Diseño de perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro ''Ernesto Che Guevara''

Texto completo

(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo Departamento de Ingeniería Industrial. Trabajo de Diploma. Título: Diseño de perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”.. Autor (a): Daimarelis Martínez Roque Tutor (es): Ms. C. Ing. Lázaro de Jesús Espinosa Yera Dr (a).C. Ing. María Sotolongo Sánchez. Curso 2014-2015.

(2) Pensamiento.

(3) Pensamiento Pensamiento. “Lo mejor de la competencia no es saber quién es mejor, si no la mejora personal de cada individuo en cada enfrentamiento” Antonio Cabado.

(4) Dedicatoria.

(5) Dedicatoria Dedicatoria. A mi mamá, por saber compartir mis triunfos y sufrir mis derrotas. A mi papá, por ser mi ejemplo a seguir. A mi hermanita, por ser el regalo más lindo que me ha dado la vida. Con amor, Daima..

(6) Agradecimientos.

(7) Agradecimientos Agradecimientos Agradecer es experimentar gratitud hacia aquellos que de una manera u otra han contribuido y me han acompañado en el logro de este premio; unos presentes, otros no tanto, pero el sentir ha estado junto a mí. Y aunque sólo mencionaré a los más representativos, en mi agradecimiento hay lugar para todos, por eso: Gracias a toda mi familia, y en especial, mil gracias a mis padres por su apoyo incondicional y esfuerzo. Mil gracias a mi hermana María Karla, por darle alegría a mi vida y deseos de ser mejor cada día. Mil gracias a mis tutores María y Lázaro, por su dedicación a pesar del poco tiempo disponible, los buenos consejos y por confiar en mí. Gracias a Adnierki por su apoyo y comprensión. Gracias al profe de Física y antiguo jefe de beca Emilio Viamonte, por su apoyo y ayuda en situaciones difíciles. Gracias a todas mis compañeras de cuarto, que más que eso han sido como mis hermanas en estos cinco años, en especial a Geidys, Claudia y Lissetti, por los buenos y malos momentos que compartimos. Gracias a la demás gente linda que he conocido en estos cinco años: mis hermanos René y Blas, a Tuti, Fidel, Disney, Osiris, Liseth y el resto de los compañeros de aula. Gracias a los amigos de mi pueblo Laura, Mailen, Liany y Rolando por el optimismo, el ánimo y el apoyo incondicional. Gracias a todos los profesores del Departamento de Ingeniería Industrial quienes contribuyeron a mi formación. Gracias a los trabajadores del Cardiocentro, en especial a Sany y María de los Ángeles. A todos, Muchas gracias!!!.

(8) Resumen/Abstract.

(9) Resumen Resumen La presente investigación se realiza en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de Villa Clara. La misma persigue como propósito diseñar perfiles de competencias para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca, a partir de la aplicación de un procedimiento para la identificación de los mismos. En vísperas de lograr este objetivo, se realizó un diagnóstico de la situación actual del proceso de Capital Humano, específicamente con lo relacionado al análisis y descripción de los puestos de trabajo y con los procesos principales de la Gestión del Capital Humano por competencias como son: Selección e integración, Capacitación y desarrollo y Evaluación del desempeño. Entre las principales técnicas y/o métodos utilizados en la investigación se encuentran el análisis documental, la observación directa, la entrevista, la lista de chequeo, el método Delphi por rondas y un procedimiento propuesto en la literatura de Sotolongo Sánchez (1998). Con lo anterior se obtuvo como resultado el perfil de competencia para los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca, específicamente el del médico especialista en 1er o 2do grado de Cirugía Cardiovascular y el cargo de Subdirector del Servicio de Cirugía Cardiovascular, en la entidad objeto de estudio..

(10) Abstract Abstract This research is conducted at the Heart "Ernesto Che Guevara" of Villa Clara. It pursues the same purpose design competency profiles for key positions in the process of heart surgery, from the application of a procedure for identifying them. On the eve of achieving this objective, a diagnosis of the current situation of Human Capital process was conducted, specifically related to the analysis and description of the job and the main processes of human capital management competencies as: selection and integration, training and development and performance evaluation. Among the main techniques and / or methods used in the research are document analysis, direct observation, interview, checklist, the Delphi method rounds and proposed in the literature of Sotolongo Sanchez (1998) procedure. With the above profile obtained as a result of competition for key positions in the process of cardiac surgery, specifically the specialist in 1st or 2nd degree of Cardiovascular Surgery and the Deputy Director of Cardiovascular Surgery at the target institution study..

(11) Índice.

(12) Índice Índice. Introducción ....................................................................................................................................... 1 Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación ........................................................... 5 1.1 Introducción ........................................................................................................................... 5 1.2 Calidad. Principales definiciones........................................................................................ 5 1.3 Adopción de las competencias como base de la GRH................................................... 8 1.4 La gestión por competencias. Evolución en el sector de la salud en Cuba. ............. 12 1.5 Herramientas para el diseño de competencias laborales ............................................ 19 1.6 Situación actual de las competencias laborales en el sector de la salud en Cuba. Particularidades en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. ............................................. 26 1.7 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 27 Capítulo II: Caracterización y diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”.......................................................................................... 29 2.1 Introducción ......................................................................................................................... 29 2.2 Caracterización de la entidad objeto de estudio ............................................................ 29 2.3 Caracterización del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” ...................................................................................................................................... 35 2.4 Diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” ...................................................................................................................................... 37 2.5 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 45 Capítulo III: Aplicación de un procedimiento para el diseño de competencias laborales en los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” .......................................................................................................................................... 47 3.1 Introducción .......................................................................................................................... 47 3.2 Procedimiento para la elaboración de competencias en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”.............................................................................................................................. 47 3.3 Diseño de perfiles de competencias a partir de la aplicación del procedimiento seleccionado en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” ................................................... 54 3.4 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 68 Conclusiones generales ................................................................................................................ 69 Recomendaciones .......................................................................................................................... 70 Bibliografía ........................................................................................................................................... Anexos ..................................................................................................................................................

(13) Introducción.

(14) Introducción Introducción El panorama actual se maquilla entre otros factores, por el uso de tecnologías de avanzada en las actividades de la producción y los servicios, unido a un ambiente que cada día se vuelve más competitivo y demandante y que está caracterizado por los altos niveles de calidad que se logre proporcionar a clientes cada vez más exigentes. Lo anterior ha generado que las empresas afiancen sus esperanzas a la única herramienta distintiva con que cuentan: sus Recursos Humanos (RH). En otras palabras, las personas y la forma en que estas son dirigidas, adquieren cada vez más importancia, debido a que otras muchas fuentes del éxito competitivo no siempre poseen la importancia diferenciadora que una vez tuvieron. La tecnología de productos y procesos, los mercados protegidos o regulados, el acceso a los recursos financieros y las economías de escala, pueden todavía proporcionar un “apalancamiento” competitivo, aunque ahora en menor grado que en el pasado, dejando a la cultura y a las capacidades organizativas derivadas de la forma en que las “personas son gestionadas” en las organizaciones, como comparativamente más vitales (Pfeffer, 1994, citado por Sotolongo Sánchez, 2005). La propia práctica empresarial cubana en materia de RH reconoce deficiencias, debido a que las acciones que se llevan a cabo se han centrado más en la verificación y el control externo de los RH desde el punto de vista legal y de funcionamiento, que en las medidas para el mejoramiento de su gestión. Como consecuencia de esto, las políticas y acciones de RH que se llevan a la práctica no siempre poseen la fuerza ni la consistencia que se requiere para ser consideradas estratégicas y proactivas (Sotolongo Sánchez, 2005). En su enfoque actual, la función de RH constituye una fuente de ventajas competitivas muy potente, sobre todo si su gestión alcanza estas dimensiones, en lo que se destaca la gestión por competencias laborales. Según Cuesta Santos (2010), esta concepción relevante implica mayor integración entre estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo. Este rumbo aún no constituye una práctica generalizada en las organizaciones empresariales cubanas, como es el caso de las instituciones del sector de la salud, que a pesar de que en la actualidad alcanza logros reconocidos tanto en el ámbito nacional como internacional, demuestra cómo las buenas prácticas médicas no están en. 1.

(15) Introducción concordancia con la aplicación de políticas de RH coherentes con el desempeño de estas organizaciones. Resulta positivo destacar que la materialización de estos resultados en el sector de la salud ha sido posible porque se cuenta con personal médico altamente calificado y preparado, que se supera de manera empírica y autodidacta, no siendo así desde el punto de vista metodológico de la Gestión de los Recursos Humanos (GRH) por competencias. El Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de Villa Clara no ha sido una excepción ante esta situación y en materia de políticas de RH, respecto a los puestos de trabajo lo que está vigente son los calificadores de cargo planteados según la Resolución 22 del año 2005, además en el expediente del trabajador se hace referencia a las funciones específicas del personal. Estos calificadores solo incluyen la descripción general de las funciones y requisitos de conocimiento, sin especificar competencias físicas y de personalidad, así como las condiciones de trabajo. Este último elemento requiere de gran atención considerando que el personal médico especializado en el servicio de cirugía cardíaca está expuesto a jornadas laborales prolongadas, posturas de trabajo inadecuadas, horarios de trabajo irregulares, condiciones ambientales e higiénico-sanitarias desfavorables. La situación actual de la entidad en este contexto se caracteriza por los siguientes elementos:  Demoras en el proceso de selección del personal especializado, lo que influye negativamente en la calidad del servicio prestado.  La acelerada renovación de la tecnología, exige o demanda personal altamente competente.  Insatisfacción del personal con el pago tras la búsqueda de mercados más atractivos.  Imposibilidad de certificar el Sistema de Gestión de la Calidad según las normas ISO 9000 e implementar estrategias de Gestión del Capital Humano (GCH) que se enfoquen en las Normas Cubanas (NC) 3000. La situación problemática antes descrita, denota insuficiencias en el diseño de los perfiles de competencias en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” que posibiliten orientar el resto de las políticas de RH con un desempeño superior de su personal, por lo que se establece seguidamente el problema de investigación a resolver.. 2.

(16) Introducción Problema de investigación: Inexistencia de un diseño adecuado de perfiles de competencias para la evaluación del desempeño profesional del personal clave que interviene en el servicio de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Ante el planteamiento anterior se da paso a las siguientes interrogantes o preguntas de investigación. Preguntas de investigación:  ¿Qué aspectos debe considerar el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” como organización, para lograr la excelencia de sus servicios?  ¿Cuáles son los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca?  ¿Qué competencias debe tener el personal de estos puestos claves?  ¿Qué parámetros o criterios se tiene en cuenta para su selección y cómo se evalúan sus capacidades profesionales?  ¿Qué actividades se desarrollan en el marco de mejorar el desempeño individual de los trabajadores? Para dar respuesta a las interrogantes trazadas se plantea el siguiente objetivo general. Objetivo general: Diseñar perfiles de competencias para contribuir a la evaluación del nivel de calidad profesional que posee el personal de los puestos claves que interviene en el proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Este objetivo general se desglosa en los objetivos específicos siguientes: 1. Construir el marco teórico-referencial de la investigación derivado del estudio de la Gestión de la Calidad integrada a la GRH. 2. Realizar un diagnóstico del estado actual de los RH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”, considerando aquellas actividades claves de su gestión, como importante punto de partida para el diseño de competencias. 3. Diseñar perfiles de competencias a partir de la aplicación de un procedimiento que se adecue a las condiciones del objeto de estudio práctico. Para lograr los objetivos antes expuestos, se emplean diferentes herramientas, dentro de ellas la observación directa, la entrevista, el análisis documental, el trabajo con expertos, la lista de chequeo, el diagrama causa-efecto, el método Delphi por rondas y un procedimiento propuesto por Sotolongo Sánchez (1998) en la literatura para el diseño de competencias.. 3.

(17) Introducción El trabajo de diploma queda estructurado de la siguiente forma:  Capítulo I. Marco teórico-referencial de la investigación: destinado a la recopilación de datos teóricos obtenidos de las principales fuentes bibliográficas consultadas y que se encuentran en estrecha relación con los términos calidad, RH y gestión por competencias.  Capítulo II. Caracterización y diagnóstico de la situación actual de la GCH en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”: dedicado fundamentalmente al análisis del estado de los RH en torno a las competencias laborales.  Capítulo III. Aplicación de un procedimiento para el diseño de competencias laborales en los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”: en dicho capítulo se procederá a la aplicación de un procedimiento propuesto en la literatura para establecer perfiles de competencias en los puestos de trabajo claves del proceso de cirugía cardíaca en la institución antes mencionada.  Se presentan conclusiones y recomendaciones vinculadas con los objetivos propuestos, la bibliografía consultada, así como anexos que justifican determinados análisis desarrollados en la investigación.. 4.

(18) Capítulo I.

(19) Capítulo I Capítulo I: Marco teórico-referencial de la investigación 1.1 Introducción El marco teórico-referencial constituye la plataforma bibliográfica de la investigación y será elaborado a través de la recopilación y consulta de la más actualizada información del tema que se desea abordar. Con tal motivo el presente capítulo tiene como objetivo el estudio de la Gestión de la Calidad integrada a la GRH, para de esta forma contribuir a la determinación de competencias laborales en los puestos claves del proceso de cirugía cardíaca, contándose con la guía del hilo conductor que se propone en la figura 1.1.. Figura 1.1: Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaboración propia. 1.2 Calidad. Principales definiciones La calidad se ha convertido en un factor decisivo para el incremento de la competitividad y constituye un elemento clave en el desarrollo de las nuevas filosofías gerenciales, por ello se consultaron algunas de las definiciones de este término, emitidas por diversos autores, entre ellos: Shewhart (1931), Crosby (1979), Organización Mundial de la Salud (OMS) (1981), Ishikawa (1988), Feigenbaum (1996), NC ISO 9000:2005 (2005), (citadas en González Lasa, 2014). 5.

(20) Capítulo I Atendiendo al análisis de estas acepciones se puede concluir que la definición que presenta Shewhart (1931, citado en González Lasa, 2014) es la más clara desde el punto de vista intelectual y probablemente cierta para una perspectiva práctica al plantear que la calidad es resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece). Para el caso del planteamiento de Crosby (1979, citado en González Lasa, 2014), tiene como limitante que se centra en la inspección, por lo que no permite adoptar medidas preventivas, incrementando los costos. No obstante, se puede evidenciar de una forma u otra, que las demás fuentes coinciden en que la calidad consiste en un conjunto de características de un producto o servicio que siempre satisface a un cliente. A los efectos de la presente investigación, el autor se encuentra en total concordancia con dos definiciones tomadas de González Lasa (2014), las cuales son citadas a continuación por el valor teórico que revelan a la misma. La OMS (1981, citado en González Lasa, 2014), expresa que calidad es “un alto nivel de excelencia profesional, uso eficiente de los recursos, mínimo de riesgos por paciente, alto grado de satisfacción e impacto final en la salud”. Según Ishikawa (1988, citado en González Lasa, 2014), en su interpretación más amplia, calidad significa “calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas, incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc.”. Es significativo plantear que a partir de la década de los ´80, el concepto de calidad evoluciona hacia una perspectiva más externalista, donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones, esta segunda visión es la que se asocia a la calidad de los servicios, a la cual se le dedicará atención en el epígrafe que sigue. 1.2.1 La calidad en la industria de los servicios y su enfoque en el sector de la salud En la actualidad la industria de los servicios ha alcanzado un gran auge y lo que en realidad se espera de ella es el nivel de calidad que logre proporcionar a sus clientes, por lo que como expresa González Lasa (2014), la calidad de un servicio se conoce como el grado en que el mismo satisface las necesidades o requerimientos del consumidor, y en lo posible los excede. Según el propio autor, se considera la ampliación de este concepto con la externalización de otras variables, como son: inclusión del factor medio ambiente 6.

(21) Capítulo I como determinante en la efectividad de la prestación de los mismos y como requisito para el logro de la competitividad, ligado al concepto de desarrollo sostenible y el entorno competitivo en donde se encuentre insertada la empresa. Es así como hoy puede hablarse de calidad integral de los servicios. En el sector de la salud, la definición de calidad debe llevar incluidos dos elementos fundamentales: excelencia profesional y adecuada técnica, que traen consigo decisiones objetivas y oportunas, destreza en el manejo de las técnicas y lógica en el proceder. Además debe contener otros, determinados por las apropiadas interacciones entre los agentes involucrados en dar y recibir salud (Lugones Núñez, 2005). Los servicios hospitalarios en Cuba no se han quedado ajenos a este estilo, dada la importancia de gestionar la calidad para demostrar la capacidad de los servicios que se brindan. Sin embargo, existe la tendencia de atribuirle a la carencia de recursos las malas prácticas que se efectúan. Según Almaguer (2004), adoptar un Sistema de Gestión de la Calidad, es una decisión estratégica de la alta dirección de la organización y su diseño e implantación está influenciado por necesidades cambiantes, objetivos particulares, procesos utilizados y el tamaño y la estructura de la organización. Razón por la que el Ministerio de Salud Pública (MINSAP) trabaja en aras de lograr un sistema de gestión encaminado al perfeccionamiento de sus servicios desde su creación, mejorando continuamente la calidad de su funcionamiento, ya que se ha percibido que si se aspira a llegar a un nivel de exquisitez se tienen que presentar servicios avalados por normas internacionales que los prestigien. En este aspecto aún queda mucho por hacer en nuestras organizaciones de salud, como es el caso del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”, que a pesar de no contar con un Sistema de Gestión de la Calidad certificado, se considera como un centro de salud de excelencia y hoy en día trabaja en función de la implementación del Sistema de Gestión Integrado Calidad-Capital Humano. Atendiendo a lo planteado por Hernández Nariño y un colectivo de autores (2009), en la organización de salud, en comparación con otras empresas del sector servicio, se identifican tres componentes genuinamente específicos del servicio que se presta, que intervienen en el logro de la calidad del mismo: la organización propiamente dicha (cuya calidad de proveedora a través de un sistema físico no es la misma en todos los casos debido a los diferentes recursos con que puede contar el sistema), el personal que lo lleva a cabo (artífice del proceso productivo y constituido por diferentes especialidades) y los 7.

(22) Capítulo I pacientes (que, en cualquier caso, son en los que se concreta el resultado final); y se establece entre los tres una serie de relaciones e interrelaciones individuales por medio de las cuales toma cuerpo el servicio prestado. Para el desarrollo de este trabajo se hará hincapié sobre el segundo componente, por lo que a partir de este momento la investigación se centrará en la GRH, debido a la importancia que el autor de la investigación le concede al logro de la excelencia profesional como un aspecto determinante para obtener la calidad en los servicios de salud. 1.3 Adopción de las competencias como base de la GRH Desde mediados de los años ´80 se produjo un cambio en el modo de considerar a las personas en las organizaciones, pasándose de un enfoque que podríamos denominar de personal a un enfoque de RH (Gil Flores, 2007), hecho que cobra gran auge en nuestros días, con especial atención en el sector de los servicios. Debido a ello en la actualidad, se consideran tres elementos que distinguen la gestión estratégica de los RH: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional (Cuesta Santos, 2010). El nuevo enfoque de RH implica abandonar planteamientos clásicos de funciones de personal aisladas entre sí, para adoptar una visión integrada de la GRH. Ello supone que aspectos como la selección de personal, su formación, la evaluación, entre otros, estén íntimamente relacionados entre sí, incluyéndose como parte de una misma planificación con la que se pretende responder a los objetivos y finalidades estratégicas de la empresa (Gil Flores, 2007). Según Cuesta Santos (2010), algunos de los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH y que el autor de la investigación considera de interés para la misma, a la que no pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el siglo XXI, pueden resumirse de la siguiente manera:  Los RH constituyen el recurso competitivo más importante del presente siglo.  Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo, de proceso y de competencias, son requeridos por la actual GRH estratégica.  La GRH y del conocimiento, es gestión de las personas que trabajan en la organización laboral con proyección estratégica.. 8.

(23) Capítulo I  La formación como intangible se expresará en las competencias alcanzadas en las personas, cuya gestión es la determinante principal de la GRH.  La formación de los RH son una inversión y no un costo. Otro importante cambio unido a la nueva concepción es la introducción del concepto de competencias. Tradicionalmente, se ha partido de la definición de los puestos de trabajo de la organización para identificar los rasgos de las personas que deben cubrirlos con garantías de éxito. Al considerar competencias, no se parte de los puestos de trabajo sino de las características y los comportamientos de las personas que realizan con eficacia las tareas propias de un puesto de trabajo. Por tanto, tomar en cuenta las competencias, implica no solo, atender a rasgos psicológicos de las personas, sino a comportamientos observables que son consecuencia de un conjunto de motivaciones, rasgos de personalidad, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes y habilidades (Mitrani et al., 1992, citado en Gil Flores, 2007). El modelo cubano para el diseño e implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano (SGICH), establece que las organizaciones deberán establecer y mantener, un sistema de este tipo, donde el centro del modelo son las competencias laborales (NC 3001: 2007), además se les concibe como el factor por excelencia de la gestión integrada de Capital Humano (CH). La adopción de las competencias como base de la GRH en una organización conlleva una serie de ventajas, como son: permitir el uso de un lenguaje común accesible para todos los miembros de la organización; focalizar los esfuerzos de todas las personas hacia la consecución de resultados y facilitar la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil competencial de las personas (Pereda y Berrocal, 2004). Al establecer un modelo de GRH por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales según Gramigna (2002, citado en Chaviano Pérez, 2010), dentro de ellas se encuentran: . Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y cada puesto de trabajo que exista en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencia.. 9.

(24) Capítulo I . Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias.. . Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrá agregársele nuevos desafíos.. Los objetivos básicos para la implementación de este modelo (Gramigna, 2002, citado en Chaviano Pérez, 2010) son: . Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio.. . Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición.. . Determinar cuál es la brecha entre el desempeño actual y el requerido, acorde a las definiciones estratégicas de la empresa.. En las empresas de servicio resulta esencial disponer de manuales que expresen cada una de las particularidades de los procesos de trabajo que se desarrollan en ellas, debido a que sus estructuras organizativas, los servicios que prestan y la tecnología que utilizan, cambian constantemente en cortos periodos de tiempo, provocando la necesidad de la entidad, y en particular, el área de RH de desarrollarse muy a la par de las transformaciones que se producen. Estas situaciones ocasionan que el área de RH se encuentre rezagada ante nuevas prácticas como la gestión por competencias (Mejías Herrera, 2005). En el sector de la salud en nuestro país y específicamente en los procesos de cirugía cardíaca, es necesario lograr RH que creen la diferencia entre todos los centros hospitalarios que brindan servicios de este tipo, para ello se debe disponer de empleados competentes y con alto grado de profesionalidad, el que será medido a partir del diseño de competencias laborales. A lo largo de las páginas que siguen a continuación, se revisará el concepto de competencias, y su integración a los procesos de selección, formación y evaluación en la GRH. 1.3.1 Las competencias laborales. Principales definiciones y clasificación A la merced de que las competencias laborales, han generado una nueva concepción de los RH, cabría preguntarse, ¿qué son las competencias laborales?; por lo que en el anexo 1 se aprecian definiciones aportadas por disímiles conocedores del tema.. 10.

(25) Capítulo I Unido a la definición aportada por Quesada Martínez (2003), dicho autor considera que el concepto de competencia laboral, está reflejado en la figura 1.2.. Figura 1.2: Visualización del concepto de competencia laboral. Fuente: Quesada Martínez, 2003. Un concepto muy aseverado es el planteado por la NC 3000: 2007 (2007), donde se expresa que las competencias laborales constituyen un conjunto sinérgico de conocimientos,. habilidades,. experiencias,. sentimientos,. actitudes,. motivaciones,. características personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización. Como complemento para la comprensión de la definición aportada por la NC 3000: 2007 (2007), se citan a continuación los conceptos de desempeño laboral adecuado y desempeño laboral superior. Desempeño laboral adecuado: “significa el rendimiento laboral y la actuación del trabajador, adecuado a los requerimientos establecidos para su cargo y expresa la idoneidad demostrada”. Desempeño laboral superior: “significa el rendimiento laboral y la actuación superior del trabajador, con alto impacto económico y social, presente y futuro, identificado con las competencias laborales exigidas para su cargo. Este desempeño corresponde a las conductas estratégicas, es decir, a las competencias para lograr la estrategia de la entidad”.. 11.

(26) Capítulo I Atendiendo al análisis del resto de los conceptos, y estando el autor en total concordancia con el juicio emitido por Cortes Malebran (2012), se puede concluir que las competencias laborales forman parte de la capacidad para responder exitosamente a una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa, abarcando conocimientos (saber), actitudes (saber ser) y habilidades (saber hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder exitosamente ante situaciones de la vida laboral y social, logrando los resultados esperados. Por lo que el propio autor de la investigación también considera que las competencias, a su vez, son aquellas conductas que permitirán alcanzar resultados y según Urbina Laza (2007), son valoradas como una herramienta capaz de proveer un modo de hacer, un lenguaje común para el desarrollo de los RH; constituyen una visión y organización sistemática, se trata de un vínculo entre trabajo, educación y capacitación, proyectando el desarrollo integral de los profesionales hacia la ampliación de las capacidades humanas y el incremento de las posibilidades de realización personal y social del individuo. Una expresión de las tendencias más contemporáneas del mundo del trabajo que presenta al hombre como un punto focal de los procesos laborales. Existen diversos tipos de competencias laborales, planteados por diferentes autores, dentro de ellos: Bunk (1994, citado en Quesada Martínez, 2003), Mertens (1994, citado en Quesada Martínez, 2003), Pereda y Berrocal (2004), Cortes Malebran (2012), entre otros. Pero a los efectos de la presente investigación se asume el criterio de la NC 3000, al distinguir entre tres tipos de competencias; organizacionales, de los procesos y de los puestos y cargos de trabajo. Como se ha distinguido en este epígrafe, las competencias laborales han cobrado un gran auge en el enfoque actual de los RH, por lo que su gestión se considera de gran importancia, asunto que será tratado seguidamente, unido a su evolución en el sector de la salud en nuestro país. 1.4 La gestión por competencias. Evolución en el sector de la salud en Cuba La gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el desarrollo, en lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro. A esa gestión, el pensamiento estratégico y la proactividad le son inmanentes. La gestión de competencias es hoy una concepción relevante a comprender en la GRH, implicando mayor integración entre 12.

(27) Capítulo I estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las potencialidades de las personas y su desarrollo (Cuesta Santos, 2010). Tal concepción persigue el incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen desempeño laboral, poseyendo hoy especial relación con actividades claves de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño y formación. Estos procesos claves realizados por competencias, configuran en la actualidad esencialmente la denominada gestión por competencias o la GRH con enfoque de competencias (Cuesta Santos, 2010). En algunos eventos internacionales de la educación médica en la década de los ´90 se produjeron algunas reflexiones sobre cómo la gestión universitaria puede impactar en la formación y desarrollo de los RH en salud. Algunas de las medidas propuestas responden a: incrementar calidad de ingreso; perfeccionamiento de sistemas evaluativos de pregrado y postgrado y en particular los exámenes certificativos de culminación de estudios y especialidades; y la recertificación de los profesionales (Urbina Laza, 2007). El Viceministro de Investigación y Docencia del MINSAP inició estudios de evaluación de competencias y desempeño del personal, a partir de la realización de cuatro talleres nacionales entre los años 1992-1997, con participación de asesores de la Organización Latinoamericana de la Salud, la OMS y de instituciones académicas extranjeras tanto guatemalteca como canadiense (Urbina Laza, 2007). La característica fundamental de la etapa fue la formulación de estrategias para la evaluación del desempeño a partir de competencias laborales, lo que en sus inicios tuvo un carácter centralizado. Un momento importante lo constituyó la socialización e intercambio nacional e internacional en función de lograr generalización de experiencias obtenidas y así contribuir a la consolidación de la capacitación de los RH de la salud. Los principales objetivos perseguidos estuvieron encaminados a la impartición de talleres en instalaciones académicas y docentes-asistenciales, así como el diseño de instrumentos para medir el nivel de los profesionales de la salud (Urbina Laza, 2007). Atendiendo a lo planteado por Urbina Laza (2007), para la evaluación de competencias se seleccionaron indicadores y servicios de salud de acuerdo con estadísticas, informes, tendencias de salud, criterios de las direcciones y grupos de especialidades. Las primeras competencias de las que se habló, comenzaron por la atención primaria de salud, donde se incluyó el análisis de puestos de especialistas de Medicina General Integral (MGI), así. 13.

(28) Capítulo I como Licenciados y Técnicos en Enfermería, a los que se incorporaron Pediatría, Ginecobstetricia y Estomatología. A partir de lo anterior, y con sustento en la bibliografía consultada, para el caso de los servicios de salud en Cuba no se ha tratado estudios relativos al tema en las especialidades que están relacionadas con el proceso que se estudia en esta investigación, dentro de ellas: Cirugía Cardiovascular y Cardiología, no siendo así para otras regiones del mundo como países de América Latina y España fundamentalmente. Ejemplo de lo anterior, lo constituye un estudio realizado por la dirección de RH de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León en colaboración técnica con sociedades científicas de médicos, con el fin de establecer las bases por las que se ha de regular la carrera profesional de los médicos. Dicho trabajo, corresponde a la elaboración de competencias asistenciales generales y específicas de cada especialidad, pero para interés de la investigación se ejemplificarán las correspondientes con la rama de la cardiología. Fueron consideradas entonces, dos grupos de competencias asistenciales; generales y específicas, las específicas se agrupan en dos conjuntos; competencias científicotécnicas derivadas del perfil profesional y competencias derivadas del perfil específico de puesto de trabajo, respecto a las primeras de este tipo se enuncian algunas como: atender los problemas de salud agudos, de forma rápida y eficaz, y de acuerdo a las guías de actuación actualizadas basadas en la evidencia; realizar los procedimientos diagnósticos cardiológicos que según su puesto de trabajo tenga asignados procurando la máxima eficiencia y optimización de los recursos disponibles, etc. Como se mencionaba con anterioridad la gestión por competencias, queda configurada con actividades claves de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño o evaluación del potencial humano y formación, por lo que a continuación se hará referencia a las mismas, procesos que serán tratados según los enuncia la familia de NC 3000. 1.4.1 Selección e integración Las competencias laborales pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la gestión, la cooperación o mediante la formación de los trabajadores, o bien pueden ser adquiridas mediante la contratación de individuos que las poseen o que estén capacitados para adquirirlas. Por ello, el reclutamiento y la selección del personal que posea las competencias que una empresa demanda, constituyen un instrumento estratégico, basado fundamentalmente en una correcta planificación. 14.

(29) Capítulo I De manera específica las competencias son claves en los procesos de reclutamiento y selección de personal, y se consideran cuatro etapas para llevar estos procesos a cabo: (Editorial Vértice, 2007, citado en Rico Ramírez, 2014) a) Análisis de necesidades de empleo (análisis y valoración de puestos); b) Reclutamiento (interno y externo); c) Selección; d) Incorporación a la organización. Para poder realizar este proceso se debe hacer una planeación facilitando información sobre las características requeridas en el puesto, intentando determinar: qué tareas ejecutar, cuándo se van a realizar, dónde, cómo y por quién (Insa, 2007, citado en Rico Ramírez, 2014). A partir de ello, se hace posible empezar el reclutamiento de personal, con la detección de empleados potenciales (Editorial Vértice, 2007, citado en Rico Ramírez, 2014). Se trata de llamar a una cantidad significante de candidatos para posteriormente realizar el proceso de selección. El reclutamiento puede ser interno o externo, el primero busca candidatos dentro de la organización, y con ello disminuir el periodo de entrenamiento y mantener la motivación del personal, ya que se le permite al trabajador poder subir de puesto (sentido vertical) o poder hacerlo en el mismo puesto pero en diferentes sucursales (sentido horizontal) (Rico Ramírez, 2014). Para realizar el reclutamiento externo la empresa cuenta con varias opciones como son: base de datos de las solicitudes de personal, agencias de colocación, centros de formación, internet, periódico. La principal ventaja de este reclutamiento es que existe la introducción de nuevas aportaciones y puntos de vista a la empresa (Insa, 2007, citado en Rico Ramírez, 2014). La fase de selección puede definirse como la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado, en aras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño laboral (Editorial Vértice, 2007, citado en Rico Ramírez, 2014). Para ello, la empresa realiza una serie de pruebas, valoraciones y entrevistas para reducir los candidatos y elegir al idóneo. Los tipos de pruebas objetivas más usuales son: pruebas técnicas (que son las pruebas profesionales, específicas del puesto de trabajo), pruebas psicotécnicas (se realizan para determinar aptitudes y habilidades básicas y genéricas para el puesto de trabajo), pruebas psicológicas (utilizadas para conocer la personalidad del candidato) y finalmente la entrevista personal (Montes y González, 2010). 15.

(30) Capítulo I Muchas empresas no tienen el pleno conocimiento de cómo se aplican estas pruebas lo que genera gastos en la organización, o simplemente pueden ser solo un trámite más (Montes y González, 2010). Una vez que se eligió al candidato, se le proporciona la información básica de los antecedentes que se requieren para desempeñar su trabajo en forma correcta como son la historia de la empresa, visión, misión, políticas, normas y valores, entre otros (Dessler, 2001, citado en Rico Ramírez, 2014). A diferencia de cualquier otro sector, el de la salud se convierte en un escenario complejo para administrar talento humano, debido a que es la actividad dedicada a tratar problemas relativos a uno de los componentes más delicados de la vida cotidiana, como lo es la salud. En ello radica la importancia de realizar una correcta selección en el contexto hospitalario, incluyéndose el proceso de cirugía cardíaca, debido a que lo que se gestiona en estos servicios es la vida humana. Con tal motivo, este tipo de organizaciones, deben insertar profesionales que no solo posean competencias técnicas, así como, tampoco sean solo un buen ser humano, los servicios de salud modernos exigen la existencia paritaria de ambas características; por ello, se insiste en reconocer potencial humano que goce de sólidas bases de conocimiento, las cuales estén alineadas a su vez, con el dominio afectivo. Según Dessler (2001, citado en Rico Ramírez, 2014), al empleado nuevo también se le da una capacitación lo cual servirá para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan saber para desempeñar su trabajo, asunto que será tratado en el epígrafe correspondiente. 1.4.2 Capacitación y desarrollo Los procesos de capacitación tiene como intención orientar y promover de manera interactiva las demandas de gestión y acción requeridas por las organizaciones, en el sector de la salud, se vincula la capacitación como una manera de dar respuestas a las políticas del sistema público de salud, donde la educación, la intervención de los problemas y riesgos de salud son fundamentales para elevar la calidad de vida. De allí, que son varias las premisas sobre el ser y el deber ser de la capacitación en este sector, dependiendo de la disposición del personal médico a integrarse a la autogestión de salud y la capacidad del medio para su gestión (Werther y Davis, citado en García Soto, 2007). La modalidad de capacitación en la salud, es múltiple y depende del alcance del profesional, de los sujetos a quien se capacitan, el conocimiento a ofrecer, del tiempo de 16.

(31) Capítulo I dirección, el compromiso que demanda en la persona que se capacite y el ambiente en el cual se desarrolla. Al respecto plantea el autor las distintas formas de proporcionar capacitación, y las explica mediante niveles, entre éstos: realización de cursos, talleres, programa de adiestramiento y participación en proyectos comunitarios. En tal sentido uno de los más grandes compromisos de los proyectos de salud es integrarse en equipo para crear condiciones y decidir el rumbo de los mismos (García Soto, 2007). El enfoque de capacitación por competencias debe llevarse a cabo a raíz de haber identificado necesidades de capacitación o formación, y se realizará correctamente si se considera que es un proceso continuo. La formación continua es el sustento esencial de la gestión por competencias. El desarrollo de las competencias laborales viene dado por el proceso de formación que, además de acoger el ciclo de formación asociado a escuelas y academias, deberá comprender el conjunto de experiencias (tareas, cargos, eventos, responsabilidades, etc.) que en el decursar de la carrera de vida en la organización deberá realizar el individuo. Y ese proceso de formación deberá estar implicado en una organización laboral que, de manera constante, mantenga revitalizada esas competencias y, a la vez, busque su desarrollo en aras del futuro: en una organización que aprende (Cuesta Santos, 2010). La Organización Internacional del Trabajo (OIT) ha orientado considerar cuatro aspectos esenciales sobre las competencias laborales (sistema de competencia laboral): identificación y construcción de las competencias laborales, normas de competencias (perfiles), capacitación por competencias y certificación de competencias laborales (Cuesta Santos, 2010). Posterior a la capacitación o formación de ciertas competencias laborales, se considera vital su evaluación, propiciando la comprobación de aquellos aspectos para el desarrollo profesional. Por lo que este tema será abordado en el epígrafe siguiente. 1.4.3 Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño como actividad clave sistemática de la GRH, significa la principal contribución en la mejora de la actuación o el desempeño, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada y que permite retroalimentar el proceso de formación. En la necesaria formación continua, base de la asunción del concepto de organización que aprende, la sistemática evaluación del desempeño es determinante. Los sistemas de evaluación del desempeño técnicamente diseñados son de relevante importancia en la gestión empresarial (Cuesta Santos, 2010). 17.

(32) Capítulo I Según el autor Brailovsky (2011), se considera necesaria la evaluación de la competencia profesional para el personal de la salud debido a que se trata de evaluar la competencia de las personas a fin de que se pueda dar constancia de que éstas poseen la capacidad de ejercer su profesión de manera autónoma y según criterios previamente establecidos. Generalmente se trata de evaluaciones finales organizadas en función del otorgamiento o rechazo del permiso de especialista para la práctica profesional. Esta tarea está relacionada con la responsabilidad social y la imputabilidad de los actores del sistema. Dicho autor plantea lo siguiente: ¿Qué preguntas deben formularse cuando se evalúa la competencia?, es posible enumerar seis entre las más importantes: por qué, qué, quién, cómo, cuándo, para qué. El orden en que son enumeradas tiene su importancia, puesto que cada pregunta antecede lógicamente a la siguiente. Es fundamental desarrollar buenos y nuevos instrumentos de medida de la competencia. Este aspecto es esencial, en particular debido a los grandes cambios que se producen en las facultades de medicina y en los programas de especialidades. La tendencia universal es hacia el desarrollo de programas por competencias, lo que implica la necesidad de utilizar instrumentos que puedan utilizarse simultáneamente, de manera integrada, para evaluar en forma amplia y horizontal el constructo multidimensional y multivariado que constituye la competencia. Estos instrumentos deben permitir evaluar comportamientos, la aplicación de conocimientos para la resolución de problemas y la toma de decisiones, habilidades de comunicación, profesionalismo y otras dimensiones profesionales (Brailovsky, 2011). Se considera indispensable enfocar la evaluación de los especialistas en cardiología en dos niveles conceptualmente distintos (Pérez Cabrera, 2013): a). al final de la formación en residencia, es decir, antes de comenzar el ejercicio independiente y autónomo de la especialidad, para asegurarse de que el profesional ha alcanzado los estándares de la profesión tal como son definidos por las autoridades médicas.. b). a todo a lo largo del ejercicio profesional, para asegurarse del mantenimiento de los conocimientos y destrezas propias de la especialidad de cardiología de manera de continuar un ejercicio profesional responsable e imputable.. Razón por la que la evaluación de la competencia profesional es una etapa indispensable en todo sistema de salud. En particular, por la dimensión de la responsabilidad social de estos profesionales, debido a que el público tiene enormes expectativas en relación con la 18.

(33) Capítulo I calidad, la seguridad y la imputabilidad, y se debe asegurar al público que cada médico certificado es competente al comienzo de su carrera y durante la misma (Pérez Cabrera, 2013). Es importante destacar que la nueva concepción de la evaluación del personal, es decir, la evaluación del desempeño por competencias significa un estadío superior de la evaluación del desempeño clásica, debido a que la de hoy constituye la mejor vía para retroalimentar el proceso de formación, para señalar con criterio de la práctica, qué competencias laborales se manifestaron, en qué proporción o porcentaje, y cuáles no. El plan de formación deberá considerar esas brechas. Y por otra parte, tendrá que garantizar la coherencia con la estrategia organizacional definida; deberá posibilitar la determinación de cuál es el tributo de ese desempeño individual al desempeño organizacional fijado por la estrategia organizacional (Cuesta Santos, 2010). Según Cuesta Santos (2010), la evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de cargo, descriptor de cargo, profesiograma o perfil de cargo por competencias. Se realiza atendiendo esencialmente a misión u objetivos fijados; las competencias laborales manifestadas en los resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado) y las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura organizacional. Además, el sistema de evaluación del desempeño deberá considerar otros elementos como: los datos de identificación del empleado y su puesto; el período de tiempo que comprende esa evaluación; quién o quiénes realizan la evaluación; los indicadores o parámetros a valorar y el método utilizado (Cuesta Santos, 2010). A continuación se enumerarán una serie de procederes y métodos que pueden ser empleados para el diseño de competencias en los contextos laborales. 1.5 Herramientas para el diseño de competencias laborales En el presente epígrafe se tratarán diferentes herramientas que se utilizan para la confección o diseño de competencias laborales, dentro de ellas los principales procedimientos y métodos. 1.5.1 Procedimientos para el diseño o establecimiento de competencias laborales Dentro de los procedimientos para elaborar perfiles de competencias para cargos y puestos de trabajo que muestra la literatura actual se encuentran los propuestos por Delgado Pérez (2007, citado en Chaviano Pérez, 2010); Román Ortega (2006, citado en 19.

(34) Capítulo I Chaviano Pérez, 2010); Sotolongo Sánchez (1998), Cuesta Santos (2010), Mayo y Reyes (2011) y Ortiz García et al. (2012). Según el criterio de Chaviano Pérez (2010), para el caso de los dos primeros que se mencionan, carecen de una fase previa de análisis donde se presente o refleje un diagnóstico de la situación actual de la GCH en la empresa, y de una fase concluitiva de implantación y seguimiento. Tras el análisis de los demás el autor de la investigación, alega que igualmente, excepto el propuesto por Sotolongo Sánchez (1998), no cuentan con un análisis previo del estado en que se encuentra la GCH. En síntesis, se decide trabajar con el tercer procedimiento (Sotolongo Sánchez, 1998) por ser el más integral y adecuado a la realidad cubana, el cual para su aplicación se ajustará a las condiciones del Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. Además se aprecian buenas prácticas tras la puesta en marcha de dicho procedimiento en entidades del sector del turismo (Sotolongo Sánchez, 1998), en la Dirección Territorial de ETECSA en Villa Clara (Chaviano Pérez, 2010) y en los Joven Club de mencionada provincia (Rodríguez González et al., 2011). En consecuencia, es necesario escoger un método que permita diseñar competencias porque dicho procedimiento lo requiere en una de sus fases, por lo que inmediatamente se abordarán algunos que plantea la literatura. 1.5.2 Métodos que facilitan el diseño de competencias Atendiendo a lo planteado en la bibliografía, se encuentran diversos métodos relacionados con el diseño de competencias laborales. En la tabla 1.1, se mencionan aquellos que prevalecen en el criterio de disímiles autores. Tabla 1.1: Resumen de los métodos empleadas para determinar competencias laborales. Fuentes principales. Técnicas. Quesada Martínez (2003); Chaviano Pérez Análisis funcional (2010); CINTERFOR/OIT (2012) Chaviano Pérez (2010). Metodología DACUM. Chaviano Pérez (2010). Método conductual o análisis de incidentes críticos. Chaviano Pérez (2010). Otras técnicas. Fuente: Elaboración propia. Seguidamente se abordarán brevemente dichas técnicas.. 20.

(35) Capítulo I  Análisis funcional: El método funcional es un método comparativo; en términos de competencias, analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras. El análisis funcional no es, en modo alguno, un método exacto. Es un enfoque de trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia deductiva. Comienza estableciendo el propósito principal de la función productiva o de servicios bajo análisis y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar a cabo para que la función precedente se logre. Su valor como herramienta parte de su representatividad para detectar los elementos de competencia que se presentan en una actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las organizaciones productivas, se cuenta con el análisis de las funciones o análisis funcional que consiste en una desagregación sucesiva de las funciones productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los elementos de competencia. El mapa funcional describe los diferentes niveles de complejidad de las funciones necesarias a cumplir para alcanzar el propósito clave, que está muy relacionado con los niveles de competencia mostrados en la tabla 1.2 que se consideran aceptados dentro de la bibliografía. Una vez identificado el propósito clave, la desagregación se hace contestando la pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre? Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar puede ser llevada a cabo por una persona. Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello ocurre en el cuarto y quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa funcional. El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados; nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con los análisis de tareas y análisis de puestos.  Metodología DACUM: El método DACUM (Developing a Curriculum) es un método de análisis ocupacional de aplicación rápida y bajo costo que consiste en analizar y describir el contenido de una ocupación estándar (por ejemplo: técnico carpintero) por un panel de expertos (por ejemplo: trabajadores con experiencia en el oficio) guiados por un especialista en el método DACUM. Los expertos deben seguir un procedimiento estructurado que conduce. 21.

(36) Capítulo I a identificar, de la manera más clara y precisa posible, lo que el trabajador debe conocer y poder hacer para desempeñarse con éxito en la ocupación u oficio en cuestión. Tabla 1.2: Niveles de competencia del sistema inglés. Niveles. Significado. Nivel 1. Competencia en la relación de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría rutinarias y predecibles.. Nivel 2. Competencia en una importante y variada gama de actividades laborales, llevadas a cabo en diferentes contextos. Algunas de las actividades son complejas o no rutinarias y existe cierta autonomía individual. A menudo, puede requerirse la colaboración con otras personas, quizás formando parte de un grupo o equipo de trabajo.. Nivel 3. Competencia en una amplia gama de diferentes actividades laborales llevadas a cabo en una gran variedad de contextos que, en su mayor parte, son complejos y no rutinarios. Existe una considerable responsabilidad y autonomía y, a menudo, se requiere el control y la provisión de orientación a otras personas.. Nivel 4. Competencia en una amplia gama de actividades laborales profesionales o técnicamente complejas llevadas a cabo en una gran variedad de contextos y con un grado considerable de autonomía y responsabilidad personal. A menudo, requerirá responsabilizarse por el trabajo de otros y la distribución de recursos.. Nivel 5. Competencia que implica la aplicación de una importante gama de principios fundamentales y técnicas complejas en una amplia y a veces impredecible variedad de contextos. Se requiere una autonomía personal muy importante y, con frecuencia, gran responsabilidad respecto al trabajo de otros y a la distribución de recursos sustanciales.. Fuente: Mertens, 1998, citado en Chaviano Pérez, 2010. El resultado de un análisis DACUM se expresa en la llamada Carta DACUM o Mapa DACUM. En este aspecto existe una diferencia entre el concepto de competencia del análisis funcional y el que utiliza el DACUM. Para este último, una competencia equivale a una función, que se puede desagregar en las tareas que la componen, llamadas subcompetencias. Los ejemplos de cartas DACUM muestran usualmente competencias y 22.

(37) Capítulo I subcompetencias descritas como funciones y tareas, respectivamente, como muestra la figura 1.3.. Figura 1.3: Ejemplo de un diagrama de una carta DACUM. Fuente: Chaviano Pérez (2010). Una carta DACUM típica también incluye, además, los conocimientos y comportamientos necesarios; los estándares de desempeño; los equipos, herramientas y materiales a usar, y las normas de seguridad en el trabajo, si corresponde. El DACUM es un método innovador y eficaz para realizar análisis ocupacional y del trabajo. Se requiere un período corto (2 o 3 días) para reunir la información y se ha utilizado para analizar ocupaciones de niveles directivos, profesionales, técnicos y operarios; y diseñar los programas de educación y formación profesional en función de los contenidos de dichas ocupaciones. Su uso se ha popularizado en Estados Unidos, Canadá y algunos países de América Latina.  Método conductista: El método basado en el enfoque conductista de competencia laboral se basa en la determinación de las competencias que exhiben los mejores trabajadores y de convertirlas en el referente del mejor desempeño. A continuación se expresan algunas características de este enfoque: la premisa que facilita esta actitud metodológica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir; la filosofía organizacional, de fabricación y de servicios al cliente, varía de empresa a empresa; en. 23.

(38) Capítulo I este caso, cada una debe encontrar las competencias claves para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados (Cubeiro, 1998, citado en Chaviano Pérez, 2010). Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor desempeño (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se están discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona, en sus cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupación (Moloney, 1998, citado en Chaviano Pérez, 2010). Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta, y por otro lado, las competencias técnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego en el desempeño laboral (Buck Consultants, 1998, citado en Chaviano Pérez, 2010). Hasta aquí se han referido tres enfoques para la determinación de las competencias, respecto a la metodología DACUM se puede decir que se requiere para su aplicación de un especialista en el método, lo que podría ser costoso y considerando el funcional y el conductista, se alega que la absolutización de cualquiera de los dos puede llevar a errores en la determinación de los perfiles deseados, por lo que se puede plantear que la combinación de ambos métodos llevaría a un enfoque más completo y acabado para la definición de las competencias.  Otras técnicas: a) Dinámica de grupos: Entre ellos se encuentra el método Delphi por ronda (Cuesta Santos, 2010 y Chaviano Pérez, 2010). b) Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas: (Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper y Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997, citado en Chaviano Pérez, 2010).  Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.  Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas.. 24.

(39) Capítulo I c) Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (Chaviano Pérez, 2010). d) Test de personalidad: Trata de medir los rasgos o características personales y la forma en que las personas puedan interactuar con otros, lo cual da una medida de su potencial de liderazgo. Se puede clasificar de la forma siguiente (Chaviano Pérez, 2010):  Subjetivos: Son aquellos que el sujeto responde a preguntas, como son los cuestionarios.  Proyectivos: Consiste en la presentación de estímulos a los que el sujeto responde de forma libre.  Objetivos: Miden algún aspecto de la conducta que ha mostrado tener con determinadas características.  Situacionales: Son aquellos donde se observa conducta del sujeto en una situación real. e) Test de aptitud: Se refiere a las características potenciales del sujeto y miden las distintas aptitudes intelectuales (intereses, aptitudes existentes y el potencial para adquirir nuevas aptitudes) que complementan a la inteligencia general en función de la tarea concreta que se esté desarrollando. Los más comunes evalúan las aptitudes verbales, numéricas, mecánicas y espaciales (Chaviano Pérez, 2010). Luego de haber tratado los diferentes métodos que trata la literatura, se puede concluir que, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo. Para los efectos de esta investigación se tomará el método Delphi por rondas, complementado con la entrevista y la observación directa. Es necesario indicar que el inicio del método Delphi, además de estar precedido por el entrenamiento a los expertos, de manera inexorable tiene que estar prefijado también por la existencia de la misión actualizada de la entidad y de un estudio de procesos de trabajo, implicando este último la confirmación o el rediseño del proceso en el cual se 25.

(40) Capítulo I inserta el profesional o directivo a cuyo cargo o puesto se le hará el perfil de competencias. Esta consideración es de extrema importancia. Además, deben definirse las competencias organizacionales y las de los procesos de trabajo (Cuesta Santos, 2010). Tomando en consideración que la información contenida en los perfiles de competencia constituye una de las bases fundamentales para el desarrollo de determinadas actividades claves de la GCH y de acuerdo con los objetivos de esta investigación, es necesario analizar las particularidades de los perfiles de competencia en el sector cubano de la salud, haciendo especificidad en el objeto de estudio práctico. 1.6 Situación actual de las competencias laborales en el sector de la salud en Cuba. Particularidades en el Cardiocentro “Ernesto Che Guevara”. El sistema de salud cubano es universal, gratuito y accesible a todos los ciudadanos, y trabaja en aras de prestar atención médica a través de los diferentes programas priorizados, en cuyo centro de interés sitúan por igual el cuidado del niño, la madre, la mujer y el adulto mayor, así como la prevención y control de las enfermedades transmisibles y no transmisibles que puedan afectar a la población. En la actualidad los logros alcanzados en la rama de la medicina son reconocidos tanto en el ámbito nacional como internacional, destacándose los beneficios alcanzados en la prestación de servicios con calidad, avances científico-tecnológicos y el enfrentamiento a las pandemias que se desatan en el mundo; sin embargo, existe un divorcio entre las buenas prácticas médicas y la aplicación de políticas de RH en este sector que propicien un desempeño superior. Corresponde válido destacar que la materialización de estos logros ha sido posible porque se cuenta con personal médico altamente calificado y preparado, aunque de manera empírica y autodidacta, es decir, las personas se capacitan e instruyen a raíz de intereses personales, actitudes, habilidades que poseen y desean desarrollar, etc.; no siendo así desde el punto de vista metodológico de la GRH. El Cardiocentro “Ernesto Che Guevara” de Villa Clara no ha sido una excepción ante esta situación y en materia de políticas de RH, respecto a los puestos de trabajo lo que está vigente son los calificadores de cargo planteados según la Resolución 22 del año 2005, además en el expediente del trabajador se hace referencia a las funciones específicas de personal. Estos calificadores solo incluyen la descripción general de las funciones y. 26.