Cómo Elegir El Canal de Distribución Adecuado Para Cada Producto

Cómo elegir el canal de distribución adecuado para cada producto, por Marshall L. Fisher

Un manejo adecuado de la cadena de abastecimiento es esencial para tener éxito en los negocios. Las ventajas competitivas que una empresa pueda o b t e n e r, por el lado de un producto innovador, o un pro c e s o industrial que reduzca los costos al mínimo pierden su valor f rente a un canal de distribución que no responde. Hay que entender que no es lo mismo producir y distribuir alimentos que esquíes. En esta distinción e n t re productos funcionales e innovadores está la clave para que una empresa construya la cadena de abastecimiento adecuada para su producto. La capacidad de responder a las demandas del mercado —tanto en tiempo como en calidad y precio— varían de acuerdo con el producto.

El siguiente artículo desarrolla detalladamente las diferencias entre productos funcionales e innovadores y las cadenas adecuadas para cada uno de ellos. Su autor, Marshall L. Fisher es profesor de la cátedra Stephen J. Heyman de

Operaciones y Servicios Informáticos y codirector del Centro Fishman-Davidson para Gestión de Servicios y Operaciones de la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania, Philadelphia. Su trabajo de investigación actual está dirigido a la forma de administrar el suministro de productos cuando existe una demanda difícil de predecir. Nunca antes se había aplicado tanta tecnología y capacidad mental a la mejora de la cadena de abastecimiento. Los scanners instalados en los puntos de venta habilitan a las empresas para captar la voz del usuario. El intercambio electrónico de datos permite que todos los eslabones de la cadena escuchen esa voz y reaccionen utilizando un proceso de fabricación más flexible, depósitos automatizados y una logística rápida.

Y a ello se suman los nuevos conceptos, como la respuesta eficiente al consumidor, la respuesta precisa, la customización masiva, la fabricación con costos ajustados y la fabricación ágil, que ofrecen modelos para aplicar la nueva tecnología al mejoramiento del desempeño.

A pesar de todo esto, el desempeño de muchas cadenas nunca ha sido peor. En algunos casos, los costos han alcanzado niveles sin precedentes como resultado de las relaciones conflictivas entre los socios de la cadena y de prácticas

disfuncionales de la industria, como una dependencia excesiva de las

promociones de precios. Un estudio reciente realizado dentro de la industria alimentaria de Estados Unidos reveló que la falta de coordinación entre los socios de la cadena de abastecimiento dilapidaba unos US$ 30 mil millones por año. En otras industrias, la cadena padece el exceso de algunos productos y la

escasez de otros debido a la incapacidad para predecir la demanda. Una cadena de tiendas por departamento (department stores), que habitualmente debía recurrir a las reducciones de precios para deshacerse de la mercadería indeseada

descubrió, mediante entrevistas realizadas a la salida de los locales de ventas, que el 25% de sus clientes se iban con las manos vacías porque los productos que buscaban no estaban en stock.

Entonces, ¿por qué no lograron las nuevas ideas y la nueva tecnología mejorar el desempeño? Porque los gerentes carecen de un marco que les permita decidir cuáles son las mejores ideas y tecnologías para la situación particular de su empresa. A partir de mis diez años de experiencia en el campo de la investigación y las tareas de consultoría sobre la cadena de abastecimiento en industrias tan disímiles como la alimentación, la indumentaria y los automóviles, pude elaborar un marco que permite a los gerentes comprender la naturaleza de la demanda de sus productos y crear la cadena de abastecimiento que mejor satisface esa demanda.

En consecuencia, el primer paso hacia una estrategia eficaz en este tema consiste en considerar la naturaleza de la demanda de los productos que ofrece una

empresa. Son muchos los aspectos importantes. Por ejemplo, el ciclo de vida del producto, la previsibilidad de la demanda, la varie dad de productos y las normas del mercado, en cuanto al tiempo transcurrido entre pedido y entrega y al servicio prestado (porcentaje de esa demanda que se cubre con la mercadería en stock). Así fue como descubrí que al clasificar los productos sobre la base de los patrones de demanda, éstos pueden pertenecer a una de dos categorías: pueden ser esencialmente funcionales o esencialmente innovadores. Y cada una de estas categorías requiere una cadena de abastecimiento claramente diferente. El origen de los problemas que afectan a muchas de estas cadenas está en una

incompatibilidad entre el tipo de producto y el tipo de cadena de abastecimiento.

¿Es su producto funcional o innovador?

Los productos funcionales incluyen los elementos de primera necesidad adquiridos en una amplia variedad de bocas de expendio minoristas, como locales de

comestibles y estaciones de servicio. Como estos productos satisfacen

necesidades básicas que no cambian demasiado con el transcurso del tiempo, tienen una demanda estable y previsible, y ciclos de vida prolongados. Pero es precisamente esa estabilidad la que invita a la competencia y lo que lleva con frecuencia a bajos márgenes de ganancia.

Para evitar esos bajos márgenes, muchas empresas introducen innovaciones que siguen la moda o el avance de la tecnología para brindar a los clientes una razón más para elegir sus productos. La ropa y las computadoras personales son ejemplos inequívocos de esta situación, pero también podemos apreciar innovaciones exitosas en áreas menos esperables.

En la categoría de los productos alimenticios, tradicionalmente funcional, empresas como Ben & Jerry’s,

Mrs. Fields y Starbucks Coffee Company han intentado obtener una ventaja competitiva con nuevos sabores y conceptos innovadores. Century Products, fabricante líder de sillas de bebé para el auto, es otra empresa que incorporó la innovación a un producto funcional. Hasta principios de la década de los ’90, Century vendía sus sillas como productos funcionales. Luego, introdujo una amplia

variedad de telas de colores brillantes y diseñó un nuevo asiento que, en caso de accidente, se movería absorbiendo la energía y protegiendo al bebé sentado en él. Se lo llamó Smart Move (movimiento inteligente) y el diseño resultó tan innovador que fue necesario esperar hasta que se modificaran las normas gubernamentales sobre seguridad del producto —que establecían que los asientos no debían moverse— para poder lanzarlo al mercado.

Aunque la innovación puede hacer que una empresa aumente sus márgenes de ganancias, el carácter novedoso de los productos innovadores hace que la demanda sea imprevisible. Además, su ciclo de vida es corto —generalmente, dura sólo unos meses— porque a medida que los imitadores erosionan la ventaja competitiva de la que disfrutan estos productos, las empresas se ven obligadas a introducir una corriente sostenida de nuevas innovaciones. Los ciclos de vida cortos y la gran variedad típica de estos productos aumentan aún más su imprevisibilidad.

Puede parecer extraño unir la tecnología con la moda, pero el éxito de ambos tipos de innovación depende de que los consumidores cambien algún aspecto de sus valores o estilos de vida. Por ejemplo, el éxito alcanzado por el Thinkpad de IBM se debió en parte a su novedoso control del cursor en el medio del teclado, p e ro para poder utilizarlo los usuarios debieron aprender a interactuar con el teclado de una manera con la que no estaban familiarizados. El nuevo diseño despertó tantas controversias dentro de IBM que los gerentes dudaron de la reacción entusiasta que generó el cursor en los primeros grupos de opinión. Como resultado, la empresa subestimó la demanda — problema que derivó en escasez del producto durante más de un año.

Con altos márgenes de utilidades y una demanda volátil, los productos

innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la que necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos márgenes. Para comprender la diferencia es necesario reconocer que la cadena de abastecimiento realiza dos tipos de funciones esencialmente distintas: una función física y una función de mediación con el mercado.

La función física se puede advertir rápidamente y significa convertir la materia prima en piezas, componentes y, con el tiempo, en productos terminados, y transportarlos desde un punto de la cadena, al siguiente.

Menos visible, pero igualmente importante, es la función de mediación con el mercado, cuyo propósito es asegurar que la gama de productos que llegan al mercado sea compatible con lo que los consumidores quieren comprar.

Cada una de estas dos funciones tiene costos diferentes. Los costos físicos

incluyen los costos de producción, transporte y almacenamiento del inventario. Los costos de mediación con el mercado surgen cuando la oferta supera la demanda y es necesario reducir el precio de un producto y vender a pérdida, o cuando la demanda supera la oferta, generando oportunidades de ventas que se pierden y clientes insatisfechos.

En el caso de los productos funcionales, la existencia de una demanda previsible facilita la mediación con el mercado, porque se puede lograr una compatibilidad

casi perfecta entre la oferta y la demanda. En consecuencia, las empresas que fabrican estos productos disfrutan de la libertad de poder dedicarse casi con exclusividad a minimizar los costos físicos; una meta crucial dado lo sensibles que son los precios en la mayoría de los productos funcionales. A este fin, las

empresas generalmente crean un cronograma para el ensamblado de los productos terminados para, al menos, el mes siguiente y se comprometen a respetarlo. Congelar de este modo el cronograma les permite utilizar software de fabricación - recursos-planificación — encargado de orquestar los pedidos, la producción y la entrega de los productos— y, de este manera, toda la cadena de abastecimiento está en condiciones de minimizar el inventario y maximizar la eficiencia de la producción. En este caso, el flujo de información importante tiene lugar dentro de la cadena misma cuando los proveedores, fabricantes y minoristas coordinan sus esfuerzos para satisfacer la demanda previsible al mínimo costo posible.

El origen de los problemas que afectan a muchas de estas cadenas está entre una incompatibilidad entre el tipo de producto y el tipo de cadena de

abastecimiento.

En el caso de los productos innovadores, este enfoque es incorrecto. La reacción incierta del mercado ante la innovación aumenta el riesgo de una escasez o un exceso de oferta.

Los altos márgenes de ganancias y la importancia de las primeras ventas, para establecer la participación que los nuevos productos habrán de tener en el mercado, aumentan el costo de la escasez. A su vez, los ciclos de vida cortos de estos productos aumentan el riesgo de la obsolescencia y el costo del exceso de oferta. En consecuencia, en estos productos predominan los costos de la

mediación con el mercado y son ellos —y no los costos físicos— los que deben convertirse en el principal foco de atención de los gerentes.

En este entorno, es muy importante aprender a interpretar los números derivados de las primeras ventas y de las restantes señales del mercado, y reaccionar con rapidez, durante el corto ciclo de vida del nuevo producto. En este caso, el flujo de información crucial tiene lugar no sólo dentro de la cadena sino desde el mercado hacia la cadena. Las decisiones críticas que deben tomarse sobre el inventario y la capacidad no tienen que ver con la minimización de los costos, sino con el lugar en el que se posicione el inventario y con la capacidad de producción disponible, de modo tal de poder cubrirse frente a una demanda incierta. Entonces, será necesario elegir a los proveedores en función de su velocidad y flexibilidad, y no de su bajo costo.

Sport Obermeyer y Campbell Soup Company constituyen ejemplos claros de estos dos entornos y de la forma en que difieren las metas y las iniciativas. Sport

Obermeyer es un proveedor líder en ropa deportiva para esquí. Todos los años, el 95% de sus productos presentan un diseño totalmente nuevo, por lo que las previsiones de demanda tienen, con frecuencia, un margen de error de hasta un

200%. Además, como la temporada de venta minorista es de unos pocos meses, la empresa tiene muy poco tiempo para reaccionar si ha intuido erróneamente la tendencia del mercado.

En cambio, sólo el 5% de los productos de Campbell son nuevos año tras año. Es sencillo predecir la venta de los productos existentes, la mayoría de los cuales están en el mercado desde hace años. Esto permite a Campbell alcanzar un nivel de servicio casi perfecto y satisfacer inmediatamente al 98% de la demanda, a partir de su stock de productos terminados. Y hasta los nuevos productos son fáciles de manejar, porque tienen un período de reposición de un mes entre pedido y entrega y un ciclo de vida mínimo de seis meses. Cuando Campbell lanza un producto, puede desplegar suficiente stock como para cubrir las expectativas más optimistas de demanda durante el primer mes. Si el producto tiene éxito, está en condiciones de proveer más antes de que se termine el stock. Si fracasa, el ciclo de vida que re presenta el peor escenario —seis meses— le da tiempo suficiente como para terminar con el excedente de stock.

¿En qué difieren las metas y las iniciativas en estos dos entornos? El alto nivel de servicio que Campbell ya tiene deja muy poco margen para introducir mejoras en los costos de mediación con el mercado. Por lo tanto, cuando la empresa lanzó un pro g r ama para la cadena de abastecimiento en 1991, llamado reposición

continua, la meta fue la eficiencia física. Y alcanzó ese objetivo: los movimientos de inventario de los minoristas participantes se duplicaron. En cambio, la demanda incierta de Sport Obermeyer genera altos costos de mediación con el mercado que redundan en pérdidas cuando hay estilos que no se venden, o en oportunidades de ventas desaprovechadas resultantes de la falta de stock, cuando la demanda de determinados productos supera las existencias. Los esfuerzos de la empresa por mejorar la cadena de abastecimiento han estado dirigidos a reducir estos costos aumentando la velocidad y la flexibilidad.

Aunque las diferencias entre productos funcionales y productos innovadores, y entre eficiencia física y capacidad de respuesta al mercado, parecen obvias una vez enunciadas, la experiencia me demuestra que muchas empresas fracasan en este punto. Es probable que esto se deba a que los productos físicamente iguales pueden ser funcionales o innovadores.

Por ejemplo, productos como las computadoras personales, los autos, la ropa, los helados, el café, las galletitas y las sillas de bebé para el auto pueden ofrecerse tanto como productos funcionales básicos como adoptar una forma innovadora. A través de su estrategia de producto, una empresa puede dejar el terreno de lo funcional e ingresar en la esfera innovadora sin darse cuenta de que algo ha cambiado. Entonces, los gerentes comienzan a observar que el servicio ha

declinado misteriosamente y que los inventarios de productos no vendidos siguen creciendo. Cuando esto sucede, se dedican a mirar con detenimiento a los

consecuencia, tienen bajos inventarios y buen servicio. Y hasta pueden llegar a “quedarse” con el vicepresidente de logística de alguna de estas empresas con la convicción de que: “Si contratamos a este señor, nosotros también podremos tener un inventario reducido y mejor servicio”. El nuevo vicepresidente invariablemente diseña un plan de mejoras basado en su viejo entorno: reducir los inventarios, presionar a la gente de marketing para que asuma la responsabilidad de sus previsiones, y luego los congela hacia el futuro para eliminar la incertidumbre y establecer un cronograma rígido de entrega por sistema Just-in-time con los proveedores. Lo peor que puede pasarle es que tenga éxito en la implementación de este plan, porque es completamente inadecuado para el entorno imprevisible actual de la compañía.

La estrategia ideal

Para tener la certeza de que están adoptando el enfoque correcto, las empresas deben identificar primero si sus productos son funcionales o innovadores. La mayoría de los gerentes que conozco ya están en condiciones de percibir si los productos tienen una demanda previsible o imprevisible: los productos

imprevisibles son los que generan todos los dolores de cabeza relacionados con la oferta. A continuación, los gerentes deberán decidir si la cadena de abastecimiento de su empresa es físicamente eficiente o tiene capacidad de respuesta frente al mercado.

Una vez determinada la naturaleza de los productos y las prioridades de la cadena de abastecimiento, los gerentes pueden emplear una matriz que les permita formular la estrategia ideal para la cadena de abastecimiento. Las cuatro celdas de la matriz re presentan las cuatro combinaciones posibles de productos y prioridades (Ver Cómo compatibilizar productos y cadenas de distribución). Al utilizarla para diagramar la naturaleza de la demanda para cada una de las familias de productos y sus prioridades, con relación a la cadena de

abastecimiento, los gerentes pueden descubrir si el proceso que utiliza la empresa para proveer productos es perfectamente compatible con el tipo de producto. Es decir, si se trata de un proceso eficiente en el caso de los productos funcionales o de un proceso con capacidad de respuesta, en el caso de los productos

innovadores. Los problemas suelen estar en aquellas empresas que tienen un producto innovador con una cadena de abastecimiento eficiente (celda

del extremo superior derecho) o en las que tienen un producto funcional con una cadena de abastecimiento sensible al mercado (celda del extremo inferior

izquierdo).

Por razones fácilmente entendibles, es difícil que una empresa se encuentre en la celda del extremo inferior izquierdo. La mayoría de las compañías que lanzan productos funcionales comprenden que necesitan contar con una cadena eficiente para comercializarlos. Si los productos siguen siendo funcionales con el transcurso del tiempo, las empresas suelen tener el buen tino de conservar una cadena

eficiente. Pero, por razones a las que me referiré muy brevemente, la mayoría de las empresas suelen estar en la celda superior derecha. No es difícil comprender por qué ocupar este lugar no tiene sentido: para cualquier empresa con productos innovadores, las recompensas generadas por la inversión en mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento son habitualmente mucho mayores que las recompensas derivadas de invertir en mejorar la eficiencia de la cadena. Por cada dólar que una empresa invierte en aumentar la capacidad de respuesta de su cadena, habitualmente cosecha una reducción de más de un dólar en el costo de los productos fuera de stock o las reducciones forzadas de precio en los excedentes de inventario, que son el resultado de una incompatibilidad entre la oferta y la demanda. Consideremos como ejemplo un producto innovador típico con un margen de contribución del 40% y un índice promedio de productos fuera de stock del 25%(1).

La contribución perdida con relación a las ganancias y los gastos generales resultantes de la falta de stock son enormes: 40% x 25% = 10% de las ventas (monto que generalmente excede las ganancias previas a las deducciones impositivas).

En consecuencia, la ganancia económica que puede obtenerse si se reducen estas faltas de stock y los excesos de inventario es tan grande que las inversiones inteligentes en mejorar la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento siempre darán buenos frutos, hecho que las empresas pro g resistas ya han descubierto.

Compaq, por ejemplo, decidió continuar produciendo internamente algunos circuitos de gran variedad y ciclo de vida breve, en lugar de tercerizarlos a algún país asiático de bajo costo, porque la producción local brindaba a la empresa mayor flexibilidad y plazos más breves entre pedido y entrega. World Company, fabricante líder en la industria de la indumentaria japonesa, produce sus estilos básicos en las plantas chinas de bajo costo, pero sigue produciendo los diseños de moda en Japón, porque allí la ventaja de poder responder rápidamente a las tendencias emergentes supera ampliamente la desventaja de los altos costos de mano de obra.

Esta lógica no se aplica a los productos funcionales. Un margen de contribución del 10% y un índice promedio de falta de stock del 1% significan contribuciones perdidas con relación a las ganancias y gastos generales de sólo el 0,1% de las ventas -un costo insignificante que no justifica la realización de una inversión importante para mejorar la capacidad de respuesta.

Con altos márgenes de utilidades y una demanda volátil, los productos innovadores requieren una cadena de abastecimiento muy diferente de la

que necesitan los productos funcionales, de demanda estable y bajos márgenes.

Cómo salir de la celda superior derecha

El lanzamiento de nuevos productos ha llegado a niveles siderales en muchas industrias, como resultado de un mayor número de competidores y de los

esfuerzos realizados por los ya existentes para proteger o aumentar los márgenes de utilidad. En consecuencia, muchas compañías han convertido, o tratado de convertir, productos tradicionalmente funcionales en innovadores. Pero han seguido apuntando a la eficiencia física en los procesos de suministro de esos productos. Este fenómeno explica por qué es tan fácil advertir cadenas de

abastecimiento rotas —es decir, cadenas que carecen de capacidad de respuesta para brindar sus productos innovadores— en industrias tales como los

automóviles, las computadoras personales y los productos de consumo envasados.

La industria automotriz constituye un ejemplo clásico. Hace varios años, participé de un estudio destinado a medir el impacto que tiene la variedad de opciones disponibles en la productividad de las plantas de las tres automotrices líderes en el mundo. Al comenzar el estudio, me propuse comprender la variedad desde la perspectiva del cliente, visitando una concesionaria que estaba cerca de mi casa en Philadelphia, y salí en busca del modelo de auto que producía la planta objeto de nuestro estudio. A partir de la información sobre ventas que me facilitó la

concesionaria, llegué a la conclusión de que cuando se toman en cuenta todas las opciones de color, diseño interior y especificaciones de manejo, la empresa estaba ofreciendo 20 millones de versiones del auto. Pero, debido a que solicitar el auto con todas las opciones deseadas implicaba una espera de ocho semanas para su entrega, más del 90% de los clientes compraban sus automóviles entre los que estaban disponibles.

En la concesionaria me dijeron que tenían dos versiones del modelo del auto y que si ninguna satisfacía mis especificaciones ideales, ellos estaban en

condiciones de solicitar el auto de mi elección a alguna otra concesionaria de la zona de Philadelphia.

Cuando llegué a casa consulté la guía telefónica y vi que había diez concesionarias en la zona.

Suponiendo que cada una de ellas tuviera dos versiones del auto en stock, yo estaba eligiendo dentro de una selección de, por lo menos, 20 versiones de un auto que podrían convertirse en 20 millones. En otras palabras, el canal de distribución de autos es una especie de reloj de arena en el que la concesionaria está ubicada en el cuello. En la mitad superior del reloj están las plantas que introducen innovaciones de color y tecnología todos los años y pueden brindar una gama casi infinita de opciones. En la parte inferior, están los miles de clientes con diversos gustos que podrían beneficiarse con esa variedad, pero que no pueden hacerlo debido a las prácticas que utilizan las concesionarias que ocupan el cuello del reloj.

La industria de la computación de hace 20 años muestra que una empresa puede brindar un producto innovador con un proceso que no tiene capacidad de

respuesta, si el mercado le permite un plazo prolongado entre el pedido y la entrega. Ni bien terminé la universidad, trabajé para una de las oficinas de ventas

de IBM cuando la empresa intentaba comercializar el Sistema mainframe 360. Me sorprendió comprobar que en ese entonces tenía un plazo de 14 meses entre pedido y entrega para este nuevo producto. Entonces pregunté cómo podía ser que el cliente tuviera que esperar tanto tiempo. Me respondieron que si el cliente realmente quería un mainframe 360, seguramente iba a esperar, y que si yo no podía convencerlo de que esperara había un problema serio en mis aptitudes para las ventas. En realidad, la respuesta era correcta: los plazos de uno a dos años eran la norma en ese entonces. Esto significaba que los fabricantes de

computadoras tenían mucho tiempo para organizar su producción en torno a la eficiencia física.

Ahora las PC y las estaciones de trabajo han reemplazado a los mainframes como tecnología dominante y el plazo entre pedido y entrega se ha reducido a unos días. Sin embargo, como la industria ha retenido en gran medida el énfasis puesto en la cadena de abastecimiento físicamente eficiente, la mayoría de las empresas de computación se encuentran firmemente posicionadas en la celda del extremo superior derecho de la matriz.

Esa incompatibilidad ha generado una suerte de esquizofrenia en la forma en que las empresas de computación visualizan las cadenas de abastecimiento. Se aferran a mediciones de la eficiencia física, como la utilización de la capacidad de la planta y los movimientos de inventario, porque están familiarizadas con esas mediciones desde los tiempos del mainframe. Sin embargo, el mercado insiste en impulsarlas hacia mediciones relacionadas con la capacidad de respuesta, como la disponibilidad del producto.

¿Cómo hace una empresa que se encuentra en la celda del extremo superior derecho para superar su esquizofrenia? Ya sea moviéndose hacia la izquierda de la matriz y convirtiendo sus productos en funcionales, o descendiendo en ella y logrando que su cadena de abastecimiento tenga capacidad de respuesta. La dirección correcta dependerá de que el producto sea o no lo suficientemente innovador como para generar las ganancias adicionales necesarias para cubrir los costos inherentes a las mejoras en la capacidad de respuesta de la cadena de abastecimiento

Una señal evidente de que la empresa necesita moverse hacia la izquierda surge cuando existe una línea de productos caracterizada por la frecuente incorporación de nuevas ofertas, gran variedad y bajos márgenes de ganancias. La pasta dental es un buen ejemplo. Hace algunos años, debía hacer una presentación ante un grupo de la industria alimentaria y decidí que, para demostrar el nivel disfuncional de variedad que existe en muchas categorías de productos alimenticios, iba a ser útil comprar un artículo de cada uno de los tipos de dentífrico fabricados por una determinada empresa y presentárselos a mi audiencia. Cuando fui al

28 variedades. Algunos meses después, cuando le mencioné este descubrimiento al vicepresidente senior de un fabricante de la competencia, él reconoció que su empresa también tenía 28 variedades, cada una de las cuales estaba destinada a equiparar los productos que ofrecía la empresa rival.

Pero, ¿necesita el mundo 28 tipos de pastas dentales de cada uno de estos fabricantes? Procter & Gamble, que se ha dedicado a simplificar muchas de sus líneas de productos y su política de precios, está llegando a la conclusión de que la respuesta es no. El dentífrico es una categoría de productos en la cual moverse hacia la izquierda —de lo innovador a lo funcional— tiene sentido.

En otros casos, cuando una empresa tiene una cadena de abastecimiento que carece de capacidad de respuesta para los productos innovadores, la solución adecuada consiste en convertir a algunos de esos productos en funcionales y crear una cadena de abastecimiento sensible para los restantes productos innovadores. La industria del automóvil es un buen ejemplo.

Se han formulado muchas sugerencias para resolver los problemas que afectan el canal de distribución, pero ninguna ha dado en la tecla porque proponen aplicar una sola solución.

Este enfoque ignora el hecho de que algunos autos, como el Ford Fairmont, son inherentemente funcionales, mientras que otros, como el auto deportivo BMW Z3 (utilizado en la película Golden Eye, de James Bond) son innovadores. Un canal de distribución acotado y eficiente es totalmente adecuado para los autos

funcionales, pero inapropiado para los autos innovadores, que requieren

“colchones” para el inventario a fin de absorber la incertidumbre de la demanda. El lugar más eficiente para colocar estos colchones es en las piezas, pero hacerlo va directamente en contra del sistema Just-in-time que las automotrices han

adoptado tan vigorosamente durante la última década. El sistema Just-in-time ha recortado los inventarios de piezas de las plantas (en las que tener inventario es relativamente económico) a unas pocas horas, mientras que el stock de autos de las concesionarias (donde tener inventario es caro) ha crecido a,

aproximadamente, 90 días.

Los productos funcionales como los comestibles son generalmente muy sensibles a los precios y, en consecuencia, las negociaciones entre los

eslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces. Suministro eficiente de productos funcionales

La reducción de costos es un territorio familiar y la mayoría de las empresas lo han recorrido durante años. Sin embargo, este viejo juego presenta algunos vericuetos nuevos.

Al emprender un proceso agresivo de reducción de costos, las empresas llegaron al punto de ver reducida su rentabilidad dentro de las fronteras de sus propias organizaciones y hoy creen que una mejor coordinación en todas las áreas de la empresa —lo cual incluye a proveedores y distribuidores— representa una

oportunidad única. Afortunadamente, la creciente aceptación de esta visión ha coincidido con el surgimiento de las redes electrónicas que facilitan una

coordinación más estrecha.

Campbell Soup ha demostrado cómo se debe jugar a este juego. En 1991, la empresa lanzó un programa de reposición continua con sus minoristas más progresistas. El programa funciona de la siguiente manera: Campbell crea enlaces de intercambio electrónico de datos (EDI) con los minoristas. Todas las mañanas, los minoristas informan electrónicamente a la empresa la demanda de todos los productos Campbell y el nivel de inventario de sus centros de distribución. Campbell utiliza esa información para predecir la demanda futura y para

determinar qué productos requieren reposición tomando como base los límites superior e inferior del inventario, previamente establecidos con cada minorista. Los camiones dejan la planta de Campbell esa tarde y llegan a los centros de

distribución del minorista con la reposición necesaria ese mismo día. El programa permite reducir los inventarios de cuatro de los minoristas participantes en

aproximadamente de cuatro a dos semanas.

La empresa logró estas mejoras porque recortó el plazo transcurrido entre pedido y entrega, y porque conoce el inventario de todos los minoristas y, en

consecuencia, puede asignar la provisión de cada uno de sus productos a los lugares que más los necesitan.

Este programa de reposición continua permitió a Campbell tomar conciencia del fuerte impacto negativo que ejerce el uso excesivo de las promociones de precios sobre la eficiencia física. Por ejemplo, todos los años durante el mes de enero había un pronunciado pico de envíos de la sopa Chicken Noodle como resultado de los grandes descuentos que Campbell ofrecía. Los minoristas respondían a ese recorte de precios acumulando stock, incluso comprando en algunos casos el producto necesario para todo el año —práctica conocida dentro de la industria como compra a futuro. Con este acuerdo no había ganadores. Los minoristas tenían que pagar para guardar las existencias de todo el año y el aumento de los envíos sumaba costos a todo el sistema de Campbell. Por ejemplo, las plantas procesadoras de pollo tenían que incorporar horas extra a partir de octubre para satisfacer el aumento de la demanda.

Cuando Campbell reconoció el problema solicitó a los clientes minoristas, que participaban del programa de reposición continua, que renunciaran a la opción de compra a futuro con descuentos en el precio. Un minorista que promociona los productos Campbell en sus negocios ofreciendo un descuento en el precio a los consumidores tiene dos opciones: puede pagarle a Campbell un “precio bajo todos los días” igual al precio promedio que pagaría el minorista que recibe los acuerdos de promoción, o puede recibir un descuento en las órdenes de compra resultantes de un aumento genuino de las ventas a los consumidores.

El ejemplo de Campbell ofrece algunas lecciones valiosas. Como la sopa es un producto funcional con una demanda sensible a los precios, Campbell estuvo en lo correcto cuando apuntó a mejorar la eficiencia física. El servicio —es decir, la

disponibilidad de los productos Campbell en stock en el centro de distribución de un minorista— aumentó marginalmente de 98,5% a 99,2%. Pero el verdadero beneficio para la cadena de abastecimiento provino de una mejor eficiencia

operativa, a través de la reducción del inventario de los minoristas. La mayoría de ellos piensa que el costo de llevar el inventario de un producto dado durante un año equivale al 25%, por lo menos, de lo que pagaron por el producto. En

consecuencia, una reducción del inventario de dos semanas representa un ahorro en los costos equivalente a casi el 1% de las ventas. Dado que las ganancias promedio del minorista representan aproximadamente el 2% de las ventas, este ahorro es suficiente para aumentar las ganancias un 50%.

Como el minorista gana más dinero por los productos Campbell entregados mediante el sistema de re posición continua, tiene un incentivo para ampliar la línea de productos de esa empresa y para darle mayor espacio en las góndolas. Por ese motivo, Campbell descubrió que después de haber incorporado ese programa, las ventas de sus productos a través de los minoristas participantes crecieron dos veces más rápido que las de los restantes minoristas. Como es lógico, las cadenas de supermercados aman los programas como los de

Campbell. Wegmans Food Markets, con negocios en la región norte del estado de Nueva York, ha mejorado su sistema contable de modo tal de poder medir y recompensar a los proveedores cuyos productos cuestan menos en función del stock y las ventas.

Existe un principio importante en torno a la provisión de productos funcionales que está presente en la característica de “precios bajos todos los días” del programa de Campbell.

Los consumidores de productos funcionales ofrecen a las empresas una demanda previsible a cambio de un buen producto y un precio razonable. El desafío consiste en evitar acciones que destruirían la simplicidad inherente a esta relación. Muchas empresas pierden el rumbo porque quedan atrapadas en el uso excesivo de las promociones de precios. Comienzan utilizando incentivos de precios para extender la demanda hacia adelante en el tiempo y así cumplir con los objetivos trimestrales de ingresos. Pero impulsar la demanda hacia adelante ayuda una sola vez.

Cuando llega el trimestre siguiente, la empresa tiene que volver a impulsar la demanda para cubrir el agujero que dejó el primer incentivo. El resultado es una adicción a los incentivos que convierte a una demanda simple y previsible en una serie caótica de picos que lo único que hacen es agregar costos

Finalmente, la historia de Campbell sirve como ejemplo de una forma diferente de interacción entre los socios de la cadena de abastecimiento con el fin de obtener mayores ganancias. Los productos funcionales como los comestibles son

generalmente muy sensibles a los precios y, en consecuencia, las negociaciones entre los eslabones de la cadena pueden llegar a ser feroces. Si una empresa puede lograr que un proveedor baje sus precios un centavo y que el cliente acepte

un aumento de precio de un centavo, esas concesiones pueden tener un enorme impacto en las ganancias de la empresa. En este modelo competitivo de

relaciones dentro de la cadena de abastecimiento, se supone que los costos son fijos y, además, el fabricante y el minorista compiten mediante negociaciones de precios para quedarse con una porción mayor de la torta de ganancias fijas. En cambio, el programa de reposición continua de Campbell re presenta un modelo en el cual el fabricante y el minorista cooperan para recortar los costos a lo largo de toda la cadena, aumentando de este modo el tamaño de la torta.

El modelo de cooperación puede ser poderoso, pero también tiene desventajas. Con mucha frecuencia, las empresas concluyen que nunca pueden ser

demasiadas las formas de ganar dinero y entonces deciden jugar

simultáneamente al juego de la cooperación y al de la competencia. Pero esa táctica no funciona, porque los dos enfoques requieren un comportamiento diametralmente diferente. Por ejemplo, consideremos el tema de compartir la información. Si Ud. es mi proveedor y estamos negociando el precio, lo último que Ud. querría hacer es compartir conmigo la información sobre sus costos. Pero eso es lo que ambos debemos hacer si queremos reducir los costos de la cadena de abastecimiento asignando cada tarea a aquél de nosotros que pueda realizarla a menor costo.

Productos innovadores y capacidad de respuesta

La incertidumbre de la demanda es inherente a los productos innovadores. En consecuencia, descifrar cómo enfrentarla es el desafío principal cuando se busca crear un proceso de suministro de estos productos que tenga verdadera capacidad de respuesta. He comprobado que las empresas recurren a cuatro herramientas para hacer frente a la incertidumbre de la demanda. Para que haya capacidad de respuesta en la pro visión de productos, los gerentes deben c o m prender bien de qué se trata cada una de ellas y luego combinarlas en una receta apropiada para la situación particular de su empre s a .

Aunque pueda parecer obvio, el primer paso consiste en que las compañías acepten que la incertidumbre es propia de los productos innovadores.

A las empresas que crecieron al amparo de un oligopolio con menos competencia, clientes más dóciles y minoristas más débiles, les resulta difícil aceptar los altos niveles de incertidumbre de la demanda que existen en muchos de los mercados de hoy.

Tienden a declarar como inaceptable un alto nivel de erro res en los pronósticos, y virtualmente obligan a su personal a reflexionar mucho y durante mucho tiempo con el fin de ser precisos en los pronósticos. Pero estas empresas no pueden eliminar la incertidumbre por decreto. Cuando se trata de productos innovadores, es necesario aceptar la incertidumbre como un bien. Si la demanda de un

producto era previsible, es muy probable que ese producto no fuera lo

suficientemente innovador como para asegurar altos márgenes de ganancias. El hecho es que el riesgo y la rentabilidad están íntimamente relacionados, y los

mayores márgenes de ganancias en general van de la mano con riesgos más altos en la demanda.

Una vez que la empresa ha aceptado la incertidumbre de la demanda puede utilizar tres estrategias coordinadas para manejarla. Continuar luchando para reducir la incertidumbre, encontrando nuevas fuentes de datos que puedan servir como indicadores firmes o teniendo productos diferentes que compartan al

máximo posible componentes comunes, de modo tal que la demanda de esos componentes sea previsible.

Puede evitar la incertidumbre recortando los plazos entre pedido y entrega y aumentando la flexibilidad de la cadena de abastecimiento, de tal manera de “producir a pedido” o, por lo menos, fabricar el producto en un momento más próximo a aquél en el que se materializa la demanda y se la puede prever acertadamente. Una vez que se ha reducido la incertidumbre o que se la ha evitado lo máximo posible, la empresa puede cubrirse del residual con

amortiguadores de inventario o capacidad excedente. La experiencia de National Bicycle, subsidiaria de Matsushita Electric, y de Sport Obermeyer ejemplifican las maneras diferentes en las que pueden combinarse estas tres estrategias para crear una cadena de abastecimiento con capacidad de respuesta.

National Bicycle prosperó durante décadas en su categoría de división pequeña pero exitosa. Pero, para mediados de la década de los ‘90 comenzó a tener problemas. En Japón las bicicletas eran productos funcionales adquiridos

principalmente como medio de transporte económico, y las ventas decayeron. Las bicicletas se habían convertido en productos de uso corriente como resultado de su bajo precio; además, los altos costos laborales de Japón terminaron por dejar a National Bicycle inerme frente a la competencia de bicicletas baratas desatada por Taiwán y Corea.

En 1986, en un intento por salvar la situación, Matsushita designó como p residente de National a un ejecutivo de otra división que no tenía experiencia en bicicletas. El nuevo presidente, Makoto Komoto, observó que la división tenía muchas fortalezas: experiencia técnica en las áreas de fabricación y computación, una fuerza de trabajo sumamente calificada, un nombre de marca sólido

(Panasonic) y una red de 9.000 concesionarias.

Komoto observó también que National Bicycle tenía un segmento de productos innovadores que disfrutaba de altos márgenes de ganancias: las bicicletas deportivas que los clientes acaudalados compraban únicamente como medio de recreación. Llegó a la conclusión de que la única esperanza de National consistía en apuntar a ese segmento y utilizar los puntos fuertes de la división para

desarrollar una cadena con capacidad de respuesta que pudiera proveer bicicletas deportivas y, al mismo tiempo, evitar el riesgo de la sobre producción resultante del ciclo de vida corto del producto y de la incertidumbre de la demanda.

De acuerdo con la visión de Komoto, un cliente podría visitar una concesionaria Panasonic y elegir una bicicleta entre 2 millones de opciones que combinarían tamaño, color y componentes, utilizando un dispositivo de medición especial

destinado a encontrar el tamaño exacto que el cliente necesita. El pedido se enviaría por fax a la fábrica, en la que un equipo de soldadura controlado por computadora y trabajadores calificados fabricarían la bicicleta para entregársela al cliente en un plazo de dos semanas.

La visión radical de Komoto se convirtió en realidad en 1987. Para 1991, y de la mano de esta nnovación, National Bicycle había aumentado su participación en el mercado de las bicicletas deportivas de Japón del 5% al 29%. Pudo cumplir con el plazo de dos semanas entre pedido y entrega el 99,99% de las veces y además estaba ganando dinero.

El éxito de National Bicycle es un buen ejemplo de una cadena de abastecimiento que mejoró su capacidad de respuesta evitando la incertidumbre. National no sabe a ciencia cierta qué es lo que los clientes van a pedir cuando ingresan a un

negocio minorista, pero eso, en realidad, no importa porque su sistema de “producción a pedido” le permite ir compatibilizando la oferta con la demanda a medida que surge. Al aumentar radicalmente la cantidad de opciones de unos pocos tipos de bicicletas a 2 millones, se puede inducir al cliente a sacrificar la disponibilidad inmediata de la bicicleta por un tiempo de espera de dos semanas. El programa de National es parte de un nuevo movimiento conocido con el nombre de customización masiva, es decir la producción masiva de productos a medida. Este sistema consiste en crear la capacidad necesaria para adaptar un gran volumen de productos a las necesidades del cliente y entregarlo en un plazo breve y a precios de producción masiva. Muchas otras empresas han descubierto que ellas también pueden beneficiarse con esta estrategia. Por ejemplo, Lutron Electronics de Coopersburg , Pennsylvania, se convirtió en líder mundial en interruptores de luz difusa y otros controles de iluminación ofreciendo a sus clientes una opción virtualmente ilimitada de características técnicas y novedosas. Michael W.

Pessina, vicepresidente de operaciones de fabricación de Lutron, señala lo

siguiente: “Con nuestra diversificada línea de productos, es casi imposible predecir la demanda del cliente.

Sin embargo, configurando los productos en el momento en que se realiza el pedido, podemos ofrecer a nuestros clientes una enorme variedad y cumplir con los pedidos rápidamente sin tener que guardar en stock una elevada cantidad de inventario”.

Sin embargo, la customización masiva no deja de plantear desafíos. Por ejemplo, ¿qué hace National Bicycle con su planta durante el invierno, época en la que nadie compra bicicletas? Planifica su inventario de bicicletas deportivas para el consumidor de alto nivel económico. Además, la customización masiva no necesariamente es barata. La producción customizada de National requiere tres veces más mano de obra que la producción masiva de bicicletas en la línea de montaje. Cabe recordar que una de las principales razones por las cuales Henry Ford, a principios de siglo, se movió en la dirección opuesta —de la producción artesanal a la producción masiva— fue recortar al máximo los costos laborales, lo

que logró hacer en una tercera parte. Entonces, ¿qué ha cambiado para que la pro d u cción customizada hoy sea viable? Los clientes de altos ingresos están

dispuestos a pagar cuando se trata de pro d u ctos innovadores de altos

márgenes, y esos productos requieren un proceso de producción diferente —más caro pero con mayor capacidad de respuesta— que el necesario para el funcional Modelo T.

Sport Obermeyer, con sede en Aspen, Colorado, diseña y fabrica indumentaria de moda para esquí y la distribuye entre sus 800 negocios minoristas de

especialidades esparcidos en todo Estados Unidos. Dado que renueva el 95% de sus productos todos los años, enfrenta constantemente los desafíos y los riesgos de una demanda incierta: falta de stock en los estilos más pedidos durante la temporada de venta e inventarios con productos que no se venden al terminar la temporada. En 1991, el vicepresidente de la compañía, Walter R. Obermeyer, lanzó un proyecto para atacar estos problemas combinando las tres estrategias mencionadas: reducir, evitar y cubrirse contra la incertidumbre. Para reducir la incertidumbre, Sport Obermeyer decidió solicitar los primeros pedidos a sus clientes más importantes de una manera original: invitaba a los 25 minoristas de mayor envergadura a Aspen durante el mes de febrero, todos los años, para evaluar su nueva línea. Así descubrió que estos primeros pedidos prevenientes de este puñado de minoristas le permitían pronosticar la demanda nacional de todos sus productos con un margen de error de sólo el 10%.

Aunque resultaba útil contar con esta información varios meses antes de que Sport Obermeyer tuviera que enviar sus productos durante el mes de septiembre, esto no le permitía resolver el problema, porque estos largos plazos entre pedido y entrega la obligaban a asumir un compromiso con los productos bastante antes del mes de febrero. Obermeyer llegó a la conclusión de que cada día de reducción del plazo entre pedido y entrega le ahorraría a la empresa US$ 25.000, porque ésa era la cantidad que gastaba todos los días hacia fines de septiembre para enviar sus productos por avión desde las plantas de Asia para que estuvieran en los negocios a principios de octubre, que es cuando comienza la temporada para los minoristas. Una vez comunicada esta cifra a los empleados, ellos descubrieron diversas formas de acortar ese plazo. Por ejemplo, la persona que diligentemente utilizaba el servicio de correo común, para que la información sobre el diseño llegara al gerente de producción de Hong Kong, comprendió que el cargo de US$ 25 por servicio de correo expreso era un verdadero regalo en comparación con los US$ 25.000 diarios en costos a g regados resultantes de un plazo más prolongado entre pedido y entrega provocado por las demoras del correo. Mediante este tipo de esfuerzos, Sport Obermeyer pudo evitar la incertidumbre que pesaba sobre la mitad de su producción, compro metiéndola una vez recibidos los primero s pedidos durante el mes de febrero.

No obstante, a la empresa aún le restaba comprometer la mitad de la producción a principios de la temporada, cuando la demanda era incierta. Entonces, ¿a qué

estilos debía dedicarse? Sería razonable pensar que debían ser los estilos en los que Sport Obermeyer tuviera más confianza partiendo de los pronósticos.

El primer paso consiste en que las compañías acepten que la incertidumbre es propia de los productos innovadores.

Pero, ¿cómo podía saber cuáles de ellos eran? Allí fue cuando la empresa observó algo interesante. Obermeyer le había pedido a cada uno de los seis miembros de una comisión responsable de los pronósticos que elaborara una previsión para todos los productos, y decidió utilizar el promedio de los seis pronósticos como previsión de la empresa. Después de un año de probar este método, la compañía descubrió que cuando los seis pronósticos individuales coincidían, el promedio era exacto, y cuando no coincidían, era inexacto. Este descubrimiento dio a Sport Obermeyer el medio con el cual seleccionar los estilos a fabricar en una etapa temprana. Utilizando esta información junto con los datos s o b re el costo de la sobre producción y la subproducción, pudo desarrollar un modelo para cubrirse contra el riesgo que planteaban ambos problemas. El modelo indica con exactitud cuánto debe la empresa producir a principios de la temporada de producción (que comienza casi un año antes de la temporada de venta minorista) y cuánto debe fabricar en febrero, una vez recibidos los primeros pedidos.

El enfoque de Sport Obermeyer, que ha recibido el nombre de respuesta exacta, ha reducido a la mitad tanto el costo de la sobreproducción como el de la

subproducción —lo suficiente como para aumentar las ganancias un 60%. Y los minoristas aman que el sistema brinde una disponibilidad del producto superior al 99%, y por ese motivo han designado a Sport Obermeyer como la empresa número uno de la industria en lo que a servicio se refiere.

Sin embargo, las empresas como Sport Obermeyer, National Bicycle y Campbell Soup siguen siendo las excepciones. Los gerentes de muchas compañías

continúan lamentándose de que, aunque saben que sus cadenas de

abastecimiento esterilizan recursos y generan insatisfacción entre los clientes, no saben cómo hacer para resolver el problema. El origen bien podría estar en una falta de coordinación entre la provisión de los productos y las estrategias de productos.

Realinear estos dos componentes no es una tarea sencilla. Pero la recompensa — una ventaja competitiva notable que genera el crecimiento de las ventas y las ganancias— hace que el esfuerzo bien valga la pena.

(1) El margen de contribución es igual al precio menos el costo variable dividido por el precio y se expresa como porcentaje. Este tipo de margen de ganancias mide los aumentos de las ganancias producidos por las ventas incrementales (unidades de un producto, adicionales a las previstas, vendidas mediante una promoción) que resultan de menores faltas de stock. En consecuencia, constituye un medio adecuado para rastrear las mejoras de la administración del inventario.