobados sin revisión previa, como por ejemplo, en situaciones de emergencia.
Adicionalmente, se apoya de procedimientos documentados que: identifican y documentan las características físicas y funcionales de un ítem o sistema; controlan y cambian esas características; registran y reportan los cambios y su estado de ejecución; verifican los ítems y sistemas para constatar que están en conformidad con los requerimientos.
