Informe de experiencia profesional sobre World Courier del Perú S A del año fiscal 2017

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(1)FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Carrera de International Business. INFORME DE EXPERIENCIA PROFESIONAL SOBRE WORLD COURIER DEL PERÚ S.A DEL AÑO FISCAL 2017. Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Licenciado en International Business. MISHEL EVELYN PEÑA BALDEÓN. Asesor: Rafael Santillán Barcellos Lima – Perú 2018.

(2) ÍNDICE GENERAL. I Portada…………………………………………………………………………………………….I II Índice General…………………………………………………………………………………..II III Introducción...................................................................................................................III IV Desarrollo……………………………………………………………………………………..IV 1. Generalidades de la empresa .............................................................................................1. 2. 3. 1.1. Reseña Histórica de la Empresa. ............................................................................1. 1.2. Giro de la empresa ....................................................................................................1. 1.3. Razón social de la empresa .....................................................................................2. 1.4. Ubicación de la empresa ..........................................................................................3. 1.5. Tamaño de la empresa..............................................................................................4. 1.6. Organigrama de la empresa ....................................................................................4. 1.7. Misión, Visión y cultura organizacional ................................................................6. 1.8. Servicios y clientes ...................................................................................................6. 1.9. Premios y certificaciones ....................................................................................... 12. 1.10. FODA de la empresa ............................................................................................... 13. 1.11. Estados financieros................................................................................................. 16. Justificación del Tema ................................................................................................... 19 2.1. Alcance del trabajo. ................................................................................................. 19. 2.2. Importancia ............................................................................................................... 19. 2.3. Objetivos ................................................................................................................... 19. Presentación del área funcional ................................................................................... 20 3.1. Descripción del área funcional completa............................................................ 20. 3.2. Características, objetivos del área y descripción de funciones ..................... 21. 4. Diagnóstico del área funcional ..................................................................................... 24. 5. Identificación del problema ........................................................................................... 27. 6. 5.1. Definición del problema real.................................................................................. 27. 5.2. Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema ............. 27. 5.3. Matriz FODA del área funcional ............................................................................ 27. Alternativas de solución para el área funcional ........................................................ 29 6.1. Planteamiento de las alternativas de solución .................................................. 29.

(3) 7. 8. 6.2. Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017 ............................... 29. 6.3. Análisis de las alternativas de solución .............................................................. 36. Selección de alternativa ................................................................................................. 48 7.1. Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A ...................................................... 48. 7.2. Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B ...................................................... 49. Conclusiones y recomendaciones............................................................................... 51. V Referencias bibliográficas ................................................................................................. 54 VI Anexos.................................................................................................................................. 55.

(4) Introducción. El presente informe se realizó debido al interés de minimizar gastos, maximizar ganancias y mantener la imagen institucional de la empresa ante los clientes y proveedores; el estudio se enfoca en las demoras de las entregas de pedidos al cliente final en World Courier del Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017, la finalidad del informe es conocer las causas que generan dichas demoras en las entregas de pedidos al cliente final. Se identificó que la causa principal es la distancia entre la oficina administrativa y el almacén, para analizar dicha causas se utilizó el método cualitativo y cuantitativo en relación a dos alternativas planteadas a partir de la identificación del problema. La primera alternativa explica la viabilidad de la compra y construcción de un terreno propio, mientras que la segunda alternativa, explica la viabilidad de mudar la oficina a las instalaciones del almacén. Dichas alternativas, reducirían el tiempo empleado por los repartidores en cubrir la distancia entre la oficina y el almacén; además, reduciría los entretiempos en las salidas tanto del almacén como de la oficina administrativa. A la vez se mejoraría la comunicación e interacción entre la oficina administrativa y el almacén, ya que inicialmente se realizaba vía telefónica, también desaparecería la sobre-coordinación y la realización de los servicios gratuitos que se realizan debido a las demoras en las entregas al usuario final. Finalmente se concluyó, analizando dichas alternativas y comparándolas frente a la situación de la empresa al cierre del año fiscal 2017, que la primera alternativa es la más beneficiosa tanto operativamente como económicamente..

(5) 1. Generalidades de la empresa 1.1 Reseña Histórica de la Empresa. La empresa matriz fue fundada en 1969 por Jim Berger, quien identificó una faltante en el mercado para transportar documentos de forma rápida y segura desde EE.UU a todo el mundo, las 24 horas del día y los 7 días a la semana. La sucursal Perú inició sus operaciones el 02 de mayo de 1980, con Almuth Dickut y Morayma Alvarado como las presentantes legales, la oficina se instaló en la Calle Shell Nro. 343 – Miraflores. En los años 2000 se convirtió en la primera empresa de logística en ofrecer servicios de transporte de prueba clínica, almacenamiento y distribución local. El año 2005 inauguró el depósito ubicado en Avenida Santa Francisca Romana 1078 (dentro del almacén de PeruFarma); además, mudó la oficina a la Avenida Camino Real 930 – San Isidro. El año 2012, la empresa se une a la cadena de compañías globales de AmerisourceBergen y tuvo que adaptar sus operaciones nacionales conforme a los requisitos de la corporación. El año 2014 nombran a Gerardo Brophy como nuevo representante legal. World courier está comprometido en ayudar al avance de la medicina con el objetivo de crear un futuro mejor para la salud nacional.. 1.2 Giro de la empresa La actividad productiva de la empresa es de servicios, desde sus inicios comenzó con la implementación de procedimientos operativos estándar (SOP - Standard Operating Procedures) existentes a nivel global y los sistemas de gestión de calidad y así se convirtió en la primera compañía en ofrecer servicios de transporte, almacenamiento y distribución totalmente integrados y compatibles con las buenas practicas (GxP, por sus siglas en inglés) para la industria farmacéutica a nivel global lo que les permite mejorar la prestación de servicios de salud a los pacientes y reducir los costos generales en el canal de suministro farmacéutico.. 1.

(6) Tabla 1 Información General de World Courier del Perú World Courier Empresa Matriz. AmerisourceBergen. Categoría. Servicios farmacéuticos. Sector. Servicios de medicamentos y cuidados de la Salud. Slogan. La compañía de logística especializada más confiable del mundo. Ventaja Diferencial. Es la empresa proveedora de servicios farmacéuticos más grande de Perú.. Segmento objetivo. Fabricantes de productos farmacéuticos y proveedores de atención médica Líder nacional entre los proveedores de servicios farmacéuticos, quienes pagan el servicio de World Courier, con el fin de evitar riesgos en su sistema de atención médica debido a su escala de operación y posición en los negocios. Posicionamiento. Nota: Recuperado de la página web World Courier.. 1.3 Razón social de la empresa Razón Social: WORLD COURIER DEL PERU S A Nombre Comercial: WORLD COURIER RUC: 20100969875 Fecha de Inicio de Actividades: 02/MAYO/1980 Tipo de Sociedad: Sociedad Anónima CIIU: 64121 Actividad principal, actividades de correo distintas. CIIU: 63024 Actividad secundaria 1 almacenamiento y depósito. CIIU: 60230 Actividad secundaria 2 trasporte de carga por carretera. Representantes: Gerardo Roberto Brophy Palma - Apoderado Morayma Alvarado León – Contadora. 2.

(7) 1.4 Ubicación de la empresa Dirección Legal: Av. Camino Real Nro. 390 Int. 1002 (Torre Central -Centro Camino Real) – San isidro, Lima – Perú Teléfono: 01 4428080. Figura 1. Dirección exacta de la oficina de World Courier Perú. Extraído de Google maps (2018). Dirección del depósito: Av. Santa Francisca Roana 1078 (Almacén de Perufarma), cercado de Lima – Perú. Teléfonos: 564 9079 , 564 7231. 3.

(8) Figura 2. Dirección exacta Extraído de Google maps (2018). del. almacén. de. World. Courier.. 1.5 Tamaño de la empresa World Courier Perú es una empresa pequeña con 41 colaboradores entre la oficina y el almacén.. 1.6 Organigrama de la empresa. 4.

(9) Figura 3. Organigrama de World Courier del Perú. Extraído de la información General de World Courier.. 5.

(10) 1.7 Misión, Visión y cultura organizacional 1.7.1 Misión Mejorar la vida de los pacientes mediante la entrega de productos y servicios innovadores que impulsan la calidad y eficiencia en la atención farmacéutica. 1.7.2 Visión Ser el socio preferido de los proveedores de salud y fabricantes farmacéuticos. 1.7.3 Cultura Organizacional La empresa tiene valores y pilares para guiar la forma de actuar con el objetivo de alcanzar la visión general, además el liderazgo es horizontal. 1.7.3.1 Valores Responsabilidad, Colaboración, Enfoque en el cliente, Innovación, Integridad y Pasión.. 1.7.3.2 Pilares Nos. a) b) c) d) e). une. la. responsabilidad. de. crear. futuros. más. saludables.. Prioricen a las personas. Lo demás se irá dando naturalmente. Digan la verdad, y díganla rápido. Celebren la individualidad. Actúen en comunidad. Sean parte de la solución. Sean audaces, pero sin perder la humildad.. 1.8 Servicios y clientes 1.8.1 Servicios La empresa ofrece servicios de transporte nacional e internacional, además de almacenamiento de productos delicados y perecederos. La empresa contribuye al avance de la medicina al entregar productos dentro de su tiempo de vida útil.. 6.

(11) Los servicios de transporte que ofrece World Courier son los siguientes: 1.8.1.1 Control de Temperatura Global (Global Temperature Control GTC) Las GTC son cajas reutilizables, creadas con el propósito de enviar carga útil dentro de un rango de temperatura controlada durante un cierto periodo de tiempo; la caja puede trasportar medicamentos y muestras en las siguientes temperaturas: - Temperatura controlada (15 – 25)ºC - Temperatura refrigerada (2 – 8)ºC - Temperatura congelada (-20)ºC El sistema del contenedor consiste en una cámara de aislamiento térmico (TIC – Thermal isolation chamber) con PCM (Phase change materials – Materiales de cambio de fase) integrados, un ensamble de panel de aislamiento vacío (Vacuum Insulation Panel -VIP), una caja de plástico y una caja corrugada para el exterior; las cajas tardan 1 hora en acondicionarse para las temperaturas refrigeradas y congeladas, y 15 minutos para la temperatura ambiente. Las presentaciones son las siguientes:. Tabla 2 Información de las cajas y precio por servicio Duración. Peso máximo (kg). Precio del Servicio con TT4. 5. 48 HRS. 6. S/ 399.40. Precio del Servicio Sin TT4 S/ 344.32. 40 X 36 X 37. 10. 72 HRS. 12. S/ 500.52. S/ 445.44. GTC 28L. 48 X 44 X 46. 17. 72 HRS. 35. S/ 664.92. S/ 609.84. GTC 56L. 54 X 52 X 53. 25. 72 HRS. 45. S/ 881.32. S/ 826.24. Tipo de caja. Dimensiones (cm). Peso (kg). GTC 4L. 34 X 29 X 29. GTC 12L. Fuente: World Courier. 7.

(12) Figura 4. Aspecto de las cajas GTC. Extraído de World Courier,. 1.8.1.2 Contenedores de carga aérea (Envirotainer) Son contenedores para carga a temperatura, la empresa trabaja con las 2 siguientes presentaciones: a) Contenedor con hielo seco (T2 Dry ice cooling): El contenedor proporciona una protección precisa y confiable para envíos de productos sensibles a la temperatura. .. Figura 5. Aspecto del Envirotainer T2 Dry Ice cooling. Extraído de World Courier,. 8.

(13) Características: -. Usa hielo seco como refrigerante el cual se adiciona cada 48 horas máximo cada 72 horas. Dimensiones: 1.99m x 1.53m x 1.62m Se usa para productos congelados en la industria farmacéutica. Tiene un termostato incorporado para medir la temperatura durante el trasporte. El peso del contenedor es 265 kg. El peso máximo neto es de 1323 kg El peso bruto neto con hielo seco es 1588 kg.. b) Contenedor eléctrico caliente - frio (Electrical heating & cooling: Es un contenedor electrónico diseñado para los requerimientos extremos de la industria de la salud.. Figura 6. Aspecto del Envirotainer Electrical Heating & cooling. Extraído de World Courier,. Características: - Calefacción y refrigeración eléctrica. - Dimensiones: 1.99m x 1.52m x 1.62m - Baterías recargables, tardan 15 horas en cargar y se deben cambiarse cada 24 horas y máximo, en 30 horas. - Contenedor a corriente, tarda 8 horas en cargar. 9.

(14) - Peso máximo neto es 953 kg. - El peso del contenedor es 635 kg. 1.8.1.3. Cajas Globales de Hielo Seco (Global Dry Ice Box – GDI). Estas cajas están moldeadas y hechas de poliestireno expandido (EPS) para optimizar el aislamiento térmico y la resistencia física, además están cubiertas con paneles de cartón. Las cajas cuentan con las siguientes presentaciones:. Tabla 3 Información de las cajas GDI TIPO DIMENSIONES DE EXTERNAS CAJA (cm) GDI 31 X 31 X 31 7L GDI 41 X 40 X 42 15L GDI 47 X 46 X 48 30L GDI 57 X 52 X 44 45L GDI 57X 52 X 64 80L. PESO VOLUMETRICO (kg). DURACIÓN. 4.9. 56 HRS. 11.1. 97 HRS. 17. 134 HRS. 21.7. 167 HRS. 31.4. 72 HRS. Fuente: World Courier. Figura 7. Aspecto de la caja GDI. Extraído de World Courier,. 10. HIELO SECO 4 KILOS 11.5 KILOS 25 KILOS 35.9 KILOS 33.3 KILOS.

(15) 1.8.2 Clientes. Todos los clientes de la empresa importan, exportan y distribuyen muestras biológicas, muestras preclínicas (a punto de ser aprobados para su uso comercial) y medicamentos para estudios clínicos e investigaciones con el fin de contribuir al avance farmacéutico. Los clientes principales de la empresa son los siguientes: Tabla 4 Ventas de World Courier en el año fiscal 2017. NOMBRE O RAZON SOCIAL NOVARTIS BIOSCIENCES PERU S.A. ROCHE FARMA (PERU) S.A. SOCIOS EN SALUD SUCURSAL PERU ASOCIACION CIVIL SELVA AMAZONICA PAREXEL INTERNATIONAL (PERU) S.A. UNIVERSIDAD PERUANA CAYETANO HEREDIA ASOCIACION BENEFICA PRISMA QUINTILES PERU S.R.L. AMERICAN EMBASSY NAMRU-6 PPD PERU S.A.C. SANOFI AVENTIS DEL PERU S.A. B & B SERVICIOS GENERALES DE SALUD S.A. SEGURO SOCIAL DE SALUD-ESSALUD FARVET S.A.C. DROGUERIA SAN DIEGO S.C.R.L. INGRESOS TOTALES DE CLIENTES PRINCIPALES INGRESOS DE VENTAS TOTALES Fuente: World Courier. 11. TOTAL S/ 1,775,703.03 S/ 1,282,064.40 S/ 217,356.08 S/ 167,697.72 S/ 166,129.14 S/ 135,909.87 S/ 124,034.36 S/ 97,719.30 S/ 91,984.25 S/ 78,048.90 S/ 65,742.09 S/ 45,887.66 S/ 36,803.07 S/ 29,668.79 S/ 20,795.78 S/ 4,335,544.44 S/ 4,585,513.96.

(16) INGRESOS DE VENTAS DEL AÑO FISCAL 2017 33% 39% 28%. Novartis Roche Otros. Figura 8. Volumen de las ventas durante el año fiscal 2017 (oct 2016 – Sep 2017). Adaptado de las ventas anuales (2017). 1.9 Premios y certificaciones 1.9.1 Premios a) En enero del 2018, World Courier del Perú ganó el premio de Novartis a “Best Quality Partner”. Novartis reconoció la calidad del servicio de la empresa a nivel regional de entre todos sus proveedores.. Figura 9. Premiación de Novartis al mejor proveedor Extraído de la página de Linked In de World Courier Perú (2017). 12. en. calidad.

(17) 1.9.2 Certificaciones a) Certificado de buenas prácticas de distribución (GDP Certificate – Good distributions practice certificate): Certificado por la Organización mundial de la salud (OMS), muestra el compromiso y cumplimiento de los estándares de gestión de calidad y los requisitos internacionales en toda la cadena de suministro de la empresa. b) Certificado de buenas prácticas de almacenamiento (GSP Certificate – Good storage practice certificate): Certificado por Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID), garantiza el manteamiento de las condiciones y características óptimas de los medicamentos durante el almacenamiento. c) Certificado de buenas prácticas de manufactura: Certificado por DIGEMID, para el acondicionamiento secundario de medicamentos. d) ISO 9001: Es la norma de sistemas de gestión de la calidad, la empresa demuestra que se centra en la mejora y control de rendimiento de los procesos con el fin de lograr la satisfacción del cliente al brindar un mejor servicio. e) ISO 14001: Es la norma internacional de sistemas de gestión ambiental, nos ayuda a reducir costos mediante el uso más eficiente de las materias primas; además, nos permite trabajar con empresas que valoran las empresas respetuosas del medio ambiente.. f). 1.10. Certificado BASC (Business Anti-Smuggling Coalition o Coalicion Empresarial Anticontrabando): Creado para fomentar el comercio internacional seguro, poseer el certificado confirma el trabajo de control en todos los procesos operativos de transporte garantizando que la carga no tiene posibilidades de contaminación (contrabando o drogas) hasta su destino final. FODA de la empresa. a) Fortalezas: World Courier Perú tiene numerosas fortalezas que le ayudan a prosperar en el mercado. Estas fortalezas no solo le ayudan a mantener su participación de mercado, sino que también le ayuda a explorar nuevos. 13.

(18) mercados. Las principales fortalezas de World Courier Perú son las siguientes: -. Pertenecer al prestigioso portafolio de empresas de AmerisourceBergen, la corporación farmacéutica y de cuidados de la salud más grande del mundo.. -. Prestigio de la cadena logística de World Courier por los años de experiencia.. -. Amplia red de distribución, a lo largo de los años la empresa ha construido una gran red de empresas y agentes que le permite llegar a la mayoría de su segmento objetivo eficientemente.. -. Alto Nivel de satisfacción de los clientes, la empresa ha alcanzado lo antes mencionado además de un buen valor de marca entre sus clientes potenciales gracias al desenvolvimiento del personal de operaciones y a su desarrolladora de negocios.. -. Alto flujo de efectivo y posición financiera.. -. Excelente rendimiento en nuevos mercados, la empresa continúa ampliando su distribución a nuevas ciudades del país con el fin de ir a la par con las necesidades de sus clientes.. -. Cuenta con un eficiente sistema de planificación de recursos empresariales (Enterprise Resource Planning - ERP) que integra a las oficinas a nivel global y acelera la operatividad con softwares propios como los siguientes: Word Star, Jetstream y Optiview.. -. Empleados altamente calificados académicamente, con jefes especialistas en sus áreas y además cuentan con años de experiencia en el sector.. b) Oportunidades: -. Nuevos clientes de los canales virtuales, en los últimos años la empresa ha visto que es de gran utilidad invertir en las plataformas virtuales. La inversión ha abierto un nuevo canal de ventas y de atracción de clientes para World Courier. En los próximos años, la empresa puede aprovechar esta oportunidad para conocer mejor a sus clientes y atender mejor sus necesidades utilizando el análisis de los macrodatos (big data).. 14.

(19) -. La disminución del costo del transporte debido a los menores precios de envío también puede reducir el costo de los productos de la empresa World Courier, lo que brinda una oportunidad a la empresa, ya sea para aumentar su rentabilidad o transferir los beneficios a los clientes con el fin de aumentar su participación en el mercado.. -. La nueva tecnología brinda a la empresa World Courier la oportunidad de aplicar estrategias de precios diferenciados en el nuevo mercado. Le permitirá a la empresa mantener a sus clientes leales con un gran servicio y atraer nuevos clientes a través de otras propuestas orientadas al valor.. -. Si la empresa logra certificarse como almacén farmacéutico de valor comercial, permitiría que la empresa pueda convertirse en distribuidor exclusivo de marcas reconocidas.. c) Debilidades: A continuación las áreas en las que podemos mejorar con este análisis, además de aprovechar la ventaja competitiva y el posicionamiento. -. La inversión en investigación y desarrollo de esta por debajo de sus principales competidores en términos de innovación.. -. Creación de procesos para que la empresa esté acorde con la corporación, pero dichos procesos no se adaptan a la realidad de la empresa en Perú, lo cual retrasa la operatividad logística.. -. La empresa aun no mide adecuadamente la previsión de la demanda de sus productos, lo que conduce a una mayor tasa de pérdida de oportunidades en comparación con sus competidores.. -. La estructura de la organización es solo compatible con el negocio actual, lo que limita la expansión en segmentos de productos adyacentes. La empresa no puede traer ni mover restos humanos, ni realizar servicio de mensajería y paquetería.. -. La compañía no ha podido hacer frente a los nuevos desafíos que presentan los nuevos competidores, como precios más bajos y demás, lo cual ha costado la pérdida de clientes pequeños.. -. La operatividad del negocio es de grandes volúmenes con un margen muy bajo, por lo que el impacto de las presiones de costos es muy alto.. 15.

(20) -. El precio del servicio es superior al de sus competidores, esto causa que muchas veces no se lleguen a concretar acuerdos con potenciales clientes.. d) Amenazas: -. Alza de precios por parte de los agentes nacionales de la empresa, porque sus competidores están pagando un porcentaje mayor; además, implica menos procesos.. -. Las nuevas regulaciones ambientales podrían ser una amenaza para ciertas categorías de productos, como las cajas de cartón de un solo uso, etiquetas de un solo uso.. -. Escases de productos innovadores, la empresa desarrolla productos como respuesta a los productos de la competencia.. -. Interrupción en la cadena logística debido a desastres naturales.. -. Políticas gubernamentales estrictas relacionadas con la industria farmacéutica.. 1.11. Estados financieros. En la tabla 5, se observa que la corporación AmerisourceBergen cerró su performance del año fiscal con un fuerte desempeño financiero y operacional. El año fiscal finalizó el 30 de septiembre de 2017, los ingresos se incrementaron a $ 153.1 mil millones para el año fiscal, 4.3% año tras año sobre la base de los principios contables generalmente aceptados (GAAP generally accepted accounting principles) de EE. UU. Las ganancias diluidas para el año fiscal por acción (diluted earnings per share - EPS) fue $ 1.87, en comparación con $ 6.32 en el año anterior. Se observa un incremento en los gastos operativos y reducción en otros ingresos; la corporación está realizando una restructuración, despidos de plana ejecutiva y liquidaciones en todas las sedes de World Courier.. 16.

(21) Tabla 5 Resumen Financiero de AmerisourceBergen 2017 % DE INGRESO. % DE CAMBIO. FY2017. FY2016. $153,143,826.00. $146,849,686.00. 4.30%. $148,597,824.00. $142,577,080.00. 4.20%. RENTABILIDAD BRUTA. $4,546,002.00. $4,272,606.00. 2.91%. 6.40%. GASTOS OPERATIVOS. $3,435,660.00. $2,746,832.00. 1.87%. 25.10%. OTROS INGRESOS. $2,730.00. $5,048.00. INTERESES DE LOS GASTOS. $145,185.00. $139,912.00. INGRESO DESPUES IMPUESTO. $553,403.00. $37,019.00. $414,484.00. $1,427,929.00. INGRESOS COSTO BIENES VENDIDOS. UTILIDAD OPERATIVA. DE. DE. Fuente: Investor AmerisourceBegen. 17. 3.80%. 0.97%. -71.00%.

(22) En la tabla 6, se observa recesión de 5.99% en las ventas; además, de disminución en los ingresos netos debido a que la empresa en el año 2017 ha renovado su flota de furgonetas, gastos en restructuración, despidos de plana ejecutiva y liquidaciones. Tabla 6 Estado de Resultados en Soles World Courier Perú año fiscal 2017 2017. 2016. DIFERENCIA. INGRESOS. S/ 8,766,354.41. S/ 9,325,316.46. (558,962). -5.99%. COSTOS DIRECTOS. S/ 1,652,181.00. S/ 1,832,576.28. (180,395). -9.84%. COSTOS INDIRECTOS. S/ 5,978,379.10. S/ 6,068,624.19. (90,245). -1.49%. DEPRECIACION. S/ 348,340.00. S/ 385,456.64. (37,117). -9.63%. UTILIDAD OPERATIVA. S/ 787,454.31. S/ 1,038,659.35. (251,205). -24.19%. INGRESO ANTES DE IMPUESTO. S/ 271,340.80. S/ 671,215.00. (399,874). -59.57%. INGRESO NETO DESPUES DE IMPUESTO. S/ 229,949.83. S/ 568,826.27. (338,876). -59.57%. (104,078). -59.57%. $70,623.41 $174,700.94 EN DOLARES Fuente: World Courier Perú. VARIACION %. Finalmente, según informes trimestrales, Perú es el país que más crecimiento está teniendo en la región y representó el 17.04% del total de ingresos a la corporación AmerisourceBergen al final del año fiscal 2017; la región en conjunto (Colombia, Perú, Brasil, Chile y Argentina) representó el 66% de ingresos al final del año fiscal 2017.. 18.

(23) 2 Justificación del Tema 2.1 Alcance del trabajo. El informe se centra en reducir o eliminar las demoras en las entregas de pedidos al usuario final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017 en el área de distribución local.. 2.2 Importancia La importancia de identificar correctamente los principales problemas, ayudará que la empresa continúe conservando su prestigio a nivel local y nacional para estar acorde con el prestigio internacional. Además, ayudará afianzar la confianza de sus clientes en el tiempo requerido de entrega a los usuarios finales (pacientes) de los proveedores. 2.3 Objetivos 2.3.1 Objetivo General Conocer las causas que generan demoras en las entregas de pedidos al cliente final en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017. 2.3.2 Objetivo Específico A) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor para salir de la oficina central con los documentos necesarios para la entrega al usuario final. B) Determinar el tiempo que demora el repartidor entre la oficina y el almacén debido al recorrido y congestión vehicular en la ciudad de Lima. C) Identificar los procesos (documentación) y el tiempo que tarda el repartidor para salir del almacén con el producto y documentación para la entrega al usuario final.. 19.

(24) 3 Presentación del área funcional 3.1 Descripción del área funcional completa El área de operaciones de transporte (Transport Operations) es el corazón de la empresa, todo el personal cumple una función importante para la satisfacción del cliente final mediante el desarrollo de actividades logísticas, manejo de metas a largo plazo y objetivos a corto plazo.. 3.1.1 Área de Operaciones (Transport Operations) Conformado por 18 personas son quienes tratan directamente con el cliente. El área está dividida en 3 sub-áreas que son las siguientes:. 3.1.1.1 Asistente Administrativa (Administrative assistant) Conformado por una persona; es asistente del gerente general y encargada de las compras para la oficina en San isidro; tiene bajo su mando al área de mantenimiento.. a) Limpieza General (Cleaning General Service) Conformado por una persona, es la encargada del manteamiento de la oficina y de su limpieza general. 3.1.1.2 Supervisor de las operaciones logísticas (Logistics Operations Supervisor) Conformado por una persona, se encarga de liquidar las ventas mensuales y del análisis operacional para mejorar el servicio brindado por el grupo de atención al cliente y por los conductores. 3.1.1.2.1 Supervisor de atención al cliente (Customer Service Supervisor) Conformado por una persona, se encarga de supervisar el trabajo del grupo y de brindar el soporte respectivo al grupo de atención al cliente ante cualquier duda, tiene bajo su mando al área de representantes de atención al cliente (customer service representative).. 20.

(25) 3.1.1.2.1.1. Representantes de servicio al cliente (Customer Service Representatives). Conformado por 4 personas. 2 personas encargadas del área de importación, 1 persona encargada del área de exportación y 1 persona encargada del área de distribución. 3.1.1.2.2. Jefe de conductores (Driver’s dispatcher). Conformado por una persona, se encarga de coordinar y cerciorar que los documentos de importación y exportación sean los correctos, además coordina las rutas de entregas diarias. Tiene bajo su mando al motorizado (driver courier), a los conductores (drivers) y al representante del aeropuerto (Airport representative).. 3.1.2. Área de Almacén (Depot). Aquí se encuentran almacenados los medicamentos de clientes que luego se distribuyen según instrucciones. Las farmacéuticas en conjunto con los operadores logísticos se encargan de preparar cada requerimiento y de instruir al área de logística mediante el software Wordstar para que gestione su entrega; además, los operadores logísticos se encargan de entregar a los conductores las cajas cuando ellos llegan a la zona de despacho en el almacén. 3.2 Características, objetivos del área y descripción de funciones Para el presente informe nos centraremos en el área de atención al cliente (Customer Service), el detalle de cada sub-área a continuación a) Distribución: Conformado por 1 persona, se encargan de la distribución local y nacional de medicamentos para estudios clínicos a los principales hospitales y clínicas de las principales ciudades del Perú.. 21.

(26) Tabla 7 Objetivos del área de distribución para el 2018 Metas. Descripción de la Meta. Peso. Fecha Limite. Objetivo 1. Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.. 25%. 28/09/2018. Objetivo 2. Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.. 25%. 28/09/2018. 25%. 29/09/2018. 15%. 28/09/2018. 10%. 28/09/2018. Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes nacionales para el norte del país Presentar el reporte de agentes Objetivo 4 nacionales máximo el segundo día del mes. Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de Objetivo 5 entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente Fuente: World Courier Objetivo 3. b) Importación: Conformado por dos personas se encargan de las importaciones de muestras biológicas, medicamentos para investigación y muestras preclínicas. Tabla 8 Objetivos del área de importación para el 2018 Metas. Descripción de la Meta. Peso. Fecha Limite. Objetivo 1. Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.. 25%. 28/09/2018. Objetivo 2. Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.. 25%. 28/09/2018. Objetivo 3. Liderar el proceso de licitación de nuevos agentes de aduanas.. 20%. 29/09/2018. Objetivo 4. Controlar el proceso de importación a través del KPI(Key Performance Indicator) presentado mensualmente.. 20%. 28/09/2018. 10%. 28/09/2018. Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de entrenamiento )y Objetivo 5 TRC (training control)100% completados mensualmente Fuente: World Courier. 22.

(27) c) Exportación: Conformado por una persona, encargada de atender los requerimientos de exportación de nuestros clientes y de los documentos necesarios para la exportación de muestras biológicas, medicamentos para investigación y muestras preclínicas.. Tabla 9 Objetivos del área de exportación para el 2018 Metas. Descripción de la Meta. Peso. Fecha Limite. Objetivo 1. Mantener los gastos actualizados en el software wordstar para no interrumpir el proceso contable.. 25%. 28/09/2018. Objetivo 2. Apoyar las iniciativas regionales: NOVA, Jetstream, revisión de los reportes de liquidación mensuales de los agentes, entre otros.. 25%. 28/09/2018. Objetivo 3. Mantener el reporte de fletes actualizados al 100% mensualmente. 20%. 29/09/2018. Objetivo 4. Completar el curso intermedio de inglés de "Rosetta". 20%. 28/09/2018. 10%. 28/09/2018. Mantener los cursos de aprendizaje de ABC (AmerisourceBergen portal de Objetivo 5 entrenamiento )y TRC (training control)100% completados mensualmente Fuente: World Courier. 23.

(28) 4. Diagnóstico del área funcional. Debido a la distancia y los inconvenientes (congestión vehicular, problemas con la ruta, accidentes, documentación, otros), entre la oficina y el almacén, se observa en el área de distribuciones, demoras en las entregas regulares y en los traslados urgentes, los cuales generan quejas de los clientes; dichos inconvenientes generan cambios inesperados en las actividades regulares de las sub-áreas involucradas (distribución, almacén y jefe de repartidores), puesto que por las demoras y traslados urgentes, se generan coordinaciones excesivas entre el área de operaciones y el depósito, debido que se coordina por teléfono, el retorno de los medicamentos al almacén y se informa la nueva fecha de entrega; y, en el caso de traslados urgentes, se coordina la disponibilidad, entrega y acondicionamiento del embalaje y monitor de temperatura, además se coordina la disponibilidad de los conductores para que retornen a la oficina para recoger la documentación necesaria para realizar el servicio en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017. A continuación el flujo de trabajo del área de distribución:. 24.

(29) Figura 11. Flujo de trabajo del área de distribución. Extraído de World Courier.. 25.

(30) Lamentablemente no existe un control en los tiempos tanto para la realización de los documentos necesarios para las distribuciones por parte de la encargada y la entrega de las ordenes en el almacén por parte de los operadores logísticos; esta falta de control causa demoras en la salida del almacén de los conductores, y por ende se reducen los tiempos de distribución. A continuación, el árbol de problemas: Deterioro de la imagen institucional y pérdida de clientes. Disgusto con el servicio del cliente.. Quejas del cliente final.. Costos adicionales asumidos por la empresa. Procesos adicionales para la tranquilidad del cliente.. Recojo y reenvió de medicamentos sin costo. Demoras en las entregas al cliente final.. Salida del conductor de la oficina.. Trasmisión de la orden creado por parte del almacén.. Creación del house airway bill(HAWB) y la guía de remisión. Distancia entre la oficina y el almacén. Tiempo de recorrido en tránsito normal.. Tiempo de recorrido con alta congestión vehicular.. Figura 12. Árbol de causas y consecuencias del problema.. 26. Tiempo para que el repartidor salga del almacén.. Tiempo que el operador logístico tarda en bajar las órdenes.. Tiempo que tarda el conductor en ingresar el recojo al sistema..

(31) 5. Identificación del problema. 5.1. Definición del problema real. Demoras en las entregas a los clientes finales en World Courier Perú en la ciudad de Lima durante el año fiscal 2017. 5.2. Consecuencias relevantes que se originaron a partir del problema. a) Quejas de clientes b) Procesos innecesarios como por ejemplo, invertir tiempo en llevar a cabo investigaciones (CAPA - Corrective and Preventive Actions) que después tienen que ser enviadas a los clientes para su tranquilidad. c) Servicio gratuito de recojo de medicamento que el cliente considera que no puede usarse. d) Reenvío de medicamento sin costo. e) Deterioro de la imagen institucional. 5.3. Matriz FODA del área funcional. Tabla 10 Matriz FODA del área de operaciones FORTALEZAS. (F). DEBILIDADES. (D). 1. Confianza en la gestión 1. Falta de capacitación logística. MATRIZ FODA DEL Constante. 2. Excelente nivel de AREA DE 2. La tecnología de la satisfacción de los OPERACIONES empresa está por debajo clientes. de su competencia. 3. Integración entre sus 3. Procesos globales que oficinas para una mejor retrasan la operatividad. gestión empresarial.. 27.

(32) - Debido a que la OPORTUNIDADES disminución de precios no (O) estaba en el presupuesto, - Mediante el uso del big 1. Reunir información se puede usar el sobrante data, se podrá saber con mediante el uso para pagar cursos de más precisión las del Big data actualización para el área necesidades de los (Macro datos de atención al cliente. clientes.(F1, O1) reunidos gracias a (D1, O2) - Al disminuir los precios la colaboración de - Invertir más en tecnología de servicio en lugar de información virtual interna para que la aumentarlos, la empresa brindada por las empresa este a la par con demuestra al cliente que personas). la información del big le interesa su 2. Disminución de los data. (D2,O1) satisfacción. (F2, O2) precios de sus - Adecuar los procesos - Buscar lograr la proveedores. para Perú, con el fin de certificación para 3. Certificarse como acelerar la operatividad aumentar su operatividad almacén con previsión al futuro e ingresos.(F3, O3) farmacéutico de cuando sus operaciones valor comercial. sean mayores por la certificación. (D3,O3) - Crear acciones motivacionales para que nuestros agentes - Gestionar ante gerencia AMENAZAS (A) comprendan la los cursos de 1. Alza de precios al importancia de su capacitación para que el servicio por parte trabajo. (F1, A1) personal de atención al sus agentes - Explicar a nuestros cliente pueda saber cómo nacionales. clientes cuando responder ante 2. Nuevas tengamos que cambiar problemas imprevistos. regulaciones algún proceso para no (D1, A3) ambientales. generar incomodidades. - Desarrollar planes de 3. Interrupción en la (F2,A2) contingencia mediante la cadena logística - Mejor comunicación tecnología para evitar debido a desastres entre oficinas para evitar inconvenientes con su naturales. recojos si es imposible clientes. (D2, A3) que lleguen a destino. (F3,A3) Fuente: Elaboración Propia. 28.

(33) 6 Alternativas de solución para el área funcional. 6.1 Planteamiento de las alternativas de solución a) La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao). b) La oficina de World Courier Perú debe mudarse a las instalaciones del local alquilado por el almacén. Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao. 6.2 Análisis de la situación actual durante el año fiscal 2017 6.2.1 Análisis. cualitativo. y. cuantitativo. del. año. fiscal. 2017. 6.2.1.1 Análisis Cuantitativo -. La oficina (Avenida camino real 390, San Isidro) y el aeropuerto internacional Jorge Chávez (Av Elmer Faucett s/n, callao) se encuentran a una hora de distancia con tráfico normal, y a una hora con 30 minutos con alta congestión vehicular; además, se encuentran a 17.2km. Es importante saber la distancia por las importaciones y exportaciones.. 29.

(34) Figura 13. Se observa la distancia entre la oficina y el aeropuerto. Extraído de Google maps (2018). - Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas en el aeropuerto internacional Jorge Chavez. - Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final. - El almacén trasmite en la mañana las ordenes de distribución al software wordstar que van a ser distribuidas durante el día. - La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la house airway bill y la guía de remisión por cada orden de distribución.. 30.

(35) - La oficina (avenida camino real 390, san isidro) y el almacén (Calle Santa Francisca Romana 1078, Cercado de Lima) se encuentran a 40 minutos de distancia con tráfico normal, y a una hora con 15 minutos con alta congestión vehicular. En promedio la distancia se recorre en 60 minutos. Además se encuentran a 9.4km de distancia.. Figura 14. Se observa la Extraído de Google maps (2018). distancia. entre. la. oficina. y. el. almacén.. - En el almacén, el auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al conductor. - El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al sistema wordstar, los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente llama a su jefe a la encargada para informar su salida.. 31.

(36) - Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 120 minutos, el tiempo varia por distancia del almacén a los centros de entrega final.. 6.2.1.2 Análisis Cuantitativo a) A continuación los gastos actuales de alquiler de la empresa.. Tabla 11 Gastos actuales Costos mensuales Alquiler de oficina. $3,500.00. Mantenimiento de oficina. S/ 1,200.00. Alquiler de almacén. $12,000.00. Mantenimiento de almacén TOTAL. Área 120 m2. 1000 m2. S/ 1,200.00 S/ 53,550.00. Fuente: World Courier.. b) En la tabla 12, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 120m2 en san isidro y 1000m2 a Perufarma, el gasto del año uno por el alquiler de la oficina se obtiene de la siguiente formula: (($3,500.00 x 12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del 10% anual, y como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler se gasta S/ 8,763,074.92 El gasto del año uno por el alquiler del almacense obtiene de la siguiente formula: (($12,000.00 x 12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del 10% anual, y como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler se gasta S/ 28,041,839.75. 32.

(37) Tabla 12 Gastos en alquiler al 2025 Año 1 Gasto actual en S/ alquiler de 153,000. oficinas 00 Gasto actual en S/ alquiler de 489,600. almacén 00 S/ 642,600. TOTAL ANUAL 00. 20. TOTAL. S/ 935,734.08 S/ 2,994,349.0 7 S/ 3,930,083.1 5. S/ 8,763,074.9 2 S/ 28,041,839. 75 S/ 36,804,914. 67. Fuente: Presupuesto de gastos de alquiler al 2025. Se observa en la tabla número 12 que el alquiler sube cada año en un 10%. La hipoteca y el alquiler se ha proyectado a 20 años el 2005, el tipo de cambio por contrato es de 3.3 soles, con una tasa inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones de estabilidad política y económica. Los gastos mencionados anteriormente, se encuentran en el presupuesto aprobado al final del año fiscal (septiembre) del 2016. Los datos antes mencionado, han sido extraídos del contrato que maneja el área legal con el Grupo Centenario y Perufarma. c) A continuación en la tabla número 13, el gasto por horas hombre, en promedio al día se realizan 12 distribuciones y se utilizan 2 conductores. Tabla 13 Gasto en los sueldos por 2 conductores Gasto por conductor Gasto por 2 conductores. Por Hora. Por día (8hrs). S/ 10.42. S/ 83.33. S/ 20.83. S/ 166.67. Por mes(30 días) S/ 2,500.00 S/ 5,000.00. Por Año (12 meses) S/ 30,000.00 S/ 60,000.00. Fuente: World Courier. d) En la tabla 14, se observa el gasto en el sueldo de un conductor en horas no productivas, en promedio el conductor gasta 2 horas de su día (horas no productivas) en dirigirse de la oficina al almacén (para las distribuciones de la mañana y de la tarde).. 33.

(38) Tabla 14 Gasto anual en los sueldos por 2 conductores en horas no productivas Horas no Gasto Gasto productivas diario Gasto Anual mensual al día (S/.10.42) Por un conductor Por 2 conductores Fuente: World Courier. Desde el 2005 al 2017. 2. S/ 20.83. S/ 625.02. S/ 7,500.24. S/ 90,002.88. 4. S/ 41.67. S/ 1,250.04. S/ 15,000.48. S/ 180,005.76. e) En la tabla 15, se observa el gasto que se realizó mensualmente en recorrer la distancia entre la oficina y el almacén durante el año fiscal 2017. Las incidencias presentadas en el cuadro, hace referencia a las veces en las que el repartidor no llego dentro de la hora programada. Los gastos finales que se presentan en la tabla, son información confidencial de la empresa.. Tabla 15 Gasto en combustible desde la oficina al almacén durante el año 2017 Mes Dic-16 Ene-17 Feb-17 Mar-17 Abr-17 May-17 Jun-17 Jul-17 Ago-17 Set-17. Distribuciones. Incidencias cat 2. 310. 137. 304. 147. 343. 152. 339. 167. 309. 117. 338. 127. 320. 124. 366. 140. 356. 150. 301. 122. TOTAL 3286 Fuente: World Courier. Combustible (galones) 235 252 268 328 270 212 176 213 248 267. 1383. 34. 2470. Gasto S/. 2,156.18 S/. 2,521.81 S/. 2,567.19 S/. 3,109.98 S/. 2,574.52 S/. 2,000.41 S/. 1,689.42 S/. 1,998.67 S/. 2,373.80 S/. 2,628.20 S/. 23,620.18. Kms 5,593 5,906 5,959 6,923 5,402 5,508 5,639 5,961 6,440 5,769 59,100.

(39) Figura 15. Gráfico de los 5 primeros meses de la tabla 15.. Figura 16. Gráfico de los últimos 5 meses de la tabla 15.. 35.

(40) 6.3 Análisis. de. las. alternativas. de. solución. 6.3.1 Análisis alternativa A La oficina y el almacén de World Courier Perú, en Lima, deben mudarse juntos a un local propio construido en una zona estratégica para el desarrollo idóneo del trabajo (cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao - Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina). 6.3.1.1 Análisis Cualitativo -. El local de interés (Calle Beta 190, cerca de la avenida Argentina) se encuentra a 10 minutos del aeropuerto internacional Jorge Chávez con tráfico normal, y en horas de alta congestión vehicular, a 25 minutos; además, se encuentra a 5.6km.. Figura 17. Se observa la distancia entre el terreno y el aeropuerto. Extraído de Google maps (2018). -. Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.. 36.

(41) -. Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina de world Courier para verificación de la encargada y posterior entrega al usuario final.. -. El almacén trasmite en la mañana las ordenes que van a ser distribuidas durante el día.. -. La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos en crear la house airway bill y la guía de remisión por cada orden.. -. El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al conductor.. -. El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente llama a su jefe a la encargada para informar su salida.. -. Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 90 minutos, el tiempo varia por distancia del almacén al centro. 6.3.1.2. Análisis Cuantitativo. a) En la tabla 16, se observa el costo del terreno y la construcción del almacén y oficinas con los requerimientos mínimos solicitados por la empresa: Tabla 16 Detalle de a alternativa A Área de terreno. 1316 m2 Calle Beta- Urb. Parque Industrial Y Comercio Lima, Lima, Lima S/ 4,905,000.00 S/ 8,950,000.00. Dirección Costo de terreno Costo de construcción. S/ 13,855,000.00. TOTAL Fuente: Elaboración Propia. La empresa matriz en Estados Unidos se encarga de desembolsar los fondos necesarios para los proyectos aprobados en la reunión anual de. 37.

(42) presupuestos; es decir, la empresa en Perú solo tiene que presentar el sustento del proyecto y las estimaciones de costos. El costo de construcción ha sido brindado por información confidencial de la empresa.. Se proyecta distribuir el área de la siguiente manera: -. 1000 m2 destinados a la construcción de 2 pisos de almacén y el tercer piso para la distribución de la oficina. 316 m2 destinados a la construcción de cocheras para la flota y movilidad del personal autorizado (altos puestos ejecutivos). Los datos antes mencionado, han sido brindados por información confidencial de la empresa world Courier.. 6.3.1.3. Proyección a 20 años. A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la empresa dentro de 20 años, frente a la inversión de la alternativa A: GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC Dónde: GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén GO: alquiler de la oficina GMO: gastos de mantenimiento de la oficina SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas GA: alquiler del almacén GMA: gasto de mantenimiento del almacén GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2 Proyección del gasto general para t años:. (). (. ). ( (. (. ). 38. ) ).

(43) Para 20 años, el t de la función sería: t = 20 años El gasto general seria:. (. ). (. ). ( (. (. ). (. ). ) ). Dentro de 20 años la empresa habrá gastado S/. 37,671,808.59; eso significa que los gastos generados en la situación actual, habrá superado geométricamente en 2.7 la compra y construcción del terreno; es decir, se habrá recuperado la inversión inicial de la alternativa A y además la rentabilidad habrá aumentando considerablemente. 6.3.1.4. Cálculo del valor presente neto (VPN) para la alternativa A. Para la alternativa A, se tendría que invertir S/ 13,855,000.00 en un estimado de 20 años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del 7% anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años:. 39.

(44) Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años AÑO FLUJO 1 S/ 685,944.70 2 S/ 750,204.70 3 S/ 820,890.70 4 S/ 898,645.30 5 S/ 984,175.36 6 S/ 1,078,258.42 7 S/ 1,181,749.79 8 S/ 1,295,590.30 9 S/ 1,420,814.87 10 S/ 1,558,561.88 11 S/ 1,710,083.60 12 S/ 1,876,757.49 13 S/ 2,060,098.77 14 S/ 2,261,774.18 15 S/ 2,483,617.13 16 S/ 2,727,644.37 17 S/ 2,996,074.34 18 S/ 3,291,347.30 19 S/ 3,616,147.56 20 S/ 3,973,427.85 TOTAL Fuente: Elaboración Propia. S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/. VA 641,069.81 655,257.84 670,091.33 685,572.19 701,703.43 718,489.11 735,934.38 754,045.35 772,829.15 792,293.83 812,448.40 833,302.77 854,867.75 877,155.02 900,177.14 923,947.52 948,480.41 973,790.90 999,894.93 1,026,809.26 S/16,278,160.53. Para determinar el valor actual del año 1 en la tabla 17, se realiza lo siguiente: Datos: t=1 , i=0.07 ( (. ). ). Para determinar el valor actual del año 2 en la tabla 17, se realiza lo siguiente: Datos: t=2 , i=0.07 ( (. ). 40. ).

(45) Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes Finalmente para hallar el valor presente neto en la tabla 17, se realiza la siguiente operación: (. ). (. ). (. ). De la tabla 17:. Toda inversión que sea mayor de 0, es viable, por lo tanto el VPN de la alternativa A cumple con la condición y la inversión es conveniente.. 6.3.2 Análisis alternativa B La oficina de World Courier Perú debe de mudarse a las instalaciones del local alquilado por el almacén (Calle Santa Francisca Romana 1078, Cercado de Lima). Dicho local se encuentra cerca al aeropuerto internacional Jorge Chávez ubicado en el Callao.. 6.3.2.1 Análisis Cualitativo -. El almacén se encuentra a 20 minutos del aeropuerto con tráfico normal, y en horas de alta congestión vehicular, a 45 minutos. Además, se encuentran a 6.7km de distancia.. 41.

(46) Figura 18. Se observa la distancia entre el almacén y el aeropuerto. Extraído de Google maps (2018). -. Las cargas de exportación, tienen que ser llevadas a la oficina de world courier para verificación de la encargada y posterior ingreso a aduanas.. -. Las cargas de importación, tienen que ser llevadas a la oficina para verificación de la encargada y posterior entrega.. -. El almacén trasmite en la mañana los jobs creados de las ordenes que van a ser distribuidas durante el día.. -. La encargada de distribuciones, tarda de entre 5 a 10 minutos crear la House airway bill y la guía de remisión por cada orden. -. El auxiliar de despacho tarda entre 3 y 5 minutos en entregar la orden al conductor.. -. El conductor tarda entre 8 a 14 minutos en ingresar el recojo de la orden al sistema. los procesos que realiza son los siguiente: llamar al operador logístico para que bajen al área de despacho las ordenes, identificar las 42.

(47) ordenes asignada para su ruta, verifica que la información en cada caja es la misma que en los documentos entregados, procede a iniciar el recojo en la aplicación confirmando nuevamente que los datos son correctos y finalmente llama a su jefe a la encargada para informar su salida. -. Tiempo de llegada a los centros tarda entre 20 a 90 minutos, el tiempo varia por distancia del almacén al centro.. 6.3.2.2 Análisis Cuantitativo a) A continuación los gastos de alquilar 400 m2 adicionales a Perufarma S.A. Tabla 17 Detalles de alquiler alternativa B Costos mensuales. Área. Alquiler total de almacén. $16,800.00. 1400 m2. Mantenimiento de almacén. S/ 1,200.00. TOTAL Fuente: Elaboración propia. S/ 56,640.00. b) En la tabla 18, se observa el detalle de gastos totales por alquilar 1400m2 a Perufarma, el año uno se obtiene de la siguiente formula: (($16,800.00 x 12meses)x 3.3tipo de cambio)+( S/ 1,200.00x12meses); al año 20 se proyecta con el incremento del 10% anual, y como resultado final obtenemos que durante 20 años de alquiler se gasta S/ 38,928,671.66 Tabla 18 Detalle del alquiler al 2025 alternativa B Año 1 20 Gasto actual en S/ S/ alquiler de 679,680.00 4,156,861.06 almacén Fuente: Elaboración Propia. TOTAL S/ 38,928,671.66. El alquiler sube cada año en un 10%. La hipoteca y el alquiler se ha proyectado a 20 años el 2005, el tipo de cambio por contrato es de 3.3, con una tasa inflacionaria entre 0 a 3% en condiciones de estabilidad política y económica.. 43.

(48) c) A continuación el gasto para acondicionar el nuevo espacio alquilado. Tabla 19 Detalle de alquilar 400 metros cuadrados adicionales Área para oficina Área para estacionamiento Costo de acondicionamiento con Drywall (120 x m2) Fuente: Elaboración propia según requerimientos de la empresa.. 110 m2 290 m2. S/ 13,200.00. 6.3.2.3 Proyección a 20 años A continuación se observa el gasto que la situación actual representará para la empresa dentro de 20 años, frente al gasto de la alternativa B:. a) Proyección a 20 años de la situación actual GG= GO + GMO + SC + GA + GMA + GC Dónde: GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén GO: alquiler de la oficina GMO: gastos de mantenimiento de la oficina SC: gasto de sueldo de los conductores en horas no productivas GA: alquiler del almacén GMA: gasto de mantenimiento del almacén GC: gastos de combustible en incidentes categoría 2. 44.

(49) Proyección del gasto general para t años:. (). (. ). (. (. ). ). (. ). Para 20 años, el t de la función sería: t = 20 años El gasto general seria:. (. ). (. ). (. (. (. ). ) (. ). b) Proyección a 20 años de la alternativa B GG= GOAM + CAO Dónde: GG: Gastos generados por la distancia entre la oficina y el almacén GOAM: alquiler de la oficina, almacén y mantenimiento CAO: costo de acondicionamiento de la oficina Proyección del gasto general para t años: (). (. Para 20 años, el t de la función sería: t = 20 años El gasto general seria:. 45. ). ).

(50) (. ). (. (. ). ). Dentro de 20 años, los gastos generados en la situación actual, representarán el 96.7% de los gastos generados por la alternativa B. Se observa que el gasto entre la situación actual y la alternativa B no generará un impacto importante en la empresa. c) Cálculo del valor presente neto(VPN) para la alternativa B Para la alternativa B, se tendría que invertir en un estimado de 20 años, para calcular el VPN de la inversión se está considerando una taza del 7% anual, por lo que se tendía los siguientes flujos en los siguientes 20 años: Tabla 17 Flujos de los siguientes 20 años AÑO FLUJO 1 S/ 685,944.70 2 S/ 750,204.70 3 S/ 820,890.70 4 S/ 898,645.30 5 S/ 984,175.36 6 S/ 1,078,258.42 7 S/ 1,181,749.79 8 S/ 1,295,590.30 9 S/ 1,420,814.87 10 S/ 1,558,561.88 11 S/ 1,710,083.60 12 S/ 1,876,757.49 13 S/ 2,060,098.77 14 S/ 2,261,774.18 15 S/ 2,483,617.13 16 S/ 2,727,644.37 17 S/ 2,996,074.34 18 S/ 3,291,347.30 19 S/ 3,616,147.56 20 S/ 3,973,427.85 TOTAL Fuente: Elaboración Propia. S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/ S/. 46. VA 641,069.81 655,257.84 670,091.33 685,572.19 701,703.43 718,489.11 735,934.38 754,045.35 772,829.15 792,293.83 812,448.40 833,302.77 854,867.75 877,155.02 900,177.14 923,947.52 948,480.41 973,790.90 999,894.93 1,026,809.26 S/16,278,160.53.

(51) Para determinar el valor actual del año 1, en la tabla 17, se realiza lo siguiente: Datos: t=1 , i=0.07 ( (. ). ). Para determinar el valor actual del año 2, en la tabla 17, se realiza lo siguiente: Datos: t=2 , i=0.07 ( (. ). ). Se realiza el mismo proceso en los valores actuales siguientes Finalmente para hallar el valor presente neto: (. ). (. ). (. ). De la tabla 17:. Toda inversión que sea menor de 0, no es viable, por lo tanto el VPN de la alternativa B no cumple con la condición, por lo tanto no es una opción conveniente.. 47.

(52) 7 Selección de alternativa 7.1 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa A. A continuación los cuadros comparativos entre la situación actual y la alternativa A: En la tabla 20, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el 2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67, y se observa que el gasto hasta el cierre del año fiscal es superior al costo proyectado de la alternativa A. Tabla 20 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos de la alternativa A Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017 Costos alternativa A Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12). S/ 13,741,540.75. Inversión total de la construcción y compra(Tabla 16). S/ 13,855,000.00. Combustible desde el 2005 al 2017 en promedio (Tabla 15, la fórmula es la siguiente: 23620.18 x 12años). S/ 283,442.16. Combustible por horas no productivas. S/ 0.00. Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla 14). S/ 180,005.76. Ahorro de tiempo diario en dos conductores. 4 horas. TOTAL. S/ 14,204,988.67. Por 2 conductores en horas no productivas. S/ 0.00. TOTAL. S/ 13,855,000.00. Fuente: World Courier. Fuente: Elaboración Propia. Un terreno es un bien tangible que se revaloriza constantemente; además, la empresa no gastará más en alquiler. La empresa en Perú está en constante crecimiento y es momento de que posea un lugar propio para acelerar la operatividad, crecimiento y ahorrar tiempo y dinero.. 48.

(53) Con el escenario actual, la alternativa A (compra, construcción de almacén y oficina) es la opción más viable según el análisis cuantitativo y cualitativo realizado, porque se reduciría a cero las horas no productivas, el gasto en combustible y las coordinaciones innecesarias entre el sub-área de distribución y el almacén, evitando así demoras entre las distribuciones regulares y los traslados urgentes en un 100%. 7.2 Análisis Costo-Beneficio de la alternativa B En la tabla 21, observamos que la empresa ha gastado desde el 2005 hasta el año fiscal 2017 la cantidad de S/ 14,204,988.67 y el gasto hasta el 2025 será de S/ 38,928,671.66. Tabla 21 Comparativo de gastos desde el 2005 hasta cierre del año fiscal 2017 y los costos de la alternativa B Gastos hasta el cierre del año fiscal 2017. Gastos alternativa B. Alquiler desde el 2005 al año 2017 (tabla 12). S/ 13,741,540.75. Combustible. S/ 0.00. Combustible desde el 2005 al 2017(Tabla 15, la fórmula es la siguiente: 23620.18 x 12años). S/ 283,442.16. Ahorro de tiempo diario. 2 horas. Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla 14). S/ 180,005.76. Por contrato a 20 años (Tabla 18). S/ 38,928,671.66. S/ 14,204,988.67. Por 2 conductores en horas no productivas de la oficina al almacén del 2005 al 2017 (Tabla 14). S/ 0.00. TOTAL. Fuente: World Courier. TOTAL. Fuente: Elaboración Propia. 49. S/ 38,928,671.66.

(54) Debido al aumento en el volumen de trabajo para el área de operaciones, es necesario que la oficina y el almacén se ubiquen en el mismo lugar para acelerar la operatividad, crecimiento y adicionalmente, ahorrar tiempo y dinero. Esta alternativa B no es la más conveniente, porque la oficina estaría ubicada en un cuarto piso sin ascensor, lo cual generaría demoras en la documentación además de que los repartidores encontrarían inconvenientes al tener que subir las cajas de importación y exportación a la oficina para su debida verificación.. 50.

(55) 8 Conclusiones y recomendaciones a) Conclusiones 1. Se logró identificar que la causa principal que genera demoras en las entregas de pedidos al cliente final en World Courier Perú, es el tiempo de traslado de las movilidades entre la oficina y el almacén. 2. Se logró identificar que el proceso de impresión de documentos tarda 8 minutos en promedio por cada orden luego de su actualización en el sistema WordStar. El tiempo varía por velocidad de la red y trasmisión de la información por parte del almacén. 3. Se logró identificar que el tiempo entre la oficina y el almacén es de 60 minutos en promedio. El tiempo con tráfico normal es de 40 minutos y de 90 minutos con alta congestión vehicular. 4. Se logró identificar que los conductores tardan 7 minutos en promedio en realizar los procesos de recojos (identificación de la orden, identificación de las cajas, asignación de sellos y precintos de seguridad e ingreso al sistema Wordstar). Con alto flujo de distribuciones, los conductores pueden llegar a tardar 15 minutos por orden en salir del almacén. 5. Se logró identificar que la alternativa A aumentará en dos horas el tiempo para las distribuciones, y se ahorraría en horas hombre y combustible. 6. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B debido a que no surgirían problemas de distancia, puesto que la oficina administrativa estaría en el mismo edificio (piso 3), mientras que en la alternativa B, estaría en el piso 4 del edificio adyacente, el cual no tiene ascensor, aspecto que dificultaría el tramite documentario y el traslado de las cajas 7. Se logró identificar que la alternativa A es más viable que la alternativa B porque así evitaríamos pagos de alquiler, que solo generan gastos sin beneficios futuros. 8. Se logró identificar que la alternativa A es más viable ya que el terreno se revaloriza a corto y largo plazo, lo cual generaría crecimiento del flujo activo de la empresa.. 51.

(56) 9. Se logró identificar que la alternativa A es más viable porque el terreno se encuentra a corta distancia del aeropuerto internacional Jorge Chávez, lo cual aceleraría el trabajo del repartidor. 10. Se logró identificar que en un plazo menor de 15 años (según lo proyectado en la tabla 20, desde el 2005 hasta el 2017), se puede recuperar el gasto invertido generado por la alternativa A. 11. Se logró identificar que la empresa ya no gastaría en entregas gratuitas debido a las demoras. 12. Se logró verificar, mediante el análisis cuantitativo, que la alternativa A genera mayor beneficio a la empresa, en relación a la alternativa B. 13. Se logró verificar mediante el valor presente neto (VPN) que la alternativa A es más rentable.. b) Recomendaciones 1. Se recomienda capacitar constantemente al personal para que pueda estar al nivel competitivo de la industria y así evitar demoras en la documentación. 2. Se recomienda invertir en softwares modernos que puedan facilitar la comunicación entre la oficina, el almacén y el usuario final. 3. Se recomienda adaptar sus procesos globales a la realidad nacional, para evitar procesos innecesarios y consumo de tiempo valioso. 4. Se recomienda, negociar los términos de servicio a largo plazo con los agentes nacionales. 5. Se recomienda buscar soluciones a las próximas nuevas regulaciones ambientales, para contrarrestar su efecto en nuestras operaciones. 6. Se recomienda proveer posibles soluciones para situaciones que puedan escapar del control de world Courier, como los desastres naturales y accidentes. 7. Dentro de este informe, siempre se desea que haya una mejora continua del servicio de entrega al cliente final; por lo tanto se recomienda a futuros. 52.

(57) estudiantes que tengan interés en el estudio, la aplicación de sistemas que puedan calcular el tiempo en la operatividad en tiempo real.. 8. Se recomienda comprar un terreno para la construcción de almacén y oficina con el fin de mejorar los procesos en el área de operaciones; lo cual optimizaría el ahorro de tiempo y dinero, generando un impacto directo a la empresa y a sus clientes.. 53.

(58) Referencias bibliográficas World Courier (2017). Reseña https://www.worldcourier.com/es/about-us. histórica.. Recuperado. de. Google Maps (2017). Dirección de la oficina y del depósito. Recuperado de https://www.google.com.pe/maps?hl=es Herbert, S (2018). La compañía de logística especializada más confiable en el mundo. Recuperado de https://www.worldcourier.com/es/about-us Murphy, B S. (2017). 2017 Summary Annual Report. Recuperado de http://investor.amerisourcebergen.com/static-files/f3db20fc-7f74-436c-a13e013d60848198 Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen reports fiscal 2017 fourth quarter and year end results. Recuperado de http://investor.amerisourcebergen.com/newsreleases/news-release-details/amerisourcebergen-reports-fiscal-2017-fourthquarter-and-year. Mattox, K. P. (2017). AmerisourceBergen Corporation 2017 Q4 - Results Earnings Call Slides. Recuperado de https://seekingalpha.com/article/4126516amerisourcebergen-corporation-2017-q4-results-earnings-call-slides Urbania (2018). Venta de terreno industrial en Callao. Recuperado de https://urbania.pe/inmueble/venta-de-terreno-industrial-en-callao-callao-4119429. 54.

(59) Anexos. Anexo A: Resultados financieros del año fiscal 2017. Fuente: Investor AmerisourceBergen. 55.

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