Documento sobre
Buen Gobierno
El presente texto constituye una orientación práctica para quienes tienen la responsabilidad de nombrar a los órganos de gobierno, así como para aquellas personas que toman parte en ellos. También podrá ser utilizado de base para posibles iniciativas de formación dirigidas a personas que toman parte en órganos de gobierno. A su vez, el documento quiere ayudar a la evaluación del funcionamiento y estructuras de gobierno en las distintas obras de la Provincia.
El documento recoge una serie de orientaciones para el buen gobierno ignaciano de las obras a partir de la tradición de la Compañía. Concre-tamente describe las funciones del gobierno y presenta criterios relacio-nados con su composición, así como con la estructura, funcionamiento y evaluación de los órganos de gobierno. Entre los anexos se incluyen algunos extractos sobre el buen gobierno en la tradición ignaciana, así como un cuestionario para una evaluación de esta función y un subsidio para la utilización de este documento.
Este documento debe ser entendido desde el texto Obras de la Compa-ñía al servicio de la misión, publicado en 2018, en el que se incluyen las características propias que debe mostrar toda obra de la Compañía en España.
Provincia de España – Compañía de Jesús (Madrid, 2021)
02.
Principios inspiradores de la tradición ignaciana
. . .9
2.1 La primacía de la misión
. . .9
2.2 Construir un cuerpo para la misión
. . .10
2.3 Discernimiento y magis
. . .11
2.4 Perfil personal del gobierno
. . .12
2.5 Rendición de cuentas
. . .13
03.
Orientaciones para el buen gobierno ignaciano
. . .15
3.1 Formas posibles de los órganos de gobierno
. . .15
3.2 Funciones del gobierno
. . .17
3.3 Requisitos de la estructura de gobierno
. . .21
3.4 Nombramientos y composición
. . .22
3.5 Duración
. . .24
3.6 Funcionamiento
. . .24
3.7 Evaluación
. . .26
ANEXOS
A1. El buen gobierno en la tradición ignaciana
. . .29
1.1 Espiritualidad ignaciana y gobierno . . .
29
1.2 Ignacio de Loyola: persona de gobierno . . .
30
1.3 Características del P. General como inspiración para nuestro estilo de gobierno . . .
33
1.4 El cuidado de la misión: cura apostólica y cura personalis . . .
35
1.5 Construir un cuerpo para la misión . . .
39
1.5. 1 En colaboración y trabajo en red . . .
39
1.5.2 Estructura organizativa . . .
40
1.6.1 El gobierno ignaciano: tensión entre lo carismático
y lo institucional. . . .
42
1.6.2 La libertad y el discernimiento. . .
43
A2. Para trabajar este documento
. . .45
2.1 Lectura compartida del documento . . .
45
2.1.1 Lectura compartida en el órgano de gobierno de la obra . . .
46
2.1.2 Lectura compartida en el gobierno del sector apostólico correspondiente . . .
49
2.2 Evaluación del gobierno de la obra a la luz del documento . . .
49
A3. Cuestionario de evaluación
. . .53
3.1 Estructura de gobierno . . .
53
3.2 Funciones del Gobierno . . .
54
3.3 Perfil, composición y renovación . . .
55
3.4 Funcionamiento y dinámica de reuniones . . .
56
En los últimos años la Compañía de Jesús en España ha realizado un ejercicio de contemplación de la realidad que le ha llevado a formular un Proyecto Apostólico (PAP, 2019) con el que aspira a contribuir, en este cambio de época, a las Preferencias Apostólicas Universales (PAUs). El PAP identifica 10 Opciones para llevar adelante esa misión, «para impulsar y adaptar nuestras estructuras y apostolados al servicio de la sociedad en ‘un continuo discernimiento evangélico hacia lo que más
conduce’ en vida, modos de proceder y misión1». La Opción 2.ª, que se
refiere a impulsar el buen gobierno y liderazgo de las obras
apostó-licas, constituye uno de los 3 esfuerzos referidos a la identidad y la vida
comunitaria para los próximos años2. Liderazgo y gobierno son
elemen-tos clave para que nuestras obras contribuyan a los reelemen-tos del mundo y de la Iglesia inspirados en nuestra propia tradición ignaciana.
Hacer realidad ese continuo discernimiento evangélico en nuestro con-texto social y eclesial complejo, incierto y cambiante supone todo un desafío. Las obras tienen que atender estándares, preferencias de sus destinatarios o legislación que afectan a sus actividades o su financiación, y responder a requisitos que reclaman los financiadores para garantizar su actividad y su sostenibilidad económica. Al mismo tiempo, están com-prometidas con mantener su proyecto y actividades enraizados con la Provincia, para poder aportar con y a través de sus actividades al PAP. Esa relación dialéctica entre la inculturación del proyecto en nuestra socie-dad y la vocación de evangelizar la cultura plantea retos que no siempre es sencillo abordar en este contexto tan cambiante, exigente y dinámico.
En este documento ponemos el foco en la función de gobierno de las obras, distinguiéndola de la función de dirección. La función de
gobierno está asociada al sostenimiento a largo plazo de la misión
de acuerdo con los principios, valores y modos de proceder de la Compañía de Jesús. La complejidad del contexto y de la realidad de la
Provincia hacen necesaria una reflexión sistemática sobre cómo impulsar un buen gobierno que desarrolle esa función de apoyo de forma eficaz, para ello es esencial repensar la información que las instituciones apor-tan en el ejercicio de rendición de cuentas apor-tanto a la sociedad como al Gobierno apostólico de la Provincia.
1 Provincia de España, 2019, Proyecto Apostólico de Provincia, pág. 12.
2 Los otros dos esfuerzos son la Opción 1.ª, referida a la Profundidad en la identidad cristiana, eclesial, ignaciana y jesuita, así como la Opción 3.ª, referida a las Comunidades jesuitas.
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Introducción
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Han ido cambiando tanto la realidad social y eclesial como la propia Pro-vincia en la que se insertan nuestras instituciones. En lo que a la ProPro-vincia se refiere, algunas transformaciones han sido la disminución de la pre-sencia de jesuitas, el cierre de comunidades vinculadas a las obras, las nuevas estructuras sectoriales, las plataformas apostólicas, las redes de distinto tipo, o la creciente diversidad de las personas que se van incor-porando a los equipos de las obras. De ahí la necesidad de una reflexión renovada sobre el gobierno.
Recrear las funciones de gobierno como Provincia contribuirá a afrontar con más coherencia y unidad los desafíos de la colaboración, el discerni-miento en común y la planificación apostólica.
El buen gobierno no es una preocupación que se refiere exclusivamente a las obras con alta institucionalización, con tamaño grande o estructuras complejas. La función de gobierno se da en todas las obras pues siempre es necesario quien tenga una perspectiva mayor sobre la misma. Este documento también quiere ser una referencia para aquellas obras más pequeñas y con estructuras más sencillas, pues especialmente a ellas, les puede animar a una reflexión sobre este aspecto.
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Principios inspiradores de la tradición ignaciana
En este apartado señalamos algunos principios inspiradores pro-cedentes de la tradición ignaciana que contribuyen a comprender mejor el espíritu que anima este documento. Con ellos no se agota la reflexión aportada desde las fuentes ignacianas y jesuíticas. De hecho, en los anexos se aporta un conjunto de textos que amplían la visión ignaciana. Sin embargo, los principios aquí presentados resumen algunas de las grandes intuiciones de Ignacio.
2.1 La primacía de la misión
La Compañía fue fundada para «atender principalmente a la defensa y propagación de la fe y al provecho de las almas en la vida y doc-trina cristiana… y ejercitar todas las demás obras de caridad, según que parecerá conveniente para la gloria de Dios y el bien común»1.
Es decir, desde sus orígenes la Compañía se concibió en servicio a la misión. La centralidad de la misión será la que permita situar en su lugar adecuado los demás elementos de la vida religiosa jesuítica: oración, comunidad, predicación, pobreza, obediencia, castidad, etc. Los primeros jesuitas, con Ignacio a la cabeza, realizaron un enor-me esfuerzo de adaptación de la vida religiosa, tal como se enten-día en su tiempo, para dar cabida a esta centralidad de la misión, lo cual fue fuente de conflictos. De aquel empeño surgieron dispo-siciones que han abierto el camino a una vida religiosa apostólica, es decir, dirigida a la misión, tales como la ausencia de coro, la comunidad ad dispersionem o la obediencia entendida como dis-ponibilidad para cualquier misión.
En las últimas décadas la Compañía ha sentido la necesidad de refor-mular la misión de acuerdo con los tiempos actuales. Así lo hizo en la Congregación General 32 (1975), al señalar que la misión de los jesui-tas consiste en el «servicio de la fe y la promoción de la justicia». Pos-teriormente, la CG 34 (1995) indicó que el binomio fe - justicia solo puede realizarse en diálogo con la cultura y con otras tradiciones
re-1 Fórmula de re-1550.
Principios inspiradores
10
ligiosas. Finalmente, tanto la CG 35 (2008), como la CG36 (2016), han expresado esta misma misión como reconciliación con Dios, con los demás y con la creación. Con ellas, la dimensión ecológica ha que-dado explicitada y recogida, algo que no era previamente tan claro. En consecuencia, el gobierno de una institución de la Compañía tiene como primer cometido responder a la misión, de tal manera que el proyecto de la obra se entronque y encuentre sentido en la misión de la Compañía.
2.2 Construir un cuerpo para la misión
La conversión de Ignacio lo preparó para la «ayuda de las ánimas»2.
Este fue su gran deseo, inscrito por Dios en su corazón y perfilador de su orientación vital. Ignacio buscó siempre ayudar a otras per-sonas a crecer en su seguimiento de Jesús. Los Ejercicios Espiritua-les, basados en su propia experiencia, fueron un instrumento ideal en este propósito.
Pero no trabajó solo. Desde muy pronto buscó compañeros junto a los que trabajar. Así lo hizo primero en Alcalá y posteriormente en Salamanca. Los procesos inquisitoriales que le abrieron le impidie-ron echar raíces en estos dos lugares y, de este modo, se diluyeimpidie-ron los lazos que había contraído con algunos compañeros. Cuando marchó a París a estudiar insistió en conformar un grupo. Fue allí donde fraguó un conjunto de «amigos míos en el Señor» 3. Todos
ellos habían sentido la llamada del Señor a servir en su viña, pero también habían recibido el deseo de permanecer unidos, sirviendo juntos. Aquellos hombres reunidos en París durante sus estudios son el germen de la Compañía de Jesús.
Ignacio, una vez General, se empeñó en conformar una orden de sacerdotes y hermanos, que a su vez colaboró con personas lai-cas, vinculadas a lo que luego serían las Congregaciones Marianas. Configuró así un cuerpo para la misión.
2 Autobiografía de San Ignacio, n. 50.
11 El gobierno de este cuerpo debe atender simultáneamente el
cui-dado del propio cuerpo –tanto de las personas, como del grupo humano que constituyen– y el cuidado de la misión. Es lo que se ha dado en llamar la cura personalis y la cura apostólica4. Ambos son
igualmente necesarios y necesitan un equilibrio. No basta ocupar-se únicamente de la actividad, de su desarrollo y eficacia, porque de hecho, esto no es posible sin un cuerpo que vibra con la misión, sano, inquieto y animado por un mismo espíritu. De ahí que tanto la cura apostólica como la personal sean necesarias de modo si-multáneo.
2.3 Discernimiento y magis
Ignacio fue un hombre apasionado, que no se conformaba con ofrecer algo de sí mismo. Él siempre soñó con darlo todo. En su afán por corresponder al amor inmenso que sentía que Dios le dispensaba, quiso siempre dar lo mejor de sí. Solo en la desmedida del amor puede comprenderse este deseo que tenía Ignacio de buscar en todo momento la mejor respuesta. Es lo que se conoce como magis, es decir, el ofrecimiento completo de uno mismo para responder a la misión del mejor modo posible.
La Compañía ha heredado esa disposición tanto para las personas, como para las instituciones, que también están llamadas a ofrecer lo mejor de sí mismas, sin conformarse con una respuesta medio-cre. Están llamadas a una valentía apostólica y a una búsqueda continua de la mejor respuesta a la misión.
Es el magis el que demanda un discernimiento capaz de identificar las alternativas que más contribuyen a la misión, de entre una pluralidad de opciones disponibles. El discernimiento es un proceso creativo que, en la pasión, va generando de manera valiente respuestas mejores. A su vez, el discernimiento también llama a una introspección que permita descubrir si nos estamos engañando, es decir, si en esa
4 El P. Sosa ha escrito una carta sobre esta cuestión, El «cuidado» (cura) en el gobierno de
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búsqueda de un mejor servicio, estamos encubiertamente enri-queciendo nuestro buen nombre, nuestro poder o nuestras pose-siones. El discernimiento ayuda a ser lúcidos ante los viejos recla-mos del poder, del tener y del buen nombre, que siempre tientan personal y corporativamente.
El gobierno ignaciano contribuye a que las instituciones ofrezcan en cada momento histórico su mejor servicio a la sociedad en la que se encuentran –el magis–, al tiempo que es lúcido ante las tentaciones de trabajar por la grandeza, el poder y la seguridad de la institución, mediante la práctica del discernimiento.
2.4 Perfil personal del gobierno
5El gobierno se ejerce hoy en la mayor parte de los casos de manera más o menos colegiada. Además, se ha separado en las obras la función directiva, de la función propiamente de gobierno, dos fun-ciones que habitualmente estuvieron unidas en la Compañía. Esto hace que algunas consideraciones sobre el gobierno procedentes de la tradición ignaciana puedan parecer menos útiles en las cir-cunstancias actuales. Pero muchas de ellas mantienen su vigencia. Ignacio dio una gran importancia al perfil de la persona concreta que ejerce el gobierno, algo que puede parecer que se diluye en un gobierno más corporativo. Sin embargo, sus reflexiones man-tienen su valor e inspiración para quienes ejercen la función de gobierno.
Ignacio indica que la persona de gobierno debe tener una gran familiaridad de trato con Dios, para poder ser cauce del bien, que viene de arriba. Dice asimismo que ha de ser un ejemplo de vir-tudes, para ayudar así a los demás. No se trata solo de lo que haga, sino de lo que sea. Ignacio quiere a esta persona caritativa, libre de pasiones, siempre en su sitio, compasiva y magnánima con las flaquezas de los demás. Espera que tenga mucho ánimo para
5 En buena medida está recogido en las Constituciones, en la parte IX, cap. 2, donde Ignacio incluye las características del P. General.
13 comenzar grandes proyectos alineados con la misión y capacidad
para perseverar cuando las dificultades arrecian.
Cree también Ignacio que conviene a esta persona claridad de en-tendimiento y agilidad para el discernimiento, así como discreción en el trato con las personas, que serán muchas. No quiere que esta persona sea alocada al comenzar nuevas iniciativas, sino cuidadosa al ponderar pros y contras. Pero una vez decididos los pasos a dar, de-sea que la persona se lance con energía y determinación. Finalmente, Ignacio indica que, si le faltan algunas de estas capacidades previas, que al menos no carezca de mucha bondad y amor por la Compañía. Las personas de gobierno de una obra de la Compañía están llamadas a contrastarse con este modelo presentado por Ignacio, tan elevado, para crecer hacia él en el ejercicio del gobierno. De modo análogo, es-tas características también deberán quedar encarnadas colectivamen-te por los órganos de gobierno de las obras. Cuanto más lo hagan, mejor podrán realizar la tarea que tienen encomendada.
2.5 Rendición de cuentas
Ignacio envió a numerosos compañeros a lugares remotos, de los que muchos de ellos ya nunca regresarían. En el s. XVI las distan-cias eran prácticamente insalvables y los peligros abundaban. La comunicación entre aquellos jesuitas en lejanas tierras y el gobier-no central en Roma podría haber sido inexistente o haber decaído con el paso del tiempo. No fue así, Ignacio generó un sistema de comunicación eficaz, con cartas anuales que incluían información detallada sobre las actividades que los jesuitas desarrollaban y so-bre los frutos que conseguían.
Aquella información respondía a dos necesidades: por un lado, se trataba de tener noticia unos de otros, lo cual ayuda en la unión de ánimos; pero, por otro lado, aquello permitía a Ignacio ejercer su tarea de gobierno confirmando envíos, matizando otros, o se-ñalando nuevas orientaciones y misiones. Es decir, desde los pri-meros tiempos, el envío en misión se concibió como un ejercicio
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de confianza, al que correspondía una comunicación de los frutos alcanzados, una verdadera evaluación y rendición de cuentas. Con el tiempo esto ha quedado incluido en la Compañía en los diferentes ámbitos de gobierno. Así, las direcciones de las obras deben rendir cuentas del servicio a la misión ante sus órganos de gobierno. A su vez, estos deben hacerlo ante el gobierno provin-cial. De hecho, de acuerdo con la legislación propia de la Compa-ñía, este debe disponer de un órgano conocido como Comisión de Ministerios que tiene por cometido, entre otras cosas, llevar a cabo «una revisión orgánica de los ministerios»6, a partir de la
informa-ción recibida de las obras.
Se pasa a continuación a cuestiones más prácticas relacionadas con el buen gobierno ignaciano.
15
Orientaciones para el buen gobierno ignaciano
En esta sección, la principal del documento, se recogen las distin-tas formas que puede adoptar el gobierno y las funciones propias del mismo, para a continuación, fijarse en las características de las estructuras encargadas de él: requisitos, nombramientos, duración, funcionamiento y evaluación.
3.1 Formas posibles de los órganos de gobierno
Las funciones de gobierno son llevadas a cabo en la actualidad en la Provincia por unas estructuras de gobierno en las que podemos distinguir dos grandes niveles: los distintos órganos de gobierno pro-pios de cada una de las obras y el entramado de gobierno provincial.
Las distintas formas de gobierno institucional
Cada obra dispone de su propio órgano de gobierno que puede adoptar formas distintas según la naturaleza de la misma:
− Patronatos para las Fundaciones o Asambleas Generales de Socios y sus Juntas en caso de Asociaciones. El ordenamiento legal estipula estos órganos de gobierno, que en función de diversas circunstancias tienen diferentes grados de depen-dencia de la Compañía, con desigual capacidad de esta para liderar u orientar su actividad. En el caso de las Fundaciones, el Patronato está sometido a otro órgano supervisor: el Pro-tectorado para las fundaciones civiles, o la instancia eclesiás-tica correspondiente para las fundaciones canónicas.
− Consejos de Gobierno o similares, en instituciones de tamaño considerable como algunas Universidades propias o enco-mendadas. No hay imperativo legal para constituirlos, pero en algunas obras se ha ido viendo la pertinencia de contar con un órgano de gobierno explícito que complemente la dimensión ejecutiva de acuerdo con sus estatutos.
− Personas físicas representantes de la titularidad, presentes en la actualidad en algunos centros educativos, por ejemplo. Se
Orientaciones
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trata de una persona con experiencia e identificada con la mi-sión –jesuita en algunos casos, laico/a en otros–, que vela por la fidelidad al carácter jesuita de la obra, acompaña y sirve de contraste al director y al equipo directivo y, en ocasiones también, tiene la última decisión.
− Hay por último obras apostólicas que no tienen estructura formal de gobierno como tal. Si acaso, disponen de órganos diversos que toman diferentes denominaciones (consejo pas-toral, consejo asesor…) y asumen ciertas funciones identifica-bles dentro de la dimensión de gobierno, aunque sin recibir tal calificativo. Hablamos de obras pequeñas como algunas casas de Ejercicios, centros Fe-Cultura-Justicia, parroquias encomendadas… En cualquier caso, en estas situaciones las funciones del gobierno son también ejercidas de hecho.
El entramado de gobierno provincial
El gobierno institucional propio de cada obra se lleva a cabo inser-to en el marco de la Provincia, por lo que las obras no despliegan su actividad ni se gobiernan de modo autónomo e independiente. En realidad, obras y Provincia constituyen un todo entrelazado de forma que, junto a los órganos de gobierno más o menos explícitos de cada entidad, convive un entramado de estructuras de Provincia que complementan y refuerzan el papel de dichos órganos.
En ese entramado está en primer lugar el gobierno de Provincia, encabezado por el Provincial, su consulta y aquellas comisiones y equipos que le ayudan más directamente en el desempeño de su labor. Bastantes de esas comisiones y equipos tienen que ver con el liderazgo de los sectores y las plataformas, ya que la Provincia se articula a partir de estas instancias. Además, hay también en la Pro-vincia estructuras de apoyo especializadas que ayudan al gobierno de cada institución y de la misma Provincia a realizar mejor su labor. Entre esas estructuras tenemos la Administración provincial, por un lado, o las áreas de Cumplimiento Normativo y de Entorno Seguro, creadas más recientemente, por otro.
17 Desde todas esas estructuras se propician elementos básicos que
facilitan y potencian el gobierno de las instituciones: orientación del rumbo de las instituciones en la línea del PAP, fortalecimiento del espíritu de cuerpo, formación en identidad y sentido, promoción de otras iniciativas comunes, asesoramiento técnico y de gestión… En definitiva, el entramado provincial de sectores, plataformas y es-tructuras de apoyo ayuda a llevar adelante las funciones de gobier-no que pasamos a describir en el siguiente apartado.
3.2 Funciones del gobierno
Se señalan aquí las principales funciones de las que las estructuras de go-bierno (las provinciales y las propias de una obra) deben hacerse cargo:
a) Alinear el desarrollo del proyecto de la obra con la misión de la Compañía, mediante el discernimiento
− La misión y el propósito de la institución ha de estar for-mulada desde lo específico de su actividad y en el marco de la misión de la Provincia en su sector y en la Plataforma Apostólica en la que opera. El gobierno de una obra debe proporcionar orientación a la obra, de manera que su mi-sión esté alineada con la Mimi-sión actual de la Compañía, en su formulación en el PAP. En este sentido, la mirada del go-bierno debe tener por horizonte la misión de la Compañía. El gobierno, por tanto, ejerce una función equilibradora a la visión del medio y corto plazo que condiciona a la di-rección, contribuyendo a situar la obra en el escenario más amplio de la misión de la Compañía.
− Como expresión de esta función, el gobierno debe ve-lar por que la obra responda al bien más universal, más urgente y más multiplicador. De ahí que tenga siempre delante los criterios ignacianos para la selección de minis-terios1.
− Habitualmente, esta función puede expresarse también como «velar por la pervivencia del carisma fundacional con
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una fidelidad creativa». Ese carisma, que es el que impulsa la obra a sus inicios y actúa como orientación en su desa-rrollo histórico, señala la dirección que debe seguir la ins-titución y viene a expresar su finalidad básica. Así mismo, según pasan los años, y la realidad inicial a la que se res-pondía va cambiando, es necesario ver el modo de actua-lizar este carisma para responder a las novedades incluidas por la Compañía en su modo de concebir su misión. − El órgano de gobierno, en su discernimiento, deberá
con-jugar la prudencia que protege a la propia institución y la audacia misional para que la obra responda cada vez mejor a su propósito. Y a su vez, desarrollar esa prudencia y audacia de acuerdo con los valores ignacianos que se desea defender.
− Esta orientación finalista y dirigida a la Misión no debe quedar solo en las declaraciones y enunciados, sino ser un marco de referencia cotidiano en la toma de decisiones organizativas.
b) Decidir determinadas cuestiones estratégicas, en diálogo con la dirección
Existen algunas cuestiones que deben ser deliberadas junto a la dirección y ser aprobadas finalmente por el órgano de gobierno. Algunas de las más habituales son las siguientes: − El propósito y la orientación de la obra en el medio-largo
plazo, que delimita el marco para la definición de políticas, y la planificación correspondiente.
− La planificación y las decisiones estratégicas (por ejemplo, la planificación estratégica).
− La estructura organizativa básica.
− La aprobación de presupuestos, garantizando la integri-dad de los sistemas de presentación de informes conta-bles y financieros, bajo los principios de transparencia y rendición de cuentas.
− Las decisiones políticas más importantes de la institución. Entre ellas, la selección, la retribución, el control y, en su
19 caso, la sustitución de los directivos principales, así como
el diseño y/o la supervisión de los planes de sucesión. No siempre existe un límite claro en este aspecto entre el ámbito de decisión de la dirección y el del gobierno, por ello conviene que ambas tengan claridad sobre cuáles son estas cuestiones y que queden formalizadas de alguna manera, para que no se produzcan conflictos o fricciones. De ahí que la presidencia del órgano de gobierno (o alguna persona en la que haya delegado) y la dirección deban valorar cuáles son las cuestiones y políticas fundamentales (especialmente aquellas relacionadas con la gestión de personas) que han de pasar por el órgano de gobierno, respetando en cualquier caso los estatutos.
c) Ejercer una función de contraste de la dirección, construi-da sobre la base de la confianza mutua y articulando tan-to el apoyo como el control de la gestión
El gobierno debe ofrecer un contraste permanente a la di-rección, un punto de vista diferente, centrado en la misión y en el largo plazo. Para ello ayudará que tenga una visión am-plia de los diferentes ámbitos en los que se mueve la institu-ción (considerando las diversas personas y grupos de interés –stakeholders–) y le facilite una previsión de futuro.
Esta función de contraste debe apoyarse, como norma ge-neral, sobre la base de la confianza y el diálogo. En parti-cular, puede acompañar, servir de consejo y de consulta en aquellos aspectos que sean especialmente requeridos por la dirección de la obra, sin menoscabo de la función de control.
d) Impulsar y facilitar el sentido de pertenencia al cuerpo de la Provincia y la colaboración con el sector y la plataforma
El gobierno de la obra debe animar y facilitar el contacto y la colaboración permanente con el resto del cuerpo de la Pro-vincia y en particular con el sector apostólico y la plataforma a los que pertenece, contribuyendo a cultivar la conciencia de
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que no se trata de una obra aislada, sino que forma parte de un conjunto de relaciones estratégicas con el resto de obras del sector y de la plataforma con las cuales comparte misión e identidad y de las que también es corresponsable.
e) Asegurar la sostenibilidad integral de la obra
El gobierno cuidará especialmente de los aspectos que ase-guren la sostenibilidad de la obra en el medio y largo plazo. Esta preocupación por la sostenibilidad ha de cubrir dis-tintas perspectivas de la misma: misional, humana, social y económica, al menos.
En este sentido, y en la medida de sus posibilidades, el go-bierno facilitará contactos e interlocuciones con otros acto-res que pueden enriquecer a la propia institución y proveerle –o favorecer el acceso a la provisión– de recursos críticos. Ayudará que esos contactos permitan disponer de una visión global del contexto al que sirve y de sus retos.
f) Gestionar los riesgos
La estructura de gobierno ha de asumir de manera indele-gable la gestión de riesgos, que incluye su identificación, la fijación del nivel aceptable, las medidas previstas para mitigar su impacto y los sistemas de información y control interno pensados para controlar y gestionar los citados riesgos. Jun-to con la atención a los riesgos propios por la naturaleza y misión de la obra, se ha de prestar una atención especial a la implementación y cuidado de aquellos procesos priorizados por las estructuras de gobierno de la Provincia (por ejemplo, entorno seguro, cumplimiento normativo...).
g) Realizar un seguimiento constante y evaluación periódica de la obra y asegurar la rendición de cuentas de la misma
El gobierno debe realizar un seguimiento de la situación y perspectivas de la obra y del modo en el que se están des-plegando las políticas e iniciativas definidas por el gobierno y encargadas a la dirección.
21 Cada cierto tiempo y de forma periódica llevará a cabo una
evaluación más completa de la obra. Un capítulo particular consistirá en la valoración de la dirección, tanto para ofrecer-le sugerencias y orientaciones en su desempeño, como para identificar aspectos necesarios que deban ser cubiertos cuan-do llegue el cambio de la dirección.
El gobierno habrá de velar por la sostenibilidad de la obra, en los diferentes aspectos señalados, sin centrarse en exclusiva en los económicos. Una clave del seguimiento y evaluación será la mirada a largo plazo. Asimismo, debe velar por las prácticas de buen gobierno en la propia institución.
Junto con ello el gobierno debe velar por la adecuada rendi-ción de cuentas e informarendi-ción de la situarendi-ción y perspectivas de la institución tanto hacia las estructuras de la Provincia, como hacia los diferentes grupos de interés de la institución.
3.3. Requisitos de la estructura de gobierno
a) Toda institución debe tener una estructura de gobierno
de-finida como tal, formada por el órgano de gobierno propio
y por el entramado de gobierno provincial. Dicha estructura puede adoptar formas diferentes –como se ha señalado–, y en todo caso se debe garantizar el cumplimiento de todas las funciones de gobierno por los distintos actores que constitu-yen esa estructura.
b) En la estructura de gobierno ha de primar la colegialidad. Los documentos fundacionales de la institución –estatutos o documentos análogos– han de posibilitar que, en caso de conflicto de intereses o de desacuerdo, no se dé pie a situa-ciones de bloqueo institucional o de pérdida por parte de los órganos de gobierno de la Compañía del rol que hace consi-derar a dicha institución como parte integrante de la misión de la Provincia.
c) Toda institución debe tener una persona como
22
legítima diversidad de perspectivas enriquezca la misión y el desempeño de la obra. Habitualmente ese cargo es el presi-dente, pero puede tener otras denominaciones.
d) La estructura de gobierno podrá apoyarse en personas y órganos procedentes de las diferentes estructuras de la
Provincia, siguiendo siempre los cauces establecidos y sin
que ello suponga romper con las legítimas atribuciones de las personas y órganos correspondientes. A través de ello se puede facilitar la coordinación entre el órgano de gobierno propio y las estructuras provinciales y se deberán evitar los posibles conflictos de intereses.
e) Es posible que varias obras apostólicas compartan
estruc-turas de gobierno, normalmente referidas al sector en el que
operan, aunque para cuestiones más concretas de una institu-ción puedan incorporar contribuciones de personas específicas. f) En el caso particular de los representantes de la titularidad,
estas personas integran la estructura de gobierno de una ins-titución, aunque no pueden cubrir todas las funciones que el gobierno debe desempeñar. Se entienden como instancias de ayuda al Provincial en el gobierno de una obra. Centran su rol en el acompañamiento al equipo directivo y en aspectos de identidad y misión de la obra, pero en otros aspectos de ca-rácter más estratégico han de recabar el apoyo e incluso ceder el liderazgo a otras estructuras sectoriales y/o de plataformas.
3.4 Nombramientos y composición
a) Las personas que participen en estas dinámicas de gobier-no han de ofrecer un importante grado de voluntariedad
y afinidad con la misión. Solo así se pueden armonizar los
crecientes requerimientos y responsabilidades de esta labor con la realidad de una dedicación no remunerada.
b) Las personas que en la estructura de gobierno de la institu-ción representen a la Compañía o a alguna de sus estructuras (sectores, plataformas…) deben tener autoridad suficiente, sea directamente o por delegación, y ser nombradas
23 estructura de gobierno provincial debe estar especialmente
presente en la persona que asuma el liderazgo de la estruc-tura de gobierno de la institución.
c) En el proceso de selección de personas se partirá de un
análi-sis previo de necesidades y una propuesta de candidatos.
En su selección participará activamente la dirección, así como los responsables del sector y de la plataforma a los que per-tenece la obra.
d) Se promoverá la diversidad de conocimientos, experiencias y género en la composición de los órganos de gobierno con la finalidad de favorecer el mejor criterio a la hora de tomar decisio-nes. Entre dichos conocimientos y experiencias, entre otros, están los relacionados con la dinámica del sector y la plataforma a los que pertenece, la identidad ignaciana, el ámbito de actividad de la obra, las demandas sociales o el saber económico-financiero. e) Se ha de procurar que las personas no pertenezcan a entida-des, sectores o actividades que puedan suponer conflicto de
intereses y cuestionen su necesaria independencia y, en
todo caso, que se aseguren los necesarios contrapesos en la composición de la estructura.
f) Los procedimientos de selección de miembros de los órganos de gobierno han de asegurar una correcta gobernanza de
la misión en el conjunto de la Provincia. De este modo se debe evitar que el gobierno de la obra actúe de forma uni-lateral, especialmente en circunstancias de crisis institucional.
g) Es muy conveniente que los miembros de los órganos de gobierno participen de la formación que la Provincia pueda ofrecerles para el desempeño de su labor. Una formación que incluya una inmersión en la realidad de la Provincia, con sus sectores y plataformas.
h) Los miembros de los órganos de gobierno protegerán la
re-putación y crédito de la entidad, de forma que incluso se
establezcan reglas que les obliguen a informar y, en su caso, a dimitir en aquellos supuestos que puedan perjudicar dicha reputación y crédito. En particular, han de informar de las causas penales en las que aparezcan como imputados, así como de sus posteriores vicisitudes procesales.
24
3.5 Duración
a) Se ha de regular por escrito la duración de los mandatos, siendo orientativo el criterio que usa la propia Compañía de tres años. Cada obra puede determinar si los mandatos tie-nen o no posibilidad de renovación. En el caso de las per-sonas que lo son por cargo, la duración está vinculada a la ostentación del cargo.
b) Es muy aconsejable que los cambios y renovaciones en los órganos de gobierno se realicen gradualmente para mante-ner la continuidad institucional.
3.6 Funcionamiento
a) La estructura de gobierno dedicará el tiempo necesario para el correcto desarrollo de sus funciones, reuniéndose con la frecuencia precisa para desempeñar con eficacia sus fun-ciones y siguiendo el programa de fechas y asuntos que se establezca al inicio del ejercicio.
b) Cada órgano colegiado ha de tener el número suficiente de
miembros para que exista el contraste y la diversidad de
opi-niones necesaria para desempeñar sus funciones, aunque sin ser tan grande que le haga perder eficacia.
c) El órgano de gobierno ha de tener contacto fluido con la
dirección y con el equipo de gestión de manera que se haga
posible una relación de confianza, sin que ello suponga in-miscuirse en los asuntos que son competencia del equipo ejecutivo. Esta relación conviene que se ajuste a un protocolo para evitar la desautorización de la dirección.
d) A la vez, ha de garantizarse la independencia de la labor de
gobierno con respecto a la de dirección. Entre otras buenas
prácticas, tiene que haber posibilidad de hablar y debatir sin la presencia del director o del equipo ejecutivo de manera regular.
e) El gobierno de la obra ha de tener igualmente un
contac-to fluido con la estructura de gobierno de la Provincia, y
25 criterios u orientaciones que reciba de la misma, siempre
res-petando el ámbito de competencia de cada cual.
f) El responsable de todo órgano de gobierno ha de velar
por el buen desarrollo de las reuniones, para lo que
de-berá: planificar una agenda de asuntos a tratar, con un ade-cuado equilibrio entre temas propuestos por el director y los propuestos por el propio órgano de gobierno o por las instancias de gobierno de la Provincia; asegurarse de que se dedica suficiente tiempo de discusión a las cuestiones estra-tégicas y del sentido apostólico de la actividad; aportar la do-cumentación necesaria previamente a las reuniones, de for-ma que permita una adecuada preparación y se amplíe en lo posible el tiempo de reflexión, debate y decisión; y organizar y coordinar la evaluación periódica del desempeño de la es-tructura de gobierno. Así mismo velará por que las reuniones se desarrollen en un clima orante, articulando dinámicas de discernimiento cuando el tema lo requiera.
g) Las instituciones de mayor tamaño deberían tener dentro de su estructura de gobierno diversas comisiones, que deben informar de su trabajo y propuestas al responsable y al resto de personas del gobierno de la institución. Las comisiones pueden ser las siguientes:
− ejecutiva, para un seguimiento más cercano de la dirección y el tratamiento de temas que requieren mayor continui-dad, especialmente en los proyectos más estratégicos; − de Identidad y Misión, para un seguimiento cercano de
todas las dimensiones de la actividad institucional que han de reflejar y poner en práctica el carácter ignaciano de la obra;
− de auditoría y control, para garantizar un nivel de trans-parencia y control que favorezca altos estándares en el comportamiento organizativo en este ámbito;
− de nombramientos y retribuciones, para tratar de manera sistemática la evaluación del máximo responsable ejecuti-vo, establecer la cuantía y modalidad de su retribución, así como la correspondiente a los dos primeros niveles direc-tivos, y para aprobar la política retributiva.
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3.7 Evaluación
El responsable de la estructura de gobierno está especialmente a cargo de la evaluación periódica del propio órgano de gobierno, para lo que se recomienda apoyarse en un contraste externo. Debe evaluarse a partir de este documento, indicando el grado de se-guimiento de cada una de estas recomendaciones e incluyendo el desempeño de cada miembro y cada comisión, adoptando un plan de acción que corrija las deficiencias detectadas. Ha de estar es-pecialmente atento a la integración de la institución dentro de la dinámica de la Provincia.
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ANEXOS
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El buen gobierno en la tradición ignaciana
En el apartado segundo de este documento se señalaban algunos principios inspiradores para el gobierno en la tradición ignaciana. Hay mucho escrito sobre este tema, pero escapa de la intención de este documento hacer un análisis exhaustivo y minucioso. Este anexo pretende ser una sencilla introducción a esta temática con un doble objetivo: 1) Ofrecer una primera aproximación a esta materia; 2) Ser fuente de inspiración para una posterior profundización personal. Así, en este anexo, se recogen extractos de varios autores con el objeto de hacer un breve recorrido que vaya desde los fundamentos de nuestro modo de gobierno hasta los principios que rigen su apli-cación práctica. Esto es:
1. Relación entre espiritualidad ignaciana y gobierno;
2. La vida de san Ignacio como raíz y fuente de inspiración para el buen gobierno ignaciano;
3. La parte IX de las Constituciones como descripción de las ca-racterísticas de la persona que debe gobernar, encarnadas en la figura del P. General de la Compañía de Jesús;
4. La primacía del cuidado de la misión en el gobierno ignaciano:
cura apostólica y cura personalis; 5. Construir un cuerpo para la misión;
6. Otros elementos inspiradores para el gobierno en la tradición ignaciana: tensión entre lo carismático y lo institucional; la li-bertad y el discernimiento.
1.1 Espiritualidad ignaciana y gobierno
Sandie Cornish, «Gobernar con espíritu ignaciano, hoy», en Promotio Iustitiae 125, 2018
El gobierno y la espiritualidad se encuentran en el orden de las relaciones, sistemas y procesos por el bien de la misión. El reto del gobierno ignacia-no consiste en asegurarse de que está impulsado por valores, actitudes, motivaciones y compromisos que reflejan nuestra espiritualidad, esto es, nuestra comprensión de Dios, del mundo y de nuestro lugar en él.
29
El buen gobierno en la tradición
30
Las obligaciones características de cualquier gobierno incluyen de-terminar la misión y el propósito de la organización, establecer la visión estratégica y los objetivos, supervisar la planificación y revisión organizativa, seleccionar al presidente y monitorizar su actuación, control financiero, asegurar recursos adecuados, supervisión ética y de reputación, incidencia de la organización, gestión de riesgos, garantizar el cumplimiento de las leyes y regulaciones pertinentes. Pero quienes asumen el gobierno de una obra de la Compañía de Jesús tienen que entender la naturaleza espiritual del mismo. Por eso, no basta con cualquier tipo de gobierno en una obra de la Compa-ñía de Jesús. Aunque no aborda específicamente este tema, la CG 35 reconoce que las cambiantes estructuras y circunstancias «requieren articular mejor los valores y modos de proceder ignacianos» y quizá «exigen ciertas clarificaciones sobre cómo se ha de ejercer el gobier-no, de manera que continúe siendo genuinamente ignaciano». Si entendemos la espiritualidad como la forma en que una persona o un grupo de personas ven a Dios, el mundo y su lugar en él, y todo eso lo expresan en valores, actitudes, motivaciones o disposiciones, compromi-sos y prácticas, entonces el gobierno y la espiritualidad se encuentran en la ordenación de las relaciones y en los modos acordados de proceder, o sea, más en la forma que en el contenido de la misión. Si bien puede ser percibido como estructural, procedimental e impersonal, la CG 36 caracte-riza el gobierno en la Compañía como «personal, espiritual y apostólico». Sirve y apoya a la misión a través de la cura personalis y la cura apostólica, atendiendo tanto a la misión misma como a las personas implicadas en ella. Las personas nunca son meros instrumentos de la misión y siempre deben ser vistas dentro de la red de relaciones que nos sostiene en el ser.
1.2 Ignacio de Loyola: persona de gobierno
Curso sobre liderazgo ignaciano, Liderar un cuerpo para un servicio mayor, Provincia de Loyola, 2010
Al final de su vida, cuando Ignacio relata su propia biografía, se re-fiere a sí mismo como al peregrino. Llevaba largos años al frente de
31 la Compañía de Jesús, recluido en Roma, sin apenas desplazarse de
ella. Sin embargo, aún en esas circunstancias, concebía su persona como la de alguien en camino.
Y es que su vida había sido así: había recorrido buena parte de Europa solo y a pie, cojeando desde que, allá por 1521, en la batalla por Pam-plona contra los franceses, una bola de cañón le hubiera quebrado una pierna y malherido la otra, dejándole a las puertas de la muerte en los meses siguientes. Cuando sanó, era otro hombre. Su corazón, siempre afanado por realizar grandes hazañas, había cambiado su pasión. A partir de entonces sólo el Señor Jesús, pobre y humilde, al que irá descubriendo progresivamente, motivará sus empeños. Ignacio es una persona de carácter recio y voluntarioso, lleno de coraje y determinación, una palabra que le gustaba usar. Decidido en sus empresas, creativo al diseñarlas y perseverante en perseguir-las. Tenía una fuerte convicción de lo que debía emprender y no se amedrentaba ante las dificultades.
Le invadía el deseo de «conocer y amar» al Jesús concreto del si-glo primero, el maestro itinerante que recorría las sendas de Galilea anunciando el mensaje del Reino. Aquel deseo lo arrastró en 1523 hacia Tierra Santa, con riesgo de su vida. Quería ver los paisajes de la Judea de Jesús, oler sus aromas y recrear con la imaginación en esos parajes las escenas del Evangelio que le sobrecogían... Por mo-tivos de seguridad, no pudo quedarse hasta el final de sus días en ese país, como tanto ansiaba. Tuvo entonces que aprender a trazar otras sendas para el encuentro con el Señor. Desde entonces, decía, «pensaba en su interior qué debía hacer».
El peregrino se mantuvo siempre a la escucha de su interior, lo aus-cultaba varias veces al día, escudriñando en el eco que en su corazón causaban los acontecimientos, la voz del Espíritu que creía que lo habitaba y le llevaba como el viento.
Se conocía bien a sí mismo, sabía de sus inclinaciones interiores y de su propia irracionalidad. Había reconocido en él las fuerzas que
32
lo perdían y había aprendido que cada vez se revestían de formas más sutiles, mientras conservaban su capacidad de extraviarle. Aquel conocimiento interno le proporcionaba sabiduría y, aún más impor-tante, una libertad desconocida para él hasta entonces. La denomi-nará «indiferencia»: es libre ante los apegos del corazón y ante las amenazas exteriores, para servir sólo a Dios y a su causa.
En distintos momentos de su biografía intentó conformar un grupo de compañeros con los que convivir y trabajar. En Salamanca y Alca-lá fracasó, pues los procesos inquisitoriales que se desencadenaron, aunque nunca lo condenaron, rompieron la frágil unión conseguida con sus primeros amigos. El tiempo de sus estudios en París resultó mucho más fructífero. Allí compartiría habitación en el colegio Mon-taigu con Francisco de Javier y con Pedro Fabro. En la convivencia cotidiana, el aprendizaje en común, las incertidumbres ante el futuro y, sobre todo, en su encuentro con el Señor, fue fraguando una den-sa amistad que él calificaría de «amigos en el Señor», cuando ya a ese pequeño núcleo de tres compañeros, se habían unido algunos estudiantes, hasta completar un total de diez, germen de la futura Compañía de Jesús.
Ignacio era el mayor del grupo, el de más sabiduría humana y el que había iniciado a todos en los Ejercicios: un tiempo de oración y silencio en el que experimentar lo divino y comprometer la existen-cia. Por ello no es raro que, en 1539, cuando decidieron mantenerse juntos en el vínculo de la obediencia, para seguir ayudándose unos a otros, eligieran a Ignacio como el hombre a la cabeza de todos ellos, por mucho que él intentara resistirse y rechazar el encargo.
El peregrino mantenía sobre aquellos primeros jesuitas una elevada autoridad moral. Confiaban en él y se sentían a buen cuidado. No es que estuvieran preocupados por sí mismos, por qué pudiera ser de ellos. Querían ser una hermandad – Compañía, que dirán – al servi-cio de la gente para anunciar el evangelio de Jesús y para ayudar a las personas en todo lo que pudieran, en lo espiritual y en lo mate-rial. Deseaban ser una congregación dinámica, que pusiera la misión en el centro. La misión se configuraba como eje articulador de todas
33 las dimensiones de la vida religiosa que estrenaban. Así alumbraron
en la historia la vida religiosa apostólica. Y buscaron toda la flexibi-lidad que pudieron para romper los moldes del estilo monástico y mendicante anterior e introducirse en una actividad frenética. Algunos fueron a la India, otros a Centro Europa, a Portugal, a Ita-lia, a las Islas Británicas... Pronto marcharían otros más a Japón y a América. Ignacio les daba destino, impulso, orientación. Sus cartas están llenas de envíos a empresas atrevidas y de recomendaciones prudentes. El margen de actuación que proporcionaba a sus com-pañeros era muy amplio. Confiaba plenamente en ellos y pensaba que sabrían abrirse camino en circunstancias que él, desde Roma, era incapaz de prever.
En definitiva, Ignacio fue un líder de perfiles propios: posee motiva-ciones profundas que le proporcionan gran energía, libertad interior, criterios personales para orientarse en las encrucijadas, energía para elegir, conocimiento de sí mismo y prudencia – discreción, la llamará él –, capacidad para movilizar a las personas, habilidad para acom-pañarlas en su crecimiento, confianza para delegar en ellas... Es decir, habilidades – o competencias, que diríamos hoy – propias de una persona de gobierno.
1.3 Características del P. General como inspiración para
nuestro estilo de gobierno
Pavulraj Michael, «Teología del liderazgo y el gobierno proféticos en la Compañía de Jesús», en Promotio Iustitiae 125, 2018
Las Constituciones de la Compañía de Jesús describen la caracterís-tica que debe tener el P. General, la persona que gobierna la Com-pañía Universal. Acercarnos a ellas nos puede dar un mayor conoci-miento acerca del estilo de gobierno ignaciano.
En primer lugar, interesa que el General «sea muy unido con Dios nuestro Señor y familiar en la oración y todas sus operaciones» (Cons. 723). Es importante que la persona de gobierno sea una
per-34
sona de oración y que, al mismo tiempo, tenga la espiritualidad de un contemplativo en la acción. Esta unión con Dios propiciará «que tanto mejor dél como de fuente de todo bien impetre a todo el cuerpo de la Compañía mucha participación de sus dones y gracias». En segundo lugar, el General debe ser «persona cuyo exemplo en todas virtudes ayude a los demás de la Compañía» (Cons. 725). Ha de ser un modelo para toda la Compañía en la práctica de todas las virtudes, en especial en la práctica de la caridad y la humildad ge-nuina. Deberá ser capaz de conjugar la cordialidad con la eficiencia, la amabilidad con la severidad. La magnanimidad, la fortaleza de ánimo y la constancia son cualidades importantes para el General de la Compañía, «para suffrir las flaquezas de muchos» (Cons. 728). Como tercera cualidad, «debría ser dotado de grande entendimien-to y juicio» (Cons. 729), de modo que sepa discernir y aconsejar. Por tanto, habrá de ser inteligente, cultivado, prudente y discreto. En cuarto lugar, debe ser «vigilante y cuidadoso para comenzar y strenuo para llevar las cosas al fin y perfección suya» (Cons. 730). El líder proactivo tiene que ser dedicado asiduamente al gobierno y debe poseer energía y valor para llevar a cabo sus obligaciones, sin caer nunca en negligencia.
La quinta cualidad es, como dice Ignacio, «acerca del cuerpo, en el qual quanto a la sanidad, appariencia (B) y edad, debe tenerse res-pecto de una parte a la decencia y auctoridad, de otra a las fuerzas corporales que el cargo requiere» (Cons. 731).
En sexto lugar, conviene que el gobernante esté dotado de atributos externos tales como «el crédito, buena fama y lo que para la auctori-dad con los de fuera y de dentro ayuda de las otras cosas» (Cons. 734). Después de todo lo anterior, Ignacio termina diciendo que el Ge-neral «finalmente debe ser de los más señalados en toda virtud, y de más méritos en la Compañía, y más a la larga conocido por tal. Y si algunas de las partes arriba dichas faltasen, a lo menos no falte
35 bondad mucha y amor a la Compañía y buen juicio acompañado de
buenas letras» (Cons. 735).
Ignacio fue muy realista al reconocer que no sería fácil encontrar una persona en quien todas estas cualidades se dieran simultáneamente y de manera equilibrada. Estos rasgos del General de la Compañía de Jesús son la fuente del liderazgo profético en los distintos niveles de gobierno.
1.4 El cuidado de la misión: cura apostólica y cura personalis
Carta del P. Arturo Sosa a la Compañía de Jesús, Cura apostólica y cura personalis, 25 de marzo de 2020 La experiencia del cuidado en la vida de Ignacio
Las expresiones cura apostólica y cura personalis, relativamente re-cientes en la tradición de la Compañía1 remiten a una experiencia que
atraviesa la vida entera de san Ignacio y a la que se refiere como «cui-dado». Toda su existencia la contempla desde esta perspectiva y así se refleja en la Autobiografía, en los Ejercicios y en las Constituciones. La Autobiografía es el relato de la experiencia de ser cuidado que lleva a cuidar a otros. Allí Ignacio muestra cómo es conducido y cui-dado por Dios mismo. Los Ejercicios Espirituales son el itinerario mís-tico del cuidado de Dios. Todo es contemplado así «ad amorem». Y las Constituciones, en sus partes IV, VIII y IX no son otra cosa que el compromiso de quienes gobiernan por conservar y cuidar el cuerpo de la Compañía universal en función de la misión.
Esta es la fuente de la cura apostólica y la cura personalis en la vida de cada jesuita y cada persona que elige seguir al Señor inspirada en
1 Si bien la educación de la Compañía de Jesús pone al centro el cuidado de la persona, según el P. Gabriel Codina, S.J., la expresión cura personalis aparece (¿por primera vez?) en la instrucción del P. Ledóchowski sobre las universidades y colegios de la Asistencia de Estados Unidos de América del 15 de agosto de 1934, la cual fue revisada por el P. Janssens (27 de septiembre de 1948). Cfr. G. CODINA, La Ratio Studiorum (1599), en: J.A. MESA, La
pedagogía ignaciana. Textos clásicos y contemporáneos sobre la educación de la Compa-ñía de Jesús desde san Ignacio de Loyola hasta nuestros días, CompaCompa-ñía de Jesús - U. P. Comillas - Sal Terrae - Mensajero, Roma-Madrid-Bilbao, 2019. pp. 148-149).
36
la espiritualidad ignaciana. Es la fuente de la fecundidad de nuestra vida-misión.
Es de suma importancia la unidad entre la cura apostólica y la cura
personalis como condición imprescindible para integrar a cada per-sona en la misión y asegurar su acompañamiento. De este modo se logra una mayor unión de ánimos.
El cuidado de vida-misión
Las nuevas estructuras de gobierno en la Compañía son en sí una ocasión para una mayor integración entre Superior mayor / Superior local / Delegados / Coordinadores territoriales y Directores de obra. Pero con frecuencia son complejas y, en algunos casos, las grandes dimensiones, territoriales y/o demográficas, de las unidades de go-bierno ponen en riesgo el acompañamiento de ambas curae, si no se recurre a las adecuadas estrategias de delegación de responsabi-lidades para evitar multiplicar instancias de referencia.
Las dificultades en el tema de la cura apostólica y cura personalis se derivan principalmente de la separación entre ambas. Reducir la relación entre cura apostólica y cura personalis a sus límites jurídicos y tratar de distribuir competencias entre el Superior y el Director de Obra mata la necesaria tensión entre ellas que hace posible el cuida-do de la vida-misión siguiencuida-do el carisma ignaciano2.
Ahora bien, la experiencia de Ignacio muestra que el cuidado, pro-fundamente enraizado en su experiencia espiritual y su recorrido místico, ofrece la verdadera dimensión de la unidad cura
apostóli-ca-cura personalis, dimensiones de una sola cura, es decir, el cui-dado de la misión. Esa única cura tiene como foco las personas, las comunidades y las obras, las cuales están al servicio de la misión. Es la misión, por tanto, la que debe ser el criterio fundamental que une la cura apostólica y la cura personalis. Nuestra misión incluye e implica inseparablemente nuestro modo de vivir y de relacio-narnos, de cuidar las personas y las comunidades. Este cuidado
37 de nuestro modo de vivir y relacionarnos es también misión en sí
mismo3.
En el cuidado de la misión, hay que asumir la particularidad de las diversas vocaciones de aquellos que participan en ella: laicos y laicas, jesuitas, no creyentes, otros religiosos y religiosas, sacerdotes dioce-sanos, creyentes de diversas religiones. El desafío para los líderes es crear las condiciones para que todos sientan que pueden desarrollar plenamente sus capacidades de acuerdo a sus características per-sonales, su vocación y el nivel de responsabilidad que tienen en la obra apostólica.
La íntima relación entre vida y misión no solo debe ser contemplada al interior del cuerpo religioso de la Compañía y de la vocación de cada jesuita, sino en la relación con aquellas personas que, no sien-do jesuitas, también participan, según su vocación, en la misión de la Compañía. La misión así compartida y el crecimiento de la participa-ción de otros y otras, coloca la relaparticipa-ción comunidad-obra en la nueva y desafiante perspectiva de la colaboración.
Instrumentos para el cuidado de la misión-vida
Dos excelentes instrumentos para el cuidado de la misión son la con-versación espiritual y el discernimiento en común, de los cuales de-ben participar todos los actores de la misión. La conversación espiri-tual, en la medida en que se convierte en nuestro modo habitual de intercambio en las comunidades y obras apostólicas, prepara para el discernimiento en común como modo habitual de toma de deci-siones en la vida-misión de la Compañía. La conversación espiritual supone escucha atenta de uno mismo y de los demás.
La Congregación General 36 acentúa la importancia de la conversa-ción espiritual4. Este énfasis nos compromete, por una parte, a
ofre-cer buenos programas de formación en cada Provincia / Región para aprovechar cada vez mejor su uso. Por otra parte, nos desafía a crear
3 Cfr. CG 36, D. 1,9; CG 35, D. 2,19 y D. 3, 41 4 CG 36, D1,12.
38
en nuestras obras apostólicas métodos para la toma de decisiones inspirados en las características de la conversación espiritual y el dis-cernimiento en común. Este modo de tomar decisiones constituye una de las características de la identidad de las obras apostólicas bajo responsabilidad de la Compañía de Jesús.
La conversación espiritual fortalece la confianza mutua y nos lleva a un conocimiento más hondo de nosotros mismos, de otras personas y del contexto en el que vivimos la misión. Se convierte, por tanto, en la preparación para el discernimiento en común, como proceso de «buscar y hallar» la voluntad de Dios.
Centralidad del cuidado como elemento clave para la misión
El cuidado ha sido una dimensión fundamental desde el momen-to mismo del nacimienmomen-to de la Compañía. La «Deliberación de los primeros padres» en 1539, lo señala como parte esencial del discer-nimiento: «¿Debemos tener nosotros cuidado de los que van allá [Broët y Rodrigues, enviados a Siena] y ellos de nosotros, y reco-nocernos mutuamente; o tal vez no cuidar de ellos más que de los de fuera de la Compañía?». Y, puestos a la escucha del Espíritu van sintiendo que deben mantenerse unidos, formando un cuerpo «y teniendo cuidado y comprensión unos de otros para mayor fruto de las almas». Porque el modo de vida que habían ya experimentado les daba esta oportunidad «de actuar en lo que toca a la salvación de las almas, que es lo único que buscamos después del cuidado de nosotros mismos».
La Congregación General 36, inspirada en esa intuición fundan-te de la Compañía, afirma que «cada uno de nosotros debería desear constantemente que nuestro propio trabajo apostólico se desarrolle, sea estimulado y ayudado a dar fruto gracias al apoyo y aliento de sus hermanos. (…) En estos tiempos de indi-vidualismo y competitividad, es necesario hacer presente que la comunidad juega un papel muy especial, al ser un lugar privile-giado de discernimiento apostólico. La comunidad es el espacio concreto en el que vivimos como amigos en el Señor. Esta vida
39 común está siempre al servicio de la misión, pero dado que la
unión fraterna proclama el Evangelio, es misión en sí misma.» (CG 36, D. 1, n. 8-9).
Vivir la cura apostólica y la cura personalis en su íntima relación y en su tensión es lo que garantiza el cuidado de la misión. Discernir la manera como se lleva adelante la misión es un imperativo para la Compañía.
1.5 Construir un cuerpo para la misión
Pavulraj Michael, «Teología del liderazgo y el gobierno proféticos en la Compañía de Jesús», en Promotio Iustitiae 125, 2018
La Congregación General 35 establece tres principios, basados en la experiencia de las últimas décadas y en nuestra misión apostólica, para guiar la reflexión sobre el gobierno en la Compañía de Jesús: «1) Nuestras estructuras de gobierno y nuestros modos de proce-der deben ser concebidos desde una mayor universalidad; 2) Las estructuras de gobierno se han de agilizar, modernizar y flexibilizar en lo posible ya que la Compañía está organizada en función de su misión; 3) Las circunstancias cambiantes requieren articular mejor los valores ignacianos y los modos de proceder en nuestra vida y nuestro trabajo actuales» (CG 35, D. 5, n. 1).
1.5.1 En colaboración y trabajo en red
Sandie Cornish, «Gobernar con espíritu ignaciano, hoy», en Promotio Iustitiae 125, 2018
Haciéndose eco del llamamiento del papa Francisco a la globaliza-ción de la solidaridad, las últimas congregaciones generales nos han exhortado a actuar más como una sola Compañía, a hacer que el gobierno tenga en su mira el bien mayor y más universal y a com-partir de manera más eficaz los recursos humanos y materiales para la misión. La globalización exige una reevaluación del ejercicio mul-tiestratificado de la subsidiaridad dentro de la Compañía.
40
Algunas decisiones pueden tomarse ahora de manera más eficaz en el plano de las conferencias y en el plano universal; y el gobierno debe ejercerse en todos los niveles con espíritu de comunión, no solo como coordinación técnica. Además, la necesidad de colabo-ración entre niveles y entre sectores ha impulsado la expansión del trabajo en red dentro de la Compañía y por la Compañía (con otras instituciones y organizaciones). La CG 36 sitúa el potencial de este enfoque y sus logros en el contexto del deseo del Vaticano II de una mayor sinodalidad en la Iglesia.
La CG 35 y la CG 36 han abordado la colaboración por razones tanto pragmáticas como eclesiológicas. La CG 36 valora adecua-damente el progreso en la colaboración y menciona algunos obs-táculos importantes aún existentes. Tensión colaboración y cuidado
de la misión propia.
1.5.2 Estructura organizativa
David Fernández, «Sobre el liderazgo en las obras de la Compañía de Jesús», en Promotio Iustitiae 125, 2018
El gobierno ignaciano requiere de instrumentos profesionales ad-ministrativos de gestión para desarrollarse adecuadamente. Supone planificación y evaluación rigurosas y permanentes. Lo primero que ha de hacerse, es definir una estructura organizativa.
Quizá el primer punto que debe tomarse en cuenta en torno a la es-tructura organizativa de cualquier institución es que dicha eses-tructura responda a las finalidades planteadas por la misión y la visión institu-cionales. En otras palabras, la estructura depende del quehacer plan-teado por la misión y de las metas planteadas por la visión de la obra. Por tanto, la estructura depende de las funciones que se pretendan rea-lizar. Es decir, de los fines, metas y resultados que persiga la institución. Sin embargo, en un segundo momento, tenemos que los logros que puede obtener una estructura determinada son el producto de la
41 interacción entre las personas que ocupan los puestos de la
estruc-tura, la estructura misma y el entorno.
Para un mismo entorno, puede ocurrir que una mala estructura pro-duzca resultados positivos debido a las personas que se encuentran en los puestos directivos; o viceversa, una buena estructura puede ser improductiva debido a que las personas que se encuentran en ella no son las adecuadas. De lo anterior, también puede concluirse que no hay una estructura única que dé resultados. Existen varias estructuras capaces de lograr resultados.
La estructura debe ser, entonces, dinámica, debe cuestionarse, debe adaptarse a los cambios del entorno, pero sobre todo debe modifi-carse cuando no logra los resultados esperados.
Entonces surge la necesidad de la evaluación. Tanto la estructura como los empleados que ocupan los puestos en ella deben evaluar-se en términos de los resultados que producen y modificarevaluar-se para volverse a evaluar, de tal manera que se produzca un círculo virtuoso que dé resultados de manera eficiente.
En la actualidad, para la Compañía de Jesús el fin último de sus obras pastorales, sociales y educativas es la transformación de la sociedad en una sociedad más humana, más solidaria, más justa, más equita-tiva, más de acuerdo con los valores del evangelio.
Esta finalidad determina la acción que hemos de realizar, la estruc-tura que debemos adoptar, y la culestruc-tura y el clima laboral que hemos de establecer y compartir.
1.5.3 La comunicación y la participación
David Fernández, «Sobre el liderazgo en las obras de la Compañía de Jesús», en Promotio Iustitiae 125, 2018
Gobernar, además, es comunicar… Un liderazgo ignaciano sabe ha-cer correr la información en todas las direcciones de la institución, al igual que las pretensiones, modos y actitudes que se desea tener en
42
la obra, de suerte que todos y todas estén debidamente enterados de lo que se desea obtener, el modo en que se desea hacerlo, junto con quién y en qué plazos.
De la misma manera, un director de obra nuestra ha de promover la participación de todas y todos los colaboradores en el discerni-miento y la planificación institucional: orar colectivamente, integrar equipos, acordar el proceso general, revisar misión y visión a la luz de lo que se comprende como voluntad de Dios, hacer un diagnós-tico de la obra, identificar los procesos estratégicos y sus metas, etc. Todo esto ha de ser trabajado en todos los niveles del organigrama y recogido por la institución.
1.6 Otros elementos inspiradores para el gobierno en la
tradición ignaciana
1.6.1 El gobierno ignaciano: tensión entre lo carismático y lo ins-titucional
David Fernández, «Sobre el liderazgo en las obras de la Compañía de Jesús», en Promotio Iustitiae 125, 2018
Servir y gobernar son la misma cosa. El gobierno tiene un componen-te carismático o espiritual y otro de caráccomponen-ter práctico o institucional. Se necesitan las dos cosas: carisma e institución. Sin carisma la institución se burocratiza y pierde sus fines; sin institución el carisma se pierde en la historia, no puede perdurar, no puede operar en la realidad.
La parte carismática pretende alinear a la institución con los objetivos y fines que le propone la Compañía de Jesús, con la Misión de la Com-pañía Universal. La tarea primordial del director es, entonces, alinear o hacer congruente las finalidades de la obra con el Proyecto Apostólico Común, las Congregaciones Generales, los planes del sector, de la pla-taforma apostólica, etc. La finalidad del liderazgo es siempre apostólica. La parte institucional pretende racionalizar los recursos, generar una estructura y administrar el personal para que esos fines apostóli-cos puedan conseguirse. Por ejemplo, dispone controles para que
