Cómo invertir en la administración de un Contact Center eficiente

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(2) Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México ESCUELA DE GRADUADOS EN INGENIERIA Y ARQUITECTURA Maestría en Comercio Electrónico. TITULO. Cómo Invertir en la Administración de un Con.tact Center Eficiente. Tesis presentada por: Claudia Verónica Perea Aguilar. ~ •. Matrícula. TECNOLóGICO DE MOINTERREY •. 954621. BI BL I O lrECA c.,,,,µt, . e M, · . ,, ,, ,, .c1 .,,1. , t, ·. Agosto, 2004.

(3) \. 1,. \. ti I' M u 11 1 e r r ,, y. Cómo Invertir en la Administración de un Contact Center Eficiente. Por:. Claudia Verónica Perea Aguilar. Presentada a la Escuela de Graduados en Ingeniería y Arquitectura. Este trabajo es requisito parcial para obtener el título de. Maestro en Comercio Electrónico.. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México. Agosto, 2004.

(4) ¡..',. , .,·~~f. t/ ~. '--~t--~· TECNOLÓGICO. " ~"-.r-~ :~) DE MONTERREY 11. Los miembros del comité de tesis damos como aceptado la presente tesis intitulada: "Como Invertir en la Administración de un Contact Center Eficiente'\ elaborada por el alumno Claudia Verónica Perea Aguilar para obtener el grado académico de Maestro en Comercio.. ~. ,<. Comité de tesis:. ~ ~ u e l Callejas Saénz_ ~--.::___.,,_--4:3,~~~t:1irector.. Sinodal. 1. .. ------=------:~ _Mtra. Sairam Cerón Alegre_ Sinodal..

(5) INDICE Cap. 1. Antecedentes 1.1 Atención al cliente................................................... 1.2 CRM: Definición, Implementación y Administración .. . .. . 1.3 CRM en Mercadotecnía .. . . . . . .. . .. .. . . . . . .. . .. . .. . . . . .. . . . .. . . . . 1.4 CRM, Call Center y Contact Center... ... ... ... ... ... ... . . . .. . .. 5 1O 42 47. Cap. 2. Definición del problema ... ... ... ... ... ... ... ... . .. ... ... ... ... ... . . . .. .. 61. Cap. 3. La Administración eficiente del Contact Center 3.1 Mapa de Tecnología .. . .. . . .. . .. . .. .. . . . . . . . . .. .. . .. . .. . .. . . . . . . . .. . 3.2 Manejo de Costos . . . . .. .. . .. . . .. . .. . .. .. . . . . . .. . .. .. . .. . . .. . . . . . . . ... 63 84. Administración de Agentes 4.1 Lo primero, conseguir al personal adecuado .. . .. . . .. . .. . . . . 4.2 El papel del "Manager" en la capacitación . . . .. . . .. . . . . . . .. . . 4.3 La medición del éxito: El desempeño de~ su empleado ... 4.4 Tratando a los empleados conflictivos . . .. . .. . . .. . .. . .. . . . . . .. 89 94 99 105. Tendencias actuales de inversión en contact centers 5.1 Arquitecturas y Estándares................ . .. . . . . .. . .. . . .. . .. . .. . 5.2 Principales Proveedores............................................ 108 115. Nueva tecnología a contemplar en contact centers 6. 1 Redes IP... ... .. . . . . . .. .. . .. . . .. . .. .. . .. . . .. . .. .. . .. . . . . . . . .. . . .. . . . . . . 6.2 Principales Proveedores........................................ ... 6.3 Caso de éxito: Scotiabank lnverlat ... . .. . .. .. . .. . ... . .. . .. .. . ... 132 141 148. Modelo de Solución 7.1 La reingeniería de Procesos...................................... 7 .2 La administración del Personal................................... 7.3 La implementación de Tecnología............................... 154 159 161. Conclusiones................................................................ 165. Bibliografía . .. . .. . .. .. . . .. . .. .. . . .. .. . . .. . .. .. . .. . . .. .. . .. . .. . . .. .. . .. . .. . .. . .. . .. . . .. . ... 171. Cap. 4. Cap. 5. Cap. 6. Cap. 7. Cap. 8.

(6) Cap. 1. Antecedentes. Los Clientes están al mando. Las relaciones con los clientes cuentan. Como tomar la revolución del cliente y entrar en su economía?. Cómo manejar las. expectaciones de sus clientes, ganar su lealtad y dejarlo influenciar en la dirección de su negocio? Entregándole una experiencia inolvidable ... Es más factible que los clientes se conviertan y mantengan leales si se identifican con la empresa, si tienen experiencias positivas cada vez que tienen contacto con la misma y si construyen relaciones positivas con aquellos que la representan. [Seybold, 2000]. Un servicio al cliente superior es un diferenciador crítico en un mercado cada vez mas competitivo. Las compañías que proporcionan a sus clientes lo que necesitan, en el momento en que lo necesitan, aumentarán enormemente la satisfacción del cliente, ganarán mayor presencia en el mercado, generarán más ganancias y disfrutarán de mayores beneficios. Para más y más compañías, la respuesta involucra el Internet. Estas compañías -que van desde aquellas con modelos de negocio muy tradicionales hasta aquellas que usan el Internet como su primer vehículo de entrega de productos y servicios- han descubierto que la Web puede jugar un papel clave en la entrega de ese servicio superior al cliente. También han descubierto que dar el servicio al cliente vía la Web reduce notablemente los costos. En realidad, ninguno tiene la opción de proveer o no la atención al cliente por la Web. Los clientes ya han hecho esa elección por nosotros. La web es donde ellos van primero. Antes de levantar el teléfono o enviar un email ellos checan el sitio Web. Con el tiempo, esta tendencia solo crecerá. Las compañías que no respondan a este llamado, inevitablemente comenzarón a sufrir. [Gianforte, 2002]. Nada divertidas son las anécdotas que giran alrededor de la atención del cliente por vía telefónica y por la web, en donde resaltan las deficiencias en su. 2.

(7) administración. En Julio del 2000 El New York Times hizo la siguiente pregunta "Is the Customer Ever Right?" (¿Está el cliente alguna vez. en lo correcto?) en un artículo que describe las pesadillas en el servicio de algunos desconsolados clientes que han dedicado una cantidad desproporcionada de sus vidas resolviendo disputas. La editorial apunto hacia algunas compañías culpables de contratar personal no calificado para el area de servicie a clientes, mostrando las infraestructuras de soporte via telefónica y de web de varias otras como "infuriating mazes". En Octubre del mismo año, un artículo del Forbes memciona los lamentables tiempos de espera en línea que los consumidores sufren y hace la pregunta "no deberían las ganancias de la compañía y el servicio al cliente ir de la mano?" "¿Cómo se llego al punto en que una compañía piense que puede mejorar sus prospectos haciendo al cliente perder su tiempo?". A consecuencia de clientes cada vez más sofisticados y exigentes, la tecnología unitalla para la administación de relaciones con clientes tiene los días contados. ¿Porqué las empresas recurren desde hace tiempo a algún tipo de CRM -una suite de herramientas autorizadas que ayuda a administrar mejor las relaciones con. clientes-. para. mejor. identificar. y. acceder. a. clientes,. manejar. satisfactoriamente las campañas de publicidad, generar tendencias de ventas, asi como construir mejores relaciones con clientes y socios de negocio.. Pero hasta hace poco, las empresas tenían pocas alternativas al elegir su método de CRM (Administración de la relación con el cliente). En la mayoría de los casos recurrían a uno de los grandes proveedores. de suites empresariales, como Oracle, PeopleSott o empresas de SAP que hubieran desarollado suites de propósito múltiple totalmente operacionales.. 3.

(8) Pero al difundirse las historias de implementacionHs fallidas y de bajos márgenes de rendimiento sobre la inversión, los ejecutivos de tecnología empezaron a preocuparse de que el método estándar de CRM sencillamente no valiera la pena en tiempo y esfuerzo. Esta percatación, junto con un mercado sobresaturado, del cual los fabricantes simplemente no podían depender para un crecimiento estable, ha cambiado el panorama del CRM.. Actualmente, la mayoría de los expertos y de los fabricantes piensan que el tradicional CRM con enfoque horizontal muere rápidamBnte. En su lugar aparece un despliegue de opciones que desconcierta, cada una adecuada a una industria o a un mercado específico. El concepto de crear aplicaciones de CRM para segmentos individuales del mercado ha florecido. [lnformationWeek Septiembre, 2003]. Los call centers (centros de llamadas) ahora cada vez más conocidos como contact centers, centros de interacción con el cliente o centros de cuidado del cliente, fueron hace mucho tiempo bases de datos sobre los clientes y una atención amigable, como el caso de Walt Disney Company, aún antes de que la Web tuviera presencia. Las compañías tienen ya tiempo de saber que el soporte al cliente es crítico tanto para conservar los clientes actuales como para adquirir nuevos.. Lo que no siempre han sabido es como manejarlos con eficiencia. Hasta hace no mucho, los ejecutivos consideraban a sus call centers un costo necesario para hacer negocios y los manajeban como si sola sirvieran para sopesar la rentabilidad de la corporación. El proceso de contratación del personal se relacionaba solo con la velocidad para capturar del candidato. De acuerdo con el Sales and Marketing Management, 2000. 4.

(9) 1 .1 Atención al el iente La mayoría de las compañías consideran todavía que están enfocadas en el cliente, pero en realidad están enfocadas en los productos. [Kalakota, 2001]. Hace algún tiempo los empresarios estaban más preocupados en el que ofrecian al mercado que en por saber quién era ese mercado al que dirigian sus productos y esfuerzos de venta.. Vender la mayor cantidad de productos era la orientación que se tenía en los años 70's, en ese tiempo se consideraban tácticas de mercado tradicionales tal como dirigir anuncios de televisión, correo directo (cartas) y panorámicos y sentarse a esperar a los clientes que llegaran con sus pe:didos en mano.. Era raro ver slogans como el de Burger King "Hazlo a tu manera". Sin embargo la oferta de productos se. incrementó,. comenzaron. mayor número de. competidores a ingresar a los mercados de consumo presentando más opciones a los consumidores lo cual ocasionó una baja en los precios. Asi mismo las compañías no solo veían nuevas formas de bajar precios sino de reducir costos y ganar participación de mercado. [Dyché, 2000]. Maximizar las utilidades del negocio se convirtió en el nombre real del juego. Pero reducir costos y una guerra de precios sería suficiente?. La realidad cambio para el cliente y esto provocó que se cambiara la orientación de los negocios; de estar orientados a los productos a orientarse hacia el cliente.. 5.

(10) El costo de adquirir nuevos clientes Actualmente para casi todos los negocios existe competencia y a esto se le agrega que se encuentran solo a un "click" de distancia, realmente pone al negocio en una situación crítica para ganar la venta y no solo eso, sino también la re-compra. Esto ha obligado a los comerciantes a sHr más inteligentes en el momento de hacer negocios, preocupandose por conocer más al mercado que consume sus productos. [Dyché, 2000]. Hablando de costos, se puede decir que en realidad el costo de adquirir un cliente nuevo es seis veces mayor que retener al que ya se tiene. Asi que, ¿cuál es la necesidad de querer más clientes? Sera entonces más rentable mantener satisfechos a los clientes actuales?. Entonces se hace hincapié en el dicho "más vale pa.jaro en mano que ciento volando" . Por lo cual es importante mantener relaciones de largo plazo con los clientes. Y la principal forma de obtener el mayor valor de los clientes es conocer quienes son los mejores y motivarlos a quedarse con la empresa, esto permite ofrecer una definición sencilla de CRM:. La infraestructura que permite delimitar o establecer el valor del cliente y la forma correcta de motivarlo a permanecer leal a la empresa, es decir que compre a la empresa tantas veces necesite el product:::> que se le ofrece.. La promesa de CRM es ayudar a las empresas a conocer muy bien a sus clientes y poder determinar cuales convienen y cuales no, porqué y como no gastar de más en el intento. Asi mismo se debe considerar que CRM significa automatizar muchos procesos del negocio, análisis y ahorro de tiempo en la negociación. Otro beneficio que ofrece la tecnología de CRM es documentar cada interacción que se tiene con los clientes y prospectos, dependiendo el uso. 6.

(11) que se le de a ese tipo de información, es el tiempo en el que la empresa obtendrá su retorno sobre su inversión.. De Adquisición de clientes a Lealtad Actualmente los clientes son inconstantes y se encuentran ocupados la mayor parte del tiempo y a su tiempo libre le han puesto un valor apremiante.. Los que iniciaron con la implementación de la tecnología de CRM pensaban que la filosofía debería ser ser "lealtad del cliente a cualquier costo". Sin embargo sin importar esta creencia, parecia que las empresas se empeñaban en molestar a sus clientes más rápido y con mayor facilidad que servirlos.. Tratar a los clientes como ganado es la antitésis de la filosofía del CRM, la cual tiene como objetivo el reconocer y tratar a cada cliente de forma individual. Es importante considerar que un cliente maltratado o bien insatisfecho le dirá a ocho personas mas sobre su experiencia negativa y practicará lo que se denomina como "mercadotecnia viral" , la cual se deriva del concepto de publicidad de boca en boca, una de las más efectivas ya que se trata de recomendaciones en base a experiencias.. Se puede concluir que realmente lo que importa es concentrarse en la experiencia que un cliente pueda tener de los múltiples contactos que tenga con el negocio. De esto se deriva el como conocer cual es la mejor forma de contactar un cliente, en qué momento y quien le gustaría que lo atendiera. De la empresa depende el apropiarse de la experiencia del c1iente y convertirla en algo que no solo siempre recuerde, asi mismo que lo comerte.. Apoderarse de la experiencia del cliente va mas allá d,:i controlar que pasa en la interacción con el cliente, consiste en la habilidad de influir sobre lo que el cliente percibe. CRM puede ayudar al negocio a conocer necesidades del cliente. 7.

(12) aunque este nunca las mencione. Implementando correctamente la filosoíia de CRM se puede llegar a influir en las emociones del cliente.. Se debe partir del supuesto de que el cliente se mueve basado en emociones y estas se derivan de experiencias, ya sea positivas o ne~¡ativas. Por lo tanto es recomendable "humanizar" el proceso de compra de tal forma que el cliente pase a vender los productos de le empresa siendo asi un representante de ventas voluntario.. Hasta este momento no se ha involucrado nada de tecnología en la filosofía de CRM, por lo que permite establecer que la implementacion de CRM no solo se trata de comprar tecnología sino de manejar una actitud de orientación hacia el cliente de toda la organización para construir relaciones a largo plazo basadas en buenas experiencias con el cliente.. Como Internet cambio las reglas Internet permite nuevas formas de relacionarse con los clientes. Los motores de búsqueda ofrecen a los clientes más opciones de proveedores de productos que buscan. Además de que Internet permite una comunicación bidireccional, ofrece más información, menor tiempo de respuesta sobre dudas, menor tiempo de entrega y por lo general una percepción más positiva. Simplifica mucho los procesos de compra para el cliente y entre más fácil sea comprar es mayor el potencial para la satisfacción del cliente.. Internet ofrece grandes ventajas sobre formas tradicionalEis de comercialización, tales como: Acceso las 24 hrs del dia, los 365 dias del año Información actualizada al minuto La capacidad de buscar sobre un producto o proveEidor exhaustivamente. 8.

(13) Soporte a Clientes en línea Autoservicio en línea Contenido personalizado. Se puede concluir que Internet ha hecho que hacer negocio sea más fácil que nunca. La posibilidad de ofrecer productos por Internet no solo se basa. en. facilitar el proceso de compra para el cliente sino también el obtener información del cliente sin que éste se de por enterado. Conociendo los lugares de Internet a los que navega, los productos que compra por este medio, las cantidades, la frecuencia que visita el sitio, entre otras cosas determinan información relevante del cliente que más tarde se puede utilizar para decisiones de mercadeo.. 9.

(14) 1.2 CRM: Definición, Implementación y Administración. Este. capítulo. pretende. mostrar las. definiciones. básicas,. los. pasos. y. consideraciones más importantes cuando se decide implementar un programa de CRM. Al finalizar se mostrará un ejemplo práctico de cómo una de las principales instituciones bancarias en nuestro país enfrenta sus principales retos para brindar una atención especializada a sus clientes a través de diferentes canales y ofrecer nuevos productos.. De acuerdo con el Dr. Ravi Kalalota, el CRM (Administración de la relación con el cliente) se define como una estrategia de ventas, marketing y servicio integrados que impide el exhibicionismo individual y depende de acciones coordinadas. Las metas de este marco de trabajo de negocios son las siguientes:. •. Utilizar las relaciones existentes para generar ingresos. Establecer una. amplia visión del cliente para maximizar su relación con la compañía a través de promociones y ventas cruzadas. Si se identifica, atrae y se retiene a los mejores clientes, se puede incrementar la posible obtención de ganancias.. •. Utilizar la información integrada para dar un servicio excelente. Utilizar la. información del cliente para atender mejor sus necesidades. Se trata de ahorrarle tiempo y evitarle frustración al cliente. Por ejemplo, los clientes no. tendrían. por que. repetir. la. departamentos una y otra vez.. misma. información. en. diversos. Por el contrario, deben sentirse. sorprendidos de que tan bien los conoce la compañía.. •. Introducir procedimientos y procesos de ventas mas continuos. Con la. proliferación de los canales de contacto con el cliente, muchos más empleados. están. involucrados. con. las. ventas.. Para. tener éxito. 10.

(15) prolongado, las compañías deben mejorar su consistencia en el manejo de cuentas y ventas.. •. Crear nuevo valor y generar lealtad. Convertirse en una compañía conocida para los clientes y posibles clientes, por su capacidad de responder a sus necesidades y adaptarse a sus peticiones, una compañía merecedora de su patrimonio, una compañía a la que se vuelven leales, puede ser la manera de diferenciarse; su ventaja competitiva.. •. Implementar una estrategia de solución más proactiva. Utilizar una solución de negocios enfocada en el cliente quH funciones en toda la empresa. En lugar de solo reunir datos y utilizarlos en algun momento, eliminar los problemas antes de que hagan crisis. Pasar de una reunión reactiva de datos a relaciones proactivas con el cliente, en donde se resuelvan los problemas a la primera llamada.. Estar enfocados en el cliente no significa necesariamente mejorar el servicio a clientes. Significa tener una interacción estable, confiable y conveniente con los clientes en cada encuentro. CRM es un marco de trabajo de integración o una estrategia de negocios, no un producto. Poner en pr.3ctica la estrategia de negocios de CRM implica desarrollar un conjunto de aplicaciones integradas que atiendan todos los aspectos de las necesidades del trato con los clientes, el servicio de campo, las ventas y el marketing. Para tener éxito, las compañías recurren a fabricantes de software para soportar la integración en todas las funciones de los negocios.. En las relaciones personales, el nivel de entendimiento e intimidad crece con el tiempo, siempre y cuando ambas partes esten comprometidas con hacer que la relación funcione. Lo mismo se aplica al mundo de los negocios. Es preciso aprender esto a la brevedad posible, ya que la competencia esta creciendo. 11.

(16) tanto, que los consumidores estan descubriendo rétpidamente que tienen muchas parejas de baile disponibles para elegir.. Hay tres fases de CRM: adquisición, mejoramiento y retención. Cada fase tiene un impacto diferente en la relación con el cliente y cada una puede vincular más de cerca de su compañía con la vida de su cliente.. 1. Adquirir nuevos clientes.. Puede. adquirir. nuevos. clientes. promoviendo. un. liderazgo. de. producto/servicio que empuje las fronteras de desempeño respecto a la conveniencia y la innovación. La propuesta de valor para el cliente es la oferta de un producto superior, respaldado por un excelente servicio.. 2. Mejorar las perspectivas de obtención de ganancias con los clientes existentes. Usted mejorará la relación fomentando la excelencia en las promociones y en las ventas cruzadas. Al hacer esto, la relación con el cliente se vuelve más profunda. La propuesta de valor para el clientes es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo (compras en una sola parada).. 3. Retener a los buenos clientes toda la vida. La retención se enfoca en lo adaptable que puede ~ier el servicio, dar no lo que el mercado quiere,. sino lo que los clientes quieren. La propuesta de. valor para el cliente es una oferta de relación proactiva que trabaje de acuerdo a sus intereses. En la actualidad, las compc1ñías líderes se enfocan mucho más en retener que en atraer nuevos clientes. El razonamiento detrás de esta estrategia es simple. Si se quiere ganar dinero, aférrarse a los mejores clientes. Pero no hay que dejarse engaña í, no es tan fácil como parece.. 12.

(17) Todas las fases de CRM estan interrelacionadas. Si11 embargo, llevar a cabo con éxito las tres fases es una propuesta difícil, incluso para las mejores compañías. Las compañías con frecuencia tienen que elegir cuál de éstas tres dimensiones sera su principal centro de atención, Recuerde que elegir una dimensión para dominarla no quiere decir aband:mar las otras dos. Simplemente significa que la compañía esta eligiendo una dimensión de valor en la cual basará su reputación de mercado. Pregúntese que dimensión ha elegido su compañía para dominarla.. Esta elección es importante ya que dicta la estrategia de la infraestructura de la tecnología. No elegir significa tener problemas. Significa tener procesos combinados con diversos requerimientos tecnológicos que ni estan aquí ni allá. y. en. consecuencia. causan. confusión,. tensión. y. pérdida. de. concentración. Significa conducir un barco en direcciones contrarias.. Fig. 1.1 Las tres fases de la CRM [Dyché, 2000]. 13.

(18) 1. Planeación de un Programa de CRM De acuerdo con Jill Dyché en su obra The CRM Handbook: A Businnes Guide to Customer Relationship Management , planear un programa de CRM es más que enlistar pendientes, requiere de un entendimiento y compromiso de toda la organización sobre la orientacion total del cliente. El compromiso debe hacerse desde los ejecutivos hasta los trabajadores de la línea y teniendo en consideración siempre, el punto de vista del consumidor.. Para definir el éxito de CRM se debe compartir en toda la organización la visión de CRM y la inquietud de implementar un programa de CRM debe provenir del departamento de mercadotecnia, ventas o servicio a clientes y no del de Tecnología de información.. Primero se deben reconocer los beneficios que CRM pLede ofrecer a las áreas de contacto con el cliente, por ejemplo mercadotecnia a través de las campañas. y enlistarlos al departamento de TI para que desarrolle un sistema de CRM, tras comprobar el valor agregado que esto puede ofrecer, los demás departamentos comenzarán a darse cuenta y querrán implementarlo también. Por lo que el sistema tendrá que irse adaptando con nueva funcionalidad y acceso a más usuarios.. Antes de incorporar una iniciativa de CRM existen algunos factores que deben ser evaluados:. 14.

(19) Tabla 1. Lista de Pre-Implementación de CRM [Dyché, 2000] Factor. Ideal. Deseable. No deseable. Generación de la idea de necesitar CRM. Un ejecutivo de mercadotecnia que puede traducir los beneficios en ventajas competitivas Un grupo multidisciplinario que considera que CRM es una necesidad competitiva. Un ejecutivo de servicio a clientei; de una conferencia donde se habló del tema Un visionario del negocio que cree en los beneficios que tiene CRM son cuantificables en un corto plazo para el departamento y a largo plazo para la empresa Proveer la a organización con más conocimiento de sus clientes y mejorcr la interacción con los mismos.. Un gerente de producto despues de haber visto una demo. Patrocinador (vocero). Definición del objetivo. Selección solución. de. la. Ambiente operativo. Comunidad utiliza. Eficiencias. Mediciones. que. lo. Incrementar la lealtad del cliente, mejorar la calidad en el servicio, utilidades adicionales, mejorar la percepción externa que se tiene de la empresa. Permitiendo que la estrategia corporativa delimite la funcionalidad de CRM y los requerimientos de la funcionalidad elijan la herramienta a utilizar Integrar CRM con la infrestructura actual de la empresa, incluyendo el ERP o el DWH Todos los empleados de la organización lo podran usar con diferentes fines pero basándose en la misma información del cliente Integración de información y procesos que permitira una mejor toma de decisiones. Incrementos visibles em ventas, reducción. Una persona de TI porque se le ofrecio un atractivo descuento sobre la herramienta.. Automatizar los procesos existentes o para agregar el CRM dentro del portafolio de sistemas en la empresa. Las herramientas permiten eficientar procesos mientras se obtiene con la integración de información mayor del conocimiento cliente. Selección del proveedor lider en CRM sin mucha investigación. Introducir CRM li~¡ado a la red de la emp1·esa y a fuentes de información.. Un sistema aislado de CRM. Personal ejecutivo de uno o dos departamentos que implementen el C:RM operativo y analítico. CRM operativo disponible solo para un selecto grupo que le ofrecen a veces información a los ejecutivos vía papel. Automatización que permitirá mejoras en el proceso y más información que ayudará a cumplir los objetivos del departamento Mejora en las percepciones que. Automatización que permitirá mejoras en el proceso, ahorrando tiempo pero sin cubrir los costos de CRM. El departamento de TI ! ha loqrado conectar el 1. 15.

(20) de quejas y mejoras medibles las en respuestas a clientes. tienen los clientes actuales, mejora en la implementación de campañas de mercadotecnia. sistema de CRM con el sistema operativo en 100 computadoras dentro de la empresa.. Entre mejor definido se tenga el concepto de CRM y su alcance, sera la pauta para una buena implementación y ayudará en la obtención de beneficios de largo plazo.. Existen cuatro formas de medir el éxito que tiene un programa de CRM: La habilidad que tenga CRM de impactar la estrate?gia corporativa Integración exitosa de la tecnología Fortalecer las asociaciones estratégicas Asimilar las tecnologías relacionadas a CRM. CRM puede ser revolucionario y evolutivo. Un solo departamento puede tomar la iniciativa en la implementacion de CRM y tras detectar sus beneficios, lograr que más departamentos comiencen a utilizarlo.. 16.

(21) CRlv.13: Ventas Obj ivo · MeJorar los procesos e venta, Cl sificar a los prospectos en bas a su stónca y rastrear información hist 'nea del contacto CRl\11: 1\.fercadoctenia Objetivo: Segmentación adecuada de envío <~emcl.ils, Satisfacción del cliente a través de análisis p<•r ~mento Y red1finir campañas CRMl: Call Center Objetivo: Monitorear la satisfacción del clie 1te Eficiencias del autoservicio Resolución más rápida a queJas y problemas. Fig. 1.2 Etapas del CRM [Dyché, 2000]. Evolución de un programa de CRM Las empresas pueden ir implementando CRM como se menciona en esta pirámide, mientras más arriba se encuentren se tendrá que ir incorporando más funcionalidad a la herramienta.. Entre más compleja sea la visión que se tiene de CRM, más compleja será su implementación. La llave para planear una buena impleimentación de CRM es verlo por partes, primero se debe comprender que tan complejo es el concepto que se quiere implementar y para esto existen dos métricas.. a. Cantidad de funciones b. Rango de uso. 17.

(22) +. Calidad delas unciones. Soporte a Procesos del Negocio. Enfoque a activos de la empresa ---- - - - - · ·· - - · - - -. ---------------. Aplicación. Función del Negocio. Departamental. Toda la organización. Rango de utilización. Fig. 1.3 Rango de utilización de CRM [Dyché, 2000]. La diferencia de los cuadrantes es el grado de involucramiento de los niveles ejecutivos.. 18.

(23) Definiendo Requerimientos de CRM Definir el conjunto de requerimientos de CRM es crucial, para que funcione deben estar orientados a objetivos de satisfacción del cli1:mte. Para cada área del negocio se debe hacer la pregunta:. ¿Qué necesidad, dolor o problema. resolverá CRM?. Los siguientes son factores para aprobar un programa de CRM:. Valor a largo plazo Alineación a los objetivos de la organización La habilidad de facilitar el logro de los objetivos de la organización Costo Limitantes Requerimientos de personal Riesgos que se podran presentar. Dependiendo del objetivo que se tenga del problema o beneficio que se espera de CRM son la serie de requerimientos que se deben tener. Aún así no solo se deben enlistar los requerimientos en el Plan de Negocios, se deben aplicar a tácticas de CRM que muestren como se alinearán a cumplir los objetivos de la organización.. 19.

(24) Justificación del costo de CRM Cualquier programa de CRM puede resultar en:. Incrementar utilidades Punto de equilibrio Pérdidas. Desgraciadamente, cuantificar que tanta utilidad extra se genera o que tanto se ahorra es difícil de medir. Se puede medir corno satisfacción de los empleados, mejoras en los sistemas de trabajo, líderazgo tecnológico y mejor reputación en el mercado. Todas estas son medicionHs bastantes subjetivas. Sin embargo también se puede medir por lealtad y sa1:isfacción de clientes, la cual también es una métrica difícil.. CRM puede ser rentable o reducir costos vía las siguientes métricas cuantificables:. Más procesos del negocio eficiente enfocados al cliente Reducir la insatisfaccion del cliente Incrementar ventas. Otra forma de medir el costo de CRM es viendo lo que no se tiene al no implementarlo, por ejemplo: El costo de la pérdidé1 de oportunidades de mercadotecnia (mal diseño de nuevos productos por no entender bien al mercado).. Muchas empresas no miden el costo de CRM solo con el Retorno sobre la Inversión, sino con el Retorno de las Relaciones, el cual compara la relación que se tenía antes del CRM y después de implem9ntarlo en el valor del cliente y su lealtad.. 20.

(25) Tomar en cuenta la medición del retorno de las relaciones puede ser subjetivo, sin embargo puede medir que componentes de CRM pueden ser mejorados y cuales están funcionando mejor que otros. Los procesos automatizados dan respuestas mas rápidas que el cliente percibe más benéfico que el hecho de que le llegue una carta con su nombre.. La justificación real del programa de CRM es el mejorar la experiencia del cliente con la empresa, humanizando la experiencia y haciéndole al cliente mas fácil el hacer negocio con la empresa. CRM se trata de administrar y monitorear las relaciones con los clientes incrementando su valor para la compañía.. 21.

(26) Los procesos del Negocio Los procesos del negocio deben estar documentados y orientados hacia el cliente. De lo contrario es bueno realizar las siguientes preguntas para cada actividad que tenga relación o interacción con el cliente.. The CRM To migrate the call center into a corporatewide customer care center using custorner information. customer Project1. Provide scripting for CSRs and telesales staff. Implement web-based self-service and FAQs. Offer web. Support outbound messages managemen. live chat, service and support. Project3 Project4. Fig. 1.4 Delineando los proyectos de CRM [Dyché, :2000]. ¿Es el resultado del proceso tangible para el cliente? ¿Se podrá obtener más información del cliente en los puntos de contacto de ese proceso? ¿Cada interacción muestra el valor del cliente? ¿Alguna de las interacciones del cliente durante. E!I. proceso lo hace perder. el tiempo? ¿Este procedimiento puede eliminarse o reducirse para los clientes de alto valor? ¿y para los de mediano valor?. 22.

(27) El principal objetivo en CRM de modelar los procesos del negocio es para mejorar o eliminar los procesos tradicionales o innecesarios y enriquecer las interacciones que se tienen con los clientes.. Entender los requerimientos de CRM y realizar un plan de negocios para implementar el programa deben ocurrir antes de seleccionar un producto de CRM.. 23.

(28) 2. Escenario de implementación de CRM Trabajaremos la siguiente figura que muestra el mapa de desarrollo de un CRM de acuerdo a Ji// Dyché.. Time. Planning. Phases Business Planning Steps. Tasks. CRM strategy CRM business plan Process planning identification ROi (optional). Arq uitectu re Desig. Project prioritization staff planning Pre-implem. checklist. Deploymer. Construction Technology Selection. Vendor evolution Technology alignment Product inst.. Development. Customatization deveiopment prJcess int. Prctotyping DB Design. MeasL. Delivery. Deployment Documentation User training Interna! PR. Fig. 1.5 Mapa de implementación [Dyché, 2000] Cada una de las tres fases principales de un proyecto de CRM - planeación, construcción y desarrollo - contienen otros pasos en el mapa de desarrollo que a su vez contienen un cierto número de tareas que a continuación describimos:. a. Preparación de el Plan de Negocios para CRM Existen empresas que llevan a cabo una planeación sobre los programas y proyectos a implementar durante el año y requieren de una revisión, para ver los objetivos y beneficios que estos traerán. En muchas ocasiones la parte monetaria, cuánto se gastará y cuánto se obtendrá de beneficio, es crítica.. 24. Evall metr.

(29) La actividad más crítica en esta fase de planeación es clefinir los objetivos reales del plan de CRM. - a nivel de departamento o de empresa - y delinear los. requerimientos de cada uno. A nivel de compañía, lé1 planeación de negocio puede involucrar la documentación de una estrategia CRM corporativa y la definición de los programas correpondientes. A nivel de departamento, puede significar simplemente establecer los límites de una aplicación nueva de CRM.. La fase. de. planeación. de. negocios,. como. mínimo debería. incluir la. documentación de las metas de CRM de alto nivel en forma de un documentoestrategia. Será útil como punto de referencia sobre los requerimientos en el. arranque y después de que el proyecto ha sido implantado, como forma de medir los resultados.. El plan de negocios debe identificar que procesos críticos enfocados en el cliente se impactarán y decidir si necesitan ser rediseñac os. 1. Muchas veces, las compañías al planear sus proyectos de CRM se dan cuenta que más que simplemente automatizar los procesos de negocios actuales, están definiéndolos por primera vez.. Dependiendo de los requerimientos de fondos y de sponsorship, la planeación de negocio de CRM podrá incluir opcionalmente una estimación del ROi o las proyecciones de reducción de costos.. b. Arquitectura y Diseño La necesidad de planear la arquitectura de CRM y diseñar una estrategia de implementación es lo que hace a los sponsors y a los líderes de proyecto ir directamente a la selección de tecnología esperando un milagro. La fase de arquitectura y diseño es dolorosa, pero retributiva.. 25.

(30) Esta etapa identifica los procesos de negocio que el CHM soportará. Involucra el listado de funciones específicas que necesitarán ser implementadas, dándonos una buena idea del impacto de CRM en la organización y en varias tecnologías.. El Inventariar el rango de áreas en la corporación que el CRM afectará, así como aquellas que afectarán al CRM, es una actividada crítica. Al finalizar esta fase Ud. debería poder responder las siguientes preguntas:. 1. ¿Qué tecnologías y qué procesos tenemos que serán impactadas por el CRM? 2. ¿Qué es lo que necesitamos que no tenemos en la actualidad para que el CRM funcione?. En relación con las tecnologías existentes, se trata de proyectar el impacto de CRM en los sistemas actuales, su equipo de IT deberá estar dispuesto a hacerlo y como resultado este equipo no será opacado por el CRM después de ser desarrollado.. Un análisis de Impacto puede significar enlistar sus sistemas actuales -por el momento, se deberá saber algo acerca de los sistemas operacionales de sus call centers en su compañía, antes de que entienda como las tecnologías de CRM lo unirán al mismo. De igual manera, una gama de tecnologías existentes, desde ERP a tecnologías actuales en automatización de marketing, hasta los handhelds, parecen estar orientados por el CRM.. Después de que entienda bien el impacto de CRM en el sistema, el arquitecto de IT podrá hacer un borrador de las ligas que se generarán en éste. El integrar sistemas de empresa que intercambien cualquier tipo información se le conoce como EAI (Enterprise Application lntegration), esto significa mover datos entre sistemas, asi como transformarlos de manera que esos sistemas puedan entenderlos.. 26.

(31) Un ejemplo de lo que no se debe ver en un buen proyecto CRM es que el sistema de compra en línea de una compañía no este ligado a su sistema de inventario. El cliente debería ser notificado de los artículos agotados en el momento de la órden, no hasta el momento de la entre~1a.. EAI es importante para CRM porque no importando que tan exitosa sea una campaña de marketing, si los sistemas internos no pueden compartir información, un conocimiento vital del negocio podría perderse y el servicio al cliente estancarse.. Si la empresa realmente tiene EAI, su sistema de inventario puede alertar al sistema de soporte al cliente cuando los artículos deseados regresen a stock, permitiendo al CSR que notifique al cliente y realizar lc1 venta. Es por esta razón que varias compañías consideran al EAI como un paso preparatorio antes de seguir al CRM.. Para una nueva funcionalidad de CRM, también se necesitará entender qué datos. considerar.. Para. cada. requerimiento. requerimientos de información resultarán.. de. negocio,. uno. o. más. Una parte significativa de la. definición de los requerimientos de datos involucra el encontrar el significado real de las necesidades de información, es más sobre recolectar consensos y reforzar la terminología consistente del negocio.. d. Selección de Tecnología Como ya sé había explicado, la selección de la tecnología CRM puede ser tan simple como escoger un producto del anaquel o tan complicado como una evaluación minuciosa de varios integradores de sistemas CRM o ASPs .. Si ya ha estado en el proceso de arquitectura y diseño, asi como aquel de entender el impacto de CRM en los sistemas actuales y los requerimientos para su nueva. 27.

(32) funcionalidad, entonces ya seguramente ya estará listo para alinear cualquier candidato de CRM a su ambiente IT.. e. Desarrollo El desarrollo involucra la construcción y customatizacion del producto de CRM, utilizando características especiales del mismo. Pero el desarrollo de CRM es más que programadores escibiendo en código, más bien involucra la integración de los procesos de negocio con el producto CRM elegido.. En esta etapa ya se habran identificado los procesos clave de su negocio CRM. La integración de procesos significa que la tecnología CRM que ud. elegió se integra en estos procesos de negocio (la integración fcrza al producto para en efecto definir o cambiar esos procesos, y asimismo diluirlos hasta que no puedan optimizarse más).. La integración de procesos involucra asegurar que los procesos de negocio identificados sean probados con usuarios para asegurarse de que no solo los procesos de negocio funcionan, pero también que las características de la tecnología puedan identificarse para poder ser refinadas. En otras palabras, las capacidades de la tecnologicas deberán mejorar, no comprometer los procesos de negocio enfocados al cliente. Un producto de administración de campaña permite a los gerentes de segmento la oportunidad de refinar una lista de correo antes de que la campaña inicie -algo que nunca han logrado- para asi refinar los procesos existentes. El mismo producto deberá permitr también al director de campaña monitorear el nivel de éxito conforme se lleva a cabo la campaña. Si los primero miles de prospectos no responden, el gerente puede cancelar la campaña en lugar de dejarla proseguir, añadiendo otra opción invaluable al proceso de ejecución de la campaña.. 28.

(33) Refinar los procesos de negocio durante el desarrollo significa crear prototipos interactivamente:. de. vez. en. cuando. los. programadores. muestran. la. funcionalidad a los usuarios del negocio. Estos usuarios pueden monitorear el desarrollo del producto y probar su funcionalidad CRlv1 durante -y no despuésde la implementación.. La retroalimentación del usuario final acerca de la funcionalidad del CRM y los cambios deseados pueden marcarse e incorporarse al CRM que se entregará para asegurar la funcionalidad de los requerimientos y cubrir las expectaciones del mismo.. Por supuesto, el desarrollo involucra principalmente trabajo técnico y asi deben incluir también tareas como el diseño de bases de datos, integración de datos y la integración con otros sistemas de la corporación. La integración puede ser fácilmente subestimada, porque el sistema de CRM necesitará entregar y tomar información de otros sistemas, como de los sistemas de ruteo de llamadas o de herramientas SFA ("Sales Force Automation"). f. Entrega Este paso es muy frecuentemente incluido en el desarrollo. Básicamente se refiere a sobresaltar la infraestructura IT de la corpoi-ación para implementar el software conseguido de CRM a los usuarios de negocio que lo necesiten. En el caso de una herramienta de automatización de la fuerza de ventas para Web, la aplicación deberá ser anunciada via un e-mail que contenga un link al nuevo web site del CRM. Si el sistema de CRM esta en ambiente cliente-servidor, necesitará ser instalado en estaciones de trabajo individuales.. Antes que un agente de ventas comiencé a utilizar un nuevo paquete SFA para programar juntas o si un CSR ("Customer Service Representative") intenta interpretar un perfil del cliente, deberá ser entrenado no solo en el uso de la nueva funcionalidad sino en el cambio en la forma de trabajar de manera que. 29.

(34) puedan obtener la mayor ventaja. A menudo, un vendedor con un conocimiento nuevo del cliente, o mejorado,. puede alterar su forma de interactuar con el. mismo. Es por ello, que un entranamiento en CRM debe incluir introducciones a los nuevos procesos de negocio asi como a la nueva tecnología.. La entrega del CRM puede también incluir guías y otra ciocumentación, asi como ayuda en línea o en la web para motivar a los usuarios tomar la mayor ventaja de la funcionalidad del CRM.. g. Mediciones de desempeño En la mayoría de los casos la dirección espera reportes actualizados de los programas en donde han invertido fuertemente, y el CRM es costoso. Los sponsors de negocio precavidos definen las métricas di~ éxito de CRM como un resultado de la justificación inicial del CRM y medir el éxito después de que ha sido implementado. Por ejemplo, si su nuevo sistemc1 de CRM automatiza el workflow para comunicar la existencia de artículos defectuosos al departamento de control de calidad, se puede considerar el seguir el decremento de defectos en los productos y un correspondiente incremento en la satisfacción del cliente.. Estas mediciones pueden incluir cuantificación de valor -como lo es una baja en soporte al cliente- y así justificar el ROi.. Documentar métricas de éxito junto con las mejoras rectles, es una forma valiosa de seguir y cuantificar los beneficios tangibles del CRM, como se ilustra en la siguiente tabla.. 30.

(35) Tabla 2. CRM: Medidas de éxito [Dyché, 2000] Métrica de Exito CRM del Reducción requerido tiempo paa generar listas de clientes para coreo directo Habilidad para hacer recomendaciones sobre el producto a los clientes (on-line o vía telefónica) Reducción en el tiempo de análisis y corrección de datos del cliente a partir de las ventas y sistemas provisionales.. Mejora medida (6 meses) Generación de Generación de lista de campaña lista de campaña en un día o en 3-5 horas menos Mejora esperada. Mejoría en soporte al cliente "cross-selling" en razones de 8% o mayor Eliminación de la correlación de datos implementando una base de datos centralizada de clientes.. Mejora medida (12 meses) Generación de lista de campaña en 1-4 horas. en Mejoría en Mejoría soporte al cliente soporte al cliente "cross-selling" en "cross-selling" en razones de 6% razones de 10% Ninguno - base Eliminación de elatos correlación pendiente datos.. de de. h. Poniendo todo junto Después de que ud. haya identificado sus proyectos CFtM, los jefes de proyecto (PMO) pueden acordar un programa de entrega que será mejorado y modificado conforme el negocio utilize el CRM y los clientes comiencen a experimentar los beneficios.. Los proyectos pueden convertirse en componentes de un programa completo de CRM como se muestra en la fig. 1.6. 31.

(36) Corporate CRM program 10-month projected timeline ~~. Project 1. o 1. Proto ype completl~. y 1. Demo o manaqen ent & stake holders. Project2. Project3. <>. CRM steering co rnmittee me ~ting. Project4. 1. Jan. Feb. Mar. Apr. May. Jun. 1. Jul. Aug. Oct. Sep. Fig. 1.6 Programa de Entrega ("Timeline") [Dyché, 2000]. Un programa de entrega como el de la figura anterior es no solo efectivo en manejar las expectativas acerca del proyecto sino que también puede convertirse en la base de un documento para un programa de CRM en donde el jefe de proyecto o el líder del equipo de desarrollo pueden incluir planes de proyecto. individuales,. documentación. de. requerimientos,. funciones. y. características específicas.. 32.

(37) Factores Claves de éxito para preparar un prog1·ama de CRM. 1. Entendimiento de los usuarios de CRM sobre el concepto y sus beneficios 2. Los administrativos entienden el concepto de CR.M y sus beneficios 3. Las oportunidades que ofrece CRM son identificables 4. Para cada oportunidad que manifiesta CRM existe un vocero (sponsor) 5. Existe apoyo por parte del personal para aprovechar las oportunidades que ofrece CRM 6. Traducir los beneficios de CRM en ventajas competitivas que diferencien a la empresa 7. Los objetivos del negocio orientados a satisfacer al cliente deben estar soportados por CRM 8. Los accionistas deben conocer las mejoras estratégicas que se pretenden lograr con el uso de CRM 9. Las unidades del negocio y el personal de TI deben estar concientes de las limitantes de CRM 1O. La tecnología actual soporta al CRM. 33.

(38) UN EJEMPLO DE CASO DE ÉXITO - INFONAVIT [lnformationWeek, 2002]. Uno de cada 1O mexicanos vive en una casa del lnfonavit. En abril de 2000, luego de una labor intensiva de adecuación de procesos apoyados en IT, el lnfonavit no sólo cumplió con el compromiso que había establecido con los constructores del país, sino que lo superó. Así, no fueron 200,000 sino 300,000 los créditos otorgados en un año. Lo mejor de todo es que no se incrementó personal, sino que se duplicó la productividad por empleado en dos años, lo que de acuerdo con los directivos de lnfonavit lo coloca al doble de la entrega de los bancos.. Plan de Negocios para CRM lnfonavit inició el primer sexenio panista bajo la encomienda de otorgar más créditos en este periodo que en todo el tiempo de existencia del instituto.. En. el. inicio. había. muchas. necesidades. de. ciutomatización. y. mucha. obsolescencia. La atención a los derechohabientes era mala, se podían ver en las oficinas largas filas y la gente se tenía que levantar temprano por una ficha ... "simplemente no era posible que la gente, teniendo el derecho a un crédito hipotecario, no obtuviera el servicio adecuado" comenta Víctor Núñez, director de Sistemas de lnfonavit.. Núñez retomó el trabajo realizado por sus predecesores para iniciar un proceso enfocado en la mejora del servicio a los beneficiarios del instituto. "A los derechohabientes los vemos como clientes, y como tales son lo más importante, así que había que darles un buen trato", dice.. El proceso inició con hacer realidad el servicio a los 13 millones de derechohabientes de lnfonavit. Núñez asegura que para atender a esa cantidad. 34.

(39) de gente, el instituto tendría que haber abierto muchas oficinas, lo cual hubiese resultado extremadamente costoso.. Para resolver la problemática de atención a derechohabientes, en lnfonavit fue creado un plan de desarrollo tecnológico que arrancó con la utilización de medios alternos, tales como los portales del instituto y el call center.. "En los medios alternos depositamos primero aquellos 1:rámites más solicitados, como la consulta de información. El inicio estuvo marcado por el número 800 (en el que hoy tenemos 300 posiciones), y por los portales lnfonavit.gob y Micasa.gob", explica Núñez.. Existían otros cambios a considerar, aquellos que a veces son los más difíciles de lograr en una organización por la cantidad de vicios y costumbres que deben romperse: los internos.. Arquitectura y Diseño El paso a los e-services ha sido la evolución natural de su plan informático, iniciado a mediados de 1998. Carlos Noriega, subdirector general de Planeación aseguraba que el portal iba a ayudar a volver a crecer al doble.. Más de 40% de las transacciones en ventanilla estarían soportadas por el portal, que le dará servicio a 750,000 empresas, que son las apartadoras.. En la estrategia de la institución esto se complementa con los servicios telefónicos 1-800 para los trabajadores que no tienen acceso a una computadora en su empresa. Para llegar a www.infonavit.gob.mx se definió un proyecto en tres etapas: estabilización, consolidación y nueva tecnología. 35.

(40) El proceso llevó año y medio. Báez relata que se reunieron con cuatro áreas: Recaudación (aportaciones de los patrones), Crédito y Cartera (asignación de crédito y administración de créditos otorgados), el área técnica (la encargada de tratar con los constructores) y la de Fiscalización (que realiza la labor de cobranza con los patrones). Quizá vale la pena aclarar que en el presupuesto de lnfonavit no hay un peso del gobierno, ni de subsidio ni de impuestos federales, o sea, no depende del presupuesto ni de los recursos fiscales. En el ór9ano de administración participan a terceras partes los líderes sindicales, patronales y el gobierno. En un primera etapa, el portal pondrá al alcance de todas las compañías del país (más de 1'100,000) la información de las aportaciones de sus trabajadores, para que el servicio sea ofrecido a través de las áreas de Recursos Humanos. También se incluyen los requisitos y trámites necesarios para obtener un crédito, sin necesidad de desplazarse a las oficinas del instituto. Con ello, se lograrán grandes ahorros en materia horas/hombre.. Cada semana se otorgan 4,000 créditos y se atienden 7:24 municipios a nivel nacional, de los 2,427 que existen en total. Por cierto, lnfonavit sólo tiene 85 oficinas regionales, lo que significa que un gran número de personas tenía que trasladarse a la oficina de lnfonavit más cercana para peidir información, antes del proyecto de web.. 36.

(41) Selección de la Tecnología Se adaptaron los sistemas a la forma en que trabajaban los empleados y con la tecnología existente. De acuerdo con Víctor Báez, coordinador de Servicios de Informática y coordinador técnico del proyecto, no se cambiaron las aplicaciones porque en julio de 1998 no se había iniciado la adecuación del Y2K. De manera que se decidió incrementar la infraestructura tecnológica basada en mainframe y confiar en los productos de Software AG (Adabas, Natural, etc.). Pero cambió la plataforma, de MVS a OS/390, y se adoptaron las nuevas versiones de Software AG compatibles con el Año 2000.. El proyecto Y2K comenzó en enero del 1999. El arquitecto del proyecto afirma que se tenía la presión de cumplir con los lineamientos de la Comisión Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro (Cansar) porque estaban implicados en el sistema de pensiones. Se involucraron Banco de México, Cansar y la Comisión Nacional de Seguros y Fianzas. Estos mismos pensaron que el asunto iba a fallar por el lado de lnfonavit. Las pruebas Y2K del sistema de pensiones se hicieron en octubre de 1999; es decir, en seis meses se hizo el trabajo del Año 2000.. El resultado de la aplicación de tecnología CRM es el siguiente:. Los cimientos de la ventana. Plataforma:: IBM OS/390 Base de Datos: ADABAS Lenguaje: Natural. Herramientas de Integración:. Middleware: EntireX. 37.

(42) Plataformas empleadas:. -IBM OS/390 -Unix (USS) -NT (plataforma origen de la aplicación) -Clientes con Explorer y Navigator. Tecnología Internet:. -Servidor web: WebSphere, de IBM -Lenguajes: Java, JSP, ASP, Vbscript, html, servlets, JavaScript -Servicios de correo: PENDIENTE. Trabajo en equipo:. Se formó un equipo de trabajo con la participación de personal del lnfonavit, Saga, Data Team Consulting e IBM.. Tecnología Call Center:. El call center de lnfonavit está basado en equipos IBM (Zseries) en la parte central, 53 equipos servidores, y servidores de dominio en los centros regionales o delegaciones. 38.

(43) DESARROLLO. Para integrar a todos los involucrados y actores dentro del esquema de créditos hipotecarios de lnfonavit, el instituto desarrolló una especie de mercado electrónico en el que intervienen notarios, péritos y entidades valuadoras, y desarrolladores de vivienda, entre otros.. El instituto ha logrado trabajar electrónicamente con todos los que intervienen en el proceso, los notarios trabajan con nosotros mediante Internet, mientras que los desarrolladores de vivienda hacen su oferta también vía electrónica.. Es una especie de mercado electrónico en el que se pueden ver los estatus de los procesos, los pendientes y los trámites.. Saga Software de México, integró el portal con los sistemas de misión crítica en tiempo real. El proyecto de integración y migración del portal de servicios de lnfonavit se hizo de Windows NT a la plataforma IBM rnainframe OS/390.. La infamación que se presenta en el portal esté respaldada por la opinión del usuario, porque se le da origen mediante procesos que el mismo usuario ha definido. Se optó por prescindir de personas que no encajan en la transformación gente que hace las cosas muy a la antigua, con muchas burocracias y viejos paradigmas cuando se trata de actividades que se pueden realizar de forma simple y rápida; es gente que simplemente no se é1dapta a la cultura, ni a la transformación, ni a la tecnología.. Se buscaba que los trabajadores se sienten orgullosos del portal y el call center y llevarlos por caminos que hoy ni nos imaginamos, seguramente para mejorar.. 39.

(44) Pues como comenta Carlos Noriega, si está bien anclado en la cultura de las personas, aunque cambien los responsables, los proyectos permanecen y crecen.. ENTREGA Servicios en línea -1 nformación institucional y del sector vivienda -Estados de cuenta del fondo de ahorro a derechohabientes -Estados de cuenta de las aportaciones patronales -Precalificación de los derechohabientes -Seguimiento de trámites de crédito -Búsqueda de casa -Estados de cuenta de los créditos a trabajadores acreditados -Registro de oferta de vivienda Algunos de los beneficios de www.infonavit.gob.mx. - Aproximadamente 16 millones de horas-hombre ahori-adas al no desplazarse. - Los sindicatos pueden verificar que el patrón esté ent,~rando sobre los descuentos a los trabajadores. - Los trabajadores consultan la oferta de vivienda disponible (con ubicación, fotos y planos) y ello fomentará la competitividad de los constructores. - Los constructores obtienen certidumbre sobre los planes y pro~ramas del instituto. Se les informa cuánto y dónde se va a invertir. - Generación de mayor demanda en pequeños poblados. Se incluirán chats con diversas autoridades relacionadas con operación del instituto y el trabajador verá toda la oferta de vivienca disponible, incluyendo compraventa entre particulares, y la solicitud llegaréi al lnfonavit totalmente integrada, porque ya reside en el instituto la información del constructor.. 40.

(45) Mediciones de Desempeño !. Métrica de Exito CRM. Mejora esperada. Mejora medida. 1. Dar servicio a los millones derechohabientes lnfonavit. 13 De atender menos de Con el call center e Internet se de 2,500 personas a la procesan más 600,000 de semana, atender a llamadas y hasta 1.5 millones millones de transacciones respe:tivamente. Se han tenido picos de 3 millones de accesos La dirección de Sistemas completar más tres o Se reportan más de 80 al año. en lnfonavit, cumpla los cuatro proyectos tiempos y cantidad de anuales / proyectos Aumentar los créditos Cumplir la meta de Se cumplieron 300,000 y no otorgados en un año 200,000 créditos al se in:rementó personal, sino año. que se duplicó la productividad Terminar con los llamados Llevar a cabo una De los 118 proyectos que se "coyotes" rápida pero profunda han llevado a cabo se ha labor un esfuerzo de hecho de involucramiento del capac:itación en cada sistema. y personal de De julio de 1998 a la fecha evangelización. más de 1,600 personas han recibi:Jo capacitación en sister:ias, en toda la República Mexic:ana 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1nfonavit en Cifras · Cartera hipotecaria. 1. Registros de diferentes entidades. ; Trabajadores que cotizan. 1'300,000 créditos 45'000,000 11 '800,000 1. Créditos otorgados. !. 2'000,000. i 1. Créditos activos. 1'300,000 1. Créditos otorgados en los últimos 18 meses. 1. 300,000. 1. '. 41.

(46) 1.3 CRM en Mercadotecnía. De Producto a Cliente: Retrospectiva de Mercadotecnia. Como se mencionó anteriormente, la forma de hacer negocio antes era orientada al producto y ahora cambia el paradigma y se orientan los negocios hacia el cliente.. Las campañas de mercadotecnia masivas no solo tratan a todos los clientes como si tuvieran las mismas necesidades y gustos sino que además están orientadas a los productos en oferta no hacia los clientes potenciales.. En 1960 se introdujó un fenómeno llamado la mercadotecnia directa la cual se refiere a comunicar a un número grande de consumidores principalmente por correo directo o a través de revistas sobre un poducto y ofreciéndole la posibilidad de colocar un pedido por correo directo. Este proceso realmente consumía mucho tiempo para poder medir el impacto de una campaña, además de que era muy costoso para el número de client19s que se generaban como resultado.. Segmentación de mercados Después de varios años las empresas se dieron cuenta que entre más clientes tenían, mayor cantidad de información estaba disponible. Los analistas de información comenzaron a asociar información de consumo a los clientes que lo compraban y fue asi como se empezó a dar valor al manejo de información del cliente. Este fue el origen de la segmentación de mercados la cual actualmente se conoce como agrupar a clientes que se comportan similar o tienen las mismas características y hacer cierto esfuerzo de veintas sobre ellos.. 42.

(47) La segmentación de clientes facilita el comunicar ciertos mensajes dirigidos a un grupo de personas a quienes puede ser mas útil. Asi mismo se pueden realizar estrategias de ventas cruzadas o promociones especiales por segmento disminuyendo considerablemente costos. Hablando de campañas vía correo directo solo se enviaría carta al segmento que interesa atacar y no a todos los clientes registrados.. Se espera que al realizar campañas dirigidas por segmento el porcentaje de respuesta de los clientes sea mayor, ya que se cierra el ciclo en donde se analiza sobre un segmento la reacción de alguna campaña y se puede redefinir tantas veces sea necesario basandose en criterios específicos o características de un segmento especial.. Mercadotecnia de relaciones UNO A UNO El realizar mercadotecnia dirigida uno a uno significa no solo comunicarse con el cliente de forma personal, sino también personaliza1· el producto que se le ofrece y atacar a aquellas necesidades que tiene, las cuales aun no descubre. Se basa en un diálogo bilateral entre la empresa y el client,e para sostener una relación verdadera que permita al cliente expresar sus necesidades, las cuales podran ser satisfechas. Asi mismo se basa en el mensc1je de mercadotecnia que el cliente recibe.. Los. mensajes de mercadotecnia que se envian al cliente deben. ser. cuidadosamente dirigidos, de tal forma que el contenido, momento y persona a quien se envia sean correctos. Debido a la importancia que esto tiene se hace referencia al concepto de mercadotecnia permisiva en donde se estipula que el cliente es quien debe definir en qué y cuando. BS. el momento de recibir un. mensaje de la empresa.. 43.

(48) Los conceptos de mercadotecnía uno a uno y permisiva hacen referencia a la importancia que tiene el que esten soportadas por tecnología de información que les permita organizar la información del cliente vía sus interacciones y preferencias y se pueden definir por cliente que mensaje y en qué momento es oportuno enviárselo.. Administración de campañas Una vez que ya se contaba con grandes cantidades de información de los clientes, se convertía en algo necesario poder tomar decisiones de mercadeo específicas sobre los segmentos de mercado que permitieran una respuesta inmediata de los clientes. Asi es como la adminsitrac:ión de campañas cada vez tenia que ser majar dirigida para considerarse una estrategia efectiva en mercadotecnía.. Sin embargo la administración de campañas no solo es importante en su ejecución, sino que también se debe monitorear y llevar una métrica para implementar mejoras. Existe un concepto de cerrar el ciclo dentro de la administración de campañas, el cual se basa en no solo entender si una campaña fue exitosa y porqué, sino tomar ese aprendizaje e información de los clientes para realizar nuevas campañas.. Las campañas tienen su ciclo de vida y las etapas pueden ser:. Definición de la campaña Planeación Segmentación de mercado Calendarización Administración de la respuesta sobre la campaña Detección de áreas de oportunidad. 44.

(49) CRM ofrece varias formas de automatizar el proceso de administrar campañas, ahorrando tiempo esfuerzo y costos, obteniendo un rapido retorno sobre la inversión.. Iniciativas CRM de mercadotecnía 1. Ventas cruzadas y ventas adicionales. Venta cruzada es el hecho de vender un producto o un servicio al cliente como resultado de otra venta. Este concepto está de moda actualmente por la importancia de vender el máximo número de productos a un solo cliente incrementando su valor y reduciendo costos, ya que es más barato mantener clientes que adquirir nuevos.. Lo importante de la venta cruzada y la adicional es detectar cuáles productos incrementan el valor del cliente según su rentabilidad y cuáles no.. 2. Retención de clientes Es determinante para retener a los clientes, el poder detectar el punto en el cual el cliente ya no quiere hacer negocios con la empresa1 y convencerlo de que no lo haga. Este es el punto crítico en donde la tecnología de CRM puede ayudar, prediciendo el comportamiento del cliente y dando a conocer a la organización los gustos y preferencias del mismo.. 3. Predicción del comportamiento Para. predecir. el. comportamiento. de. un. cliente. se. debe. estudiar. el. comportamiento histórico del mismo, este análisis debei incluir lo siguiente:. Análisis de propensión: ver qué productos gusta por comprar el cliente Análisis de la próxima compra: predecir qué producto puede comprar proximamente el cliente. 45.

(50) Análisis de afinidad de producto: qué productos asociados puede comprar el cliente Modelación de la elásticidad de precios y monitoreo de precios: determinar el precio óptimo que pagará el cliente por el producto.. Basándose en este conocimiento,. la empresa puede tomar decisiones. importantes de mercadeo. La clave de este análisis y en especial a las acciones que puedan derivarse del mismo, es conocer cuales son los mejores clientes y sobre esos actuar.. 4. Rentabilidad del cliente y modelación del valor Es importante reconocer que la rentabilidad de un cliente es valiosa para considerar si vale la pena conservarlo, sin embargo, puede suceder que un cliente no sea rentable pero tenga tres conocidos que compran en la empresa gracias a él y estos tres clientes sí lo son.. Por lo anterior es importante medir la rentabilidad clel cliente con precaución. Cada empresa tiene su forma de medir la rentabilidad de un cliente, se pueden basar en el tiempo de vida del cliente, el valor potencial o el valor competitivo del cliente.. Vale la pena mencionar que el comportamiento histórico del cliente, el costo del producto, el costo de soporte, rentabilidad del cliente y el uso del canal de venta son variables que deben considerarse al momento de darle un valor al cliente.. 46.

(51) 1.4. CRM, Call Center y Contact Center. Los clientes se comunican con las compañías en una variedad de formas: llaman por teléfono, envían emails, visitan los web sites, asi que naturalmente las empresas deben tratan de administrar cada uno de estos canales de comunicación de la manera más eficiente.. CALL CENTER. Los call centers aparecen aproximadamente 100 años después de la invención del teléfono como respuesta al incremento de llamadas que una sola operadora en la compañía tenía que responder y la mayoría de las veces tenía que enrutar a la persona a decuada. Las operadoras ya no eran capaces de cubrirr tal. ... volúmen de llamadas. [Durr, 2001]. Entonces aparece el concepto de ACD - "automatic call distribution" (distribución. .... automática de llamadas), tecnología fundamental de todo call center. Los '-. primeros call centers son centralizados debido a la limitación de tecnología, pero conforme pasa el tiempo, se descentralizan utilizando la red telefónica para. 'l ¡. L r. enlazar múltiples sitios simultáneamente.. \. Los call centers en su fase inicial por lo regular son pequeños y sus necesidades se describen en términos de tecnología y procesos, que incluyen la habilidad para:. recibir, enrutar y completar llamadas eficazmentei mejorar las funciones de los agentes telefónicos proveer opciones flexibles al contestar llamadas proveer de anuncios grabados a los clientes en espera. 47.

(52) Por. otro. lado,. los. call. centers. llamados. "profesionales'. cuentan. con. infraestructura ya establecida y tienen las siguientes metas:. reducir los tiempos de espera reducir E~I tiempo de transacción mejorar la calidad en la interacción con el cliente mejorar la productividad del agente reducir los costos de operación incrementar las ganancias [Durr, 2001]. La comunicación por teléfono ha sido administrada por los call centers y debido al actual uso del Internet como canal de venta y comunicación, el call center representa la única oportunidad para el cliente para interactuar con un ser humano. [Gianforte, 2003]. Los objetivos principales de cualquier call center es que el cliente sea atendido de forna eficiente y que se le ofrezca la información correcta, ya que los clientes de hoy están condicionados para recibir niveles de servicio cada vez más elevados y saben que ellos pueden moverse rápidamente con un competidor más complaciemte.. Los altos volúmenes de llamadas causan retardos en la atención, donde el que sacrifica su tiempo es el cliente, es por eso que el call center busca automatizar todo el proceso de las llamadas de la compañía.. 48.

(53) Las siguientes son automatizaciones de Call Centers:. operadora automática Menú de bienvenida Enrutamiento de llamadas Acceso a la base de datos Información en línea Funciones avanzadas de ACD Computer Telephony lntegration Pop-up Screen Power Dialeres Marcadores predictivos Call Back Funciones de fax Grabación de llamadas. La presencia de herramientas de administración de estos centros son fundamentales y actualmente el mercado ofrece una gran gama de productos, servicios que optimizan las relaciones con los clientes y mejoran los tiempos de respuesta.. En la administración de los call centers se distinguen dos herramientas: aquellas que permiten el control del centro y las que se encargan del monitoreo. Ambas ayudan a los gerentes a identificar el desempeño del equipo y de los agentes y asi conocer la manera en que aprovechan las inversiones. También permiten realizar un diágnostico de la situación actual de dicho centro y tomar acciones correctivas, como incrementar el número de agentes cuando se excede la capacidad del call center. Por otro lado, los administradores conocerán la eficiencia de sus operadores y la calidad con que atienden a sus clientes.. 49.