Plan de marketing para servicios de mantenimiento postventa de clientes de la empresa Subaru 2019

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(1)ESCUELA DE POSTGRADO Maestría en Dirección de Marketing y Gestión Comercial. “PLAN DE MARKETING PARA SERVICIO DE MANTENIMIENTO POSTVENTA DE CLIENTES DE LA EMPRESA SUBARU - 2019” Trabajo de Investigación para optar el grado de Maestro en Dirección de Marketing y Gestión Comercial. PAUL RONALD ALDERETE CAMPOS LILIANA ELIZABETH GILIO CALAGUA MIRELLA DEL ROSARIO UGAZ URVIOLA Asesor: Dr. José Miguel Solano Morales Lima – Perú 2019.

(2) ii. Índice General. Índice General ............................................................................................................................ii Índice de Tablas ........................................................................................................................ vi Índice de Figuras .................................................................................................................... viii CAPÍTULO I: GENERALIDADES .......................................................................................... 1 1.1.. Antecedentes de la Investigación. ............................................................................... 1. 1.2.. Determinación del Problema u oportunidad................................................................ 2. 1.3.. Justificación del Proyecto............................................................................................ 3. 1.4.. Objetivo General y Específicos del Proyecto. ............................................................. 3. 1.4.1.. Objetivo General. ................................................................................................. 3. 1.4.2.. Objetivos Específicos del Proyecto. .................................................................... 3. 1.5.. Alcances y Limitaciones de la investigación. ............................................................. 4. CAPÍTULO II: LA EMPRESA ................................................................................................. 5 2.1.. Antecedentes de la empresa. ....................................................................................... 5. 2.2.. Estructura organizacional actual de la empresa. ......................................................... 6. 2.3.. Situación del Mercado y Financiera actual de la Empresa. ......................................... 7. 2.3.1. Situación del Mercado. ........................................................................................... 7 2.3.2.. Situación Financiera de la Empresa. .................................................................. 12. 2.4. Misión, Visión y Valores de la Empresa. .................................................................. 13 CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA ................................. 14 3.1.. Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia ...................................... 14. 3.1.1.. Entorno............................................................................................................... 14. 3.1.1.1. Fuerza Social – Cultural................................................................................ 14 3.1.1.2. Fuerzas Político – Legales............................................................................. 15 3.1.1.3. Fuerzas Económicas. ..................................................................................... 16 3.1.1.4. Fuerzas Demográficas. .................................................................................. 18 3.1.2.. Análisis del sector. ............................................................................................. 19.

(3) iii. 3.1.2.1. Fuerzas de Porter. ......................................................................................... 19 3.1.3.. Mercado. ............................................................................................................ 19. 3.1.4.. Competencia. ..................................................................................................... 21. 3.1.5.. Benchmarking. ................................................................................................... 21. 3.2.. Análisis de la industria. ............................................................................................. 22. 3.3.. Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución,. comunicación y. fuerza de ventas .................................................................................................................... 23 3.3.1.. Clasificación de productos. ................................................................................ 23. 3.3.1.1. Ozonizado. ..................................................................................................... 23 3.3.1.2. Undercoating. ................................................................................................ 23 3.3.1.3. PDR Magic Touch.......................................................................................... 23 3.3.1.4. Tratamiento de Pintura. ................................................................................. 23 3.3.1.5. Lavado de Salón. ............................................................................................ 23 3.3.1.6. Pack. Alineamiento y Balance. ...................................................................... 24 3.3.1.7. Purificador de Aire Acondicionado Subaru. ................................................. 24 3.3.2.. Ciclo de vida de los productos. .......................................................................... 24. 3.3.3.. Precios y costos. ................................................................................................. 25. 3.3.3.1. Precios de la competencia. ............................................................................ 25 3.3.4.. Distribución........................................................................................................ 26. 3.3.5.. Comunicación. ................................................................................................... 26. 3.3.6.. Fuerza de ventas. ................................................................................................ 26. 3.4.. Descripción del servicio de la empresa ..................................................................... 27. 3.5.. Competencias básicas de la empresa. ........................................................................ 29. 3.6.. Capacidades de marketing de la empresa. ................................................................. 29. CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO .......................................................................... 30 4.1.. Problema de investigación ........................................................................................ 30. 4.2.. Necesidades de información...................................................................................... 30. 4.3.. Diseño de Investigación ............................................................................................ 30. 4.4.. Método de investigación Cualitativo......................................................................... 31.

(4) iv. 4.5.. Método de investigación Cuantitativo....................................................................... 32. 4.6.. Análisis del producto ................................................................................................. 32. 4.7.. Tendencias del producto............................................................................................ 34. 4.8.. Análisis de ventas. ..................................................................................................... 34. 4.9.. Tendencias del comportamiento del consumidor ...................................................... 35. 4.10.. Tendencias de medios, distribución, precio........................................................... 37. 4.10.1.. Tendencias de medios. ................................................................................... 37. 4.10.2.. Tendencias de distribución. ............................................................................ 38. 4.10.3.. Tendencias de precios. ................................................................................... 39. 4.11.. Segmentos del mercado que compran el producto. ............................................... 40. CAPÍTULO V: OBJETIVOS .................................................................................................. 41 5.1.. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de marketing. ....................................... 41. 5.2.. Formulación de objetivos de Marketing.................................................................... 42. 5.2.1.. Objetivo General. ............................................................................................... 42. 5.2.2.. Objetivos Específicos: ....................................................................................... 42. 5.2.2.1. Objetivos de Servicio. .................................................................................... 42 5.2.2.2. Objetivos de Producto.................................................................................... 42 5.2.2.3. Objetivos Comerciales. .................................................................................. 42 5.2.2.4. Objetivo de Marketing. .................................................................................. 42 CAPÍTULO VI: ESTRATEGIAS DE MARKETING ............................................................ 43 6.1.. Seleccionar mercado objetivo. .................................................................................. 43. 6.2.. Desarrollar el posicionamiento del producto. ........................................................... 43. 6.3.. Macro estrategias....................................................................................................... 44. 6.4.. Estrategias Funcionales. ............................................................................................ 50. 6.4.1.. Estrategia de Producto. ...................................................................................... 50. 6.4.2.. Estrategia de Precio............................................................................................ 50. 6.4.3.. Estrategia de Distribución y Ventas. .................................................................. 51. 6.4.4.. Estrategia de Comunicación. ............................................................................. 51. CAPÍTULO VII: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................... 52 7.1.. Planes de acción ........................................................................................................ 52.

(5) v. 7.1.1.. Mezcla de Marketing de Producto. .................................................................... 52. 7.1.2.. Mezcla de Marketing de Precio. ........................................................................ 59. 7.1.3.. Mezcla de Marketing de Distribución y Ventas. ............................................... 60. 7.1.4.. Mezcla de Marketing de Comunicación y Promoción. ...................................... 61. 7.2.. Calendario de Ejecución del Plan.............................................................................. 63. 7.3.. Calendario de Ejecución del Plan.............................................................................. 66. 7.4.. Estado de Resultados. ................................................................................................ 67. CAPÍTULO VIII: EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................... 68 8.1.. Sistema de Información y Control ............................................................................ 68. 8.1.1.. Sistema de Información. .................................................................................... 68. 8.1.2.. Indicadores de Control. ...................................................................................... 70. 8.1.2.1. Indicadores de Estrategias – Producto.......................................................... 70 8.1.2.2. Indicadores de Estrategias – Precios. ........................................................... 70 8.1.2.3. Indicadores de Estrategias - Distribución y Ventas. ..................................... 71 8.1.2.4. Indicadores de Estrategias – Promoción. ...................................................... 71 8.2.. Plan de Contingencia ................................................................................................. 72. 8.3.. Evaluación Financiera del plan ................................................................................. 74. CAPITULO IX: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................... 76 Conclusiones ........................................................................................................................ 76 Recomendaciones ................................................................................................................. 77 Bibliografía .............................................................................................................................. 78 Anexos ..................................................................................................................................... 79 Anexo 1. Balance General de Inchcape Latam Perú ............................................................ 79 Anexo 2. Matriz DAFO Inchcape Subaru ........................................................................... 80 Anexo 3. Ventas totales de Subaru 2018.............................................................................. 81 Anexo 4. Guía de Pautas para Investigación Cualitativa- Focus Group .............................. 82 Anexo 5. Encuesta para clientes Subaru .............................................................................. 88 Anexo 6. Encuesta para clientes Subaru .............................................................................. 91 Anexo 7. Encuesta para clientes Subaru ............................................................................ 158 Anexo 8. Encuesta para clientes Subaru ............................................................................ 159.

(6) vi. Índice de Tablas Tabla 1 Cálculo de UIO por año de la marca Subaru Perú ...................................................... 10 Tabla 2 Cálculo de UIO 2019 para cada taller SAS. ............................................................... 10 Tabla 3 Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru vs competidores 2018. . 11 Tabla 4 Participación de mercado Subaru ............................................................................... 20 Tabla 5 Fortalezas y Debilidades de los competidores ............................................................ 22 Tabla 6 Precios y costos de servicios adicionales de Subaru .................................................. 25 Tabla 7 Tabla comparativa Servicios Adicionales con Competencia ...................................... 26 Tabla 8 Estructura de la cuota de ventas Totales (expresado en dólares). ............................... 27 Tabla 9 Características de los grupos focales .......................................................................... 31 Tabla 10 Ventas por servicios en los talleres Subaru .............................................................. 35 Tabla 11 Matriz Ansoft ............................................................................................................ 44 Tabla 12 Segmentación por estatus de la garantía del vehículo - Subaru 2018 ....................... 46 Tabla 13 Estrategia de Posicionamiento recomendada para Subaru - Perú ............................. 48 Tabla 14 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 52 Tabla 15 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 54 Tabla 16 Cuadro de estrategias, acciones y responsables ........................................................ 55 Tabla 17 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 58 Tabla 18 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 59 Tabla 19 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 60 Tabla 20 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 60 Tabla 21 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 61 Tabla 22 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 62 Tabla 23 Cuadro de estrategias, acciones y responsables. ....................................................... 63 Tabla 24 Cronograma de actividades y gastos (expresado en dólares americanos) ................ 64 Tabla 25 Presupuesto Plan de Marketing – Subaru Perú – 2019 (expresado en dólares) ........ 66 Tabla 26 Proyección de EERR de Subaru Perú ....................................................................... 67 Tabla 27 Sobre la situación actual ........................................................................................... 68 Tabla 28 Sobre Estrategias de Marketing ................................................................................ 69 Tabla 29 Sobre Estrategias Comerciales.................................................................................. 69 Tabla 30 Plan de contingencia 1 .............................................................................................. 72 Tabla 31 Plan de contingencia 2 .............................................................................................. 73 Tabla 32 Plan de contingencia 3 .............................................................................................. 73.

(7) vii. Tabla 33 Plan de contingencia 4 .............................................................................................. 73 Tabla 34 Plan de contingencia 5 .............................................................................................. 74 Tabla 35 Evaluación financiera del plan Proyección de Ventas de Talleres Inchcape Subaru 2019 ......................................................................................................................... 75.

(8) viii. Índice de Figuras Figura 1. Seis principales socios / Relaciones con los marcas automotoras .............................. 6 Figura 2. Estructura Organizacional actual de Subaru Perú. ..................................................... 7 Figura 3. Histórico de ventas de vehículos automotores y proyección de ventas del 2019. ...... 8 Figura 4. Histórico de ventas anuales Subaru Perú.................................................................... 8 Figura 5. Participación de mercado de vehículos Subaru. ......................................................... 9 Figura 6. Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru en Lima. .................... 11 Figura 7. Evolución de Aportaciones a Essalud ...................................................................... 14 Figura 9. Evolución del PBI en el Perú.................................................................................... 16 Figura 10. Inversión total por tipo de sector. ........................................................................... 17 Figura 11. Evolución del tipo de cambio. ................................................................................ 18 Figura 12. Crecimiento de la clase media ................................................................................ 18 Figura 13. Fuerzas de Porter del Mercado Automotor ............................................................ 19 Figura 14. Ventas de nuevos vehículos en el Perú................................................................... 20 Figura 15. Participación de servicio post venta Subaru. .......................................................... 21 Figura 17. Valoración de atributos del servicio post venta Subaru ......................................... 33 Figura 18. Grado de satisfacción del servicio post venta Subaru. ........................................... 33 Figura 19. Compra de producto o servicio nuevo del Taller Subaru. ...................................... 36 Figura 20. Motivos por lo que dejarían de asistir al taller Subaru. .......................................... 36 Figura 21. Beneficios que les gustaría tener en el taller Subaru. ............................................. 37 Figura 22. Preferencias de medios de comunicación. .............................................................. 38 Figura 23. Conformidad con la cercanía de los talleres ........................................................... 39 Figura 24. Tendencia de precios .............................................................................................. 39 Figura 25. Composición del mercado objetivo ........................................................................ 40 Figura 26. Luces Led para vehículos Subaru ........................................................................... 53 Figura 27. Gardx con nanotecnología ...................................................................................... 54 Figura 28. Vehículo protegido de daños ambientales y de derrames o manchas .................... 55 Figura 29. Propuesta de diseños de viniles para vehículos Subaru.......................................... 56 Figura 30. Propuesta de diseños de viniles para vehículos Subaru.......................................... 57 Figura 31. Propuesta de diseños de viniles para vehículos Subaru.......................................... 57 Figura 32. Servicio de Delivery Subaru. .................................................................................. 59 Figura 33. Propuesta de artículos promocionales para clientes Subaru. .................................. 61 Figura 34. Campañas en redes sociales.................................................................................... 62.

(9) ix. Figura 35. Nota de prensa de actividades de responsabilidad social ....................................... 63.

(10) 1. CAPÍTULO I: GENERALIDADES En el Capítulo I se presentan los términos generales de esta investigación. Se empieza mostrando los antecedentes, la determinación del problema, la justificación del proyecto, se definen los objetivos generales y específicos, finalmente los alcances y limitaciones que enmarca al presente proyecto.. Antecedentes de la Investigación.. El 10 de mayo de 2018, el Ministerio de Economía y Finanzas del Perú (MEF), publicó un decreto supremo por el cual se graba con un impuesto del 10% a la importación de vehículos automotores a gasolina nuevos, argumentando que es necesario para el Estado incrementar sus recursos para poder atender las externalidades relacionadas a la salud y el medio ambiente, lo cual está ligado a la polución que genera el parque automotor. Cabe señalar que el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) hasta antes de este decreto supremo era de 0%. (MEF, 2018). Edwin Derteano, presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), señala al respecto: “Esta medida hace que las empresas automotrices del sector trasladen dicho sobre costo al precio de los vehículos que pagan los consumidores finales. Dicho incremento sería de un 12% aproximadamente” debido a que es un impuesto que luego se ve afectado por otro impuesto. (AAP, 2018) El impacto que generó esta medida al cierre del año 2018 es una disminución drástica en la venta de vehículos livianos nuevos. De acuerdo con las estadísticas de la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos (SUNARP) y la AAP las ventas del 2018 cayeron en 9.3% con respecto a lo registrado el 2017..

(11) 2. Inchcape Latam Perú, empresa representante y comercializadora de las marcas Subaru, BYD y DFSK en nuestro país ha tenido serias dificultades para cumplir con los planes de ventas ya comprometidos con nuestra casa matriz en Londres Inchcape PLC (Inchcape Perú, 2019).. Determinación del Problema u oportunidad.. Las ventas de vehículos livianos nuevos en el Perú en el año 2108 se redujeron en un 9.3% con respecto al 2017. La caída principalmente se debió al nuevo ISC creado por el Gobierno Peruano. Para Inchcape Perú, de acuerdo con lo conversado con el Gerente Comercial Subaru, según el Plan de Ventas de Vehículos Nuevos 2018 se dejó de vender $5.2 millones en el 2018, lo cual representa una reducción del Margen Bruto de $922 mil (el margen bruto por venta de vehículos nuevos es de 18%). Asimismo, la retención de clientes en los Talleres Inchcape Subaru se ha mantenido en el año 2018 en un 78.3% del cálculo del total de Unidades en Operación (UIO, por sus siglas en inglés), según estadísticas de Inchcape (Inchcape Perú, 2018). Esto implica que existe una deserción del 21.7% de clientes que representan aproximadamente una oportunidad de venta pérdida de $1.06 millones en dicho año calendario..

(12) 3. Justificación del Proyecto.. El presente trabajo busca asegurar y maximizar las ventas del Servicio Postventa Subaru a fin de cubrir y compensar el impacto generado por la caída en la unidad de negocio de vehículos nuevos sobre los ingresos de la empresa, a través de un plan de marketing. Cabe señalar que el margen bruto del Servicio Post Venta Subaru es de 59%, muy por encima del margen de ventas de vehículos nuevos que es del 18%, lo cual hace estratégico para la organización centrar esfuerzos en la unidad de negocio de postventa.. De la misma manera la retención de clientes en post venta es un indicador que muestra una importante oportunidad de crecimiento y de asegurar la permanencia de los clientes actuales en los talleres de servicio post venta Subaru.. Objetivo General y Específicos del Proyecto.. 1.1.1. Objetivo General. Incrementar las ventas del 2019 en los talleres de Servicio Post Venta Inchcape Subaru en 22% con respecto a lo obtenido en el año 2018, a través de un plan de fidelización de clientes y de estrategias comerciales. 1.1.2. Objetivos Específicos del Proyecto. Objetivos de Servicio: ●. Incrementar el promedio del índice de satisfacción de clientes del Servicio Subaru de 85% del 2018 a 90% en el 2019..

(13) 4. Objetivos de Producto: ●. Incrementar el portafolio de servicios adicionales y accesorios, con 3 nuevos productos desde el 2do trimestre del 2019.. Objetivos Comerciales: ●. Crecer el ticket promedio de venta de servicio de mantenimiento de $386 en el 2018 a $408 al cierre del 2019, es decir un crecimiento del 6%.. ●. Incrementar la penetración de ventas de los servicios adicionales a un 77% del total de atenciones en el 2019.. Objetivo de Marketing: ●. Elevar la retención de clientes de 78.3% en el 2018 a 83.3% al cierre del año 2019, es decir un crecimiento absoluto del 5%.. Alcances y Limitaciones de la investigación.. La presente investigación se centra en la unidad de negocio post venta de los Talleres Inchcape Subaru y para ello utiliza los resultados obtenidos en Inchcape Latam Perú en el año 2018. Se ha usado herramientas de investigación no probabilísticas debido a que no se cuenta con la información detallada y completa de los clientes que compraron Subaru, segmentado por tiendas, en los últimos diez años, data importante para calcular las UIO por tienda y zona geográfica de influencia. Asimismo, la trazabilidad de los propietarios de un Subaru se pierde cuando el vehículo es vendido a un segundo propietario. La investigación se realizará solo en Lima debido a que el 96% de los vehículos Subaru vendidos circulan en la capital y además los talleres Inchcape Subaru se ubican en los distritos limeños de Surco y La Molina..

(14) 5. CAPÍTULO II: LA EMPRESA Antecedentes de la empresa.. Inchcape Latam Perú (ILP) es el representante exclusivo de la marca Subaru en el Perú desde el año 1999. Desde su llegada al país, ILP tiene como valor principal brindar una excelente atención profesional a todos sus clientes buscando generar fidelización a través de una grata experiencia durante todo el proceso de Venta y Postventa de los vehículos que comercializa. ILP es parte del grupo mundial Inchcape PLC del Reino Unido (UK). Este grupo, con un amplio historial de inversión en distintos rubros económicos, actualmente está focalizado en el rubro del comercio automotor con un alto nivel de especialización y buenos resultados. En el Perú, Inchcape está presente con tres empresas de diferentes razones sociales cada una de ellas para atender a las diferentes marcas automotrices que representa. De esta manera tenemos a Autocar del Perú que se encarga de las marcas emergentes de origen Chino BYD y DFSK. Luego está Inchcape Motor Perú que se encarga de la marca de lujo alemana BMW. Finalmente está Inchcape Latam Perú que se encarga y representa a la marca japonesa Subaru. ¿Qué es Inchcape? • Líder Global en Distribución y Retail automotor. • Cotiza en la Bolsa de Londres y está ubicada en el FTSE250, es decir dentro de las 350 empresas más grandes que cotizan en dicha Bolsa. • Operaciones descentralizadas con una fuerte administración local. • Liderazgo grupal – Estratégicamente Centralizado • Operaciones en 29 países administrados en 5 regiones geográficas: UK, Europa, Asia y Australasia, y Mercados Emergentes (incluye América del Sur)..

(15) 6. • En Chile y Perú, distribuidor exclusivo de BMW y Subaru. • Larga experiencia en la región, con una sólida trayectoria en Chile y Perú de más de 20 años. • Relación con Subaru en Australia & NZ desde 1992, e Hino en Asia desde 1968. • En la Figura 1 se grafica la relación en años que tiene Inchcape con las principales marcas automotoras del mundo.. Relación con las marcas. Figura 1. Seis principales socios / Relaciones con los marcas automotoras Fuente: Elaboración propia. Inchcape Perú.. Estructura organizacional actual de la empresa.. Las gerencias existentes en ILP están conformadas por el Gerente General, quien tiene como reporte a los gerentes de primera línea en las áreas de Comercial Subaru, Nuevos Negocios, Servicio y Repuestos, Administración y Finanzas y Gestión de Personas. Como segunda línea está la Gerencia de Contabilidad y la Sub Gerencia de Marketing. Dentro de la Gerencia de Servicio y Repuestos está el Jefe de Servicio quien es el responsable de liderar el negocio de los talleres Inchcape Subaru..

(16) 7. En la figura 2 se muestra el organigrama de la plana gerencial de ILP para el 2019.. Figura 2. Estructura Organizacional actual de Subaru Perú. Fuente: Elaboración propia. Inchcape Perú.. Situación del Mercado y Financiera actual de la Empresa.. 2.1.1. Situación del Mercado. Las ventas de vehículos automotores en general en el 2018 cayeron 11% con respecto al año 2017, esto debido al fuerte impacto negativo del ISC desde el mes de mayo del 2018. Este resultado anual de ventas es el peor de los últimos 7 años en el mercado peruano según estadísticas de las AAP. Sin embargo, de acuerdo a las proyecciones realizadas por la empresa de investigación de mercados, Apoyo Consultoría, para la AAP, se señala que las ventas de vehículos se recuperarían en el 2019 a partir del segundo trimestre con un crecimiento anualizado del 6% con respecto a lo logrado en el 2018. De todas maneras, con este crecimiento las ventas del 2019 serían aún inferiores a lo logrado en el 2017, tal cual se aprecia en la figura 3..

(17) 8. Figura 3. Histórico de ventas de vehículos automotores y proyección de ventas del 2019. Fuente: AAP 2018. Elaboración: Apoyo Consultoría. Las ventas de vehículos nuevos en Inchcape Subaru, a pesar de la caída del mercado en el 2018, ha tenido una tendencia de crecimiento sostenida en los últimos años debido en buena parte al crecimiento del país en general y a un adecuado despliegue del plan comercial. En la figura 4 se muestra la venta anualizada de vehículos Subaru en los últimos 10 años.. Figura 4. Histórico de ventas anuales Subaru Perú. Fuente: Elaboración propia. Inchcape Latam Perú..

(18) 9. El crecimiento sostenido de las ventas de Subaru ha permitido que la participación del mercado de vehículos automotores livianos crezca de la misma manera, tal como se aprecia en la figura 5.. Figura 5. Participación de mercado de vehículos Subaru. Fuente: Inchcape Latam Perú. Elaboración propia. En lo que respecta al mercado de clientes para los Talleres de Servicio Subaru, se considera que estos vehículos vienen siendo atendidos por los talleres SAS (Servicio Autorizado Subaru) y otros talleres multimarca (no autorizados por Subaru) que existen en el mercado peruano. Para poder determinar el tamaño del mercado que deben atender los talleres SAS se usa la metodología específica del sector automotor llamada UIO, por sus siglas en inglés que significa Unidades en Operación. Las UIO se calculan considerando una deserción natural y progresiva de los clientes conforme se hace más antiguo el año de compra del vehículo nuevo. A través de esta metodología la mayoría de las marcas automotoras asumen conscientemente que, por diferentes motivos, no le es posible retener al 100% de clientes, que tienen un vehículo de su marca, dentro de su red de talleres autorizados. Para efectos.

(19) 10. prácticos, la UIO del año en curso usa los datos de ventas de los últimos 10 años anteriores al año en curso. A continuación, se muestra en la Tabla 1 el cálculo de UIO por año de la marca Subaru a nivel país.. Tabla 1 Cálculo de UIO por año de la marca Subaru Perú AÑO. Venta Unidades. Factor de. Subaru. Operación. 2018. 2573. 100 %. 2019. 12707. 11 %. 2017. 2542. 98 %. 2018. 11471. 14 %. 2016. 2127. 95 %. 2017. 10069. 13 %. 2015. 2043. 90%. 2016. 8926. 15 %. 2014. 1650. 80 %. 2015. 7735. 14 %. 2013. 1415. 70 %. 2014. 6792. 14 %. 2012. 1134. 60%. 2013. 5948. 12 %. 2011. 1023. 45 %. 2012. 5288. 14 %. 2010. 1240. 30 %. 2011. 4644. 25 %. 2009. 689. 10 %. 2010. 3702. 14 %. UIO para el año:. Variación anual. Nota: Inchcape Perú.. Asimismo, la UIO debe ser calculada para cada taller de acuerdo a su zona de influencia geográfica considerando las ubicaciones de las tiendas de vehículos nuevos donde se efectuó la venta. A continuación, en la Tabla 2, se muestra las UIO del 2019 para cada taller SAS.. Tabla 2 Cálculo de UIO 2019 para cada taller SAS. UIO 2019 Talleres Inchcape. 5101. Talleres EACORP. 5075. Taller Lavagna. 1930. Nota: Elaboración propia. Inchcape Perú..

(20) 11. En el 2018 los talleres SAS, representados por las empresas Inchcape, Eacorp y Lavagna han atendido el 59% del total de vehículos Subaru vendidos en Lima desde el año 1999 hasta el año 2017. Los talleres Inchcape Subaru en el 2018 atendieron 3,606 vehículos por servicio de mantenimiento, los cuales representan un 23% del total de vehículos Subaru vendidos en Lima. En la Tabla 3 se muestra la participación de atenciones de vehículos Subaru en los talleres de Lima durante el 2018. De igual manera se grafica en la figura 6.. Tabla 3 Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru vs competidores 2018. Taller Dealer. Cantidad Vehículos. Participación. Atendidos Inchcape. 3,606. 23 %. Eacorp. 3,967. 25 %. Lavagna. 1,801. 11 %. Otros Talleres ( Multimarcas). 6,577. 41 %. 15,951. 100 %. Total Nota: Elaboración propia. Inchcape Perú.. Figura 6. Participación de atenciones de los talleres Inchcape Subaru en Lima. Fuente: Elaboración propia. Inchcape Perú..

(21) 12. Con respecto a la retención de clientes, esta se calcula a través de la división del total de clientes atendidos entre las UIO correspondientes para el periodo en estudio. En el 2018 los talleres Inchcape Subaru tuvieron una retención de 78.3%, la cual se obtiene al dividir los 3,606 vehículos atendidos entre 4,608 (UIO Inchcape 2018).. 2.1.2. Situación Financiera de la Empresa.. Inchcape Latam Perú ha reportado Utilidades Netas antes de impuestos superiores a los $5 millones en los últimos dos años 2017 y 2018, lo cual le permite disponer de recursos suficientes para reinvertir en el negocio. De acuerdo a la información que se dispone al cierre del 2018 la empresa posee activos corrientes por $37 millones y tiene $8 millones en activos no corrientes. A su vez se tiene un total de Pasivos por $26 millones y un Patrimonio de $19 millones. De lo anterior podemos señalar que la empresa está en la capacidad de cubrir sus deudas a corto plazo 1.4 veces de acuerdo al ratio de liquidez general. Con respecto al nivel de endeudamiento, la empresa tiene una ratio de 1.37 sobre el patrimonio neto por lo que se tiene un apalancamiento moderado. La rentabilidad general de la empresa en el 2018 ha sido de 11% la cual está por encima de lo que pide la matriz Inchcape UK a cada uno de sus filiales. Por lo antes señalado y con el respaldo de Inchcape PLC, la empresa está en la capacidad de continuar invirtiendo en sus unidades de negocios para acelerar el crecimiento. En el Anexo 1 se muestra el balance general de la empresa del año 2018 como referencia..

(22) 13. Misión, Visión y Valores de la Empresa.. Misión: “Crearle al cliente una experiencia de compra inolvidable, contando con una selecta gama de automóviles con garantía de fabricación y respaldo del fabricante en pro del bienestar de trabajadores, clientes y accionistas”. Visión: “Ser el distribuidor y retailer automotriz más confiable del mundo”. Valores de la Empresa: En Inchcape los valores que se inculcan en los colaboradores se expresan a través de cinco “Ignites” o Motores de Desempeño que se explican a continuación: ● Liderar el camino para otros: se valora la diversidad de pensamiento, origen, opiniones, habilidades y estilos individuales; y busca asegurar que otros hagan lo mismo. ● Ir un paso adelante: adaptarse fácil y rápidamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de cambio ● Hazte cargo: planificar y priorizar bien el trabajo para desarrollar tareas urgentes e importantes. ● Ganar la confianza y lealtad del cliente: construir buenas relaciones con los clientes internos y externos, a través de compromiso y escucha para entender lo que quieren. ● Colaborar: es trabajar bien con los colegas, tratarlos con respeto, preocuparse sinceramente del bienestar del otro y ser reconocido como un buen jugador del equipo..

(23) 14. CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE LA EMPRESA. En el siguiente capítulo se investiga el entorno en el que se desenvuelve Inchcape Subaru, tanto externo como interno. En el ambiente externo se analizan factores que nos indican que el mercado automotor esta en decrecimiento; sin embargo, Subaru, marca nicho, tiene un crecimiento del share de mercado que se sustenta por el crecimiento de la clase media – alta dándole a la marca una oportunidad de negocio.. Análisis Externo: entorno, sector, mercado y competencia 3.1.1. Entorno. 3.1.1.1. Fuerza Social – Cultural. ● Crecimiento de la masa salarial formal, según El Seguro Social de Salud (EsSalud) el sector formal seguirá liderando el crecimiento, puesto que crece a su tasa más alta desde el 2013. Este indicador, nos favorece ya que el grueso de los clientes Subaru se encuentran en la categoría de dependientes. En la figura 7 se muestra la variación de aportaciones a ESSALUD en los últimos 5 años.. Figura 7. Evolución de Aportaciones a Essalud Fuente: EsSalud. Principales indicadores de Salud, 2000 – 2018.

(24) 15. 3.1.1.2. Fuerzas Político – Legales. ● Estabilidad política. Según la encuestadora Ipsos Perú, el gobierno de Martín Vizcarra mantiene alta aprobación ciudadana y empresarial tal como se aprecia en la figura 9, lo que convierte a Perú en un país que garantiza estabilidad económica, estabilidad jurídica y estabilidad social para las inversiones.. Figura 8. Aprobación de últimos presidentes en el Perú Fuente: Ipsos Perú. ● Lenta recuperación de ventas del sector automotriz por ISC. En Mayo del 2018 el MEF grabó las ventas de vehículos con un impuesto del 10%, lo cual según la Asociación Automotriz del Perú (AAP) hizo que las ventas caigan desde esa fecha, razón por lo cual los clientes tienen un intervalo más amplio para la renovación de sus vehículos. En consecuencia, hay una mayor demanda de los servicios de mantenimiento de post venta..

(25) 16. 3.1.1.3. Fuerzas Económicas. ● Crecimiento Económico. según el BCR el 2018 se cerró con un PBI de 3.9% y para el 2019 las expectativas del crecimiento del PBI llegan al 4.2%, lo que representa una oportunidad más de crecimiento para la marca Subaru, como se muetra en la figura 10.. Figura 9. Evolución del PBI en el Perú. Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). ● Crecimiento de la inversión Minera y Agroindustrial. Para el año 2019 se espera que la inversión minera y la agroindustria no tradicional sean los principales motores de crecimiento. Esto genera más expectativas para Subaru, por que podrían mejorar los ingresos de los trabajadores dependientes quienes representan el público objetivo para la compra de un vehículo semi Premium. En la figura 11 se muestra los volúmenes de invesión por sector..

(26) 17. Figura 10. Inversión total por tipo de sector. Fuente: Apoyo consultoría. ● Tipo de Cambio. Según el Banco Central de Reserva (BCR) las expectativas del tipo de cambio para el 2019 tendrá cierta estabilización, con lo cual los grandes fondos globales se sentirán más cómodos en volver a los mercados emergentes en búsqueda de mayores retornos.. Inclusive el crecimiento esperado para el mundo podría sorprender ligeramente al alza dependiendo de dos factores: un acuerdo comercial entre China y EE.UU. y el impacto de las medidas de estímulo recientemente implementadas por el gobierno chino. Serían los mercados emergentes los más beneficiados y entre ellos el Perú podría beneficiarse por un potencial rebote en los precios de los metales y un flujo positivo de capitales del exterior, lo que podría dar el soporte para un alza (moderada) general en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y un tipo de cambio con tendencia hacia S/3,25. En la figura 12 se muestra la evolución del tipo de cambio..

(27) 18. Figura 11. Evolución del tipo de cambio. Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) 3.1.1.4. Fuerzas Demográficas. ● Crecimiento de la Clase Media. Según el INEI la clase media crecerá en un millón de. hogares al año 2022. Este factor beneficia a la marca, ya que representa el target de Subaru al ser un producto semi Premium. Según INEI como muestra la figura 13, la clase con más recursos (A) en el año 2017 representaba 37% y para el año 2022 se proyecta que alcance una participación del 55%, creciendo 18% en ese periodo. Asimismo, la clase media consolidada (B) en el año 2017 representaba 13% y para el año 2022 tiene una proyección del 15%, creciendo 2% en dicho periodo.. Figura 12. Crecimiento de la clase media Fuente: INEI.

(28) 19. 3.1.2. Análisis del sector. 3.1.2.1. Fuerzas de Porter. En la siguiente figura se muestra la interelación de los stake holder del sector automotor bajo el modelo de Porter. Bajo poder de negociación de los proveedores.. Alta amenaza de nuevos competido res.. Rivalidad en la Industria. Industria muy competitiva.. Alto poder de negociación de los clientes.. Alta amenaza de productos sustitutos. Figura 13. Fuerzas de Porter del Mercado Automotor Fuente: Elaboración Propia. 3.1.3. Mercado. Las ventas de vehículos automotores en general en el 2018 cayeron 11% con respecto al año 2017, esto debido al fuerte impacto negativo del ISC desde el me de Mayo del 2018. Este resultado de ventas anual es el peor de los últimos 7 años en el mercado peruano. Sin embargo, de acuerdo a las proyecciones realizadas por la empresa de investigación de mercados, Apoyo Consultoría, para la AAP, se señala que las ventas de vehículos se recuperarían en el 2019 a partir del segundo trimestre con un crecimiento anualizado del 6% con respecto a lo logrado en el 2018. De todas maneras, con este crecimiento las ventas del 2019 serían aún inferiores a lo logrado en el 2017, tal como se muestra en la figura 15..

(29) 20. Figura 14. Ventas de nuevos vehículos en el Perú Fuente: AAP 2018. Elaboración: Apoyo Consultoría. A continuación, se muestra el tamaño de mercado del sector y la participación de Subaru respecto a ella.. Tabla 4 Participación de mercado Subaru Taller Dealer. Cantidad Vehículos. Participación. Atendidos Inchcape. 3,606. 23 %. Eacorp. 3,967. 25 %. Lavagna. 1,801. 11 %. Otros Talleres ( Multimarcas). 6,577. 41 %. 15,951. 100 %. Total Nota: Elaboración propia. Inchcape Perú..

(30) 21. 3.1.4. Competencia.. Como se muestra en la siguiente figura los competidores del servicio de mantenimiento post venta son Eacorp, Lavagna y los talleres multimarcas, siendo estos últimos los más demandados por los clientes debido a factores de precio, vigencia de la garantía del vehículo y años de antigüedad del vehículo como principales razones que explican su preferencia, tal como se muestra en la figura 16.. Figura 15. Participación de servicio post venta Subaru. Fuente: Elaboración propia. 3.1.5. Benchmarking. En la Tabla 5 se ha analizado las fortalezas y debilidades de cada uno de los competidores, donde se muestra las características de sus ofertas en el mercado. Se analizan tres competidores del servicio de mantenimiento post venta Subaru..

(31) 22. Tabla 5 Fortalezas y Debilidades de los competidores Lavagna Fortalezas. -. EACORP. Debilidades. -. Infraestructura. -. Eficiencia ( Mala. Precios. administración y. Accesibles. falta de procesos). Fortalezas. Debilidades. -. -. Multimarca Fortalezas. Debilidades -. Infraestructura. Calidad en el. -. Eficiencia. servicio. -. Garantía. Precios. -. Confianza. bajos. -. Calidad en el. Confianza/. -. Infraestructura. respaldo. -. Eficiencia (. -. Aprovisionamiento de repuestos). servicio -. Personal capacitado ni calificado. Nota: Elaboración propia. Análisis de la industria.. La antigüedad promedio del parque automotor avanza lentamente en el Perú, ya que actualmente es de 15 a más años. Según, Edwin Derteano, presidente de la Asociación Automotriz del Perú (AAP), al año solo se renueva en 6%, cuando debería hacerse en 10%. De llegar a tal tasa de renovación en el parque local, de 2.7 millones de vehículos, la venta anual podría aumentar de 175,000 (2018) a 270,000 unidades para el 2019. Según Edwin Derteano, Presidente de la AAP, el año pasado se pensaba llegar a 220,000 vehículos, pero el Impuesto Selectivo al Consumo frenó la renovación. Asimismo detalla que la edad promedio en buses llega inclusive a 18 años y en camiones a 20 años. Sin embargo, los autos, station wagon y pick-ups son la mayoría (69%) de los vehículos antiguos, refirió Yehude Simon, gerente de Relaciones Públicas de Toyota..

(32) 23. Análisis Interno: productos, ciclo de vida, precios, distribución, comunicación y fuerza de ventas. 3.1.6. Clasificación de productos. 3.1.6.1. Ozonizado. Purifica el salón de tu vehículo, eliminando los malos olores y evitando el asentamiento de bacterias y otros micro organismos. 3.1.6.2. Undercoating. Protección específica para la carrocería baja del vehículo. El objetivo es proteger el chasis ya que las partes metálicas debajo del vehículo están expuestas a ambientes agresivos como la humedad, brisa marina y agentes de malos caminos. 3.1.6.3. PDR Magic Touch. Elimina rápidamente las abolladuras de la carrocería sin necesidad del servicio de planchado y pintura. 3.1.6.4. Tratamiento de Pintura. En muchos casos un buen tratamiento de pintura puede hacer que el auto brille más que cuando estaba nuevo, el objetivo de este servicio es proteger la pintura del auto y eliminar la contaminación de la Pintura y recuperar la pintura original. El pulido elimina una finísima capa superficial de la laca exterior del vehículo recuperando el brillo de la pintura original. 3.1.6.5. Lavado de Salón. En este servicio se usa equipos e insumos profesionales para la limpieza profunda de todo el interior del vehículo y a su vez se desinfecta todas las superficies..

(33) 24. 3.1.6.6. Pack. Alineamiento y Balance. Considerando que el Alineamiento trabaja sobre la geometría que se genera entre las ruedas y el piso; y por otro lado, que el balanceo equilibra el peso de las ruedas (aro y neumático) a altas revoluciones; estamos hablando de 2 servicios diferentes que generan síntomas (fallas) diferentes cuando no se corrigen oportunamente. El objetivo es la eliminación de vibraciones por desbalance de ruedas y aumento del confort en conducción. 3.1.6.7. Purificador de Aire Acondicionado Subaru. Funciona como un antiséptico en los ductos y componentes internos del sistema de aire acondicionado eliminando las bacterias causantes del mal olor. 3.1.7. Ciclo de vida de los productos. Se plantea el ciclo de vida de cada uno de los productos - servicios del taller de post venta Subaru que actualmente se encuentran en uso, estos productos ya mencionados en el punto anterior se encuentran ubicados en la etapa de crecimiento como indica la figura 18. Luego propondremos nuevos productos y servicios que los colocaremos en la etapa de introducción.. Figura 16. Ciclo de vida del portafolio de Post venta Subaru Fuente: Elaboración propia.

(34) 25. 3.1.8. Precios y costos. Los precios de los servicios y repuestos se determinan en función de los márgenes que espera el negocio de postventa Subaru. Con respecto a los precios de los servicios de mantenimiento preventivo y correctivo se manejan precios por paquetes en base a tiempos estándares y un valor de $49.00 por hora hombre del técnico. Para el presente trabajo se propone impulsar la venta cruzada de servicios adicionales por lo cual a continuación se detalla, en la Tabla 6, los costos asociados para cada uno de ellos. Tabla 6 Precios y costos de servicios adicionales de Subaru Servicio PDR Magic Touch Ozonizado Pack. Alineamiento y Balanceo Purificador de AC Subaru Lavado de Salon Tratamiento de Pintura Luces LED Undercoating Gardx. Precio Inc. IGV $39.00 $22.42 $69.00 $59.90 $79.00 $99.00 $165.00 $209.00 $490.00. Precio sin IGV $33.05 $19.00 $58.47 $50.76 $66.95 $83.90 $139.83 $177.12 $415.25. Costo $24.46 $0.00 $35.08 $18.38 $30.77 $46.15 $65.00 $64.62 $148.29. Margen. Margen %. $8.59 $19.00 $23.39 $32.38 $36.18 $37.75 $74.83 $112.50 $266.96. 26% 100% 40% 64% 54% 45% 54% 64% 64%. Nota: Elaboración propia. 3.1.8.1. Precios de la competencia. Nuestra competencia son los talleres Servicio Autorizado Subaru (SAS) de las empresas Eacorp y Lavagna. Por otro lado, se tienen a los talleres Multimarca, que en su mayoría son empresas informales no autorizadas por Subaru y su ventaja competitiva radica en su liderazgo en costos. Asimismo, cabe señalar que los talleres Eacorp y Lavagna en muchos casos no ofrecen todo el portafolio de servicios adicionales que si tiene Inchcape. A continuación, en la Tabla 7, se muestra un cuadro comparativo de Inchcape con su competencia..

(35) 26. Tabla 7 Tabla comparativa Servicios Adicionales con Competencia Servicio PDR Magic Touch Ozonizado Pack. Alineamiento y Balanceo Purificador de AC Subaru Lavado de Salon Tratamiento de Pintura Luces LED Undercoating Gardx Nota: Elaboración propia. Inchcape $39.00 $22.42 $69.00 $59.90 $79.00 $99.00 $165.00 $209.00 $490.00. Eacorp No tiene $35.00 $80.00 $59.90 $110.00 $150.00 No tiene $400.00 No tiene. Lavagna No tiene $33.00 $50.00 $59.90 No tiene No tiene No tiene No tiene No tiene. Multimarcas $39.00 $15.00 $45.00 No tiene $49.00 $50.00 $150.00 $150.00 No tiene. 3.1.9. Distribución. Inchcape Subaru cuenta con dos talleres de post venta en Lima Metropolitana, la sede de Morro solar y la sede de Javier Prado. Adicionalmente cuenta con dos talleres autorizados de Subaru son Lavagna y Eacorp y que a la vez actúan como competencia de Inchcape Subaru.. 3.1.10. Comunicación. Inchcape Subaru realiza distintas acciones de comunicación para poder retener y fidelizar a los nuevos y antiguos clientes. Las acciones solo se realizan cuando se tiene temporadas de baja afluencia de clientes en los talleres, ya que no se cuenta con un plan de marketing, por lo que sus acciones son solo reactivas a la situación del día a día. Dentro de las acciones tenemos, las llamadas activas al cliente, mensajes de texto, banners digitales en la página web y publicaciones en redes sociales.. 3.1.11. Fuerza de ventas. Actualmente, la fuerza de ventas está enfocada en llegar a su plan de ventas en función al tránsito de los vehículos y al ticket promedio de venta por sede, ya que la afluencia es diferente en cada una de ellas. Asimismo, se les mide por venta de los servicios adicionales.

(36) 27. que ofrece Inchcape Subaru. La fuerza de ventas está compuesta por seis asesores de servicios, cuatro en el local de Surco y dos en el local de La Molina. En la tabla 8 se muestra la cuota de ventas de servicios en Inchcape del 2018.. Tabla 8 Estructura de la cuota de ventas Totales (expresado en dólares). Ventas totales. Categoría. 3,825,774. Venta mecánica. 55 %. 2,266,926. Venta PyP. 38 %. 1,558,849. Nota: Elaboración propia. Inchcape Perú.. Descripción del servicio de la empresa. Los talleres Inchcape brindan todo el soporte que requieren los Subarus de los clientes después de la venta del vehículo nuevo. Este servicio post venta incluye los servicios de mantenimiento preventivo que requieren los vehículos cada 7,500 Km de recorrido, los servicios de mantenimiento o reparación correctivos que son necesarios por un desgaste normal de los componentes del vehículo o por un mal uso o abuso por parte del conductor del vehículo, los servicios de reparación por siniestros (robos o choques) que requiere trabajos de Planchado y Pintura (PyP) en su mayoría incluyendo reemplazo de partes de la carrocería y finalmente se tiene los trabajos por Garantía o Campañas de Fábrica, siendo estos últimos pagados por Subaru Corp., toda vez que se tratan de defectos de fabricación y/o de montaje de cualquiera de los componentes del vehículo. En los talleres Inchcape, generalmente el servicio inicia con la necesidad del cliente de atender su vehículo por mantenimiento preventivo o corregir algún defecto o mal.

(37) 28. funcionamiento. El cliente actualmente puede agendar una cita en los talleres a través de un Call Center o a través de la página web. Cuando el cliente llega al taller es atendido por una Asistente de Recepción quien es la primera anfitriona en atender al cliente y lo guía para que sepa dónde debe estacionar para ser atendido. La Asistente de Recepción da pase al Asesor de Servicio quien es el encargado de atender todas las necesidades del cliente. El Asesor debe cumplir un protocolo de acuerdo al Manual de Servicio donde se señala todos los procesos a seguir con los formatos y registros que son controles propios de la ejecución del servicio requerido por el cliente. El Asesor de Servicio cumple una función vital en toda la experiencia de servicio del cliente porque es quien recibe las necesidades del cliente y debe cumplirlas y/o sobrepasar las expectativas para generar la mayor satisfacción posible. Asimismo, dentro de las funciones del Asesor de Servicio, se tienen los servicios adicionales que debe ofrecer a los clientes según sea el caso. Dichos servicios son productos diseñados para dar una protección adicional, recuperar la belleza y/o limpieza del auto, y mejorar el rendimiento de algún sistema del vehículo. Se llaman servicios adicionales porque generalmente los clientes no vienen al taller buscando dicho servicio y por ello se pretende que el Asesor de Servicio impulse los mismos a través de la venta cruzada.. El objetivo de los servicios que brindan los talleres Inchcape Subaru son: •. Mantener en perfecto estado de funcionamiento al vehículo.. •. Asegurar y prolongar la vida útil de la máquina (vehículo).. •. Hacer efectiva la cobertura de la garantía de fábrica Subaru cuando se requiera.. •. Brindar tranquilidad y confianza al usuario del vehículo Subaru, reduciendo al mínimo la probabilidad de que el vehículo presente un desperfecto inesperado..

(38) 29. •. Generar una importante fuente de ingresos para la empresa por la venta de mano de obra, repuestos, accesorios y servicios adicionales.. Competencias básicas de la empresa.. •. Liderar el camino para otros: se valora la diversidad de pensamiento, origen, opiniones, habilidades y estilos individuales; y busca asegurar que otros hagan lo mismo.. •. Ir un paso adelante: adaptarse fácil y rápidamente en respuesta a los requerimientos y expectativas de cambio. •. Hazte cargo: planificar y priorizar bien el trabajo para desarrollar tareas urgentes e importantes.. •. Ganar la confianza y lealtad del cliente: construir buenas relaciones con los clientes internos y externos, a través de compromiso y escucha para entender lo que quieren.. •. Colaborar: es trabajar bien con los colegas, tratarlos con respeto, preocuparse sinceramente del bienestar del otro y ser reconocido como un buen jugador del equipo.. Capacidades de marketing de la empresa.. • No se tiene destinado un presupuesto de marketing para el servicio de post venta de Subaru. • Se contrató en el año 2018 una empresa investigadora de mercado (Arellano Marketing) y se solicitó un informe de cómo potenciar el servicio Post venta como un factor de éxito para la marca Subaru..

(39) 30. CAPÍTULO IV: ESTUDIO DE MERCADO. Problema de investigación. El servicio de post venta Subaru, busca conocer las percepciones, expectativas, preferencias, de los clientes respecto al servicio otorgado por nuestro taller y tienda de la marca (servicio post venta). Con el objetivo de brindar lineamientos estratégicos que permitan incrementar la facturación del servicio Post venta de Subaru.. Necesidades de información •. Reconocer las principales necesidades de nuestros clientes. •. Evaluar la propuesta de valor del servicio. •. Conocer sobre la experiencia y actitudes hacia los productos y servicio que brinda el servicio post venta Subaru.. •. Indagar sobre sus expectativas con el servicio Subaru.. Diseño de Investigación. Se realizan grupos focales con diferentes perfiles de participantes, dividimos a los clientes de Subaru en cuatro perfiles, promotores (son clientes que hablan bien de Subaru), neutrales (no hablan ni mal ni bien del servicio obtenido), detractores (son clientes que hablan mal del servicio) y exclientes (clientes que van a otros talleres multi marca), se dio esta clasificación con el objetivo de entender sus distintas necesidades y expectativas. Finalmente se realiza una investigación cuantitativa para poder validar la hipótesis planteada, sobre la propuesta de valor del servicio post venta Subaru y poder reforzar la información obtenida de los grupos focales..

(40) 31. Método de investigación Cualitativo. La investigación cualitativa se llevó a cabo con un tipo de muestreo no probabilístico ya que no se cuenta con la base de datos de todos los clientes. Se desarrolló analizando la base de datos de Inchcape fuente propia de la empresa brindada por el área de gestión de clientes. La base cuenta con más de 4000 a 5000 clientes registrados. Sobre esta base de clientes clasificamos a los cuatro grupos mencionados, promotores (son clientes que hablan bien de Subaru), neutrales (no hablan ni mal ni bien del servicio obtenido), detractores (son clientes que hablan mal del servicio) y ex clientes (clientes que van a otros talleres multi marca); sin embargo, se realizaron solo tres focus groups debido a que no se cuenta con trazabilidad de información de este grupo de clientes, ya que muchos de ellos vendieron su vehículo.. Diseño muestral del Focus Group: Se realizaron los 3 grupos focales.. Tabla 9 Características de los grupos focales. N°. Fecha. Sexo. Edad. NSE. Características. G1. 12/03/2019. Mixto. 31 a 58. A/B. Empleados con carga familiar / independientes. G2. 14/03/2019. Mixto. 31 a 58. A/B. Empleados con carga familiar / independientes. G3. 20/03/2019. Mixto. 31 a 58. A/B. Empleados con carga familiar / independientes. Nota: Elaboración propia.

(41) 32. Método de investigación Cuantitativo. La investigación cuantitativa se llevó a cabo a través de 300 encuestas realizadas a los clientes que llegaban a los talleres Subaru, Morro Solar en el distrito de Surco y Javier Prado en el distrito de la Molina. Con las encuestas realizadas, se sustenta lo dicho en los Focus Group, además que se analiza más a detalle sobre las respuestas de los clientes analizando estadísticamente el producto, el comportamiento del cliente, el precio, la distribución y medios de comunicación.. Análisis del producto. Al preguntarles a los clientes en el Focus Group realizado, respecto a cuáles son los atributos más resaltantes del taller de servicio Subaru ellos dieron a resaltar seis, garantía, calidad en el servicio, amabilidad en la atención, confianza, puntualidad e infraestructura. Así mismo los clientes indicaron que tienen un alto grado de satisfacción general por el servicio recibido regularmente en el taller Subaru. Con el análisis cuantitativo, se sustenta lo dicho en el análisis cualitativo, además que se analiza más a detalle sobre el orden o la importancia de cada atributo, así como se mide la satisfacción para los clientes..

(42) 33. Figura 17. Valoración de atributos del servicio post venta Subaru Fuente: Elaboración propia. Los clientes se sienten, en su mayoría, muy satisfechos con el servicio brindado por parte del taller post venta Subaru, más del 50% de la muestra de 300 clientes indican esto, seguidos por un 41% que se encuentra satisfecho y solo un 3 % no se encuentra satisfecho. Lo cual indica que el servicio de post venta en los talleres de Subaru está logrando satisfacer a sus clientes. En el siguiente cuadro se puede apreciar lo expuesto.. Figura 18. Grado de satisfacción del servicio post venta Subaru. Fuente: Elaboración propia.

(43) 34. Tendencias del producto.. Respecto a las tendencias de mercado se concluye que la mayoría de los clientes, muestran interés por ser partícipes del servicio, quieren ser parte del proceso, conocer a detalle las funcionalidades de sus autos, así como los productos que lleva, ver remotamente como se hace el servicio de su carro en simultáneo, la tendencia apunta a la digitalización. Otra tendencia en el servicio es que el cliente busca la personalización en el servicio, asesor cliente. Así mismos los clientes buscan personalizar sus productos, quieren que sus autos sean diferentes, se vean más atractivos y no caer en la similitud con otros vehículos.. Análisis de ventas.. De acuerdo a las UIO para los talleres Inchcape Subaru en Lima para el 2019, hay un crecimiento de 11% en el parque automotor con respecto al 2018, crecimiento vegetativo. Con la estrategia planteada se proyecta crecer en un 11% adicional a través de un crecimiento de un ticket promedio de ventas y una mayor retención de clientes, llegando a un 22 %. Durante el 2018 se realizaron acciones comerciales más no hubo un plan de marketing propio, con está presente tesis el objetivo es aumentar la retención de clientes a consecuencia se incrementará el ticket promedio de ventas. A continuación, se muestra el gráfico comparativo del año pasado analizando las ventas de servicio de mecánica y planchado y pintura (P y P) y el proyectado en el 2019..

(44) 35. Tabla 10 Ventas por servicios en los talleres Subaru. Vehículos atendidos UIO Retención Ots mecánica Ots PyP Ventas Mecánica Ventas PyP Ventas Total Ticket Mecánica Ticket PyP Nota: Elaboración propia. 2018 3,606 4,608 78.3% 5,869 1,264 $2,266,926 $1,558,849 $3,825,774 $386 $1,233. 2019 (Proyectado) 4,249 5,101 83.3% 6,916 1,489 $2,823,600 $1,836,334 $4,659,934 $408 $1,233. Tendencias del comportamiento del consumidor. En este punto queremos conocer los incentivos de compra del cliente, que los motiva a comprar y como compran. Según el estudio realizado podemos ver que el Subarista tiene apertura y capacidad económica para adquirir productos nuevos dentro del taller como, por ejemplo, luces leds, protección de interiores, y exteriores, viniles para los autos y servicio de delivery. Cuando preguntamos qué es lo que los que los motivaría a comprar estos nuevos productos o servicios, indican diferentes motivantes como, para diferenciar el auto, para darles un estilo diferente, para que el auto tenga un mejor desempeño, para que el auto este más protegido y las mujeres lo comprarían como obsequio para sus esposos..

(45) 36. Figura 19. Compra de producto o servicio nuevo del Taller Subaru. Fuente: Elaboración propia. Asimismo, en la encuesta se preguntó, que los motivaría a dejar de ser clientes del taller de Subaru, el 36 % dejaría de asistir por mala calidad del servicio y un 27% por la mala experiencia de atención. Otra variable determinante en la decisión del cliente es la caducidad de la garantía de fábrica con un 23%. Las tres variables que salta en la encuesta realizada a los clientes dan origen al objetivo de retención de marketing que se detallara más adelante durante la tesis.. Figura 20. Motivos por lo que dejarían de asistir al taller Subaru. Fuente: Elaboración propia.

(46) 37. Otro comportamiento importante para analizar del cliente son los beneficios que les gustaría tener de parte del taller de servicio Subaru, entre las más destacadas tenemos, promociones y descuentos en los distintos servicios o productos ofrecidos, horario extendido para mayor factibilidad de llegada sobre todo para los clientes que trabajan y necesitan mayor tiempo para llegar , los horarios actuales de los talleres son de 7:30 am a 5:30 pm, piden que se mantenga abierto hasta las 7:30 pm y por último servicio de delivery, este consta en que el taller se haga cargo de recoger el auto y llevarlo de regreso al cliente.. Beneficios que les gustaría tener en el taller de servicio Subaru 38% 40% 30% 20% 10% 0%. 27% 5%. 13%. 16% 1%. Beneficios. Figura 21. Beneficios que les gustaría tener en el taller Subaru. Fuente: Elaboración propia Tendencias de medios, distribución, precio.. 4.1.1. Tendencias de medios. Sobre qué medios de comunicación les gustaría a los Subaristas recibir información del servicio de post venta, productos/servicios nuevos, los clientes respondieron en su mayoría por medio de correo electrónico. Sin embargo, si la información que se brinda es sobre el seguimiento del servicio que está utilizando entonces prefieren una comunicación más directa, por WhatsApp..

(47) 38. En el siguiente cuadro vemos con qué frecuencia les gustaría recibir correos electrónicos de parte del taller Subaru.. Frecuencia en recibir correos electrónicos de parte de Subaru. 17%. Nunca Casi nunca. 49%. Esporádicamente. 34%. Frecuentemente Muy frecuentemente. Figura 22. Preferencias de medios de comunicación. Fuente: Elaboración propia. 4.1.2. Tendencias de distribución. Los clientes se encuentran conformes con la cercanía de talleres, así como con la cantidad, actualmente se cuenta con cinco talleres autorizados en Lima, de los cuales dos son de Inchcape, Surco y Molina, otros dos son de la empresa EACORP y uno es de la Lavagna. Hemos trabajado solo con los talleres de Inchape..

(48) 39. Conformidad con la cercanía de los Talleres Subaru 80% 80% 60%. 20%. 40% 20% 0% Si. No. Figura 23. Conformidad con la cercanía de los talleres Fuente: Elaboración propia. 4.1.3. Tendencias de precios. Los subaristas aceptan los precios actuales en servicios de taller Subaru, sienten que el precio a pagar guarda relación con el servicio brindado, a pesar de que aceptan que el precio es alto comparado a otras marcas, pero saben de la calidad del servicio de Subaru. Un 59% indica que están dispuestos a pagar en servicio de mantenimiento de hasta 200 dólares y el 36 % de 201 a 400 dólares.. Figura 24. Tendencia de precios Fuente: Elaboración propia.

(49) 40. Segmentos del mercado que compran el producto.. El segmento de mercado que compra el producto/servicio son todos los usuarios propietarios de un vehículo automotor, el mercado disponible son todos los propietarios y usuarios de vehículo Subaru, clientes que viven y usan su vehículo en Lima Metropolitana. Y nuestro target o público objetivo son todos los clientes con vehículo en Subaru en lima y que transitan cerca a los talleres de Subaru.. Figura 25. Composición del mercado objetivo Fuente: Elaboración propia.

(50) 41. CAPÍTULO V: OBJETIVOS. En el presente capítulo se explican los objetivos de marketing para los talleres Inchcape Subaru y su relación con el Plan Estratégico de todo Inchcape Perú. Debido a la imposición del Estado Peruano con el nuevo ISC desde el 2018 en adelante para la venta de vehículos automotores livianos, el crecimiento de Inchcape Subaru se vio frenado y por ello se tuvieron que hacer reajustes en los objetivos de ventas. El presente plan busca reducir el impacto negativo de las menores ventas del 2018, dando foco al negocio de Servicio que tiene un mayor margen respecto a la venta de vehículos nuevos.. Relación entre el Plan Estratégico y el Plan de marketing.. El plan estratégico de Inchcape subaru se elabora para 3 años y se le da una revisión anual. Inchcape Subaru consciente de la competitividad agresiva del sector automotor en el Perú busca incrementar su participación de mercado (market share de venta de vehículos livianos) y para ello actualiza su line up de vehículos a través de lanzamientos de nuevos modelos con nuevas características que sean de la preferencia de los clientes. Otro objetivo estratégico es asegurar la rentabilidad del negocio, para ello se requiere el aporte de la unidad de post venta dado que el margen bruto del negocio de servicios y repuestos es más alto que el de la unidad de venta de vehículos nuevos, lo cual estratégico tener el plan de marketing en servicio post venta..

(51) 42. Formulación de objetivos de Marketing. 5.1.1. Objetivo General. Incrementar las ventas del 2019 en los talleres de Servicio Post Venta Inchcape Subaru en 22% con respecto a lo obtenido en el año 2018, a través de un plan de fidelización de clientes y de estrategias comerciales.. 5.1.2. Objetivos Específicos: 5.1.2.1. Objetivos de Servicio. ● Incrementar el promedio del índice de satisfacción de clientes del Servicio Subaru de 85% del 2018 a 90% en el 2019. ANEXO: se explica la correlación con el NPS (Net Promoter Score) con el incremento del ticket de venta promedio de servicio. 5.1.2.2. Objetivos de Producto. ● Incrementar el portafolio de servicios adicionales y accesorios, con 3 nuevos productos desde el 2do trimestre del 2019. 5.1.2.3. Objetivos Comerciales. ● Crecer el ticket promedio de venta de servicio de mantenimiento de $386 en el 2018 a $408 al cierre del 2019, es decir un crecimiento del 6%. ● Incrementar la penetración de ventas de los servicios adicionales a un 77% del total de atenciones en el 2019. 5.1.2.4. Objetivo de Marketing. ●. Elevar la retención de clientes de 78.3% en el 2018 a 83.3% al cierre del año 2019, es decir un crecimiento absoluto del 5%..