Técnicas recomendadas para la calidad

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FACULTAD DE INGENIERÍA DE

SISTEMAS E INFORMÁTICA

“Técnicas Recomendadas para Calidad”

INFORME DE TRABAJO PRÁCTICO DE SUFICIENCIA

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA

PRESENTADO POR EL BACHILLER:

WILLY JACK VÁSQUEZ MELÉNDEZ

ASESOR:

ING. PITA ASTENGO, LUIS HONORATO

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INFORME TÉCNICO DE EXAMEN DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

PREVIA

ACTUALIZACIÓN

ACADÉMICA

APROBADO

EN

SUSTENTACIÓN PUBLICA EL DÍA 30 DE DICIEMBRE DEL 2014 POR

EL JURADO EXAMINADOR DESIGNADO POR EL DECANO DE LA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE SISTEMAS E INFORMÁTICA DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA AMAZONÍA PERUANA.

………. Lic. Adm. Ángel Ildefonso Catashunga Torres

Presidente

………. Ing. Rafael Vilca Barbarán

Primer Miembro

……….. Ing. Alejandro Reátegui Pezo.

Segundo Miembro

……….. Ing. Luis Honorato Pita Astengo

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Tema: Técnicas Recomendadas para la calidad Autor: Willy Jack Vásquez Meléndez

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RESUMEN

Capítulo 1

Calidad Total y su Evolución

Se define los fundamentos teóricos de la calidad y se impone el concepto de calidad como como una de las variables clave en la determinación de los objetivos de cualquier empresa para hacer de sus productos o servicios algo que los diferencie de la competencia.

El desarrollo de la calidad presenta igualmente una serie de eras o etapas, pretendiéndose a través de su descripción el conocimiento de las manifestaciones concretas que presenta la calidad, y que se plasman en diversas formas de gestión de la misma en las empresas y organizaciones.

Se esquematiza la evolución del concepto de la Gestión de la Calidad en la que muestra cómo se ha ido expandiendo la filosofía de la Calidad, partiendo desde la inspección hasta llegar a la calidad Total.

Se explica los pasos, documentos necesarios para implantar un sistema de calidad y la relación de la reingeniería de procesos con la calidad Total.

Capítulo 2

Modelos Oficiales de Calidad

Se da a conocer los modelos oficiales de calidad, explicando cada uno de ellos. Entre los cuales están:

 Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM: Es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.

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 La Calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC). Es el modelo japonés de calidad, en él se basa para conceder los premios Deming la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros.

 El Premio Malcolm Baldrige: El Malcolm Baldrige es una herramienta para evaluar la excelencia en la gestión de la empresa. Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción. Así, como considera el enfoque de costes.

 El Modelo iberoamericano de excelencia en la gestión: integra la experiencia de otros países con los desarrollos actuales en la implantación de modelos y sistemas de excelencia para conseguir que sus miembros mejoren su competitividad y consoliden su posición competitiva internacional.

Capítulo 3

Metodologías de la Gestión de la Calidad

Se define os criterios de la empresa, para poder implantar el sistema de calidad más apropiado; utilizando metodologías descritas en este capítulo. Entre las metodologías más implantadas están:

 El método de las 5 S, también denominado de las 5 C o "housekeeping", es un modelo sencillo muy indicado para el inicio de la implantación de los programas de calidad.

 El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM), Es un sistema basado en una metodología que abarca todas las funciones que se desarrollan en la empresa.

 El método PDCA: consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que una organización aplique la mejora de forma continua, incrementado la calidad y la productividad. Las cuatro fases son: (Plan, Do, Check, Act) (planificar, hacer, verificar y actuar)

 El Análisis modal de fallos y errores críticos (AMFE), es una metodología de trabajo en grupo para evaluar un sistema, un diseño, un proceso o un servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos.

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 A prueba de errores (Poka-Yoke) es un sistema que consiste en incorporar salvaguardas tecnológicas en un proceso para reducir los errores humanos inadvertidos.

 El EMPOWERMENT es una forma de administrar la empresa que integra todos los recursos: capital, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo y a su personal, haciendo uso de comunicación efectiva y eficiente para lograr así los objetivos de la organización.

 El cuadro de mando integral, es un conjunto de indicadores (históricos) e inductores de actuación (previsionales), derivados de la misión y estrategia concreta de la organización a medio y largo plazo.

 El KAIZEN es una metodología de origen Japonés, en cuyo idioma significa mejoramiento continuo ( Kai = cambio y Zen = bueno). Kaizen significa pequeñas mejoras continuas con poca inversión.

Capítulo 4

Herramientas de la Gestión de la Calidad

Se definen cada una de las herramientas necesarias para alcanzar una calidad Total estableciendo y manteniendo un liderazgo, enfocando esfuerzos de calidad total hacia el cliente lo cual permite lograr la excelencia en sus operaciones de la empresa.

Estas herramientas están dividas en tres grupos, dentro de las cuales se explica cada una.

Las herramientas para la gestión de la calidad son: 1. Herramientas de medición y control

 Diagrama de Pareto  Gráficos de control.

 Hoja de recogida de datos.  Histograma.

 Diagrama de correlación.

 La función de pérdida de Taguchi.

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 Encuestas o cuestionarios.  Quejas o sugerencias.  Análisis de tendencias.  Evaluación 360º.

2. Análisis y resolución de problemas  Diagrama de flujo.

 Diagrama causa efecto  Matriz de criterios  DAFO

 Despliegue de la función de calidad, QFD.

3. De grupo y ayuda a la creatividad  La lluvia o tormenta de ideas  El benchmarking

 Los círculos de calidad  Seis sombreros para pensar

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ÍNDICE

1.3 Implantación del sistema de calidad………. 12

1.4 Calidad total y la reingeniería de procesos………. 15

CAPITULO 2: Modelos de Calidad oficiales (públicos)……….. 19

2.1 Modelo europeo de calidad, modelo de excelencia de la EFQM ……… 19

2.1.1 Descripción del modelo de excelencia de la EFQM45………….. 21

2.2 Las normas ISO 9000………. 26

2.3 Calidad a lo largo y ancho de la empresa………... 34

2.3.1 Categorias del premio Deming……….. 37

2.4 El premio Malcon Baldrige………. 38

2.4.1 Criterios del premio Malcon Baldrige……… 42

2.5 Modelo Iberoamericano de excelencia en la gestión... 43

CAPITULO 3: Metodologías de la gestión de la calidad……... 46

3.1 Conceptos básicos………. 46

CAPITULO 4: Herramientas de la gestión de la calidad y su relación con los costes de calidad………. 60

4.1 Fundamentos de las herramientas………... 60

4.2 Herramientas de medición y control……… 61

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4.2.2 Gráficos de control………... 65

4.2.3 Hoja de recogida de datos……….. 67

4.2.4 Histograma……… 69

4.2.5 Diagrama de correlación………. 69

4.2.6 La función de pérdida de Taguchi………. 70

4.2.7 Hoja de registro de tiempo o métodos de control de tiempo……. 72

4.2.8 Estudios de precisión……… 73

4.2.9 Encuestas o cuestionarios………... 73

4.2.10 Quejas o sugerencias………. 76

4.2.11. Análisis de tendencias………... 77

4.2.12 Evaluación 360º……… 77

4.3 Herramientas para el análisis y resolución de problemas……… 78

4.3.1 Diagrama de flujo………... 79

4.3.2 Diagrama causa efecto o Ishikawa………. 80

4.3.3 Matriz de criterios……… 82

4.3.4 DAFO……… 83

4.3.5 Despliege de la función de calidad QFD………... 85

4.4 Herramientas de grupo y de ayuda a la creatividad…………... 88

4.4.1 La lluvia o tormenta de ideas……… 89

4.4.2 El Benchmarking……….. 91

4.4.3 Círculos de calidad……….. 96

4.4.4 6 sombreros para pensar……… 97

Conclusiones……….. 100

Referencias Bibliográficas……… 101

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ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1 Concepto de Calidad según diferentes autores 6

Tabla N° 2: Familia de Normas ISO 30

Tabla N° 3: Las cinco S 47

Tabla N° 04: Devoluciones por Falta de Calidad 63

Tabla N° 5: Coste de las Devoluciones por calidad 65

Tabla N° 6: Ventajas e Inconvenientes de la encuesta personal 74 Tabla N° 7: Ventajas e Inconvenientes de la encuesta postal 75 Tabla N° 8: Ventajas e Inconvenientes de la encuesta telefónica 75 Tabla N° 9: Ventajas e Inconvenientes de la Evaluación de 360° 78

Tabla N° 10: Desarrollo el QFD 86

Tabla N° 11: Ventajas y Desventajas de los métodos de Brainstorming 90

Tabla N° 12: Algunas Definiciones de Benchmarking 91

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ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1 Evolución del concepto Gestión de la Calidad 12

Figura N° 2, Organigrama del sistema de calidad 15

Figura N° 3 Mejora Continua – reingeniería 16

Figura N° 4, Modelo Europeo de gestión de la calidad 22

Figura N° 5, Nuevo Modelo Europeo definitivo 22

Figura N° 6: Configuración de las Categorías en el Premio Deming 35

Figura N° 7: Configuración del Premio Malcolm Baldrige 39

Figura N° 8: Gráficos de Control 66

Figura N° 9: Diagrama de Correlación 70

Figura N°10 Función de pérdida de Taguchi 72

Figura N° 11: Diagrama de Flujo 79

Figura N° 12: Diagrama de Causa – Efecto 81

Figura N° 13: Matriz de Criterios 82

Figura N° 14 - Análisis DAFO 84

Figura N° 15: Estructura de la Matriz QFD 87

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JUSTIFICACIÓN

Es un hecho que sólo triunfan aquellas empresas que desarrollan estrategias que les permitan adaptarse a su entorno socioeconómico y tecnológico. A principios de este siglo, la estrategia era conseguir índices de mayor productividad dado que la demanda era alta y la competencia débil, pero a las puertas del siglo XXI la situación ha cambiado. Ahora, los cambios frecuentes de la demanda y la fuerza de la competencia obligan a buscar nuevas estrategias que permitan una adaptación más flexible a la evolución del mercado.

En este sentido, una de las opciones elegidas por muchas empresas es el desarrollo de estrategias de bajo riesgo como la Dirección de Calidad Total (DCT) que permite la adecuación de los procesos, productos y servicios a las necesidades y expectativas del cliente a un menor coste.

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OBJETIVOS

 GENERAL:

Conocer y comprender los fundamentos y modelos teóricos de calidad, identificar las metodologías existentes y explicar al lector las características de las herramientas utilizadas para el control de calidad.

 ESPECÍFICOS:

1. Definir los fundamentos teóricos de la calidad y su evolución.

2. Conocer los modelos oficiales de calidad públicos

3. Identificar cada una de las Metodologías de la Gestión de la calidad.

4. Explicar las herramientas que se utilizan para realizar un control de calidad.

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CAPITULO 1

FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD Y SU EVOLUCIÓN

1.1. Fundamentos de la calidad

El término castellano Calidad está definido por la Real Academia Española de la Lengua como: "conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa"

Procede del vocablo griego "kalos" que significa: bueno, hermoso, noble, honesto, el placer y la felicidad, y del latín "qualitas", que significa calidad. Si se aplica este término a los productos industriales puede producir confusión por no ser entendido por todos de igual modo; por lo que se le añade un adjetivo: calidad buena, mala, alta, baja, superior, inferior, etc., que le aporta el contenido de grado que necesita para que desaparezca la confusión.

La International Standar Organization (ISO) (en su norma 8402), define la calidad como: "el conjunto de características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas". Esta definición, junto con la norma ISO 9000, ha permitido la armonización a escala mundial y ha supuesto el crecimiento del impacto de la calidad en el mercado internacional. Por otro lado, hay que destacar la gran cantidad de disciplinas que se han ocupado de ella. De ahí que Quintanilla (1988) planteara el concepto de calidad como "eso que todo el mundo entiende, aunque nadie sabe definirlo".

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3. Aptitud de costes, 4. Aptitud para necesidades latentes, 5. Aptitud hacia la cultura corporativa, y 6. Aptitud con el entorno social y global. El concepto de calidad abarca, según Dochy (1988) los siguientes campos: Satisfacción de los clientes. Satisfacción de las necesidades de los trabajadores. Satisfacción de las necesidades de la sociedad.

AECA (1995) incluye principios tales como:

 Calidad es la satisfacción de las necesidades de los clientes, con el mínimo coste.

 Calidad tiene que ver también con los empleados, proveedores y con el entorno en que se mueve la empresa.

 Calidad es hacer bien el trabajo, sin fallos, desde el principio, desde el diseño hasta el servicio post-venta, pasando por todo el resto de etapas del proceso de creación de valor, tales como: la producción, la comercialización y la administración.

En el contexto actual, nadie identifica ya la calidad en base a lujo, la complicación, el tamaño, la excelencia, el brillo, el peso, o que la calidad es intangible. La calidad es una característica fundamental que hoy exige el cliente a todos los productos que adquiere; de ahí que los sistemas de calidad hayan experimentado en estos últimos años un gran desarrollo, desde que las empresas descubrieron que era posible conseguir productos de buena calidad sin tener que incrementar los costes para obtenerla, actuando preventivamente y responsabilizando al personal en la obtención de la misma. La calidad se ha convertido en uno de los pilares básicos sobre los que se ha cimentado la competitividad de las empresas; más aún, en un mercado tan competitivo como el actual, donde el fabricar productos sin defectos es un requisito imprescindible para poder trabajar en el mismo.

Hoy en día nosotros entendemos el concepto de Calidad como una de las variables clave en la determinación de los objetivos estratégicos de cualquier empresa que desee permanecer en el entorno competitivo actual. Siendo un factor de

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diferenciación que debe de estar en los objetivos estratégicos de la organización, mejorando los costes, cumpliendo las entregas, etc.

Para terminar veremos en la Tabla Nº 1 las definiciones de calidad de los principales autores.

AUTORES CONCEPTO DE CALIDAD SEGÚN DIFERENTES AUTORES Eduard Deming

La "adecuación de uso" de un producto.

Philip B. Crosby:

(2002, p.1; 1982)

Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Armand V. Feigenbaum

(1961,1986, 1991)

La calidad tiene que ser planeada en un enfoque orientado hacia la excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia los fallos

Kaoru Ishikawa

(1994, 1986)

La calidad empieza y termina por la capacitación. La calidad revela lo mejor de cada empleado. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.

Shigeru Mizuno

(1989)

La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema administrativo matricial interfuncional, necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.

John S. Oakland

(1993)

Definir una política de calidad sólida, junto con la estructura y las facilidades para ponerla en práctica. Toda organización necesita un marco de referencia definido que incluya una filosofía, guía, valores y creencias fundamentales y un propósito combinado con la declaración de la misión.

Thomas Peters

(1988)

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Shigeo Shingo: (1981)

Propone la creación de sistemas poka-joke (a prueba de errores) que consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de la producción. Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Genichi Taguchi

(1986, 1979)

Los productos deben ser atractivos al cliente ofreciendo mejores productos que la competencia. La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Tabla N° 1 Concepto de Calidad según diferentes autores Fuente: www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm

1.2. Evolución de la calidad

La calidad pudo comenzar, un día como hoy, hace muchos años; tal vez fue Deming en Mitsubishi, la Ford con su modelo de coche T, o un hombre paleolítico que mejoró su estrategia de caza, o quizás venga de mucho antes. La "evolución de las especies" de Darwin nos pueda servir como punto de partida.

La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a.c., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla nº 229 establecía que: "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores, los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria.

Así, podemos ver en los bajorrelieves del Egipto faraónico determinados trabajos de construcción que se realizaban, en donde aparece una clara diferenciación de los operarios: uno de ellos realizan las diferentes tareas y el otro indica los que se dedican a medir y comprobar lo que han hecho los anteriores. Estos segundos pueden considerarse como los primeros inspectores conocidos de la calidad de la historia.

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Durante la Edad Media el concepto de perfección era tal, que se consideraba como obra perfecta sólo aquella que no tenía ningún defecto. La presencia de uno de éstos, por pequeño que fuera, era suficiente para calificar a la obra como imperfecta.

Hacia el siglo XII el artesano es dueño del negocio: fija los precios y fábrica controlando con sus conocimientos profesionales las características de lo que realiza; entrega los pedidos después de haber comprobado que los ha realizado con absoluta fidelidad a las condiciones que le han impuesto. El productor conoce inmediatamente si su trabajo ha dejado satisfecho al cliente. El artesano ponía todo su empeño en hacer bien sus obras, dado que de la perfección dependía su prestigio artesanal. Con el correr del tiempo el mercado creció, ya que se dispuso de mayores recursos para adquirir productos, por lo cual el artesano amplió su pequeña organización. Esta evolución originó la necesidad de delegar funciones dentro de su pequeña industria y de implementar conceptos de estandarización (materiales, modelos, procesos, etc.).

En el siglo XIII, el trabajo artesanal aumenta y surgen en Europa los primeros gremios artesanales que establecen una serie de reglamentos y legislaciones que vienen a normalizar y fijar una calidad a sus productos. Las reglas de los gremios regían la calidad de las materias primas utilizadas, la naturaleza del proceso y la calidad del producto acabado. Este espíritu, altamente profesional, llega hasta los siglos XVIII y XIX, donde empieza a disminuir por los continuos conflictos sociales y a la definitiva consolidación de la Revolución Industrial.

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Es en el siglo XX se gesta el concepto de Calidad como lo entendemos hoy día. A principios de este siglo, Frederick W. Taylor (1911) expone su teoría sobre la "Medición del Trabajo", en la que se concibe al hombre (intrínsecamente ineficaz y perezoso) como una máquina, que se motiva fundamentalmente por el dinero. Esta teoría supone una convulsión en el mundo industrial: separa la planificación de la ejecución, con lo que el concepto de profesionalidad se ve afectado negativamente. En este entorno se gesta un nuevo concepto de Calidad, conocido como aseguramiento de la calidad. Las grandes pérdidas que supuso la I Guerra Mundial (1914-18) para el ejército aliado les llevaron a investigar la efectividad de los armamentos y las causas que diferenciaban dicha efectividad. A través de estos estudios se comprobó que en el armamento alemán había más uniformidad que en el del ejército aliado, debido a que las tolerancias de fabricación eran mucho más estrictas que las que existían en las especificaciones de las fábricas del ejército aliado.

Durante la II Guerra Mundial las naciones combatientes mejoran sus procedimientos de fabricación y, sobre todo, la calidad de sus productos. En esta época el ejército norteamericano publica sus Military Standar para la recepción de sus compras. Hacia los años 40 la producción en masa ha aumentado tanto que hace imposible la organización anterior, en la que se inspeccionaban todos los productos. A los servicios de inspección se les dota de herramientas estadísticas tales como las técnicas de muestreo que permiten reducir drásticamente el coste de inspección, teniendo acotado el nivel de error en el que se puede incurrir. Aparece el concepto de Calidad como "Conformidad a unas especificaciones".

Después de la II Guerra Mundial empiezan a desarrollarse las técnicas de fiabilidad. Los productos no sólo necesitan ser buenos inicialmente, sino que debe preverse su vida útil. La estadística es la herramienta indispensable para poder predecir y después comprobar cuál es la fiabilidad de los productos. Con la implantación de las técnicas de fiabilidad, y por el avance que han tenido durante la guerra sectores como el nuclear, la aeronáutica y la defensa, se hace necesario asegurar que el producto satisface los requisitos dados sobre la calidad y se desarrolla el concepto de Aseguramiento de la Calidad. En este periodo aparece la primera definición

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oficial conocida de Calidad: "Aptitud para el uso" o "Adecuación al uso". En 1944 se publica la primera revista sobre Control de Calidad, la Industrial Quality Control, y en 1946 se funda en EE. UU. la American Society for Quality Control (ASQC). También nace en este periodo la, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (JUSE) (1946), entidad independiente del gobierno japonés, que aúna a grupos de empresarios, gente del gobierno y académicos.

En los años cincuenta el incremento del comercio internacional y la diversidad de las especificaciones a cumplir, no siempre entendidas de la misma forma entre el proveedor y cliente, hacen imprescindible elaborar unas Normas Técnicas que clarifiquen y regulen el cumplimiento de las mismas. La creación de estas Normas Técnicas ayudan al diálogo entre el proveedor y el cliente, supone un gran avance en calidad. Empiezan a tener difusión normas tales como las DIN en Alemania y las BS en el Reino Unido y se generaliza el control estadístico.

A partir de los años sesenta hay un distanciamiento, en lo que respecta a la calidad, entre Occidente y Japón. Deming (1986) escribe sobre la calidad, aplicando sus conocimientos teóricos sobre calidad en Japón. Es en estas circunstancias, después de un país destrozado por la guerra y por la necesidad de reorientar la industria de guerra japonesa hacia la exportación de productos manufacturados para revitalizar su industria y, además, hacerlo lo mejor posible, aprovechando la escasa materia prima y recuperando la gran deficiencia de la calidad de los productos. Para ello utilizaron las teorías de Deming, responsabilizando a cada uno de sus trabajadores en la mejora de su proceso de fabricación, dando prioridad a la calidad y a la satisfacción del cliente. A partir de aquí, se comienza a ser consciente de la calidad. Y se incorpora la necesidad de "escribir" los métodos y procedimientos de funcionamiento, con el objetivo de mejorar el estudio de los mismos.

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problema, ya sea porque se vea directamente afectado por el mismo, o porque es el que mejor lo conoce, debe participar en la búsqueda de la solución más eficaz. Se promueve la formación masiva en estadística, incluso en los niveles más bajos de las empresas, como herramienta imprescindible. Se implantan los Grupos de Mejora, integrados por personal cualificado, y los Círculos de Calidad para la totalidad de los miembros de la organización.

La Gestión de la Calidad es denominada en Japón: Administración de la Calidad a lo largo y ancho de la Empresa, ("Company Wide Quality Control") (CWQC), abarcando a todos y cada uno de los miembros de la misma. Denominación que nosotros hoy conocemos como "Calidad Total", que define la calidad como la "Satisfacción del Cliente". Bajo la óptica de la Calidad Total, aparecen conceptos tales como: Calidad es cosa de todos. Calidad de la Gestión. Cliente Interno. Hay que hacer las cosas bien a la primera. Fijación permanente de objetivos de mejora de la calidad.

Mientras, en Occidente (EE UU y Europa) siguen más por la línea del aseguramiento de la calidad. La idea predominante en Occidente es que los especialistas son los que saben, por lo que cuando hay un problema ellos deben resolverlo. El resto del personal, no implicado directamente en la calidad, debe esperar sus soluciones. Esto origina el surgimiento de un número cada vez mayor de especialistas en las técnicas de calidad, que aplican las normas y aseguran que la calidad esté garantizada. El fabricante no debe sólo preocuparse de fabricar el producto, sino que debe preparar y presentar al cliente prueba de que el producto es adecuado para el uso que se le va a dar. Ante el incremento de especialistas, las empresas se dotan de departamentos de Ingeniería de Calidad, de Fiabilidad y de Procesos.

Es un periodo en el que se presta una gran importancia a la Prevención. Resulta más barato prevenir los fallos que tener que corregirlos. Durante las fases de diseño, de desarrollo y de producción se tratan de establecer los posibles defectos potenciales y fijar medidas correctoras desde un principio.

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Otras ideas que se desarrollan en Occidente son:

 Auditorías de la Calidad: cumplimiento de las normas.

 Manual de la Calidad: Documento en el que se expone la política general de calidad y se establecen los procedimientos generales y las prácticas de la organización en la calidad.

 Control del Proceso: Se basa en la uniformidad de los procesos de fabricación y asegurar que se mantiene bajo control.

 Control Total de la Calidad: El concepto de control total de la calidad se amplía a otras áreas funcionales, calculándose de forma meticulosa los Costes Totales de Calidad. Se intensifican los contactos con los proveedores, se amplía la asesoría sobre calidad a los clientes y se potencia la actuación de los servicios postventa como una realimentación de datos sobre calidad.

En la década de los 80 la calidad en los países occidentales se acerca a la de Japón fundamentalmente por el auge de los productos japoneses en el mercado debido al alto nivel de calidad que ofrecen, esto hace que los occidentales vean en Japón un modelo del que copiar. En esta década las tendencias de Occidente adoptaron derroteros un tanto distintos, mientras que en Europa se consolida el concepto de Aseguramiento de la Calidad, vía normas ISO 9000, y su certificación, con el apoyo y promoción estatal. En Estados Unidos se comienza a hablar del premio a la calidad total Malcom Baldrige (premio a la calidad que se otorga a las empresas que destacan en este aspecto en EEUU). Así mismo, en Japón existe el premio Deming a la calidad total. En definitiva, Europa trata de consolidar los conceptos técnicos del aseguramiento, mientras que los EEUU deciden revolucionar cambiando la filosofía de los conceptos de calidad total siguiendo a Japón.

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modelo europeo de la calidad total EFQM (Fundación Europea para la Gestión de Calidad) (European Foundation for Quality Management).

Como resumen, se puede esquematizar la evolución del concepto de la Gestión de la Calidad en la Figura Nº 1, que muestra cómo se ha ido expandiendo la filosofía de la Calidad, incorporando los conceptos de las fases anteriores.

Figura N° 1 Evolución del concepto Gestión de la Calidad

1.3. Implantación del sistema de calidad

La calidad total la podemos definir como la excelencia en los productos o servicios que satisface las expectativas exactas deseadas del cliente, tanto interno como externo, conseguida con el menor coste posible y en armonización con el entorno social, en un proceso continuo; motivado, entre otras causas, porque las expectativas de los clientes son cambiantes, con unos niveles de exigencia cada vez mayores, y teniendo como objetivo final la supervivencia de la empresa. Elorriaga (1991) define el programa de calidad como: "el conjunto de principios, métodos y recursos

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organizados estratégicamente para movilizar a toda la empresa, con el fin de dar al cliente el nivel de calidad propuesto al mínimo coste". No somos de la opinión de que se deban de superar las expectativas de los clientes, ya que el incremento en coste de todo lo que supere dichas expectativas supondrá un sobrecoste, que el cliente no apreciará; más bien, en la mayor parte de los casos, no lo apreciará nada, o no lo empleará nunca. Podemos decir que el cociente entre la calidad del producto o servicio y las expectativas de los clientes debe de ser 1; toda desviación de este cociente, positiva o negativa, será una disminución de la calidad.

La gestión de la calidad total es la forma de dirigir las organizaciones, en todos los niveles, para lograr el aumento constante de la satisfacción de los clientes (externos, internos e indirectos), con una disminución permanente de los costes reales. Para conseguirlo, hace falta la involucración de todo el personal de la organización, especialmente la dirección. Esta mejora continua será necesaria para cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes cambiantes con el tiempo.

Para una buena implantación de un sistema de calidad total es necesario que exista una buena organización en base a procesos orientados a los clientes, una reducción constante de los costes y un reconocimiento y comunicación de los éxitos alcanzados. Se debe de contemplar como una forma de gestionar un negocio y no como un programa. Será de forma paulatina, mediante proyectos de mejora de calidad y en el marco de la gestión estratégica de la calidad, por lo que los objetivos de calidad figurarán como uno más de los objetivos generales de la organización.

Las tareas del grupo de alta dirección serán: definir la visión, misión y la estrategia del negocio, que incluirá los objetivos de calidad; determinar los procesos claves cuya calidad debe de ser mejorada; comunicar los objetivos de calidad y comprometerse en su logro, liberar los recursos necesarios y potenciar a los líderes de los grupos de mejora; apoyar para superar las barreras organizacionales; evaluar el avance del proyecto, y reconocer y recompensar.

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dependerá, en gran medida, el éxito del proyecto. Será el encargado de difundir a toda la organización la filosofía de la calidad total, de la asignación de los recursos financieros para la instauración del programa, y también dependerán de él muchos de los requisitos que son imprescindibles.

La documentación del sistema de calidad se ha de formar con la colaboración de todas las personas implicadas en la empresa; concienciando a todos los miembros de la organización de la importancia del proyecto que se pretende realizar, y obtener el compromiso de participación activa de todos. Debe haber una formación ab hoc, diferenciada para todos los miembros de la empresa en los temas referentes a calidad.

La documentación del sistema de calidad será la siguiente:

 Manual de calidad: documento principal del sistema, en él se recogen las políticas de calidad, describe la estructura organizativa y de responsabilidades.

 Manual de procedimientos: completa al manual de calidad, describe cómo se deben de realizar las funciones descritas.

 Instrucciones técnicas: describe cómo se deben de realizar las tareas concretas y específicas de un modo más operativo.

 Especificaciones técnicas: establecen los valores y las tolerancias exigidos a los materiales, procesos o productos.

 Planes de calidad: describe las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad para un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

 Documentos asociados: documentos de apoyo.

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 Registros de calidad: recogen los datos de las actividades efectuadas y sus resultados.

Para desarrollar cada uno de los elementos del sistema de calidad se configuran los grupos de mejora. Cada grupo estará formado por un miembro del comité de calidad, que será el responsable del área de actuación, y varios de los dirigentes del área de actuación.

Estos grupos pueden ser:

 Grupo de costes totales de calidad: deben establecer el sistema y modelo de cálculo de los costes de calidad, así como su seguimiento y la forma de informar periódicamente.

 Grupo de acciones correctoras: diseñará un sistema para eliminar las causas de las no conformidades y que los problemas de la empresa proporcionen retroalimentación.

 Grupo para los indicadores de calidad: desarrollarán los indicadores que reflejen cómo se van produciendo los requisitos clave.

Otros grupos que se pueden formar son: los de compras, servicio post venta, recepción de pedidos, producción, etc.

El organigrama lo podemos ver en la Figura Nº 2

Figura N° 2, Organigrama del sistema de calidad

1.4. La Calidad total y la reingeniería de procesos

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que tiene como objetivo la obtención simultánea en los procesos de una organización de mejoras radicales en costes, plazos y calidad. Consiste en un cambio radical en el diseño de los procesos de las organizaciones para alcanzar mejoras drásticas. La reingeniería se caracteriza por una orientación al proceso, la búsqueda de objetivos revolucionarios, la violación de las reglas o hipótesis actuales no válidas y el empleo creativo de la tecnología de la información. Este enfoque se puede implantar en aquellas organizaciones que pasan por crisis profundas o que se van a enfrentar a una amenaza inminente.

Entre las similitudes que nos encontramos están las siguientes:

 Los dos conceptos se fundamentan en los procesos.

 Los objetivos de la reingeniería de procesos que son mejoras radicales en costes, plazos, calidad del producto servicio y velocidad, coinciden con los objetivos de la calidad.

No debe confundirse la mejora continua, que hace referencia la calidad total, con sólo mejoras incrementales. La calidad total tendrá periodos de mejoras incrementales con periodos de mejoras radicales, los periodos de mejoras radicales vendrían implantados por procesos de reingeniería. En la Figura Nº 3 podemos ver como en la evolución de la productividad en una organización se pueden suceder ambos periodos.

Figura N° 3 Mejora Continua - reingeniería

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El proceso de implantación de un proyecto de reingeniería de procesos lo podemos dividir en cinco etapas:

1) Organización del proyecto. Dejar claro la involucración y compromiso de la dirección en el proyecto de reingeniería.

2) Diagnóstico y definición del proceso. Diagnóstico de la situación inicial, que se estructura en tres bloques:

a. Análisis externo, en el que se examinan las necesidades de los clientes, sus expectativas y percepciones.

b. Análisis interno, en donde se estudia el nivel de cultura de calidad que hay en toda la organización.

c. Estudio de la competencia. Identificación y representación de los procesos clave de la organización.

3) Selección del proceso clave crítico. Seleccionar el proceso clave más crítico con los siguientes criterios:

a. Impacto económico. (costes de no calidad). b. Efecto en los clientes internos y externos. c. Visibilidad de los resultados obtenidos. d. Falta de competitividad.

e. Alto potencial de mejora.

f. Probabilidad de éxito y de efecto demostración.

4) Rediseño del proceso. Representación del proceso mediante diagramas de flujo, incluyendo clientes y proveedores del proceso crítico. Se evaluará el coste-beneficio, riesgo y factibilidad para llegar a la elección de un determinado proceso.

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En la implantación de la reingeniería de procesos surgirán resistencias al cambio que deberán de ser superadas. Será más fácil superarlas si la organización tiene implantada una política de calidad y la reingeniería es un paso más de esta política. Los pasos para implantar un proceso de reingeniería son prácticamente los mismos que para instaurar un proceso dentro de la política de calidad, por lo que será conveniente que la reingeniería de procesos forme parte de los sistemas de calidad para los cambios en determinados procesos. De esta forma, se obtendrán sinergias; ya que implantar un proceso de reingeniería sin la cultura organizativa del personal de la organización será bastante más complicado que con ella. Por otro lado, si los cambios en un proceso se limitan a un cambio sólo, por muy radical que sea éste, no tendrán el éxito que si se llevan con una mejora continua.

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CAPITULO 2

MODELOS OFICIALES DE CALIDAD (PÚBLICOS)

2.1. Modelo europeo de calidad: modelo de excelencia de la EFQM

La Fundación Europea para la gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management EFQM) se fundó en 1988 para promocionar la Gestión de la Calidad Total en Europa. Es una organización sin ánimo de lucro con más de 600 miembros que pertenecen a 32 países europeos.

En 1991, la EFQM ideó y desarrolló el Premio Europeo a la Calidad, con el apoyo de la Comisión Europea desde la Organización Europea para la Calidad, con el fin de crear conciencia de la gestión de la calidad total para proveer de motivación y ayudar a las organizaciones. El Premio Europeo a la Calidad cuenta como organizadores a la "Organización Europea para la Calidad" (E.O.Q.), la Fundación Europea para la gestión de la Calidad (EFQM) y la Comisión Europea.

En enero de 1997, la EFQM comenzó el proceso de revisión y mejora de los criterios del "Modelo Europeo de Excelencia Empresarial"; para ello se constituyó el "Grupo director para el desarrollo del modelo" (Model Development Steering Group), formado por quince expertos procedentes de ocho países europeos. El primer borrador del nuevo Modelo Europeo de calidad fue concluido a mediados de 1998.

La información procedente de esta evaluación se analizó a finales de 1998 y principios de 1999. Como resultado de esta evaluación, se realizaron varias revisiones al borrador inicial. El nuevo Modelo fue aprobado por La Fundación Europea para la gestión de la Calidad, (EFQM) a comienzos de 1999, y fue presentado en la reunión anual de la EFQM celebrada en Ginebra (Suiza), el 21 de abril de 1999. Este modelo es empleado en las candidaturas al Premio Europeo de la calidad a partir del año 2000.

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del equipo directivo y del staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. Es un modelo de autoevaluación que sirve para realizar un diagnóstico de la empresa evaluando todos los procesos que intervienen en una empresa, permitiendo identificar los puntos débiles y fuertes de la organización, las áreas de mejora y medir el progreso en el tiempo por lo que es una herramienta excelente para la concreción de planes estratégicos y objetivos, tanto a corto como a largo plazo. La evaluación de cualquier empresa se hace a través de nueve criterios que analiza el modelo, todos ellos están relacionadas entre sí. Uno de los requisitos para implantar el modelo con éxito es que la organización tenga cierta madurez en gestión de Sistemas de Calidad.

El modelo EFQM pude ser útil también como un instrumento de aprendizaje organizativo que permite mejorar la calidad, productividad y competitividad de las empresas; ya que dentro del aprendizaje organizativo incluye el proceso de diagnóstico, y a partir de éste se va adquiriendo experiencia para trasformar las empresas.

La Asociación Española de la Calidad (AEC) (1997) matiza algunos obstáculos que se pueden encontrar a la hora de implementar este modelo, entre los cuales están: miedo al cambio, miedo al ceder responsabilidad a los empleados; que la dirección no vea claros los beneficios de la implantación; ausencia de formación, y falta de tiempo y recursos para establecer planes de formación en calidad; falta de disponibilidad de recursos tanto materiales como económicos y de tiempo, necesarios para el plan de mejora.

La estructura del modelo está representada por nueve cajas agrupadas en agentes, facilitadores y resultados. Las cajas muestran los criterios que sirven para evaluar una organización hacia la excelencia. Cada uno de los criterios va acompañado de unos subcriterios. En los fundamentos del modelo se encuentra una herramienta de medición denominada RADAR, cuyo objetivo es medir los resultados, el enfoque, el despliegue y la evaluación y revisión de los criterios. En ella se establece lo que la organización debe realizar, pero nunca como debe realizarlo. Con estos criterios se formuló el nuevo modelo.

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2.1.1. Descripción del modelo de excelencia de la EFQM

El nuevo Modelo Europeo de calidad se elaboró partiendo de cinco requerimientos generales: fácil de emplear, holístico y abierto, robusto, flexible e innovador y coherente con el anterior Modelo Europeo de calidad.

El nuevo Modelo Europeo de calidad no se ha planteado como una ruptura con el anterior modelo, sino como una mejora; manteniendo intactos los conceptos fundamentales en que se basa el anterior modelo y garantizando así la continuidad de las estrategias derivadas del empleo del mismo. Las razones por las que la EFQM decidió llevar a cabo una revisión del Modelo Europeo son:

 Añadir nuevas áreas, tales como las relaciones de asociación ("Partnership"), la innovación y la gestión de los conocimientos.

 Hacer más énfasis en las relaciones con el cliente y en la gestión de los procesos orientados al cliente.

 Resaltar la importancia del ciclo de mejora de Deming planificar, hacer, verificar, actuar ("Plan, Do, Check, Act").

 Adaptar el modelo a todo tipo de organizaciones, tanto públicas como privadas, o sin ánimo de lucro.

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Figura N° 4, Modelo Europeo de gestión de la calidad Fuente: EFQM

Figura N° 5, Nuevo Modelo Europeo definitivo Fuente: EFQM

En líneas generales, el nuevo Modelo Europeo de calidad, cuyo nombre oficial pasa a ser "Modelo de Excelencia de la EFQM", cambia poco respecto del anterior, modificando alguno de los subcriterios para adaptarse a los objetivos anteriormente señalados. Aunque en un principio el grupo director para el desarrollo del modelo apostó por un cambio más profundo, incorporando incluso dos nuevos criterios, al final se impuso la opción de mantener una más clara continuidad con el Modelo anterior.

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Los cambios más significativos son los siguientes:  Alianzas (Partnership)

En el contexto del nuevo Modelo Europeo se entienden las relaciones de asociación ("partnership") como: el empleo por parte de la organización de recursos y capacidades externas, como un medio de apoyar su política y estrategia. Dichas alianzas pueden realizarse con proveedores, con clientes u otras organizaciones.

 Procesos y cliente

El nuevo modelo trata de dar más énfasis al cliente y a la gestión de procesos orientados al cliente, e intenta mejorar la claridad y organización de los criterios relativos a la gestión de procesos.

 Conocimientos, aprendizaje e innovación

Se concede mayor peso a los conocimientos, el aprendizaje y la innovación. Para ello, se han incorporado alusiones a los conocimientos, la innovación y el aprendizaje en los criterios donde ello resulta relevante.

Uno de los cambios más importantes es la introducción del concepto RADAR (REDER en español) para la autoevaluación del modelo haciendo énfasis en la importancia del ciclo de la mejora "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-actuar), las siglas de RADAR hacen referencia a:

 Resultados (Results).  Enfoque (Approach).  Despliegue (Deployment).  Evaluación (Assessment).  Revisión (Review).

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resultados. El "despliegue" cubre cómo y en qué medida el enfoque es puesto en práctica en la organización. La "evaluación y revisión" cubren cómo la organización mide y revisa la efectividad del enfoque y del despliegue, y cómo se mejoran. Como ya se ha señalado, estos elementos coinciden con las etapas del ciclo de la mejora continua "Plan-Do-Check-Act" (planificar-hacer-comprobar-revisar), siendo el "enfoque" equivalente al "Plan", el "despliegue" equivalente al "Do" y la "evaluación" y "acción" equivalentes al "Check" y al "Act".

El modelo se divide en 9 criterios en los cuales existes subcriterios, que son:

 Criterio 1.- Liderazgo.

Se cambia la expresión "gestión de la Calidad Total" por "excelencia" para dar un alcance más amplio y no limitarlo al ámbito de la calidad.

 Criterio 2.- Política y estrategia.

Se resalta la importancia que las necesidades y expectativas de todas las personas con intereses en la organización tienen en la elaboración de la política y estrategia y del aprendizaje y la creatividad en el desarrollo de la política y estrategia.

 Criterio 3.- Personas.

Se da un mayor énfasis a la gestión de los conocimientos de las personas.

 Criterio 4.- Recursos y Alianzas.

Se incorpora un subcriterio dedicado a las Alianzas, que incorpora los aspectos relativos a gestión de proveedores. Además, se refuerza la importancia de los conocimientos de la organización.

 Criterio 5.- Procesos.

Se centra en la gestión de los procesos orientados al cliente. Desarrolla cómo la organización identifica las necesidades y expectativas de los clientes y cómo se gestionan los procesos orientados al cliente, tales

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como el desarrollo de nuevos productos y servicios, la producción y entrega de productos y servicios y la gestión de las relaciones con los clientes.

 Criterio 6.- Resultados relativos a los clientes.

No sólo se refiere a las mediciones directas de satisfacción del cliente si no otras de diferente forma con el objeto de clarificar el contenido que actualmente tienen.

 Criterio 7.- Resultados relativos al personal.

Los cambios son los mismos y por las mismas razones que se han expuesto en el criterio 6.

 Criterio 8.- Resultados relativos a la sociedad

 Criterio 9.- Resultados clave.

Hacer el enunciado de este criterio más aplicable para las organizaciones del sector público o sin ánimo de lucro, para las que se pretende que el nuevo Modelo sea totalmente aplicable. Además, se introduce en este criterio la medida de la percepción de todos aquellos individuos u organizaciones con interés en la organización. En este apartado entrarían los accionistas, proveedores, empresas con las que existen alianzas, etc.

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2.2. Las normas ISO 9000

ISO es un acrónimo de International Estandar Organization que es la agencia especializada en estandarización. La familia ISO son un conjunto de normas internacionales para la gestión y el aseguramiento de la calidad que se usan con el objeto de desarrollar, implantar y mejorar los sistema de calidad.

Las normas ISO 9000 fueron emitidas por primera vez en 1987 por la Asociación Internacional de Normalización (International Standar Organization) (ISO), creada en 1947. Cuenta con 140 estados miembros, representados respectivamente por sus organismos nacionales de normalización. En España es la ENAC Entidad Nacional de Acreditación (ENAC). A partir de su publicación se aceptan como un juego de normas para la calidad, y se extiende por los países desarrollados. Cada vez son más las empresas que han implantado las normas ISO como una herramienta para la Gestión de la Calidad, obteniendo mejoras importantes en su gestión, procesos y productos.

Desde que se emitieron por primera vez en 1987 han salido dos versiones nuevas de las normas ISO: la versión de 1994 y la del año 2000, en donde se incluye la gestión de la calidad total con la implicación activa de la dirección en el proyecto, para conseguir la mejora continua y la satisfacción de los clientes. Con esta última versión, próxima al modelo europeo de calidad EFQM se ha producido un cambio de la filosofía sobre la calidad, enfocado hacia la organización de procesos y basado en la gestión de la calidad, en vez del aseguramiento de la misma; para lo cual considera principalmente las necesidades de los clientes y usuarios.

La nueva ISO 9000 abarca desde el momento en que el empresario establece un contrato con el cliente hasta la medición de la satisfacción de éste. Las nuevas normas contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, son mucho más flexibles y versátiles, y son ellas la que se adaptan a la empresa y no al revés, como ocurría con la versión del 94. Otra diferencia importante es que si con las normas ISO 9000 del 94 el directivo o empresario debía de adaptasen a los 20 puntos indicados en la misma, en la nueva versión es la norma la que se adapta a las características y funcionamiento de la empresa. Es decir, el directivo y empresario deben definir primero su sistema de gestión de la calidad y procurar adaptar los cuatro requisitos fundamentales de la norma a él.

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En la nueva ISO 9001 se incorpora el término, "sistemas de gestión de la calidad", que no figuraba en las ISO 9000 del 94 y no incluye la expresión "aseguramiento de la calidad" de las ISO 9000 del 94. Ello significa que la nueva normativa no sólo da por supuesto el aseguramiento de la calidad, es decir, la conformidad de un producto o servicio, sino que también incluye la necesidad de que las empresas demuestren su capacidad para conseguir la satisfacción del cliente. Otra novedad importante es que la ISO 9001 del 2000 contempla la calidad en la empresa de una manera más global que las ISO 9000 del 94 la nueva ISO está orientada a garantizar la calidad de la gestión de todos los procesos de la empresa.

Las ventajas que pueden obtener las empresas al implantar las normas ISO 9000 según Escanciano (1997) Lee (1998) Martínez (2000), McAdam y McKeown (1999) y Quazi y Padibjo (1998) son las siguientes:

De carácter interno:

 Mejora de la eficiencia con la reducción de quejas de los clientes, defectos, costes y una mayor disciplina.

 Mejora en el espíritu de equipo, con una menor conflictividad entre los empleados.

 Mejor concienciación sobre acciones correctoras y preventivas y sobre la calidad por parte de los empleados.

 Reforzamiento de la comunicación interna.  Mejora de la documentación.

 Incremento de la motivación de los empleados.  Reducción de las pérdidas de tiempo y de los costes.

 Incremento de la responsabilidad y mejora de la calidad y de los resultados.

De carácter externo:

 Control más fuerte sobre los suministradores.

 Mejor imagen de la empresa, con una calidad percibida mayor y una ventaja competitiva.

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 Incremento de la satisfacción de los clientes, fidelizando los clientes actuales y consiguiendo una captación de nuevos clientes.

 Reducción de las auditorías por parte de los clientes.  Y una significativa reducción de las quejas.

Ahora bien, según algunos autores como: Escanciano (1997), Joubert (1988) y Kanji (1988), algunos directivos pueden ser reacios a la aplicación de las normas ISO 9000 por diferentes motivos, tales como:

 Falta de tiempo por parte del personal para dedicarse a estas tareas.

 La no existencia de un fuerte compromiso por parte de la dirección que sólo desea obtener el certificado de calidad.

 Resistencia al cambio de los empleados en cuanto a hábitos y comportamiento.

 Exceso de carga de trabajo para directivos y supervisores.  Exceso de papeleo.

 Exceso de los costes por la implantación de la norma y no esperar beneficios de dicha implantación.

 Falta de formación.

Después de la última modificación de las normas ISO 9000 las normas existentes en la actualidad son tres:

 ISO 9000. Sistemas de gestión de la calidad: principios y vocabulario.

 ISO 9001. Sistemas de gestión de la calidad: requisitos y norma de certificación.

 ISO 9004. Sistemas de gestión de la calidad: recomendaciones para llevar a cabo la mejora.

Y la familia de normas sobre calidad queda de la siguiente manera:

Estándares y guías de consulta

Propósito

ISO 9000:2000. Sistemas de gerencia de la calidad - fundamentales y

vocabulario.

Establece un punto de partida para entender los estándares y define los términos y las definiciones fundamentales usados en la familia de la ISO 9000 que se necesitan para evitar malentendidos en su uso.

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ISO 9001:2000. Sistemas de gerencia de la calidad –

requisitos.

Es el estándar del requisito que se utiliza para evaluar la capacidad de resolver el cliente y requisitos reguladores aplicables y de tal modo de tratar la satisfacción de cliente. Ahora es el único estándar en la familia de la ISO 9000 contra quien la certificación de tercera persona puede ser llevada. ISO 9004:2000. Sistemas de

gerencia de la calidad -

guías de consulta para las

mejoras del funcionamiento.

Guía de consulta que proporciona a la dirección para la mejora continua de su sistema de gerencia de la calidad para

beneficiar todos los partidos con la satisfacción de cliente sostenida.

ISO 19011. Guías de consulta en calidad y/o

revisión ambiental de los

sistemas de gerencia.

Guías de consulta para verificar la capacidad del sistema de alcanzar objetivos definidos de la calidad.

Puede utilizar este estándar internamente o para revisar a sus proveedores.

ISO 10005:1995. Gerencia de la calidad - guías de

consulta para la planificar la

calidad.

Proporciona guías de consulta de ayuda en la preparación, la aceptación y la revisión de los planes de la calidad.

ISO 10006:1997. Gerencia de la calidad - guías de

consulta a la calidad en la

gerencia de proyecto.

Guías de consulta para ayudarle a asegurar la calidad de los procesos del proyecto y de los productos del proyecto.

ISO 10007:1995. Gerencia de la calidad - guías de

consulta para la gerencia de

la configuración.

Guías de consulta para asegurarse de que un producto complejo continúa funcionando cuando los componentes se cambian individualmente.

Guías de consulta en las características principales de un sistema de la calibración para asegurarse de que las medidas están hechas con la exactitud prevista.

ISO 10012-2:1997. Garantía de calidad parte 2: Guías de consulta para el control de la

medida de procesos.

Proporciona a la dirección suplementaria en la aplicación del control de proceso estadístico cuando esto es apropiado para alcanzar los objetivos de la parte 1.

ISO 10013:1995. Guías de consulta para los manuales

de la calidad que se

convierten.

Proporciona a las guías de consulta para el desarrollo, y al control de manuales de la calidad, adaptado a sus

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ISO/TR 10014:1998. Guías de consulta para manejar la

economía de la calidad.

Proporciona a la dirección cómo alcanzar ventajas económicas de la aplicación de la gerencia de la calidad. ISO 10015:1999. Gerencia

de la calidad - guías de

consulta para el

entrenamiento.

Proporciona a la dirección en el desarrollo, la puesta en práctica, el mantenimiento y la mejora de estrategias y de sistemas para el entrenamiento que afecta la calidad de productos.

Dirección específica del sector a la aplicación de ISO 9001 en la industria del automóvil

Tabla N° 2: Familia de Normas ISO Fuente: http://www.iso.ch

Los requisitos de la norma ISO 9000 quedan estructurados de la siguiente manera: 1. Responsabilidad de la dirección. Incluye los siguientes apartados: política

de calidad, sistemas de gestión de la calidad, representante de la dirección, manual de calidad, control de documentación, control de riesgos, revisión por la dirección, requisitos de clientes y requisitos legales.

2. Gestión de recursos. Determinar y proporcionar, en el momento adecuado los recursos necesarios para establecer y mantener el sistema de gestión de la calidad, así como los recursos de personal, de equipos, espacio de trabajo, mantenimiento apropiado y servicios de apoyo.

3. Realización del producto o servicio. Procesos que son necesarios para realizar el producto o servicio requerido, incluyendo los siguientes aspectos:

 Procesos relacionados con los clientes: identificación de los requisitos, revisión de los mismos y comunicación con los clientes.

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 Diseño y desarrollo del producto o servicio: considerando las etapas de proceso de diseño y desarrollo, las actividades requeridas de revisión, verificación y validación y las responsabilidades.

 Compras: evaluación y selección de los proveedores, documentos de compra empleados, y la verificación de los productos y servicios comprados.

 Actividades de producción y de prestación del servicio: se incluye la identificación y trazabilidad, los bienes suministrados por el cliente, la manipulación, embalaje, almacenamiento, conservación y entrega, la validación de los procesos, para comprobar los procesos en los cuales los resultados no pueden ser rápida o económicamente verificados por medio de un posterior seguimiento, la inspección y ensayo, el control de los equipos de medición y seguimiento.

4. Medida, análisis y mejora: Medida y seguimiento de las prestaciones del sistema mediante el seguimiento de la satisfacción del cliente y las auditorías internas. Así como la medida y seguimiento tanto de los procesos como de los productos y servicios incluyendo los siguientes aspectos:

 Control de las no conformidades.

 Análisis de datos para la mejora, que sirven para determinar la eficiencia del sistema de gestión de la calidad y para identificar dónde se pueden realizar mejoras.

 Mejora donde se incluyen las acciones correctoras y preventivas.

La norma 9004 tiene un carácter complementario puesto que no requiere certificación, y su contenido se basa en una serie de recomendaciones para que la empresa alcance la excelencia en los negocios.

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2. Liderazgo. Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos de la organización.

3. Participación del personal. El personal, con independencia del nivel en que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma.

4. Enfoque a proceso. Los resultados deseados se alcanzan más eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso.

5. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y la eficiencia.

6. Mejora continua. La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la organización.

7. Enfoque hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información.

8. Relación mutuamente beneficiosa con el suministrador.

Una organización y sus suministradores son interdependientes y unas relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor. Ahora bien, dependiendo del tipo de las características concretas de cada empresa para la implementación de la norma ISO 9000 tendremos que tener en cuenta sus características personales.

La primera de ellas es que ninguna empresa es igual. Para muchos las normas ISO 9000 es un objetivo, para otros es un medio; otras veces es una decisión impuesta

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por gerencia al resto de la empresa, y muchas veces un requisito impuesto por los clientes. Se ha demostrado que las normas ISO 9000 por sí solo no arreglan nada, se puede obtener una certificación y la empresa seguirá con los mismos problemas. El control documentario es un problema. Los registros de calidad, así como el correcto llenado de formularios y su conservación, pueden convertirse, hasta cierto punto, en tedioso. Para muchos la ISO 9000 es una camisa de fuerza, la cual encasilla y obliga a cambiar las cosas que se hacen o a reventarse la cabeza pensando en cómo se hacen para adecuar las cosas a la norma. La norma ISO 9000 del 94 evalúa el aseguramiento de la calidad (no de buena calidad); por lo que una empresa que asegure siempre una calidad mediocre puede estar certificada, mientras que una empresa que suministre una excelente calidad, pero que no sea capaz asegurarla, no tendrá el certificado ISO 9000 de calidad.

Pero también, la ISO 9000 es un medio que permite, a través del Aseguramiento de la Calidad de los productos o servicios, cumplir con los requerimientos de los clientes y, por lo tanto, mantenerlos y aumentarlos, sí es posible; es decir, llegar a uno de los principales objetivos de la empresa: ganar dinero. La calidad, asumida en serio, es un promotor de utilidades; pero no es un camino inmediato, implica mucho trabajo y tiempo de dedicación.

La reputación se gana con el tiempo. La ISO 9000 la hacen las personas, por lo tanto, la gente de la empresa debe tener claro por qué se va a certificar, cuál es el objetivo real, cuál es la labor de cada uno en eso. El personal necesita estar capacitado e involucrado en el proyecto. No se puede exigir a alguien hacer algo que no entiende. A veces cometemos el error de pensar que la norma es inflexible, cosa que no es cierta; la norma deja un campo muy amplio para actuar. Un sistema de calidad es más difícil de implantar si antes no se ordena la casa, para ello se puede empezar con métodos como las 5 S.

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Gráfico N° 1: Empresas certificadas con las normas ISO en España Fuente: Sexto informe de Fórum de Calidad 2001

Como podemos ver, el incremento ha sido muy grande, pasando de una empresa que se certificó en el año 1986, no habiendo más certificaciones hasta el año 89, a las actuales 16.218 de final de 2000. En la Comunidad Valenciana, el 31 de diciembre de 2000 había 1349 empresas certificadas con las normas ISO 9000, lo que significa un 8.3% del total nacional.

2.3. Calidad a lo largo y ancho de la empresa

La Calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC). Es el modelo japonés de calidad, en él se basa para conceder los premios Deming la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (Japanese Union of Scientics and Engineers) JUSE. El premio nacional de calidad de Japón se instituyó en 1951 y se le dio el nombre de Deming en honor al doctor Edward Deming, en reconocimiento a su labor en la difusión del control de Calidad. El Premio Deming a la calidad ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la Calidad Total y es considerado como el pionero entre los diferentes modelos. Este modelo destaca la gran importancia que tienen los procesos implícitos en el funcionamiento de una organización para la calidad de la misma. Así, en su última versión dejan de considerase los resultados como indicadores exclusivos de la calidad. (ver figura 6).

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La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo previamente definido por el comité del premio. En lugar de esto, se espera que los participantes entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y que mejoren y transformen ellos mismos toda la organización en su conjunto. Así pues, no solamente los resultados conseguidos y el procedimiento utilizado para conseguir los mismos es evaluado, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.

Figura N° 6: Configuración de las Categorías en el Premio Deming Fuente: Instituto Edward Deming