Relación entre estilos de liderazgo y el compromiso de trabajadores de recepción en hoteles 5 estrellas en Miraflores 2017

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(1)FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y GASTRONOMÍA Carrera de Administración Hotelera. RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE TRABAJADORES DE RECEPCION EN HOTELES 5 ESTRELLAS EN MIRAFLORES 2017. Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración Hotelera. VALENTINA SILVA ORAMS. Asesor: Silvia Mateo Ramos Lima – Perú 2018.

(2) Índice. Capítulo I.......................................................................................................................... 1 1.1.. Problema de investigación. ................................................................................. 1. 1.1.1.. Planteamiento del problema......................................................................... 1. 1.1.2.. Formulación del problema ............................................................................ 2. 1.1.3.. Justificación de la investigación ................................................................... 3. 1.2.. Marco Referencial ................................................................................................ 4. 1.2.1.. Antecedentes ................................................................................................. 4. 1.2.2.. Marco Teórico: ............................................................................................... 7. 1.2.2.1 Estilos de liderazgo ..................................................................................... 7 1.2.2.2 Compromiso Organizacional.................................................................... 10 1.3.. Objetivos e Hipótesis ......................................................................................... 11. 1.3.1.. Objetivos ...................................................................................................... 11. 1.3.2.. Hipótesis:...................................................................................................... 12. Capítulo II....................................................................................................................... 13 2.1. Método .................................................................................................................... 13 2.1.1. Tipo de investigación...................................................................................... 13 2.1.2. Diseño de investigación ................................................................................. 13 2.1.3. Variables .......................................................................................................... 13 2.1.4. Población ......................................................................................................... 14 2.1.5. Muestra ............................................................................................................ 14 2.1.6. Instrumentos de la investigación ................................................................... 15 2.1.7. Procedimientos de recolección de datos ...................................................... 16 2.1.8 Plan de análisis ................................................................................................ 16 Capítulo III ..................................................................................................................... 17 3.1 Análisis de los resultados de la encuesta ............................................................ 17 3.2. Contrastación de hipótesis: .................................................................................. 42 3.3 Discusión: ................................................................................................................ 46 3.5. Recomendaciones:................................................................................................ 50 3.6 Referencias: ............................................................................................................ 53 ANEXOS ........................................................................................................................ 56 Anexo 1: Cuestionario............................................................................................... 56 Anexo 2: Validación de cuestionarios ..................................................................... 60 Anexo 3: Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo ............................................... 61 Anexo 4: Alfa de combrach de compromiso organizacional ................................. 67 i.

(3) Anexo 5: Alpha de crombach de Estilo Autocrático ............................................... 69 Anexo 6: Alfa de crombach de Estilo Democrático ................................................ 71 Anexo 7: Alfa de combrach de Estilo liberal ........................................................... 74 Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov: ........................................................ 76 Anexo 9: Matriz de consistencia .............................................................................. 84. ii.

(4) Índice de Tablas Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores ....................... 14 Tabla 2: Relaciones amistosas del líder........................................................................... 17 Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son. .... 17 Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder. .............................................................................................. 18 Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. ......... 18 Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. ....................................................................................................... 19 Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores. ................................................................................................... 19 Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. ............................................................... 20 Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. .............................................................................................................. 20 Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa. ......................................................................................................... 21 Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. .......................................................................................................................... 21 Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. ................................................................................................................ 22 Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. ........................ 22 Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre............................................................................................................... 23 Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. .......................................................... 23 Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él. .......................................... 24 Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. ......................................................................................................... 24 Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. ..................................................................... 25 Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. .......................................................................................................................... 25 Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. . 26 Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de establecer contactos y dirección personal. ......................................................... 26 Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen el resultado. ............................................................................... 27 Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. .................................................................................. 27 Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a colaboradores que le ayude a preparar los objetivos. ........................................ 28 Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. .................................... 28 Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. .............. 29. iii.

(5) Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. .......................................................................................... 29 Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. ............................... 30 Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus colaboradores. ........................................................... 30 Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a través de una discusión amplia con los colaboradores inmediatos..................... 31 Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. ........................................................................ 31 Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. 32 Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el líder a las asambleas. .......................................................... 32 Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. ..................... 33 Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad. ......................................................................................................... 33 Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella. ................... 34 Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.................................................................................................................... 34 Tabla 38: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.................................................................................................................... 35 Tabla 39: Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que ha dado................................................................................................................... 35 Tabla 40: Esta empresa tiene un gran significado personal para mí. ............................... 36 Tabla 41: Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa................................................. 36 Tabla 42: Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente. ............................................................................................. 37 Tabla 43: Me siento como parte de una familia en esta empresa. ................................... 37 Tabla 44: Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas. ......................................................................................................... 38 Tabla 45: Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella. ............. 38 Tabla 46: Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque afuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo. ..... 39 Tabla 47: La empresa donde trabajo merece mi lealtad. ................................................. 39 Tabla 48: Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo. ................................................................................................................. 40 Tabla 49: Ahora mismo seria duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.................................................................................................. 40 Tabla 50: Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa. ....................................................................................................... 41 Tabla 51: Creo que le debo mucho a esta empresa........................................................ 41 Tabla 52: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso organizacional y los estilos de liderazgo. ....................................... 43 Tabla 53: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso organizacional y liderazgo democrático. ........................................ 44 Tabla 54: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso organizacional y liderazgo autocrático. .......................................... 45 Tabla 55: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso organizacional y liderazgo liberal. .................................................. 46. iv.

(6) Capítulo I 1.1.. Problema de investigación 1.1.1. Planteamiento del problema. En la actualidad el sector hotelero en el país está creciendo notablemente y junto con este la demanda, por ende, se necesitan más personas capaces de atender dicha demanda, convirtiendo el sector hotelero altamente competitivo y exigente. Según Carlos Canales, Buro de convenciones y visitantes de lima, las inversiones hoteleras en el Perú superaran los US$ 3,000 millones hasta el 2021, de los cuales solo el 60% será invertido en lima y el 40% restante al interior. Es por esto que vemos importante investigar cual es la relación que tienen los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los hoteles, ya que la base del éxito en una organización es el buen liderazgo y como los trabajadores te ven. Mientras los colaboradores estén satisfechos en el área de trabajo y tengan todas las herramientas necesarias para desempeñarse, todo el hotel se verá beneficiado. Según Manuel Izarraguirre, director de la Escuela Profesional de Turismo y Hotelería de la USMP, la persona que decida estudiar y dedicarse a la hotelería deberá poseer una cualidad fundamental: vocación al servicio. También indica que es una carrera exigente ya que se deben sacrificar algunos días que en otras industrias no se laboraría. Es por esto que la presencia de un líder que esté capacitado en formar y preparar a sus colaboradores es la clave para que la industria siga creciendo. Según Juan Carlos Ruiz, Director de Ingeniería del Hotel Four Season, explica que uno de los pilares más importantes en cualquier organización es el liderazgo, comenta que dependiendo de que tan bien se dé el liderazgo, el negocio tendrá mayor o menor éxito. Por último, podemos observar que en el Perú existe una gran problemática en cuanto a compromiso y liderazgo. Según Sandra Alfaro, coach y directora de la Escuela Nanka uno de los puntos débiles de las grandes empresas peruanas, es el liderazgo, comenta que se siguen manteniendo creencias en donde el líder no desea que sus colaboradores sean mejor que él, así como también algunos. 1.

(7) llegan a creer que lo saben todo. Por otro lado, según un estudio realizado por el líder de Clima Organizacional del Hay Group, consultoría de gestión global; Paula Szeinman, el liderazgo tiene un impacto de 70% en el clima organizacional de las empresas, es por esto que recomienda evaluar la situación en la que se encuentre la empresa de manera anual, así encontrar mejoras continuas y estrategias nuevas para mantener a los colaboradores motivados.. 1.1.2. Formulación del problema. •. Problema General ¿Cuál es la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los colaboradores en el área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores en el año 2017?. •. Problemas específicos - ¿Cuál es la relación del estilo democrático y el compromiso organizacional? - ¿Cuál es la relación del estilo autocrático y el compromiso organizacional? - ¿Cuál. es. la. relación. del estilo. liberal. y. el. compromiso. organizacional?. 2.

(8) 1.1.3. Justificación de la investigación. La siguiente investigación tiene como objetivo determinar la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los colaboradores de recepción en un hotel 5 estrellas. De esta manera conocer y considerar la opinión de dichos colaboradores con respecto a los tipos de liderazgo que utiliza su líder, para mejorar de manera positiva el trabajo en equipo y el bienestar laboral y por ende mejorar el funcionamiento de la operación. Por otro lado, mediante esta investigación intentaremos reconocer porque algunos líderes, a pesar de tener un excelente método de motivación no generan mayor impacto en todos sus trabajadores y como esta situación podría cambiar de acuerdo al estilo que se utilice. Podremos observar también cuales son actualmente los estilos o métodos que se utilizan en la hotelería y desde el punto de vista del colaborador, que es lo que ellos observan o rescatan de sus líderes. Luego de una mayor observación e investigación podremos saber cuál es o son los estilos que mejor funcionan en la hotelería, sobre todo en el área de recepción y según estos estilos que métodos pueden adoptar los líderes para tener una mejora positiva en el equipo, así como también que nuevos aportes pueden generar los trabajadores, dándoles mayor participación en la operación y en la toma de decisiones, de esta manera consolidándolos con el compromiso hacia el área y el hotel. Esto se realizará a través de encuestas a dichos trabajadores en distintos hoteles en Miraflores. Por otro lado, podemos decir que las personas que se verán beneficiadas de manera directa por esta investigación, serán los líderes y colaboradores del área de recepción en los hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores y las personas beneficiadas de manera indirecta serán los huéspedes que opten por utilizar los servicios de dichos establecimientos.. 3.

(9) 1.2.. Marco Referencial 1.2.1. Antecedentes. Según la tesis de Boonyachi (2011), en donde se investigaron los estilos de liderazgo utilizados por los gerentes en la industria hotelera tailandesa, en donde esta es soporte del éxito de la economía tailandesa y el liderazgo efectivo en los hoteles contribuye significativamente a los beneficios obtenidos. Por lo tanto, los gerentes son críticos en la hotelería tailandesa ya que deben liderar de manera efectiva para lograr los objetivos organizacionales. Basados en dichos hallazgos, la presente investigación se centró en el liderazgo que utilizan los gerentes para motivar a sus subordinados. También examinó la influencia de la cultura tailandesa en los estilos de liderazgo y las diferencias demográfica de los gerentes. La investigación se centró en los niveles de esfuerzo extra, efectividad y satisfacción de tres estilos de liderazgo, tales como liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y Laisse-Faire. Además, se estudiaron las características de los gerentes, como el sexo y la edad y niveles de educación, ya que el investigador opto por emplear las dimensiones culturales de Hofstede. Para poder realizar todos estos estudios utilizaron el método mixto, utilizando la encuesta MLQ (5X-Short Form). El investigador se centró en hoteles de cuatro y cinco estrellas en Bangkok porque tienen una alta posición debido a la calidad del servicio que brindan. Como resultados finales obtuvieron los gerentes con mayor éxito utilizaban un estilo de liderazgo mixto, es decir emplean dos tipos de liderazgo a la vez, tales como transformacional y transaccinal.. Según el artículo académico de Lok & Crowford (1999) en donde explican la relación existente entre el compromiso organizacional, los estilos de liderazgo y la satisfacción laboral en el desarrollo organizacional, mencionan que el concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente, sin embargo, las relaciones entre la cultura organizacional, subcultura y compromiso tienen poca atención hasta el momento; es por esto que basados en dichos hallazgos, el presente articulo se centro en investigar la relación de la cultura organizacional y subcultura con el compromiso, así como también la relación de estas variables con los estilos de liderazgo, satisfacción laboral y características del trabajador, tales como edad, nivel de educación y tenencia de trabajo. El caso de estudio fueron enfermeras de diversos hospitales, las cuales fueron. 4.

(10) encuestadas. En este contexto definieron que la cultura organizacional era la cultura del hospital, subcultura se refirió a la cultura de la sala o unidad de trabajo, el compromiso se refirió al compromiso de las enfermeras con sus pupilos y estilo de liderazgo es la del gerente. El instrumento de encuesta utilizado en este estudio comprendió cuatro escalas establecidas. Estas fueron La cultura organizacional de Wallach (1983) índice (OCI), líder de Stogdill (1974) cuestionario de descripción del comportamiento (LBDQ), La satisfacción laboral de Mueller y McClosky (1990) encuesta (JSS) y Mowday et al. (1979) encuesta de compromiso laboral (JCS). La cultura organizacional de Wallach (1983) índice (OCI) describe la cultura organizacional en términos de tres dimensiones: burocrático, innovadores y de apoyo. En conclusión, los resultados de este estudio evidenciaron la importancia de las subculturas en organizaciones. Subcultura organizacional tuvo un mayor efecto en el compromiso organizacional que la cultura organizacional. En particular, el estudio demostró que las subculturas innovadoras y de respaldo tienen un efecto positivo y muy importante en el compromiso. El estudio también mostró que las variables de satisfacción laboral relacionadas con las necesidades de orden superior de Maslow (control, interacción y profesionalismo) fueron fuertemente asociado con el compromiso. En el artículo académico de May-Chuino, T. Ramayah, Hii Wei Min & Peter Songan (2010), se examinan la relación entre los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional, así como también los efectos moderados de LMX con el compromiso de los empleados. La unidad de estudio de la investigación fueron las compañías de manufactura ubicadas en Malasia. En este estudio se pudo concluir que los estilos de liderazgo de los supervisores son dimensiones importantes en el contexto social ya que forman el compromiso organizacional de los subordinados de varias maneras importantes. Asimismo, este estudio ha proporcionado evidencia empírica del impacto de los estilos de liderazgo de los supervisores en el compromiso de los subordinados. Además de eso, estos resultados revelaron que las relaciones de las personas involucradas en la organización son importantes para entender una de los componentes más básicos del liderazgo. El journal escrito por Tain-Fungwu, Mei-Hui Tsai, Yeh-Hsun Fey & Robert T.Y.W (2006), investiga la importancia que tiene la relación entre los estilos de. 5.

(11) liderazgo de los directivos y el compromiso organizacional de los empleados en la unidad operativa de hoteles turísticos. Como base del estudio se utilizaron las "teorías de liderazgo situacional" por Hersey & Blanchard y el "compromiso organizacional" de Porter, Steers, Mowday y Boulian. Clasificaron los estilos de liderazgo de los gerentes como: venta (persuasión), decir (comando), participar y delegar (empoderamiento). En la última teoría, "valor", "esfuerzo "y "retención" conforman las partes principales a estudiar. Las unidades de estudio fueron 58 hoteles calificados por el estado y 331 empleados. El instrumento que utilizaron en dicha investigación fue un cuestionario el cual incluyo: (a) inventario de estilo de liderazgo, (b) inventario de compromiso organizacional, y (c) datos de antecedentes personales. Luego de analizar los datos recogidos, los resultados de la investigación fueron que el estilo de ‘delegado’ tiene mayor frecuencia de ocurrencias, le sigue el estilo ‘vender’ y con menor frecuencia los estilos ‘participantes’. Los factores influyentes en el compromiso organizacional serán las diferentes edades de los empleados, duración de los servicios y las ubicaciones del hotel. Por último, se concluyó que mientras los gerentes utilicen más el estilo de liderazgo de venta y participación el compromiso organizacional será mayor. El journal escrito por Kozak, M. A., & Uca, S. (2008), en donde estudian a los gerentes de hoteles ubicados en Turquía, tiene como propósito principal comprobar los factores que afectan los estilos de liderazgo de los gerentes en los hoteles. En este contexto, realizaron un estudio empírico para analizar los efectos de los estilos de liderazgo en la organización, factores individuales, ambientales y relacionados con los empleados. Eligieron 15 hoteles de cinco estrellas en la ciudad turca de Aianya, escogiendo a un total de 227 gerentes para ser encuestados. Como resultado obtuvieron que la mayoría de los gerentes utilizan el estilo mixto de liderazgo democrático y laisse- faire, dando a entender que adoptan una gran participación y una compresión de gestión flexible, orientados siempre a los trabajadores. En el Journal escrito por Al-Ababneh, M. (2013) en donde estudian la influencia existente entre los estilos de liderazgo de los gerentes en hoteles 5 estrellas ubicados en Jordania y la satisfacción laboral de sus empleados, este tal como lo indica el título, tiene como propósito medir el impacto de los estilos de liderazgo. Para alcanzar los resultados el autor tomo como muestra a los. 6.

(12) empleados de hoteles 5 estrellas en Jordania, se enviaron 350 cuestionarios a dichos hoteles de los cuales solo 220 fueron correspondidos. Como resultado del estudio se obtuvo que el estilo de liderazgo que influye de manera positiva en los empleados, es el estilo democrático, siendo el preferido entre los líderes de los hoteles, así como también el estilo laissez-faire. Por otro lado, el autor también menciona que, a pesar de diferentes estudios, algunos hoteles utilizan el estilo de liderazgo autocrático, causando así conflictos entre el equipo, esto se debe a que la industria hotelera es cambiante e impredecible.. 1.2.2. Marco Teórico. 1.2.2.1 Estilos de liderazgo. Para poder entender mejor el enfoque de la investigación se debe tomar en cuenta algunas definiciones, se sabe que la teoría del liderazgo y de los estilos de liderazgo es muy amplia, es por esto que tomaremos las definiciones de diferentes autores. Definición de Liderazgo: Existen diferentes definiciones acerca de la palabra Liderazgo, una primera definición afirma que el liderazgo es la capacidad existente de influir a un grupo hacia el logro de objetivos comunes. (Robbins & Judge, 2003). El liderazgo es considerado una influencia de las relaciones humanas según Tannenbaum, Weschler & Massarikm (2013). Otra teoría define el liderazgo como un tipo de relación en la cual se puede aplicar el poder de la influencia, para hacer que las personas trabajen juntas hacia el logro de un solo objetivo (Fiedler, 1967). Por otro lado, podemos apreciar que según (Bartol, Martin, Kromkowski, 2003), el liderazgo es un proceso por el cual se debe influir a los demás para llegar las metas a largo plazo de la organización. Dadas estas definiciones podemos enfocarnos en los estilos de liderazgo y sus teorías. Sabemos que estos siempre van a variar dependiendo del entorno en que se encuentren medidas.. 7.

(13) Definición Estilos de Liderazgo: Bass explica “que los estilos de liderazgo son formas alternativas en que los líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en tanto que líderes’’ (1990, p. 27). Dicho autor indica que las clasificaciones más utilizadas de estilos de liderazgo son las propuestas por Blake & Mouton (1964) en donde crean 5 estilos: liderazgo de tarea, liderazgo de club de campo, liderazgo empobrecido, de punto medio y de equipo Según Drucker (1993) la calidad y el desempeño de los gerentes son los criterios clave para decidir el éxito de la organización, es decir, una empresa sin un gerente que sea líder no podrá transformar los recursos de entrada en una ventaja competitiva. Por lo tanto, se puede decir que los estilos de liderazgo de un gerente tienen una relación muy cercana al desarrollo de la organización La teoría en la que nos basaremos en este estudio será la planteada por Kurt Lewin (1936), en donde propone tres estilos de liderazgo: autocrático, democrático y leisse-faire. Lewin dirigió una investigación en donde separo diferentes grupos, los cuales fueron dirigidos por los diferentes tipos de líderes, esta investigación se basó en estudios del efecto de las atmosferas democrática, autocrática y leiise-faire. Estilos de liderazgo según Kurt Lewin: - Autocrático: La única persona que puede tomar decisiones y determina los roles de los subordinados es el líder, este participa poco en las actividades. - Democrático: El líder acude al equipo para la toma de decisiones e informa constantemente todos los cambios que pueden suceder, participa activamente de todas las actividades. - Leisse- Faire: El líder no está activo y tal como dice es nombre deja hacer lo que mejor les parezca a los subordinados, ellos pueden. 8.

(14) tomar las decisiones y el líder no participará de ellas. (A este lo llamaremos estilo liberal).. Teorías de liderazgo: Desde hace varios años, muchos expertos han desarrollado diversas teorías y literaturas con diferentes puntos de vista, según el artículo académico de Tain-Fungwu et al. (2006), estas teorías se pueden clasificar en cuatro perspectivas explicadas de la siguiente manera: (1) Teorías de rasgos: Stogdill (1963) y Davis (1972) propusieron la personalidad y rasgos que un líder exitoso debería tener. (2) Teorías del comportamiento: estas teorías fueron el resultado de una investigación que comenzó en la Universidad Estatal de Ohaio a fines de la década de 1940. Halpin y Winer (1957) señalaron dos dimensiones: estructura y consideración. Posteriormente, muchos estudios como los de Stogdill (1963), Likert (1967) y Kotter (1988) también ofrecieron teorías conductuales relacionadas con el liderazgo. (3) Teorías de contingencia: Fiedler (1967) desarrolló por primera vez el modelo de contingencia de liderazgo. House (1971) desarrolló la teoría del objetivo de ruta que extraía elementos esenciales de la investigación de la Universidad Estatal. En 1977, Hersey y Blachard también desarrollaron la teoría del liderazgo situacional que utilizó las dos dimensiones de liderazgo en los términos de la tarea y los comportamientos, y combinaron sus grados en cuatro conductas de liderazgo específicas: contar, vender, participar y delegar. De acuerdo con la teoría de contingencia, los líderes adoptan un estilo de liderazgo adecuado dependiendo de la disposición de los seguidores. El estilo de ‘‘contar’’ es adecuado para seguidores incapaces y poco dispuestos. El estilo de ‘‘venta’’ es efectivo para seguidores incapaces y dispuestos, el estilo de ‘‘participación’’ es útil para seguidores capaces y no dispuestos y el estilo de ‘‘delegación’’ es adecuado para seguidores capaces y dispuestos.. 9.

(15) (4). Teorías. Neo. carismáticas:. Estas. teorías. están. representadas. principalmente por liderazgo transaccional y liderazgo transformacional.. 1.2.2.2 Compromiso Organizacional. Según. Porter,. Steer,. Mowday. y. Boulian,. (1974). el. compromiso. organizacional se refiere al grado de identificación y participación que tiene una persona en cierta organización, esta se puede dividir en tres características principales: uno cree y acepta las metas y el valor de la organización (compromiso de valor), uno está dispuesta a hacer un esfuerzo (compromiso de esfuerzo) y uno tiene un fuerte desea de seguir siendo parte de la organización (compromiso de valor). Por otro lado, podemos ver que Morris y Sherman (1981) indicaron que el compromiso organizacional es capaz de predecir efectivamente el desempeño y la rotación del empleado. Así como también Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin y Jackson (1989) encontraron que el compromiso organizacional era un indicador apropiado del desempeño laboral. Es importante que los gerentes y los líderes presten más atención al compromiso organizacional del empleado. Al igual que liderazgo, compromiso organizacional tiene varios significados, sin embargo, según (Price y Muller, 1986) el compromiso organizacional es netamente la lealtad del trabajador hacia la organización. Por último, se puede decir que el compromiso organizacional es considerado según Wallace, (1995) un contrato mental que conecta la identificación y atribución del individuo con la organización y el desempeño en su área. Teoría de Compromiso Organizacional: Las teorías del compromiso organizacional resultan de varios estudios realizados por Sheldon (1971), y Hrebiniak y Alutto (1972). Buchanan (1974) y Steers (1977) realizaron estudios sobre el compromiso organizacional y encontraron que este se vio afectado por tres factores principales: personalidad, especialización del trabajo y experiencia laboral. El resultado afectado por el compromiso organizacional incluye la voluntad de retención, la demanda de retención, la tasa de asistencia, y el rendimiento laboral.. 10.

(16) Con base en la teoría relacionada, Steers (1977) propuso una modelo de relación causa-efecto. A base de este modelo el compromiso organizacional es la variable intermedia que afecta el valor, la actitud, y comportamiento de un miembro en la organización. Cuál es la relación existente entre los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional según la teoría Las posibles causas de la renuncia de los empleados se pueden rastrear desde el compromiso de la organización (Steers, 1997). El compromiso organizacional está profundamente influenciado por el estilo de liderazgo de los gerentes (Chen, 1995). Por lo tanto, el estilo de liderazgo de un gerente puede afectar el compromiso organizacional de los subordinados y el compromiso organizacional con la actitud de servicio, la pasión y la voluntad de trabajar de una persona. Todos ellos se han convertido en factores clave para decidir el éxito de los hoteles turísticos internacionales (Brotherton y Shaw, 1996) 1.3.. Objetivos e Hipótesis 1.3.1. Objetivos. •. Objetivo General Determinar la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles de 5 estrellas ubicados en Miraflores.. •. Objetivos específicos: -. Determinar la relación del estilo democrático y el compromiso organizacional.. -. Determinar la relación del estilo autocrático y el compromiso organizacional.. -. Determinar la relación del estilo liberal y el compromiso organizacional.. 11.

(17) 1.3.2. Hipótesis. •. Hipótesis General: Los estilos de liderazgo tienen relación con el compromiso organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores.. •. Hipótesis específicas: -. El estilo democrático tiene relación con el compromiso organizacional.. -. El estilo autocrático tiene relación con el compromiso organizacional.. -. El. estilo. liberal. tiene. relación. con. el. compromiso. organizacional. 12.

(18) Capítulo II. 2.1. Método Para estimar la posible relación entre dos variables en la presente investigación se utilizó un enfoque tipo cuantitativo. Según Hernández, Fernández & Baptista (2014) dicho método es utilizado para evaluar, interpretar y formar antecedentes.. 2.1.1. Tipo de investigación. La investigación fue de tipo correlacional; ya que se compararon dos variables, una de las cuales tuvo tres dimensiones. Según Hernández et al. (2014) este tipo tiene la finalidad de interpretar la asociación que existen en dos o más conceptos o variables en un espacio en particular; para poder evaluar cómo se asocian estas variables, primero debe evaluarse cada una por separado.. 2.1.2. Diseño de investigación. Se utilizó un diseño no experimental transversal, ya que se contó con variables independientes. Según Hernández et al. (2014) en una investigación no experimental se observan situaciones que ya existen y que no son posibles de manipular. Son situaciones que ya suceden. Por otro lado, se utilizó la investigación transversal ya que según Liu (2002) se recolectarán datos de un solo momento en un tiempo único, Hernández et al. (2014) mencionan que el propósito es representar y examinar variables y como estas se interrelacionan en un momento dado.. 2.1.3. Variables. o Variable independiente (X): Estilos de Liderazgo (1932) Dimensiones según Kurt Lewin (X): X1: Estilo democrático X2: Estilo autocrático X3: Estilo liberal (Leisse – Faire) o Variable Dependiente (Y): Compromiso organizacional según Meyer y Allen. 13.

(19) 2.1.4. Población. Se contó con una población de 66 personas, las cuales fueron encuestadas con la intención de recoger información necesaria para el estudio planteado. La población fue determinada por los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores. A continuación, observaremos una tabla indicando la cantidad de trabajadores de cada hotel, esta información fue recolectada preguntando a cada hotel el número de trabajadores que tienen en el área de recepción y la selección de hoteles 5 estrellas fue tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.. Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores Hoteles 5 estrellas. Número de trabajadores en el área de recepción. Sol de oro Suites Hotel. 5. Double Tree El Pardo Hotel. 9. Casa Andina Private Collection. 7. Hotel Crowne Plaza Lima. 5. JW Marriott Hotel Lima. 11. Thunderbird Hotels Pardo. 8. Miraflores Park Hotel. 10. Fiesta Hotel & Casino. 4. Hotel Estelar. 7. Total Elaboración propia. Fuente Mincetur, 2016. 66. 2.1.5. Muestra. La muestra se calculó con la formula probabilística finita; es con esta fórmula con la cual se pudo llegar al subgrupo de la población a investigar.. 14.

(20) En este caso se tomaron a los 66 trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores. Aplicando la formula mencionada se observó que la muestra estimada fue de 57 trabajadores a investigar. Las variables que fueron tomadas para realizar la muestra fueron las siguientes: -. Z = 1.96. -. p = 0.5. -. e = 0.05. -. N = 66. En donde N fue el tamaño de la muestra, Z el nivel de confiabilidad, P la probabilidad de aceptación y e el margen de error.. 2.1.6. Instrumentos de la investigación. En esta investigación se emplearon dos instrumentos, los cuales fueron aplicados a los colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Dichos instrumentos fueron encuestas las cuales midieron los estilos de liderazgo por Kurt Lewin y el compromiso organizacional por Meyer & Allen (ver anexo 2). Ambos instrumentos fueron previamente validados por tres expertos en el tema de liderazgo y compromiso organizacional, para medir el nivel de validación de dichos expertos se utilizó el coeficiente V de Aiken, obteniendo un resultado de 0.92, es decir una excelente validez. (Ver anexo3). Por otro lado, se realizó un análisis de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach en el cual se determinaron las variables y dimensiones obteniendo un alto nivel de confiabilidad. Variables (anexos 4 y 5 respectivamente): -. Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo: 0,864. -. Alfa de Cronbach de compromiso organizacional: 0,916. Dimensiones (anexos 6, 7, 8 respectivamente): -. Alfa de Cronbach de Autocrático: 0,925. -. Alfa de Cronbach de Democrático: 0,810. -. Alfa de Cronbach de Liberal: 0,911. 15.

(21) 2.1.7. Procedimientos de recolección de datos. Con el objetivo de recolectar información confiable se tuvieron en consideración las encuestas antes mencionadas que se realizaron de manera presencial a los colaboradores del área de recepción en los 9 hoteles de 5 estrellas mencionados anteriormente, este estudio se llevó a cabo por una sola persona en el lapso de tres semanas, este proceso se inició el 12 de enero de 2018, teniendo como fecha límite el 05 de febrero de 2018. Los instrumentos que se utilizaron para explicar y detallar los resultados de los cuestionarios fueron tablas básicas de Excel y el programa estadístico SPSS.. 2.1.8 Plan de análisis. Para poder realizar el análisis de datos correctos en la presente investigación se utilizó el análisis de inferencia que según Hernández et al. (2014) nos ayuda a determinar parámetros y comprobar las hipótesis y es basado en una distribución muestral. En este tipo de análisis existen dos tipos de sub análisis uno de ellos es el paramétrico y el otro es el no paramétrico. Para poder determinar el tipo de análisis a seguir, se utilizó la prueba de normalidad de Kolmogorov - Smirnov (ver anexo 9). Con este análisis se pudo conocer el tipo de distribución de las preguntas utilizadas como medición. El resultado de dicho análisis demostró una distribución no paramétrica con la cual Hernández et al. (2014) recomienda utilizar el coeficiente de correlación Chi Cuadrado para medir la correlación de nuestras variables y poder comprobar nuestras hipótesis planteadas.. 16.

(22) Capítulo III En el siguiente capítulo se presentarán los resultados de las 57 encuestas realizadas a los colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Se mostrarán los resultados de 50 preguntas, de las cuales 33 fueron del cuestionario de estilos de liderazgo por Lewin (1939) y 17 del cuestionario de compromiso organizacional por Meyer y Allen (1991). Dicha encuesta fue aprobada en países como España y México por Arciniega & González, 2006 3.1 Análisis de los resultados de la encuesta Análisis de los resultados de estilos de liderazgo de los colaboradores: Tabla 2: Relaciones amistosas del líder. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 30. 52,6. 52,6. 52,6. En desacuerdo. 11. 19,3. 19,3. 71,9. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 7. 12,3. 12,3. 84,2. De acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 91,2. Muy de acuerdo. 5. 8,8. 8,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. En la tabla Nro. 2, se presentan los resultados en relación a la primera pregunta, en la cual podemos observar que un 52.6% se encuentra muy en desacuerdo con que el líder que mantiene relaciones amistosas con su personal no le cuesta imponer disciplina. Por otro lado, un 19,3% se encuentra en desacuerdo, mientras que un 12,3% se mantiene parcial, solamente el 7% se encuentran de acuerdo y finalmente un 8.8% de los encuestados está de acuerdo con la pregunta. Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. En desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 12,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 7. 12,3. 12,3. 24,6. De acuerdo. 25. 43,9. 43,9. 68,4. Muy de acuerdo. 18. 31,6. 31,6. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. 17.

(23) Podemos observar que en la segunda pregunta el 43,9% de los colaboradores está de acuerdo con que los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a lo que no lo son, por otro lado, el 31,6% está muy de acuerdo, mientras que el 12,3% es indiferente y 12.3% restante está en desacuerdo y muy en desacuerdo.. Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 12. 21,1. 21,1. 21,1. En desacuerdo. 13. 22,8. 22,8. 43,9. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 24. 42,1. 42,1. 86,0. De acuerdo. 7. 12,3. 12,3. 98,2. Muy de acuerdo. 1. 1,8. 1,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. Según la tabla nro.4 podemos observar que el 42.1% es indiferente con que las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder, el 43.9% está en desacuerdo y muy en desacuerdo y el 14.1% están de acuerdo y muy de acuerdo.. Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 10. 17,5. 17,5. 17,5. En desacuerdo. 26. 45,6. 45,6. 63,2. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 89,5. De acuerdo. 6. 10,5. 10,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. 18.

(24) En el cuadro podemos observas que el 45.6% está en desacuerdo con que el líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda, el 26.3% es imparcial y solo el 10.5% está de acuerdo. Podemos concluir que el 63.1% no está de acuerdo con que el líder deba hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.. Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 5,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 8,8. De acuerdo. 27. 47,4. 47,4. 56,1. Muy de acuerdo. 25. 43,9. 43,9. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. Según el cuadro el 47.4% está de acuerdo con que el líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes, el 43.9% está muy de acuerdo y solo el 8.8% es indiferente o no está de acuerdo. Es decir, el 91.3% está de acuerdo con que el líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdo sobre problemas importantes.. Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 11. 19,3. 19,3. 19,3. En desacuerdo. 16. 28,1. 28,1. 47,4. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 13. 22,8. 22,8. 70,2. De acuerdo. 14. 24,6. 24,6. 94,7. Muy de acuerdo. 3. 5,3. 5,3. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. 19.

(25) Según los resultados de la pregunta N° 6 el 28.1% está en desacuerdo con que el líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores, el 29.9% está de acuerdo, el 22.8% es indiferente y el 19.3% está muy en desacuerdo. Se puede decir que el 48.1% está en desacuerdo con que el líder no debe implicarse en las soluciones de diferencias de opiniones entre su colaborados. Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. Escalas. Frecuencia. En desacuerdo. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. 4. 7,0. 7,0. 7,0. 40. 70,2. 70,2. 77,2. De acuerdo. 8. 14,0. 14,0. 91,2. Muy de acuerdo. 5. 8,8. 8,8. 100,0. 57. 100,0. 100,0. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. Total Elaboración propia. Según la tabla nro.8 podemos ver que el 70.2% de los colaboradores es indiferente a que sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina, mientras que solo el 22.8% está de acuerdo y un 7% está en desacuerdo.. Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. Escalas. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. De acuerdo. 37. 64,9. 64,9. 68,4. Muy de acuerdo. 18. 31,6. 31,6. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Elaboración propia. Se puede observar que el 64.9% de los colaboradores está de acuerdo con que es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa, el 31.6% está muy de acuerdo y solo un 3.5% es indiferente.. 20.

(26) Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 10,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 29. 50,9. 50,9. 61,4. De acuerdo. 12. 21,1. 21,1. 82,5. Muy de acuerdo. 10. 17,5. 17,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escalas. Elaboración propia. Según la tabla nro. 10 observamos que el 50.9% de los colaboradores es indiferente a la pregunta número 9 que indica cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, los mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa, el 36.6% está de acuerdo, y solamente el 10.6% no están de acuerdo.. Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 4. 7,0. 7,0. 7,0. En desacuerdo. 21. 36,8. 36,8. 43,9. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 22. 38,6. 38,6. 82,5. De acuerdo. 8. 14,0. 14,0. 96,5. Muy de acuerdo. 2. 3,5. 3,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según el enunciado de la tabla nro.11 cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo un 36.6% se siente indiferente a este, el 36.8% está en desacuerdo y el 17.5% estarían de acuerdo o muy de acuerdo.. 21.

(27) Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 3,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 12,3. De acuerdo. 24. 42,1. 42,1. 54,4. Muy de acuerdo. 26. 45,6. 45,6. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro.12 podemos observar que el 45.6% de los colaboradores está muy de acuerdo con que el líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte, el 42.1% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente y solo un 3.6% no están de acuerdo.. Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 9. 15,8. 15,8. 15,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 24. 42,1. 42,1. 57,9. De acuerdo. 17. 29,8. 29,8. 87,7. Muy de acuerdo. 7. 12,3. 12,3. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro.13 podemos ver que el 42.1% de los colaboradores es indiferente a que el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo, el 29.8% está de acuerdo, el 15.8% está en desacuerdo y solo el 12.3% está muy de acuerdo. En conclusión, podemos decir que el 71.9% de los colaborados es indiferente o está de acuerdo con que el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.. 22.

(28) Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 19. 33,3. 33,3. 33,3. En desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 59,6. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 17. 29,8. 29,8. 89,5. De acuerdo. 6. 10,5. 10,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según el enunciado usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre el 33.3% está muy en desacuerdo, el 29.8% es indiferente, el 26.3% está en desacuerdo y solo un 10.5% está de acuerdo con esto. En conclusión, podemos decir que el 50.6% de los colaboradores está muy en desacuerdo o en desacuerdo con la pregunta nro.13. Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 4. 7,0. 7,0. 7,0. En desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 10,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 8. 14,0. 14,0. 24,6. De acuerdo. 35. 61,4. 61,4. 86,0. Muy de acuerdo. 8. 14,0. 14,0. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. En la tabla nro.15 observamos que el 61.4% de los colaboradores está de acuerdo con que el enunciado: usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación, el 14% está muy de acuerdo, el otro 14% es indiferente, el 7% está muy en desacuerdo y solo un 3.5% está en desacuerdo.. 23.

(29) Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 12. 21,1. 21,1. 21,1. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 20. 35,1. 35,1. 56,1. De acuerdo. 22. 38,6. 38,6. 94,7. Muy de acuerdo. 3. 5,3. 5,3. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro. 16 el 38.6% está de acuerdo con que, para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él, el 35.1% es indiferente, el 21.1% está en desacuerdo y solo el 5.3% está muy de acuerdo.. Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 23. 40,4. 40,4. 40,4. En desacuerdo. 13. 22,8. 22,8. 63,2. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 89,5. De acuerdo. 5. 8,8. 8,8. 98,2. Muy de acuerdo. 1. 1,8. 1,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según los resultados de la pregunta 16 podemos observar que el 40.4% de los encuestados está muy en desacuerdo con el enunciado, el 26.3% es indiferente, el 22.8% está en desacuerdo, el 8.8% es de acuerdo y solo el 1.8% está muy de acuerdo. En conclusión, podemos decir que el 63.2% de los colaboradores están muy en desacuerdo o en desacuerdo con que en grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.. 24.

(30) Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. En desacuerdo. 4. 7,0. 7,0. 10,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 19,3. De acuerdo. 18. 31,6. 31,6. 50,9. Muy de acuerdo. 28. 49,1. 49,1. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro. 18 observamos que el 49.1% de los colaboradores está muy de acuerdo con la pregunta 17, el 31.6% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente, el 7% está en desacuerdo y solo un 3.5% está muy en desacuerdo.. Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 17. 29,8. 29,8. 29,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 32. 56,1. 56,1. 86,0. De acuerdo. 7. 12,3. 12,3. 98,2. Muy de acuerdo. 1. 1,8. 1,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. En los resultados de la pregunta 18 podemos observar que el 56.1% de los colaboradores encuestados es indiferente a esta, el 29.8% está en desacuerdo y que tan solo el 14.1% están de acuerdo. En conclusión, podemos decir que casi el 30% de los colaboradores piensa que siempre es necesario tener una supervisión constante, por más competente que sea el empleado.. 25.

(31) Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 8. 14,0. 14,0. 14,0. En desacuerdo. 20. 35,1. 35,1. 49,1. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 24. 42,1. 42,1. 91,2. De acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 98,2. Muy de acuerdo. 1. 1,8. 1,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según los resultados de la tabla podemos observar que el 49.1% de los colaboradores están muy en desacuerdo y en desacuerdo con que el supervisor que permita que los empleados manifiesten sus diferentes opiniones a menos que sea en privado, el 42.1% es indiferente a esta indicación y el 8.8% restante están de acuerdo y muy de acuerdo.. Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de establecer contactos y dirección personal. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 8. 14,0. 14,0. 17,5. De acuerdo. 21. 36,8. 36,8. 54,4. Muy de acuerdo. 26. 45,6. 45,6. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro. 21 encontramos una alta aprobación al enunciado ya que el 82.4% de los colaboradores está muy de acuerdo o de acuerdo con que un líder debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal, el 17.5% restante es indiferente o está muy en desacuerdo con este enunciado.. 26.

(32) Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen el resultado. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 7. 12,3. 12,3. 12,3. En desacuerdo. 12. 21,1. 21,1. 33,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 20. 35,1. 35,1. 68,4. De acuerdo. 15. 26,3. 26,3. 94,7. Muy de acuerdo. 3. 5,3. 5,3. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Podemos observar que el 35.1% de los colaboradores es indiferente a la pregunta y el 31.6% está de acuerdo o muy de acuerdo con que los empleados se reúnan para resolver alguna diferencia que puedan tener entre ellos. El 33.4% está en desacuerdo o muy en desacuerdo con el enunciado.. Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea necesario. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 5,3. En desacuerdo. 12. 21,1. 21,1. 26,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 38. 66,7. 66,7. 93,0. De acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. En la tabla nro. 23 apreciamos que el 66.7% de los colaboradores se siente indiferente ante el enunciado un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crean necesario, el 23.4% está muy en desacuerdo o en desacuerdo y solo un 7% está de acuerdo.. 27.

(33) Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a colaboradores que le ayude a preparar los objetivos. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 7,0. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 10. 17,5. 17,5. 24,6. De acuerdo. 23. 40,4. 40,4. 64,9. Muy de acuerdo. 20. 35,1. 35,1. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. En la siguiente tabla nro.24 encontramos una notable preferencia con que el líder o supervisor debería solicitar a los colaboradores a que lo ayuden a preparar los objetivos a la hora de asignar un trabajo, tenemos a un 75.5% que está muy de acuerdo o de acuerdo y solo el 7.1% está muy en desacuerdo y en desacuerdo.. Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 8,8. En desacuerdo. 8. 14,0. 14,0. 22,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 35. 61,4. 61,4. 84,2. De acuerdo. 7. 12,3. 12,3. 96,5. Muy de acuerdo. 2. 3,5. 3,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Podemos observar que más del 50% de los colaboradores es indiferente al enunciado de la pregunta 24 y que un 22.8% es muy en desacuerdo o en desacuerdo con un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.. 28.

(34) Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 10. 17,5. 17,5. 19,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 35. 61,4. 61,4. 80,7. De acuerdo. 9. 15,8. 15,8. 96,5. Muy de acuerdo. 2. 3,5. 3,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según los resultados de la pregunta 25 en donde se expone que un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato, podemos observar que el 61.4% de los colaboradores se siente indiferente, mientras que tan solo un 19.3% está de acuerdo o muy de acuerdo.. Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 3,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 6. 10,5. 10,5. 14,0. De acuerdo. 30. 52,6. 52,6. 66,7. Muy de acuerdo. 19. 33,3. 33,3. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Observamos que en la pregunta numero 26 el 85.9% de los colaboradores están de acuerdo y muy de acuerdo con que exista una reunión en donde el subordinando pueda discutir con el jefe o líder algún inconveniente o critica que tenga con respecto a él o su trabajo, tan solo un 3.6% está en desacuerdo o muy en desacuerdo con este enunciado.. 29.

(35) Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 4. 7,0. 7,0. 8,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 30. 52,6. 52,6. 61,4. De acuerdo. 18. 31,6. 31,6. 93,0. Muy de acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Vemos que en la tabla nro.28 el 52.2% de los colaboradores es indiferente a que el supervisor le basta obtener datos de cada oportunidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias, el otro 38.6% está muy de acuerdo o acuerdo y solo el 8.8% de los encuestados está muy en desacuerdo o en desacuerdo. Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus colaboradores. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 26,3. En desacuerdo. 19. 33,3. 33,3. 59,6. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 86,0. De acuerdo. 6. 10,5. 10,5. 96,5. Muy de acuerdo. 2. 3,5. 3,5. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Podemos observar que 59.6% está en desacuerdo y muy en desacuerdo con que los lideres no deben confiar mucho en las recomendaciones de sus colaborados, sobre todo cuando se fijan objetivos, el 26.3% es indiferente y solo un 14% está de acuerdo o muy de acuerdo.. 30.

(36) Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a través de una discusión amplia con los colaboradores inmediatos. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. En desacuerdo. 5. 8,8. 8,8. 12,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 6. 10,5. 10,5. 22,8. De acuerdo. 23. 40,4. 40,4. 63,2. Muy de acuerdo. 21. 36,8. 36,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro. 30 notamos una alta aceptación por el enunciado de la pregunta 29 en la cual resaltan que cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos, es decir 77.2% de los encuestados están muy de acuerdo o de acuerdo y solo un 12.3% está en desacuerdo.. Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 8. 14,0. 14,0. 14,0. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 33. 57,9. 57,9. 71,9. De acuerdo. 12. 21,1. 21,1. 93,0. Muy de acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Vemos que el 57.9% de los colaboradores encuestados es indiferente a que ellos mismos son quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol, el 28.1% está muy de acuerdo o de acuerdo y tan solo el 14% está en desacuerdo con dicho enunciado.. 31.

(37) Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 6. 10,5. 10,5. 10,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 36. 63,2. 63,2. 73,7. De acuerdo. 11. 19,3. 19,3. 93,0. Muy de acuerdo. 4. 7,0. 7,0. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Podemos observar que el 26.3% de los encuestados está de acuerdo y muy de acuerdo con que se realicen asambleas para comunicar las decisiones importantes, mientras que por otro lado el 63.2% es indiferente a dicha declaración.. Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el líder a las asambleas. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 5,3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 14. 24,6. 24,6. 29,8. De acuerdo. 20. 35,1. 35,1. 64,9. Muy de acuerdo. 20. 35,1. 35,1. 100,0. Total Elaboración propia. 57. 100,0. 100,0. Escala. Vemos que en la tabla nro. 33 el 70.2% de los encuestados es de acuerdo y muy de acuerdo con que los problemas de trabajo son preferibles ventilarlos en grupos pequeños coordinados por el líder, más que en una asamblea, el 24.6% es indiferente al enunciado y solo el 5.3% está en desacuerdo y muy en desacuerdo.. 32.

(38) Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. Escala. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 15. 26,3. 26,3. 26,3. En desacuerdo. 10. 17,5. 17,5. 43,9. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 22. 38,6. 38,6. 82,5. De acuerdo. 9. 15,8. 15,8. 98,2. Muy de acuerdo. 1. 1,8. 1,8. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Elaboración propia. Podemos observar que en la última pregunta del cuestionario el 38.6% de los colaboradores es indiferente con que el buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal, mientras que por otro lado el un notable 43.8% está muy en desacuerdo y en descuerdo con dicho enunciado.. Análisis de los resultados del compromiso organizacional de los colaboradores:. Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. En desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 8,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 14,0. De acuerdo. 13. 22,8. 22,8. 36,8. Muy de acuerdo. 36. 63,2. 63,2. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según los resultados observados en la tabla nro.35 vemos que el 86% de los colaboradores que fueron encuestados están muy a gusto en la compañía en la que. 33.

(39) trabajan ya que marcaron de acuerdo o muy de acuerdo al enunciado actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad, y solo un 8.8% está en desacuerdo o muy en desacuerdo.. Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. Muy en desacuerdo. 1. 1,8. 1,8. 1,8. En desacuerdo. 4. 7,0. 7,0. 8,8. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 14,0. De acuerdo. 29. 50,9. 50,9. 64,9. Muy de acuerdo. 20. 35,1. 35,1. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. Según la tabla nro. 36 el 86% de los colaboradores encuestados sienten un compromiso de permanecer en su compañía la cual es una de las razones por las que siguen trabajando ahí, un 8.8% está en desacuerdo y muy en desacuerdo y solo un 5.3% es indiferente.. Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí. Frecuencia. Porcentaje. Porcentaje válido. Porcentaje acumulado. En desacuerdo. 2. 3,5. 3,5. 3,5. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 3. 5,3. 5,3. 8,8. De acuerdo. 27. 47,4. 47,4. 56,1. Muy de acuerdo. 25. 43,9. 43,9. 100,0. Total. 57. 100,0. 100,0. Escala. Elaboración propia. En la tabla nro. 37 observamos que el 91.3% de los colaboradores encuestados están muy de acuerdo y de acuerdo con el enunciado que indica tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa, cuando solo un 8.8% no opina o está en desacuerdo.. 34.