Curso de capacitación en gerencia de proyectos

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(1):. <§Corkiolca, Cwporoción Coloidiano d kwtixn A,np.wb. Regionol 6. CURSO DE CAPACrrACION EN GERENCIA DE 1 u TÍTtW1T1 El. William Amézquita Andrade Arturo Mateus Caicedo. 23992 3cop. C.I.Nataima 1997.

(2) i5tct7. 3.. :. DRIN. ac. olco. Ciparodfan Cakuvkwin da bwesEiod6n flpewczki. Regional 6. CURSO DECAPACIT&CIÓ1V EN GERENCIA DE 1 tI) 'd tiiTiIJ. William Amézquita Andrade Arturo Mateus Caicedo. C.f. Nataima, 1997.

(3) TABLA DE CONTENIDO. Página Prólogo. 4. Instrucciones para el Usuario. 5. Unidad Instruccional 1. Marco Conceptual de la Gerencia de Proyectos. Procesos y sus interacciones. William Amézquita Andrade Unidad Instruccional 2. Perfil del Gerente de Proyecto William Amézquita Andrade Unidad Instruccional 3. Funciones para de la Gerencia de Proyectos Arturo Mateus Caicedo Unidad Instruccional 4. Funciones Asociadas a la Gerencia de Proyectos Arturo Mateus Caicedo. 6. 26 42. 57.

(4) PRÓLOGO. La gerencia es el proceso dinámico de alcanzar metas y objetivos, siguiendo un plan preconcebido y debidamente justificado. El gerente es el responsable de la ejecución del proceso anteriormente esbozado. Teóricamente un proyecto convenientemente planeado y dotado con el personal adecuado tiene el éxito garantizado; sin embargo desde el punto de vista práctico muchos problemas pueden presentarse y la mayor responsabilidad del Gerente de Proyecto pasa a ser la superación de los problemas de tipo real. Es preciso por lo tanto, que en la definición de un proyecto, se establezca claramente la naturaleza del problema a resolver en relación con la situación que permite definirlo como un problema. Este proceso si es correctamente ejecutado, permitirá al gerente de proyectos, disponer de herramientas claras de trabajo, acompañadas por la motivación expresa para llevar a cabo una ejecución correcta, evitándose el sobredimensionamiento de los obstáculos que pueden presentarse. El presente manual instruccional sugiere la Gerencia de Proyectos como una especialidad o disciplina que facilita la solución de problemas que obstaculicen el cumplimiento de metas específicas, dentro de un presupuesto determinado y en un tiempo limitado. La Corporación Colombiana de Investigación Agropecuaria ha definido claramente su misión y sus objetivos, escogiendo el proyecto como la Unidad Básica de trabajo para solucionar los problemas agropecuarios identificados conjuntamente con los productores. Estos proyectos tienen un responsable de que se obtengan las metas propuestas en el tiempo estimado y con los recursos determinados; El propósito de este manual es que los profesionales CORPOICA responsables de proyectos y coordinadores de grupo entiendan y conozcan al terminar su lectura lo siguiente:.

(5) o Los conceptos fundamentales de la Gerenc: '!e Poyec.tos • Las posibles soluciones a problemas genéricos, que, posiblemente encontrarán en la aplicación de los conceptos de Gerencia de Proyectos. • Técnicas de planeación, organización, administración y control que permitan resolver los problemas que el proyecto presente durante su desarrollo. • Técnicas, que durante la ejecución del proyecto, faciliten o solucionen llos conflictos que puedan presentarse.. 4.

(6) UNIDAD DE APRENDIZAJE _No MARCO CONCEPTUAL William Amézquita Andrade1. RESUMEN Los objetivos de esta unidad y sus secuencias expresan lo que el participante en el curso puede conocer respecto a Gerencia de Proyectos, sus características, los beneficios y problemas que trae su utilización desde el punto de vista del proyecto y de la organización que se compromete a ejecutarlo. Igualmente se expone al participante a las diversas soluciones que para su aplicación le han dado organizaciones de tipo tradicional.. 1 Ingeniero Agrónomo Ph.D. en Extensión y Educación de Adultos con énfasis en Gerencia. de Proyectos. Programa Regional de Transferencia de Tecnología, CORPOICA Regional 6. A.P.064 Espinal, C.I. Nataima.

(7) INSTRUCCIONES PARA EL USUARIO. Este manual para la Gerencia de Proyectos, está dirigida a profesionales responsables de proyectos de Investigación y de proyectos de Transferencia de Tecnología vinculados al sector agropecuario. El manual contempla cuatro unidades básicas que todo responsable de proyectos debe conocer y aplicar. El responsable de un proyecto es el gerente del proyecto y como tal debe actuar para llevar a feliz término dicho proyecto, es decir, lograr los objetivos establecidos, con los recursos asignados y en el tiempo preestablecido. Es una posición, dentro de la entidad a la que se le aprobó el proyecto, de carácter finito pero dotada de la autoridad necesaria para resolver los conflictos que afecten la buena marcha del proyecto y por ende el cumplimiento de los objetivos del mismo dentro de las restricciones de tiempo y recursos aceptados. El lector a través de la lectura de este Manual estará expuesto a un Marco Conceptual y a Métodos de Acción para planear, ejecutar y controlar un proyecto. Cada unidad sugiere al interesado lecturas adicionales, que le permitirán profundizar en los temas de interés. Nuestro propósito es señalar que un profesional responsable de un proyecto debe realizar un proceso adicional a su disciplina agropecuaria, ese proceso corresponde a una disciplina denominada Gerencia de Proyectos..

(8) FLUJOGRAMA PARA EL ESTUDIO DE ESTA UNIDAD. Al finalizar la Unidad de aprendizaje los participantes estarán en condiciones de aplicar conceptos de Gerencia de Proyectos, a la ejecución de su función de responsable de proyectos.. 1. Introducción. 1. Secuencia 1. Objetivo. Naturaleza de la Gerencia de. Al finalizar la secuencia, los participantes conocerán lo que es Gerencia de Proyectos y sus características. Temas. 1.1 Qué es Gerencia de Proyectos? 12 Características de la Gerencia de Proyectos Secuencia 2 Beneficios y Problemas para su utilización. Objetivo Al finalizar la secuencia los participantes estarán en capacidad de analizar los limitantes y las ventajas de utilizar la Gerencia de Proyectos Temas. 2.1 Beneficios potenciales 2.2 Problemas para su utilización 2.3 El por aué de esta disciplina Secuencia 3.. Ubicación de la Gerencia de Proyectos dentro de una. Objetivo Al finalizar esta secuencia, los participantes podrán conocer el tipo de organización dentro de la cual deben ejecutar sus proyectos. Temas. 31 Estructura tradicional 3.2 Asesor de la Gerencia General 3.3 Matriz organizacionalmente pura 3.4 Grupo de trabajo ubicado físicamente con el Gerente de Proyectos 3.5 Grupo de trabajo ubicado físicamente con el Gerente de provectos..

(9) INTRODUCCIÓN. El proyecto como instrumento para la solución de un problema específico, en un tiempo definido y con unos recursos limitados requiere ser gerenciado por un profesional que prevea conflictos y tenga la autoridad para solucionarlos cuando se presenten. Los responsables de proyectos no han sido expuestos a la disciplina denominada Gerencia o Administración y en su concepto es un conjunto de normas yio procedimientos diseñados para entorpecer su acción. Es a través de la Gerencia de Proyectos que los problemas se prevén y se solucionan antes de que su efecto sea altamente nocivo para el logro de los objetivos del proyecto. Los conceptos básicos de Gerencia de Proyectos permitirán al profesional responsable de un proyecto analizar lo que está haciendo y conocer su actitud respecto a este cargo transitorio..

(10) SECUENCIA 1. NATURALEZA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. CONTENIDO Objetivo Información 1.1 Qué es Gerencia de Proyectos? 1.2 Características de la Gerencia de Proyectos OBJETIVO Al finalizar la secuencia los participantes conocerán lo que es Gerencia de Proyectos y sus características. INFORMACIÓN 11 Qué es Gerencia de Proyectos? La Gerencia y/o administración de proyectos es un concepto relativamente nuevo y no muy bien entendido por muchos, aunque ha existido desde los comienzos del hombre mismo. Un proyecto se define como cualquier (único, una sola vez, único en su clase) acción coordinada con el propósito de lograr un objetivo específIco. Los proyectos existen en respuesta a necesidades de cambio, o en otras palabras, porque existen problemas específicos que requieren ser solucionados.. La Gerencia de Proyectos se define como: la planeación, dirección y control de recursos humanos y no humanos para lograr el objetivo específico de un proyecto. El orden clave que caracteriza el procedimiento de la Gerencia de Proyectos es: el establecimiento de un punto central de atención donde se integran la responsabilidad (Gerente) y La utilización de un sistema integral de planeación y control que permitá al Gerente (Responsable) de proyecto dar cumplimiento a su responsabilidad maximizando las posibilidades de éxito..

(11) C2 Para que un proyecto tenga éxito solam&tc 3 ser responsable de él, con total dedtcacion al mismo y con la sufipiente nra coordinar acciones a través de ÇA.lL%#. relaciones de tipo funcional.. La gran mayoría de los proyectos deben descomponerse en tareas o actividades posibles de realizar, las cuales son llevadas a cabo por diversos miembros especializados, de acuerdo con las funciones involucradas dentro de la organización tradicional responsable del proyecto. En ausencia de un director o responsable específico del proyecto, la integración debe ser responsabilidad del más alto nivel gerencia¡. En la Secuencia 3, se explorará la ubicación del responsable de proyecto dentro de la organización, lo mismo que algunas alternativas de organización. Una dirección, gerencia o responsabilidad del proyecto efectiva, requiere de: a) Un conocimiento y utilización apropiados de la función de planeación y control integral; b) la existencia de métodos y sistemas para ejecutar estas funciones. Para que el responsable del proyecto pueda ejecutar la función de planeación y control integral requiere tener como mínimo: 1) Una clara definición de los requerimientos del donante o contratista, incluyendo los estándares de calidad y confianza del producto final; 2) La definición de las actividades a ejecutar, 3) El establecimiento de un cronograma de. actividades; 4) La definición de los recursos requeridos o aprobados; 5) El establecimiento de parámetros que le permitan medir ejecución. La Gerencia de Proyectos es el proceso mediante el cual se busca lograr los objetivos del proyecto (RPT) dentro de una organización tradicional. Para esto se requiere la identificación y negociación de acuerdos, sobre la base de: a) planeación participativa, en donde se define el responsable del resultados ® según unos recursos (P), en un tiempo dado (T); y b) El control de estas actividades acordadas para que de esta manera los resultados aporten al objetivo general del proyecto (RPT). 1.2 Características de la Gerencia de Proyectos Las características de la Gerencia de Proyectos se encuentran íntimamente relacionadas con la naturaleza del proyecto a realizar y su interrelación con las diferentes áreas funcionales de la organización. Algunas de estas son: • Orientación a problemas especfIicoS. La Gerencia de Proyectos se utiliza problemas resolver para. 10.

(12) específicos, identificables y de pazo definido que son complejos y ificienternente urgentes. para requerir un tratamiento especial.. Orientación al cambio.. Los proyectos existen como respuesta a la necesidad de iniciar o lograr cambios. La Gerencia de Proyectos confronta cambios durante la vida del proyecto, por ejemplo, el usuario, el donante o el contratista cambia de opinión, las políticas cambian, el panorama cambia, existen cambios presupuestales, cambios en el cronograma, cambios de personal. etc. El director o gerente o responsable del proyecto es un gerente del cambio, si desea lograr el objetivo del proyecto y a menudo debe modificar la actitud de otros.. • Orientación hacia resultados. La. administración de proyectos como objetivo central tiene la entrega de soluciones al problema en la forma de un producto final que sea medible, tangible y verificable.. Orientación hacia el usuario. Cada. proyecto tiene un usuario, él es quien tiene el problema que requiere ser solucionado, él es quien requiere una modificación sustancial de una situación definida. El usuario necesita un producto final que le pueda ser entregado, ya que es él quien está sufragando los gastos en una forma directa (donante, contrato, convenio) o en forma indirecta (impuestos que se convierten en presupuesto).. • Foco Multidiscip!iflaliO. A menudo,. si no es siempre, la solución de. problemas, en la administración de la de reouiere proyectos e:cst3 de diversas cscpías y así el responsable del proyecto es un coordinador de expertos.. cbC.. • Duración finita. Por definición, los. proyectos tienen un principio y un final. Tanto el responsable como su organización son temporales y su utilidad termina con el cumplimiento de la actividad asignada.. Recursos limitados. Los proyectos. deben ser ejecutados dentro de los presupuestos autorizados; con cierta frecuencia los gerentes de proyectos deben negociar las metas a lograr, dentro de las limitaciones de personal, de infraestructura y de dinero existentes. Diseño organizacional ¡nnovativo. Los equipos que conforman el personal de un proyecto son designados de acuerdo con las actividades a ser ejecutadas, las características de la organización y la naturaleza de Las relaciones internas y externas requeridas. Estos aspectos hacen que la innovación en el diseño organizacional de la gerencia de un proyecto sea la norma. • Relaciones organizacioflaleS. La gerencia de proyectos es una metodología, cuyo diseño organizacional, con frecuencia viola los principios de la cadena jerárquica de autoridad . (conducto regular), al no seguirla estrictamente. El equipo del proyecto debe operar dentro de una organizaciófl tanto. 11.

(13) vertical como horizontalmente. Si se desea resolver el problema, la iiexibiUdad y a jibertad de acón ofrecen un mejor potencial.. • Responsabilidad identificable. Un. sistema de Gerencia de Proyectos. ver. claramente, las responsabddade que cada una de las actMdadeS asignadas conlleva.. 12.

(14) SECUENCIA 2. BENEFICIOS Y PROBLEMAS PARA SU UTILIZACIÓN CONTENIDO Objetivo Información 2.1 Beneficios potenciales 2.2 Problemas para su utilización 2.3 El por qué de ésta disciplina «. OBJETIVO. «. Al finalizar la secuencia, los participantes estarán en capacidad de analizar las dificultades y las ventajas de utilizar la Gerencia de Proyectos.. INFORMACIÓN 2.1 Benefick)s potenciales La utilización de este método de gerencia cuando se compara, con el tradicional de una administración funcional, donde la coordinación de las actividades del proyecto recaen en un cargo funcional, presenta una serie de beneficios potenciales, los cuales deben ser seriamente tenidos en cuenta por la organización, estos son:. • La responsabilidad de los resultados del proyecto recae en alguien diferente al Director General. • Existe una mejor utilización de los métodos de planeación y control integral y de la información que ellos producen.. 13.

(15) • Existe una mayor seguridad en que Ías decisiones se tomen por el bien prcyecto, antes que per el bien de uno u otro de los especialistas que contribuyen a él. • El peso de la administración organizacional se distribuye en un mayor número de personas. • Existe una mayor probabilidad de que los resultados se encuentren cercanos a la meta propuesta y dentro del cronograma y presupuesto aprobados. • El desarrollo intraorganización de verdaderos gerentes se acelera notablemente. • El nivel de decisión se presiona hacia abajo, facilitando que niveles bajos tomen decisiones. • Se estimula la habilidad de manejo del cambio, al facilitar la introducción de variaciones controladas en un proceso evolutivo, dentro de la organización. • Se mejoran sustancialmente las relaciones con los usuarios.. definición de la responsabilidad, autoridad y procedmiencs • La definición de las actividades que componen el proyecto (ciaros subproyectos, experimentos y acuerdos con las áreas funcionales de la organización). • Establecer un nivel de detalle manejable (evitar excesos de información). • Recibir un apoyo verdadero al proyecto (quien hace qué, por cuánto, cuando y su prioridad). • Establecer un sistema de información integrado, de actividades, costos y cronogramas (herramientas de planeación y control). • El lento proceso en la toma de decisiones que den solución a problemas, cuando se requiere una acción inmediata. • La aceptación de que lo necesario es un planteamiento diferente (cambio). 23 El por qué de esta disciplina. 22 Problemas para su utilización La puesta en marcha del sistema de Gerencia de Proyectos tiene varios problemas, siendo generalmente los más significativos, los siguientes: • Establecer una clara definición del objetivo del proyecto • La conformación de una organización operacional (clara. La formulación del sistema o disciplina de gerencia de proyectos es un cambio fundamental en la filosofía de administración y/o gerencia y por lo tanto muchos lo miran como la causa de un cambio indeseado del status quo. Esta disciplina o sistema es mirada por gerentes ortodoxos como una amenaza a su autoridad establecida y a su imperio organizacional.. 14.

(16) embargo imperativos tecnológicos" nan hecho mundialmente necesario éste sistema; algunos de éstos imperativos son: Rápido cambio tecnológico Elevados costos • Incrementos de tamaño y complejidad. • Cambio social reeacc en ;edo ambiente, calidad deí trabajo, patrones de consumo, etc. • Inestabilidad económica • Escasez de materiales • Afta competencia. 15.

(17) SECUENCIA 3. UBICACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN. Objetivo Información 3.1 Estructura tradicional 3.2 Asesor de la Gerencia General 3.3 Matriz organizacionalmente pura 3.4 Grupo de trabajo ubicado físicamente con el responsable de proyecto 3.5 Organización pura de responsable o Gerencia de Proyectos. OBJETIVO Al finalizar esta secuencia, tos participantes podrán conocer el tipo de organización dentro de la cual deben ejecutar sus proyectos, y cual podría ser una alternativa para mejorar la estructura interna de dicha organización. INFORMACIÓN La ubicación apropiada de la gerencia de un proyecto, dentro de una organización, debe guiarse por los objetivos del proyecto a realizar los de independientemente una rigen principios que organización tradicional.. planeación tiene como tema lo que debe hacerse y la organización tiene que ver con los arreglos necesarios para hacerlo.. Hasta ahora no existe un patrón haya que organizacional La demostrado ser el mejor.. Las organizaciones de negocios desde los comienzos de la revolución industrial han evolucionado como una. 3.1 Estructura tradicional.

(18) estructura jerárquica de unidad de comando, de un ]efe. El ejército, la lgic,sia y ¡a íliolidtqutd son instituciones que creen en y. mantienen una estructura jerárquica. de tipo piramidal, cuya línea de comunicación es ¡a unidad de mando. (Figura 1). FIGURA 1. Organización Tradicional Esta estructura tiene entre otras, las. siguientes ventajas:. • Es la forma de organización más simple. • El alto nivel ejecutivo tiene el control • Provee rutas para la movilidad ascendente del personal. o La seguridad en el empleo es alta. • La terminación de un proyecto genera un impacto mínimo en la organización Igualmente desventajas siguientes:. varias presenta las destacándose. • El poder decisorio está ubicado únicamente en los altos niveles ejecutivos. • Se hace énfasis en relaciones de tipo vertical dentro de la organización jerárquica. • Se hace énfasis en la operación interna de las dependencias, prestando atención a Sús as$ctos particulares, en detrimento de las relaciones entre dependencias .y de las externas de la organización. Desde el punto de vista de proyectos, éste tipo de organización funcional clásica para la administración, presenta inconveniencias adicionales:. • Se hace énfasis en la forma separada de los elementos a expensas de la organización.. 17.

(19) • No existe un individuo responsable exclusivo del proyecto en su totalidad.. b) Se establece de tiempo completo cczidón de garante de. • No permite hacer el éntasis necesario para el desarrollo de las diversas fases del proyecto.. c) Si se establece la nueva posición de director de proyecto se ubicará ésta dentro de la actual estructura de la organización o será deseable. • No existe el punto de vista del usuario y la respuesta a sus necesidades es lenta. • La motivación y la innovación son reprimidas. • Las ideas tienen las tendencia a ser orientadas por la función, sin tener en cuenta los proyectos en marcha. • Es muy difícil asignar responsabilidades ya que el sistema de información de resultados, del proyecto es ineficiente y la planeación orientada a proyectos específicos es poca. 3.3 Asesor de la Gerencia General Las gerencias generales han encontrado que el programa de la Gerencia de Proyectos es muy amplio para ser dirigido por una sola persona o por ellos mismos, lo cual requiere su delegación en responsables de proyecto. La puesta en marcha de este tipo de decisiones requiere que ciertos factores sean analizados: a) Se delega esta responsabilidad adicional en alguno de los directores funcionales?. un cambio estructural?. d) Qué grado de autoridad y responsabilidad será asignado al gerente de proyecto e) Qué nivel de personal podrá seleccionar directamente el gerente de proyecto?. Una alternativa es la de mantener la estructura tradicional, con un gerente de proyecto que depende directamente del gerente general (Figura 2). El gerente de proyecto actúa, más o menos, como un gerente asistente, como un asistente del gerente o como un asesor de la gerencia, relevando al gerente general de la carga de trabajo que significa la gerencia del proyecto. Toda decisión tiene sus ventajas y desventajas; las ventajas más relevantes de ésta estructura son: o Fácil y rápida de efectuar • Efectiva para proyectos pequeños • Entre el usuario y el gerente general sólo existe un intermediario. • No requiere cambios estructurales significativos.. 18.

(20) • Releva al gerente general de la rct ¿& proyecto.. Sin embargo las desventajas de esta decsán anulan las ventajas, por ejemplo:. FIGURA 2. Asesor de la Gerencia General. • El nivel superior ejecutivo, es renuente a compartir la autoridad. • La responsabilidad del gerente de proyecto excede su verdadera autoridad, ya que ésta se basa en el comportamiento del gerente general y en la percepción que de dicho comportamiento tengan los directivos funcionales. • El gerente de proyecto no es un integrador de las actividades del proyecto, debido a que los problemas de autoridad, deben ser solucionados directamente por el director o gerente general.. 3.3 MatrIz organizaclonalmente pura. El término matriz es aplicable a la estructura que la gerencia de proyectos ha tenido desde los años cincuenta. A medida que las actividades de los proyectos se han multiplicado, se han hecho más complejas y el énfasis en proyectos específicos ha crecido la gerencia de proyectos, ha sido reconocida como un área funcional, apareciendo la posición de gerente de proyecto de tiempo completo o estableciéndose la función de gerencia de proyecto dependiente directamente del gerente general (Figuras 3y 3A).. • Es imposible ejecutar macro Proyectos con este esquema.. 19.

(21) ¿ c,!tt Gerente de. ]Gerente. 1 ProyectrA. Gerente. de. Proyecto B.. Gerente Proyecto C.. FIGURA 3. Matriz Organizacionatmente pura 1. GERENTE GENERAL. Gerente Proyecto A.. -:. Gerente Proyecto B.. FIGURA 3A. Matriz Organizacionalmente pura. Este concepto combina la administración o gerencia de proyectos, con el de función centralizadora, teniéndose una microorganización dentro de la organización tradkionaI (una que. empuja y la otra que suministra apoyo a los proyectos y ejecuta sus actividades funcionales propias, no relacionadas con los proyectos).. 20.

(22) La matriz es realmente un híbrido. entre la oraanización funcional tradicional y una organización totalmente orientada hacia proyectos. Es el producto evolutivo de la experiencia se y encuentra mundialmente aplicada en organización que se caracterizan por ejecutar un número elevado en cantidad y recursos, de proyectos multidisciplinatios. Las características básicas de la matriz son: • La organización en proyectos está superpuesta a la organización funcional. • El gerente del proyecto es el único responsable del mismo • La responsabilidad funcional permanece en los directivos de la organización. seguimiento de los procedirie,tos establecjdoq y de relaciones de mutua colaboración. • Cada matriz organizacional contiene tres posiciones cuyo papel es único y crítico: el gerente general que tidera y balancea la doble cadena de mando; los directivos de la matriz (funcional y de proyecto) los cuales comparten subordinados y el empleado que responde a dos jefes diferentes de la matriz. • Es preciso para que exista la cuttura seguir unas reglas básicas: a) Debe existir un responsable del proyecto. único. b) Las prioridades del proyecto deben ser establecidas. • La responsabilidad de cada subproyecto es asignada a diferentes individuos ubicados dentro de las áreas funcionales.. c) El personal asignado a un proyecto puede tener jefes funcionales, pero frente al proyecto será responsable ante su gerente únicamente.. La existencia de organigramas con dos ejes de responsabilidad, no garantiza que la organización suministre tos ingredientes necesarios para que la matriz opere, es preciso que existan cuatro elementos básicos:. Este sistema como los otros presenta ventajas y desventajas; entre las primeras merecen mención especial, las siguientes:. • Las relaciones que la matriz plantea, deben existir ya sea formalmente o de hecho, así en el organigrama no sean obvias. • Debe existir la cultura de la matriz, es esa actitud especial dentro de los miembros del equipo, • debe existir una total dedicación al. • Independientemente de la estructura jerárquica de la organización, solamente un individuo es responsable del proyectç. • Existe una buena comunicación con el usuario del proyecto (donante, contratista).. 21.

(23) rernta. • Existe c.a& inmediata a !c obia. br ia basa de un elevado grado de control de las actividades. • El equilibrio entre el tiempo de ejecución costos y los resultados obtenidos es notoriamente bueno. • La existencia de especialistas disponibles para todos los proyectos, facilita el intercambio científico y permite, entre proyectos, un uso altamente eficiente de los resultados. Facilita la detección y solución de problemas y minimiza el impacto que en una organización tradicional causa la terminación de un proyecto. Dentro de las desventajas, merecen destacarse entre otras, las siguientes:. reasignar el personal facilitado al oDvecto • Requiere que dentro de la organización se desarrolle una cultura", la cual se inicia con la actitud de compromiso, aceptación y aplicación cotidiana de todo el personal. 3.4 Grupo de trabajo ubicado fisicamente con el gerente de proyecto.. Cuando un proyecto específico no produce los resultados esperados en un ambiente de matriz pura, generalmente se decide como solución, ubicar físicamente todo el personal funcional asignado al proyecto junto con el gerente del proyecto (Figura 4), el cambio es simplemente de ubicación física, la responsabilidad sigue siendo igual. Ventajas:. • Se requiere de unas capacidades gerenciales amplias, debido a la ambigüedad de la autoridad existente.. sensiblemente • Mejora la proyecto integración del (coordinación y comunicaciones).. • Existen conflictos entre prioridades causados por la competencia por los recursos disponibles.. • Aumenta la vinculación y participación del personal funcional en el proyecto.. • El personal del proyecto tiene que responder a dos jefes.. • Hace mucho más importante la tarea del gerente de proyecto, al evaluar el personal funcional y se. • Requiere de una gran cooperación y de excelentes relaciones entre los gerentes de proyectos y los jefes. de las dependencias funcionales.. • Hace a los gerentes de proyecto. altamente vulnerables ante los jefes funcionales ya que pueden. faciTita el control de las actividades del proyecto.. Desventajas: Los administradores funcionales, olvidan su responsabilidad por la calidad del trabajo técnico efectuado por sus empleados.. 22.

(24) Para el gerente de proyecto es muy dificil obtener asistencia técnica y asesoría de los directivos funcionales. oportunidad de beneficiarse de sus conocimientos. 3.5 Organización pura de gerencia de proyectos En este tipo de organización el gerente de proyecto tiene total responsabilidad y autonomía para ejecutarlo (Figura 5). Los empleados que participan en el proyecto trabajan diariamente para él.. Ventajas: • Excelente control, bajo una sola autoridad • Comunicaciones directas con un impacto inmediato. • Estimula el cumplimiento de las actividades dentro del cronograma y presupuesto aprobados. • Existe un mayor contacto con el usuario.. La ubicación de especiasts tiempo completo en un proyecto, nace que otros proyectos pierdan la. Desventajas:. • Para una organización con elevado número de proyectos, esta organización es muy costosa e ineficiente. • La generación de ciencia y tecnología se perjudica ya que grupos fuertes de tipo funcional no facilitan la generación de nuevos proyectos. • No existen entre proyectos, oportunidades para el intercambio de información y de experiencias. • El personal del proyecto tiene poca oportunidad de continuar su carrera profesional dentro de la organización. • Es difícil balancear las cargas de trabajo en las fases inicial y final del proyecto. Generalmente todo el personal requerido se recluta desde la fase inicial y se retiene mas tiempo del requerido.. • El nivel directivo, tiene más tiempo para tomar decisiones de carácter ejecutivo.. 23.

(25) FIGURA 4. Grupo de trabajo ubicado con el Gerente de Proyecto. GERENTE GENERAL Gerente de Gerente de Proyecto A 11 Proyecto B. Gerente de Proyecto C. Gerente de Proyecto D. FIGURA S. Organización pura de Gerencia de Proyectos.

(26) BIBLIOGRAFÍA. Amezquita, W.; Hemandez, A. 1988. La administración de proyectos y la solución de problemas, ICA. Benningson, L. 1971. The strategy of running temporary projects. Innovation. Bobeoski, T.M. 1974. A basic philosophy of project management. Joumal of systems management. Ea,ie, V.H. 1973. Once opon a matrix: A hindsight on participation. Optimun 4. No.2 Galbraith, J.R. 1971. Matrix organization design. Bussines horizons. Wilam, W.P. 1971. Project management. Future organizations concept. Marquette Bussiness Review 15 No.2 Martín, Ch. C. 1976. Project management, How to make it work. AMACON. New York. Taylor W.; Watling, T.F. 1973. Practical project management, John Wiley and Sons. New York.. LI.

(27) FLUJOGRAMA PARA EL ESTUDIO DE ESTA UNIDAD. Al finalizar la Unidad de aprendizaje los participantes estarán en condiciones de conocer el papel del gerente de proyecto, sus c actrscas y los estilos de liderazgo.. Introducción ]. Secu ncia 1. Objetivo. Descripción del. Al finalizar la secuencia, los participantes conocerán las funciones del cargo de Gerente de. Temas. 1.1 Funciones Administrativas 1.2 Autoridad del proyecto.. Secuencia 2. Objetivo. Al finalizar la secuencia los participantes conocerán las características de un gerente de proyecto, los estilos de liderazgo y los factores críticos de la organización para el buen desempeño del Gerente de proyecto. Temas 2.1 Características 2.2 Estilos de liderazgo 2.3 Motivación 2.4 Factores críticos. BIBLIOGRAFIA 1.

(28) UNIDAD DE APRENDIZAJE _No.2 PERFIL DEL GERENTE DE PROYECTO William Amézquita Andrade1. RESUMEN El gerente de proyecto debe desempeñar funciones de índole técnica y administrativa, con responsabilidades específicas. El desempeño de estas funciones requiere de líderes efectivos, con habilidades administrativas y capacidad de análisis y proyección. El éxito de un gerente de proyecto depende de la forma como él asume la capacidad de desarrollo de los miembros del equipo (liderazgo), su habilidad para evitar y/o solucionar conflictos y la administración del recurso más valioso, el tiempo.. 1 ingeniero Agrónomo Ph.D. en Extensión y Educación de. Adultos con énfasis en Gerencia de Proyectos. Programa Regional de Transferencia de Tecnología, CORPOIGA Regional 6. A. 064 Espinal, C.l. Nataima.

(29) INTRODUCCIÓN Según Lock Un proyecto es una empresa especial no repetitiva. Usualmente se decide llevarlo a cabo para lograr resultados planeados en un tiempo determinado y con costos limitados y definidos. Debido a que cada proyecto es único, sus resultados no pueden ser predeterminados con absoluta certeza y por lo tanto se caracterizan por ser empresas riesgosas. La gerencia de proyecto, es el negocio de asegurar el cumplimiento de los objetivos, a la luz del nesgo y de los problemas que se puedan presentar. El éxito depende en gran medida de la ejecución en una secuencia lógica de las tareas que constituyen el proyecto y en la ubicación de los recursos de la manera más ventajosa. El gerente de proyecto es un individuo que requiere de: una autoridad delegada consistente con los requisitos necesarios para llevar a cabo el proyecto; cualidades de líder y habilidades administrativas, que garanticen el producto final dentro de las limitaciones de tiempo y de presupuesto..

(30) FIGURA 1. Funciones del Gerente de proyecto. Planear. • Establecer la estructura del trabajo, dividiéndolo en pequeñas tareas manejables.. • Involucrar, en la planeación del proyecto a todos los jefes funcionales y al personal que considere esencial para la buena marcha del mismo.. • Establecer el cronograma del proyecto. • Definir daramente con el usuario, lo que debe hacerse en el proyecto.. • Establecer el presupuesto del proyecto.. Establecer tos objetivos del proyecto y los requisitos de calidad de los mismos. • Definir claramente los resultados a entregar al usuario, al final del proyecto.. • Mantener una reserva de fondos adecuada, que le permita seleccionar ciertas contingencias y cubrir los costos de un informe final de afta calidad.. IE.

(31) SECUENCIA 1. DESCRIPCIÓN DEL CARGO. CONTENIDO •. Objetivo Información 1.1 Funciones Administrativas 1.2 Autoridad del proyecto OBJETIVO Al finalizar el estudio de la secuencia, los participantes oomoarán las funciones del cargo de gerente de proyectos. INFORMACIÓN. y. El cargo de gerente de proyecto tiene incluidas seis funciones administrativas que requieren una autoridaddelegada claramente definida.. 1.1 FuncioMe Administrativas Las respoi)iIidades especificas de cada un de tas funciones ---diatMi del gerente de proyecto son las siguientes (Figura 1):.

(32) Organizar • Establecer un organigrama del proyecto •. •. qujljri adecuado en3he dØ trabajo 0.. y las 4I rspoibiUde cada uno de 1. Establece las líneas-de autoridad para todos los miembros del royecto. establecer enlaces de comunleaciófl rn*s apropiados entre y dentrb*las personas que estarán vincUlas al proyecto. Clarificar la aukJad y canales de comunicación entre el equipo del proyecto y la administración funcional.. Selección de personal • Seleccionar el personal del proyecto, conjuntamente con los directivos funcionales. • Asignar funciones al personal del proyecto, tenléfldo en cuenta el trabajo a realizar y sus capacidades específicas. • Estimular la excelencia profesional del personal, asignándoles trabajos que impliquen. responsabilidad frente al proye: :. • Asegurar que aquellos que son los "mejores" en el desempeño profesional, sean asignados a las actividades críticas del proyecto.. Ejecutar • Ser un conductor efectivo que coordina todos los aspectos importantes del proyecto. • Mantener una relación estrecha y personal con todos los miembros del proyecto. • Conformar un equipo de trabajo leal al proyecto, manteniendo su leaftad a la organización madre. • Obtener los recursos necesarios para que el equipo lleve a cabo el proyecto. • Lograr que los problemas se discutan y ventilen, entre todas las personas involucradas para así solucionados. • Involucrar activamente a los miembros del equipo en la toma de decisiones que influencien su trabajo. • Explicar a los miembros del equipo, las razones que le llevan a tomar sus decisiones. • Estimular el trabajo del equipo del proyecto, agradeciendo el buen desempeño procurando darte a cada miembro del equipo, el reconocimiento a sus logros individuales.. 31.

(33) y proponerle alternativas de solución.. Evaluar y Controlar . Establecer un sistema de control que anticipe e informe periódica y oportunamente: Yt- s desviaciones, para así tornar ~das correctivas antes de que desviaciones se vuelvan más". e Prestar especial atención a las áreas críticas. • Mantener un registro gráfico de las metas parciales concretas y de los koS Qbteníds Øra cada una de .. • éllás. de minutas • Mantener acuerdos reuniones, conversaciones telefónicas.. las y. • Evaluar el desempeño de los miembros del proyecto e informarles al respecto, lo mismo que a los directivos funcionales. • Asegurar que las políticas y la de reglamentaciones seguidas sean organización, durante la ejecución del proyecto. • Informar al Gerente General aquellos problemas que sobrepasan su nivel de autoridad y proponer las soluciones que ellos tengan. Informar • Mantener una estrecha relación con el usuario durante la vida del proyecto. • Alertar al usuario de aquellas dificultades que afecten al proyecto. • Presentar los informes periódicos acordados en el proyecto y preparar y entregar el informe final del proyecto. 1.2 Autoridad del proyecto. La autoridad ha sido definida como el poder para comandar y decidir y la responsabilidad de ejecutar una oblÍación.. La autoridad legal es aquella que ha sido formalmente documentada por medio de: documentos de política, mandato del proyecto, descripción del cargo, etc. Es por esto que es imprescindible que la autoridad del gerente de proyecto sea publicada en una directiva que establezca el cargo de gerente de proyecto y las funciones del mismo. La autoridad de facto, es la que se asume y ejerce influencia sobre el medio. Como la autoridad del gerente de proyecto se cruza con líneas de mando funcionales y autoridad de tipo legal, con mucha frecuencia no se encuentra revestida de la legalidad formal y el gerente de proyecto debe frecuentemente asumir y negociar su nivel de autoridad. El gerente de proyecto que no ejerce autoridad de facto y no establece relaciones interfuncionales, encontrará indiferencia u oposición a Una autoridad sus solicitudes.. 32.

(34) efectiva es producto de la aceptación y respetomutuos. La açeptación y el respeto que los miembros del equipo otorgan al gerente de proyecto y su habilidad para dirigir el proyecto se encuentran significativamente influenciadas por los niveles de:. condición necesaria de la existencia • dólotro. • -.--Poder de conocimiento Es la habilidad para lograr apoyo, porque los miembros del equipo perciben al gerente de proyecto, como alguien que posee conocimientos yío experiencias especiales.. Autoridad formal. Poder de persuasión. Es la habilidad para lograr apoyo. porque los miembros del equipo perciben al gerente de proyecto, como alguien oficialmente dotado para impartir órdenes.. Es la habilidad para ganar apoyo, porque el personal del proyecto se siente atraído por el gerente (como persona) o por su proyecto (como interesante para la organización).. Poder para recompensar Es la hablbdad para lograr apoyo, porque los miembros del equipo perciben al gerente de proyecto, como alguien capaz de recompensados directa e indirectamente. Este poder se deriva de la misma fuente que la autoridad formal, siendo el uno. Las negociaciones por autoridad deben iniciarse a los niveles mínimos de interacción institucional, siendo la definición de los problemas la prioridad número uno. Cuál es el asunto? cuál es su impacto? cuáles son las aftemativas de . solución y cuáles las recomendaciones?. Los niveles de autoridad superior sólo deben usarse cuando un acuerdo a niveles inferiores no pueda lograrse.. 33.

(35) • Se haga uso de la comunicación persuasiva. o Se motive el equipo del proyecto estimulándolo para lograr un mejor desempeño. • Se evalúen los problemas técnicos y administrativos y se solucionen conflictos dentro de la organización. • Se tomen decisiones efectivas y precisas. Como en cualquier tipo de profesión, los gerentes de proyecto reflejan un amplio grado de habilidad para liderar, capacidad de análisis y proyección y aptitudes administrativas. Se han hecho muchos esfuerzos para identificar ciertas cualidades especificas que deban ser poseídas por los administradores y sólo ha podido identificarse como una común ta habilidad para lograr que se hagan las cosas correctas. Sin embargo existen algunas características que contribuyen a lograr un óptimo liderazgo de proyecto; Ambición. No importa que se lo llame entusiasmo, motivación, ambición o necesidad de hacer cosas, esto es esencial. Un líder necesariamente es alguien que cree en si mismo. Persistencia. El éxito en la mayoría de los casos, se obtiene después de vencer grandes obstáculos y desilusiones, requiere ser atemperada por el buen juicio.. Habilidad para decidir. Es obvio que una persona que vacila, que todo lo rna'ia esta pobremente capacitada para ser líder. Menos obvio el hecho de decidir, cuando esto es el resultado de políticas y objetivos claramente definidos. Fé. Se encuentra estrechamente ligada a ambición y es la confianza en sí mismo y en los demás. Coraje. Se encuentra íntimamente relacionada con persistencia. La diferencia Tal vez radica en que coraje es el deseo de iniciar y persistencia es el deseo de continuar. Integridad. Es muy difícil sin ella, lograr éxitos en el manejo de personal a través del tiempo. Creatividad. Es el deseo de hacer lo mejor posible. Íntimamente Sentido de justicia. ligado con integridad, sin él es clima imposible desarrollar un motivacional positivo. Objetividad. Es la habilidad para ver las cosas en su expresión real sin ser fácilmente engañado. Flexibilidad. Es fa habilidad para hacer los cambios necesarios. Autodisciplina. El individuo que no se controla a sí mismo, difícilmente puede cntroIar a otros. El autocontrol es un excelente ejemplo para crecer en alguien. Desde el punto de vista de gerencia de proyectos existen algunas. 35.

(36) SECUENCIA 2. LIDERAZGO CONTENIDO Objetivo Información 2.1 Características 2.2 Estilos de Liderazgo 2.3 Motivación 2.4 Factores críticos. OBJETIVO Al finalizar el estudio de la secuencia tos participantes conocerán las características de un gerente de proyecto los estilos de liderazgo y los factores críticos de la organización para el buen desempeño del gerente de proyecto. INFORMACIÓN Dirigir, gerenciar o administrar cualquier actividad implica el desempeñar el papel de líder formulando objetivos reales y sugestivos ejecutando planes, organizando equipos de trabajo y disponiendo de los recursos asignados. La gerencia de proyecto requiere más que ninguna otra actividad de una coordinación e integración de la gente y el mantenimiento irrestricto de los. patrones que caracterizan un liderazgo efectivo. 2.1 Caracteristicas Las cualidades de hder de un gerente de proyecto determinan que: • Las relaciones interpersonales mejoren continuamente al interior de la organización del proyecto..

(37) características adicionales a las anteriores y que pueden ser críticas: • Orientación, multidisaplinaria • Comprensión y apreciación de la gente • Efectividad áomo comunicador e integrador • Habilidad y deseo para dedicar la mayor parte de su tiempo a planear y controlar • Capacidad para detectar e identificar problemas, habilidad para analizarlós y resolverlos tomando las decisiones requeridas en forma oportuna. Habilidad para balancear soluciones técnicas con aspectos tales como factores humanos, tiempo y costos. Cuando el gerente de proyecto es experto en el áreaiécnica del mismo, existe la probablidad de que se involucre totalmente en esos detalles, descuidando el resto. En forma similar a medida que sea difícil para el gerente delegar tareas, se aumenta la probabilidad de que se involucre directamente en eUas, perjudicando la buena marcha dél proyecto. 2.2 Estilos de liderazgo MGregor identificó que los estilos de liderazgo están directamente relacionados con aquellos conceptos y creencias de los líderes acerca de la naturaleza humana. El -concluyó que la relación de trabajo de un líder con su equipo, depeñde de la forma,. como él asume la capacidad de desarrollo de los miembros del equipo y del equipo como un todo. Plantea de esta manera dos teorías o tipos de liderazgo extremos.. Autocrático (Teotia X) Esta teoría se encuentra basada en la creencia que ordenar y prohibir es la mejor forma de obtener resultados. La gente es falta de ambición incapaz de asumir responsabilidades y se encuentra en espera de que se les indique lo que deben hacer. La teoría X asume como única responsabilidad del líder la de fijar los objetivos y ejercer el control para que estos sean logrados. En consecuencia se estimula una relación en la cual los miembros del equipo dependen totalmente del líder, mostrando poca responsabilidad adicional a la que les sea asignada específicamente por el líder.. Particlpativa (Teoría Y9 Esta teoría se basa en la creencia de que al presentar a los individuos retos (oportunidades reales), se estimule la excelencia en el trabajo. Es el resultados de ver a las personas como seres que aceptan, disfrutan su asumir desean trabajo y responsabilidades. La Teoría Y permite la participación del equipo en la fijación de los objetivos y en el ejercicio del control, facilitando el desarrollo profesional de todos y cada uno de los miembros del equipo. Como producto de una. 36. J. -. c;.

(38) relación de excelencia que la participación motiva, los miembros del equipo serán independientes y seguros de si mismo. El sistema de clasificación postulado por Likert describe cuatro estilos de gerencia:. Auto,itario/explotador. Se basa en autoridad y cohecho con poco interés en los empleados.. Autoritario.'Benevolente. La autoridad. es lo principal, pero en forma paternalista, se consideran las necesidades de los empleados.. Consultivo. Mantiene la organización. jerárquica de la autoridad, pero involucra a los empleados en el proceso de toma de decisiones.. Parlicipativo. Minimiza la autoridad y. La clave para un liderazgo dinámico es la motivación, para algunos estudiosos, lo único que nos motiva es la satisfacción de necesidades insatisfechas, para otros esto no es cierto y cuestionan seriamente el que se jerarquicen rígidamente las necesidades sicológicas de la humanidad. Un requisito para motivar constantemente al equipo del proyecto es una gerencia humanística (Figura 2), la cual se basa en la gerencia por objetivos y la gerencia participativa. Las aplicaciones practicas de ésta teoría humanística se basan en los siguientes principios: • La planeación efectiva, es equivalente a un sistema de planeación y participación del equipo.. maximiza la solución participativa de los problemas con base en capacidad y conocimientos, antes que en el rango o posición dentro de la organización.. • La organización efectiva equivale a una estructura organizacional y equipos especiales de trabajo. • a toma de decisiones efectiva es sinónimo de calidad y aceptación de las decisiones.. 2.3 Motivación. • La evaluación efectiva equivale al cumplimiento de los objetivos con recursos.!irnitados, tiempg. definido. y debidamente controladós.. Los gerentes de proyecto que deseen aumentar su efectividad, con el equipo de trabajo, deben conocer y comprender tanto la teoría como la practica de la motivación.. • El desarrollo efectivo del equipo equivale a planeación sistemática con responsabilidad individual.. 37.

(39) co >. 9. co CL. o t co. Gerencia Club Campestre. a-. Gerencia Humanística. co o. o. 5. Gerencia Autocrática. Ausencia de Gerencia. 1. 5. 9. Gerencia por Objetivos. FIGURA 2.. El Proceso Gerencia¡. Una gerencia por objetivos sin participación es estéril e igualmente una gerencia participativa sin objetivos es ciega. Sin embargo si se unen las dos, la mediocridad se convertirá en excelencia. Para que los miembros del equipo den de si todo lo que pueden dar al proyecto es necesario que: = Conozcan lo que deben hacer, expresado en términos de producto final.. = Conozcan perfectamente su nivel de autoridad y responsabilidad. Sientan que los directivos se interesan por ellos como individuos, crecen ellos y se interesan por su éxito y progreso. Conozcan cuando su trabajo no es bueno y lo que pueden y deben hacer para corregirlo. = Conozcan en términos específicos, lo que es un trabajo bueno o excepcionalmente bueno.. 38.

(40) Vean evidencias concretas de que existen recompensas por el trabajo bien o excepcionalmente hecho. Existen algunos principios que el gerente de proyecto puede aplicar, para ganarse la confianza de su equipo y motivarlo más: Ser firme y justo con cada individuo • Conocer y aprovechar las capacidades individuales • Ser honesto aunque sea doloroso o Dar el crédito a quien lo merezca o Ser consistente • Dar a todos los miembros del equipo la oportunidad de ser oído. • Mantener al equipo bien informado • Evitar las demandas irreales. • Buscar y lograr el apoyo suficiente (personal, infraestructura, equipo) para hacer un buen trabajo. • Dar a los miembros del equipo la seguridad de que tienen por delante una carrera; los buenos empleados siempre serán necesarios. • Entrenar futuros gerentes de proyecto. • Recompensar esfuerzos extraordinarios.. El gerente de proyecto es un administrador de conflictos y del tiempo, el conocimiento de las fuentes potenciales de desacuerdo le permitirá evitar un buen número de dificultades. El tiempo es una medida de éxito de un proyecto, tiene un valor intrínseco y su desperdicio significa un gasto innecesario de recursos financieros. La autodisciplina es el deseo de hacer son la base de una administración efectivo del tiempo. El análisis de en qué se utiliza, cómó se controla y dónde se desperdicia, es el primer paso para iniciar una correcta gerencia del tiempo. Esto debe hacerse siguiendo las funciones del gerente de proyecto. 2.4 Factores crtticos Existen cuatro factores críticos que afectan el desempeño del director de proyecto en forma importante y es responsabilidad del gerente general el asegurarse que el gerente de proyecto posee estas características en forma prevalente.. Receptividad • Tener excelente comunicación con el usuato... 4COfl .4 —k. • Facilitar al máximo su receptividad. Colaborar personalmente, involucrándose. directamente en una tarea específica.. 39.

(41) Credibilidad • Poseer la confianza de sus superiores. • Recibir la confianza de su equipo de trabajo. • Haber demostrado responsabilidad y méritos en otros cargos. • Hacer valer su condición de gerente de proyecto,tanto por la importancia del mismo, como por la seriedad y responsabilidad de su ejecución. Proyección • Ser consciente de la proyección que necesita. proyecto interna y externamente a la organización. • Regular las proyecciones de ciertos objetivos, a través de los miembros M equipo Sentido de lo prioritario • Dar a su proyecto la importancia que le corresponde, correlacionándola con los objetivos generales de la organización y puntualizando una a una las prioridades. • Hacer énfasis en los aspectos que le faciliten el éxito. • Asegurar el apoyo de diferentes áreas frente a instancias específicas.. • Lograr un impacto positivo por su trascendencia cuando presente el. 40.

(42) BIBLIOGRAFÍA. Cleland, D.L. 1967. Understanding Project Authority. Business Horizons. Lawrence, P.R.; Lorsch, J.W. 1967. New Management Job: The Integrator. Harvard Business Review. Browston, W.B. 1973. Models for Project Management. StoanManagement. Frankwicz, M.V. 1973. A Study of Projeci Management Techniques. Journal of Systems Management. Smith, G.C. 1974. Program Management - Art. or Science? Mechanical Engineering 96.. •. •.

(43) !DAD DE APRENDIZAJE No. 3. FUNCIONES PROPIAS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS. Arturo Mateus Caicedo1. RESUMEN. En esencia, la gerencia de proyectos es simplemente la planeación, organización, dirección y control de las tareas y recursos necesarios para llevar a cabo un objeto definido, normalmente con limitaciones de tiempo y costos. En otras palabras, la gerencia de proyectos busca dar respuesta a preguntas como ¿Qué hay que hacer? ¿Quién realizará la tarea? ¿Para cuando estará realizada? ¿Cuánto costará? ¿Qué sucederá si no se termina a tiempo el trabajo? Teniendo en cuenta lo anterior, esta unidad tiene como propósito desarrollar la parte técnico - conceptual y práctica de cada una de las funciones propias de la gerencia de proyectos.. 1 Economista Especialista en Planificación y Administración del Desarrollo Regional yen Evaluación Social de Proyectos. Coordinador Planeación Regional Seis CORPOICs.

(44) FLUJOGRAMA PARA EL ESTUDIO DE ESTA UNIDAD Al tenninar la unidad de ranIze. los particaites e a encosdeiones de. aplicar cada una demclones propias delagerencadeproyectosasus casos particulares como responsables de proyectos.. t.. INTROOUCCION i Secuencia 1. OBJETIVO. Al finalizar la secuencia, tos participantes conocerán lo que es la función de planeación dentro de la gerencia de proyectos.. TEMAS 1.1 Consideraciones sobre el proceso de planeación de proyectos 1.2 Etapas enel proceso deplaneación 1.2.1 Nombramiento del gerente y su equipo colaborador 1.2.2 Definición de la estrategia general de ejecución 1.2.3 Programación del proyecto. Secuencla 2. OBJETIVO Al finalizar la secuencia, los participantes conocerán la función gerencial de organizar un proyecto para lograr tos propósitos y logros previstos.. TEMAS. (.i. 2.2 2.3 .2.4. Secuencia 3 DIRECCION o. Estructura organizacional del proyecto Matriz rol - responsabilidad (R-R) Utilidad dela matriz (R-R) Estudio de caso. OBJETIVO Al finza la secuencia, los pMcipaites conocerán la función de eixión, como. actividad no delegalle y básica para el logro de los objetivos perseguidos por el proyecto.. TEMAS Gerencia de empresas y gerencia de proyectos 3.1 Dirección del proyecto y de su entorno 3.2 3.2.1 Liderazgo frente al proyecto 322 Empresario interno frente a la organización 3.213 Visionario frenteat medio externo. Secuencia 4. OBJETIVO. Al finalizar la secuencia, los participantes conocerán la función de control,. entendida como la actualización de la planeación y no del proyecto mismo.. TEMAS L (4.1 El %de= en la .2 Electos. en un modelo dInTiico y estocáslico 43.

(45) INTRODUCCIÓN. Si la «cultura de fa planeación y los proyectos" en nuestro país es incipiente, más aún lo es la "gerencia de proyectos' como herramienta para la ejecución y operación de las inversiones públicas y privadas orientadas hacia el desarrollo socioeconómico. Esto ayuda a sustentar la relevancia que adquiere la gerencia de proyectos dentro de un proceso de globalización en marcha y una aplicación generalizada del modelo neoliberal, los cuales exigen mayor eficiencia en la asignación y aplicación de los recursos. Para cumplir estos parámetros - productividad y competitividad - es necesario descender al proyecto como unidad básica de planeación y aplicar las técnicas suministradas por la gerencia de proyectos, garantizando así la aplicación ópima de los recursos y el logro de los resultados previstos al concluir el proyecto. Todo esto es posible siempre y cuando tos responsables o líderes de proyectos conozcan y apliquen las funciones propias de la gerencia de proyectos. Esta unidad esta estructurada teniendo en cuenta un orden lógico, pero flexible, que inicia desarrollando la función de planeación, luego la de organización y administración, para finalmente concluir con la función de control Además plantea un estudio de caso, entendido como La parte práctica del curso.. 44.

(46) SECUENCIA 1. PLANEACION CONTENIDO Objetivo Información. 1.1 Consideraciones sobre el proceso de planeación de proyectos. 1.2 Etapas en el proceso de planeación 1.2.1 Nombramiento del gerente y su equipo colaborador 1.2.2 Definición de la estrategia general de ejecución 1.2.3 Programación del proyecto 1.3 Estudio de caso. OBJETIVO Alfinalizar la secuencia los participantes conocerán lo que es la función de planeación dentro de la Gerencia de Proyectos INFORMACIÓN. Esta es la fase más importante de la gerencia de proyectos. Incluye ¿a definición de las tareas y sus duraciones, el establecimiento de relaciones entre tareas y, si se va a realizar el seguimiento del uso de recursos, la asignación de los mismos. De manera general, la planeación especifica la acción gerencia¡ realizada antes de la ejecución del proyecto. Con ella se intenta establecer una referencia en términos de tieñipo, cósto ycélidad, que sirva de base para la etap ía de implementación del proyecto.. 1.1.. Consideraciones sobre el proceso de planeación de proyectos. Dado que el proyecto es el producto de la interacción entre la organización y el medio externo, se hace necesario asumir un comportamiento futuro de las variables que entran en juego y planear el proyecto de acuerdo a ello. Como es casi imposible predecir su aleatoriedad y dinamismo, necesariamente se concluye que la planeación de los proyectos, desde el punto de vista teórico, presenta limitaciones. Así mismo, desde el punto de vista práctico, las limitaciones de la planeación son aún más severas.. 45.

(47) salida para superar estas imc4ones no pueae ser otra, que adicional a una planeación intensa y juiciosa se realice un control adecuado, a través de técnicas y sistemas propios de esta función, que realmente le asignen significado a esta función del control. Es a lo largo de esta etapa cuando existe la posibilidad de superar las limitaciones teóricas y prácticas que presenta fa planeación y desde donde se puede hacer seguimiento a la evolución de la relación organización/medio externo con mejores elementos. Sin desconocer el planteamiento anterior y con el ánimo de asignarle a la planeación su justo lugar, se expone a continuación la de la interfases implícitas, a través de fa cual la relevancia de planear se insinúa de nuevo.. uLey. La "Ley de las interfases implícitas intenta explicar cuando y porqué eventos inesperados que se presentan durante el desarrollo del proyecto, pueden ser explicados por el modelo de planeación, realizado este durante la etapa previa al control. Un ejemplo sirve para intentar explicar el asunto. Supongamos que un sistema de producción es modelado inicialmente a través de tres elementos X, Y,Z y sus respectivas interfases (Figura 1). ar"^ ( (3 4. DxI. ^.> TZ-. FIgura 1. Modelo Inicial. En la práctica su comportamiento muestra la existencia de un elemento adicional, A en este caso, con relaciones con otros elementos del sistema inicial, X y Y (Figura 2).. ®""". 0. FIgura 2. Modelo Real La "Ley de las interfases implícitas establece que las interfases A/X y A/Y, así como el elemento faltante inicialmente, A, pudieron haber sido consideradas en el modelo de planeación implícitamente, ya que ese modelo, con ligeros ajustes, es capaz de explicar la realidad total, esto es, aquella donde los cuatro elementos están presentes.. Durante el desarrollo de los proyectos, esta ley parece adaptarse bien. Un plan bien concebido (el modelo inicial) es capaz de adaptarse a los cambios que se producen en fa etapa de ejecución (situaciones como la. sorpresiva aparición del elemento A), mientras que una planeación inadecuada puede traer fatales consecuencias para el proyecto, una vez los primeros cambios se presenten, pues muchos de los compromisos del proyectó, financieros y contractuales por ejemplo, seguramente ya habían sido hechos.. 46.

(48) 1.2 Etapas en el proceso de planeación En el proceso de planeación del proyecto deben realizarse como mínimo tres pasos para que éste sea convenientemente bien planeado: nombramiento del gerente y de su equipo colaborador; definición de la estrategia general de ejecución y programación del proyecto. 1.2.1 Nombramiento del gerente y de su equipo colaborador Como primer y fundamental paso se sugiere nombrar un responsable ante la organización por la suerte del proyecto. Así mismo, es necesario asignarle al gerente su equipo inmediato para que sean ellos quienes directamente realicen las actividades de planeación. Este procedimiento no es realizado comúnmente de esta manera. Al contrario, en la mayoría de los casos se nombra el verdadero gerente del proyecto solamente en la antesala de la ejecución, situación esta que ha sido reportada como de funestas consecuencias en muchos casos. 1.2.2 Definición de la estrategia general de ejecución Nombrados el gerente y su equipo colaborador, se procederá por parte de estos a lo que podría llamarse la etapa de planeación estratégica al interior del proyecto Su punto de partida arranca con la conceptualización explícita del problema o necesidad que el proyecto intenta atender y su posible evolución en el tiempo. Acto seguido se procede a examinar con detalle las. variables organizacionalas y ambientales (positivas y necativas) cue puu Ufid u otra manera sobre el proyecto. Las positivas deben ser aprovechadas por el proyecto para beneficio propio, en tanto que las negativas hay que entrar a manejarlas para disminuir su efecto A partir de lo anterior claramente definido, el siguiente paso sena la identificación de las posibilidades de la organización (a nivel de recursos tanto internos como externos que pudieran eventualmente ser allegados), con el fin de establecer un equilibrio con el paso anterior. Aspectos como la financiación y La contratación estarían presentes, así como la identificación de factores críticos que pudieran afectar en algún modo la ejecución del proyecto. En esta etapa podrían los objetivos del proyecto ser detallados con mejores elementos. Metas parciales y eventos importantes también podrían definirse. Las distintas fases del proyecto, las cuales normalmente se presentan, podrían ser visualizadas y definidas de mejor manera. 1.2.3 Programación del proyecto Para la programación del proyecto existen diferentes metodologías. La más tradicional y en uso vigente todavía es el diagrama de Gantt o diagrama de barras. Este diagrama representa las actividades por medio de barras sobre una escala de tiempo. Posee la ventaja de ser fácilmente entendido por cualquier persona y además de mostrar en forma gráfica el proyecto, sus actividades y sús duraciones respectivas. (Figura 3). 47.

(49) Tiempo. Años Mesa'. ÇSJU(. Actvc'ads. El PERT, también llamado diagrama de red, hace referencia a la u.4.-. as relaciones entre tareas. Esta técnica involucra el mismo algoritmo básico M CPM, complementando con un tratamiento probabilístico de las duraciones de las actividades. Una actividad se establece con base en tres estimativos: tiempo optimista; tiempo más probable y tiempo pesimista 4. Pedro Pataquive. Juan Rulfo José Soto. Figura 3. Diagrama de Ganu. Además del diagrama de Gantt, la gerencia de proyectos utiliza el método de la ruta crítica (CPM) y la técnica de revisión de evaluación del programa (PERT). El CPM se puede definir como el modelo matemático que calcula la duración total de un proyecto basándose en la duración de cada tarea en particular y en sus dependencias y que identifica qué tareas son críticas. Su fundamento está en la teoría de redes desarrollada hacia fines de los años cincuenta.. 1. 441. Teniendo como base los tres estimativos de tiempos, es factible determinar para cada actividad una función de distribución de probabilidad que describa su duración. Se destaca en esta etapa la decisión clave de la desagregación del proyecto, como el primer y fundamental paso que va a condicionar muchas acciones posteriores. En efecto, programar no es otra cosa que el arte de desagregar.. 48.

(50) SECUENCIA 2. ONGANIZACION. CONTENIDO Objetivo. Información 2.1 Estructura organizacional del proyecto 2.2 Matriz rol - responsabilidad (R-R) 2.3 Utilidad de la matriz R-R 2.4 Estudio de caso (falta: Estudios avanzados...). OBJETIVO finalizar la secuencia, los partcipantes conocerán la función gerencial de organizar un proyecto para lograr sus propósitos y resultados presupuestados Al. INFORMACIÓN. 2.1 Estructura organizacional del. La función gerencia¡ de organizar un proyecto tiene un significado similar a aquel que el sentido común asigna a aspectos del quehacer cotidiano. Por ejemplo, se dice que un escritorio, un computador, un archivador, etc., están organizados cuando cada cosa está en su debido Lugar. Además, se dice que hay organización cuando los miembros de una empresa atienden integramente las funciones requeridas sin necesidad de duplicar trabajo: cada quien haciendo eficientemente lo suyo.. De la misma manera que el proyecto se desagrega en sus partes componentes, la organización dispuesta para implementado se estructura de acuerdo con las necesidades del proyecto y las posibilidades de la organización para atenderlo. En el marco conceptual (Secuencia 3. Organización de la gerencia de proyectos), se plantean los tipos de estructuras de organización existentes, posibles todas ellas para el desarrollo de los proyectos.. En el proyecto, este concepto se particulariza en el equilibrio que debe existir entre la organización dispuesta para el proyecto y el tamaño y alcance de éste.. 2.2 MatrIz Rol - Responsabilidad (R - R) La matnz R-R se puede describir como la tabla donde se muestran las diferentes acciones que sobre las actividades componentes del proyecto realizan las distintas instituciones,. 49.

(51) equipos o personas que laboran para el proyecto (Figura 4). elementos i - j de la matriz R - R lo ,_.,_$_;_ -.-'---&'.' 11 -. a.., función y responsabilidad que los miembros de la organización del proyecto realizan sobre las actividades componentes. a. '...ai*..d.. 2.3 Utilidad de la matriz (R - R). Figura 4. MatrizR-R. En la Figura 4, las actividades A, B, C, D, vienen dadas por la desagregación del proyecto. La estructura organizacional planteada, W,X,Y,Z puede estar conformada por diversos. niveles jerarquicos según el interés del operador.. Al combinar grados de detalle, tanto en actividades como en la estructuración, se obtendrán vanas matriceS, todas ellas de gran utilidad. En cuanto a la descripción de los. El análisis de la matriz R-R se realiza en dos sentidos. Un análisis vertical, es decir, sobre tos elementos de la estructura (W,X,Y,Z), proporcionará elementos para establecer las cargas de trabajo de cada componente: alcance de contratos con entidades externas, planta de cargos de equipos internos, descripción de cargos de las personas participantes. Mientras que un análisis horizontal permitirá establecer si hay duplicidad de funciones y si cada actividad del proyecto (AI B,C,D) está atendida en toda su magnitud. Ambos análisis permitirán conocer el equilibrio entre proyectos y estructura, condiciones básicas para una buena organización.. ZI.

(52) SECUENCIA 3. DIRECCION CONTENIDO Objetivo Información 3.1 Gerencia de empresas y gerencia de proyectos 3.2 Dirección del proyecto y de su entorno 3.2.1 Liderazgo frente al proyecto 3.2.2 Empresario interno frente a la organización 3.2.3 Visionario frente al medio externo 3.3 La inversión afectiva del proyecto OBJETIVO Al finalizar la secuencia los participantes conocerán la función de la actMdad no delegable y básica para el logro de los objetivos pereegui. proyecto. INFORMACIÓN. Esta función se realiza a todo lo largo y ancho de la organización, con el medio externo y obviamente, al interior del proyecto. Así mismo, transcurre desde la planeación hasta la evaluación expost del proyecto. 3.1 Gerencia de empresas y gerencia de proyectos Existen principios gerenciales que se aplican a ambas situaciones: planeación estratégica, calidad total, Benchmarking, Reingéniena empowerment, sólución de conflictos, imagen corporativa, etc. Esto evidencia la parte común aplicable a los dos casos, pero también manifleta que hay una parte de marcada especificidad. (Figura 5). Gerencia deproyectos. (i 1 Común. Especifica. Figura S. GerencIas de empresas y. proyectos. Las empresas se caJ búsqueda de la tab la resistencia al cam al constituirse es elde pueden tener parecidós unas con otras y,u1 dependencia se pr medio 1 externo. proyectos son tempaÇ dinámicos y flexible una relación de nportante frente a las, mewo exettiv.. ... •. Dirigir las empresas y los proyS no es la misma cosa. Para el caso de la 51.