Integración de la Cadena de Suministro en las MIPYME Manufactureras

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(2) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY GAMPUS MONTERREY" DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE MONTERREY INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LAS MIPYME MANUFACTURERAS. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA POR:. OSVALDO ADRIÁN ELIZONDO VENEGAS. MONTERREY, N. L.. DICIEMBRE DE 2003.

(3) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA. TECNOLÓGICO DE MONTERREY. INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN LAS MIPYME MANUFACTURERAS. TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE: MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA. OSVALDO ADRIÁN ELIZONDO VENEGAS MONTERREY, N.L. DICIEMBRE 2003.

(4) INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS MONTERREY DIVISIÓN INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA Los miembros del comité de tesis recomendamos que la presente tesis presentada por el Ing. Osvaldo Adrián Elizondo Venegas sea aceptada como requisito parcial para obtener el grado de maestro en ciencias con especialidad en:. SISTEMAS DE MANUFACTURA. Comité de Tesis. Ing. Alberto Novau Dalmau Asesor. Ing. Luis V. Cabeza Aspiazu Sinodal. Ing. Javier Viezca Niño Sinodal. APROBADO. Dr. Federico Viramontes Brown Director del Programa de Graduados en Ingeniería Diciembre del 2003.

(5) DEDICATORIA. A Dios, por haberme permitido alcanzar esta meta. A mis padres, por haberme impulsado y ser ejemplo en mi vida. A mis hermanos, por todo su apoyo.

(6) AGRADECIMIENTOS. Al Ingeniero Alberto Novau D.. Por su paciencia y buena disposición para orientarme durante todas las etapas de este trabajo. Por haber compartido sus conocimientos y experiencias que fueron fundamentales en el desarrollo de esta etapa en mi vida profesional.. A los Ingenieros Luis V. Cabeza y Javier Viezca N. Por su disposición y recomendaciones para complementar este trabajo.. A mi hermano Gerardo. Por sacrificar su tiempo para dedicarlo desinteresadamente a consolidar y enriquecer mi trabajo.. A mi familia. Por que sin su apoyo incondicional no me hubiera sido posible llegar hasta este punto.. A Rosario Por estar siempre cerca de mi y por su comprensión..

(7) índice Lista de. figuras. i. Capítulo 1: Introducción. 1.1 Antecedentes 1.2 Definición del problema 1.3 Justificación 1.4 Objetivos 1.5 Hipótesis 1.6 Alcance. 1 1 2 2 2 2. Capítulo 2: Marco Conceptual 2.1 Definición de Mipyme 2.2 Impacto de la Mipyme en la economía de México 2.3 Características de las Mipyme 2.4 Problemática de las Mipyme 2.5 Definición de estrategia competitiva 2.6 Definición de la cadena de suministro 2.7 Fases de decisión en la cadena de suministro 2.8 Impulsores de la cadena de suministro 2.9 Congruencia entre la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia competitiva. 3 4 7 10 14 20 22 23 35. Capítulo 3: Identificación de las expectativas del cliente 3.1 Evaluación de la percepción del cliente y detección de expectativas 3.2 Traducción de las expectativas del cliente en términos de los procesos de la empresa. 41 45. Capítulo 4: Planeación Estratégica 4.1 Definición de misión, visión y valores organizacionales 4.2 Análisis interno y externo 4.3 Formulación de la estrategia competitiva de la empresa. 49 52 56. Capítulo 5: Integración de la cadena de suministro en ambiente Mipyme 5.1 Ventajas y desventajas de las empresas mipyme para la integración de la cadena de suministro 5.2 Principios guía y requisitos iniciales para la integración de la cadena de suministro en Mipymes. 59 62.

(8) Capítulo 6: Modelo propuesto para la integración de la cadena de suministro en Mipyme 6.1 Modelo general de implementación 6.2 Estrategia de la cadena de suministro 6.3 Integración interna 6.4 Integración externa. 65 66 79 81. Capítulo 7: Supervisión del funcionamiento de la cadena de suministro 7.1 Importancia de los sistemas de medición del desempeño 7.2 Definición de indicadores de desempeño. 84 85. Capítulo 8: Caso teórico de aplicación: Manufactura de partes plásticas 8.1 Información general de la empresa 8.2 Problemática actual 8.3 Recomendaciones para la integración de la cadena de suministro. 88 89 89. Capítulo 9: Conclusiones 9.1 Conclusiones 9.2 Recomendaciones para investigaciones futuras 9.3 Aspectos culturales de la implementación de la cadena de suministro. 101 102 102. Referencias Bibliográficas Bibliografía. 105 106.

(9) Lista de Figuras Lista de Figuras. 1. Fig. 2.1 Criterios de clasificación de empresas 2. Fig. 2.2 Clasificación de empresas 3. Fig. 2.3 Distribución de empresas en México 4. Fig. 2.4 Unidades Económicas según tamaño de empresa (%) 5. Fig. 2.5 Valor Agregado Censal Bruto según tamaño de empresa (%) 6. Fig. 2.6 Personal ocupado remunerado según tamaño de empresa (%) 7. Fig. 2.7 Activos Fijos Netos según tamaño de empresa (%) 8. Fig. 2.8 Comparación de la empresa grande y la pequeña y mediana 9. Fig. 2.9 Causas de mortandad de las microempresas 1 0. Fig. 2.10 Rueda de la estrategia competitiva 11. Fig. 2. 11 Contexto en el que se formula la estrategia competitiva 12. Fig. 2. 12 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria 13. Fig. 2.13 Tres estrategias genéricas 14. Fig. 2.14 Componentes de una cadena de suministro básica. 15. Fig. 2.15 Comparación de modos de transporte en relación al costo 16. Fig. 2.16 Comparación de modos de transporte en relación al servicio 17. Fig. 2.17 Marco de decisiones de la cadena de suministro 18. Fig. 2. 18 Estructura organizacional y la cadena de valor 19. Fig. 2.19 Zona de Congruencia Estratégica 20. Fig. 2.20 Comparación entre cadenas de suministro Eficientes y Responsivas 21. Fig. 6.1 Modelo de implementación de cadena de suministro en Mipyme 22. Fig. 6.2 Alineación entre la estrategia competitiva y cadena de suministro 23. Fig. 6.3 Contexto para formular la estrategia de la cadena de suministro 24. Fig. 6.4 Análisis de la situación actual con respecto a los satisfactores del cliente 25. Fig. 6.5 Tiempo de entrega total del producto 26. Fig. 6.6 Aspectos estratégicos, tácticos y operacionales de los impulsores de la cadena 27. Fig. 6.7 Tipos de Inventario presentes en la cadena de suministro 28. Fig. 6.8 Esquema de costos y tiempos en la cadena de suministro 29. Fig. 6.9 Ejemplo del diagrama general de la cadena de suministro considerando los vínculos clave 30. Fig. 6.10 Modelo integrado de la cadena de suministro.. 3 3 4 5 6 6 6 9 12 16 17 18 20 20 30 30 35 36 38 38 66 67 68 69 71 72 73 74 80 83. /'.

(10) Introducción. Capítulo 1. Introducción 1.1 Antecedentes. Actualmente las empresas a nivel mundial están enfrentando una competencia mucho mas agresiva en todos los aspectos, lo que ha llevado a la necesidad de redefinir estrategias de negocio para alcanzar un nivel mas competitivo que permita la permanencia del negocio en el exigente mercado actual. Para este efecto las grandes corporaciones, principalmente, están orientando sus esfuerzos a integrar su cadena de suministro como el siguiente paso para reducir sus costos de operación y así ser mas competitivas. La administración de la cadena de suministro es un enfoque que integra proveedores, plantas productivas, almacenes y puntos de venta, de tal forma que los bienes o servicios son producidos y distribuidos eficientemente hacia el cliente final. Este enfoque es de vital importancia ya que es una herramienta para incrementar el nivel de productividad y de servicio al cliente, de hecho la competencia actual no es negocio contra negocio sino cadena contra cadena. Debido a su naturaleza y diversos factores, en las empresas mipyme el enfoque de la cadena de suministro ha tenido una pobre utilización, por lo cual es necesario estructurar guías práticas que ayuden a este tipo de empresas a incrementar su productividad ante los nuevos retos que enfrentan. 1.2 Definición del problema. Las micro, pequeñas y medianas empresas se enfrentan a los mismos retos y amenazas que las corporaciones grandes pero están menos preparadas para enfrentarlos.. 1.

(11) Introducción. 1.3 Justificación. La exigencia del mercado actual y el crecimiento de la competencia ha transformado al concepto de cadena de suministro en imprescindible para aquellas empresas que aspiran a permanecer en el mercado y crecer.. Este concepto aplicado a las mipyme es un factor determinante en la permanencia y crecimiento de estos negocios y dado el gran número de este tipo de empresas en México y por consiguiente los empleos que generan tendría un gran impacto en la economía de México.. 1.4 Objetivo. Desarrollar criterios para la integración del concepto cadena de suministro enfocada a las mipyme que permitan a la empresa incrementar su productividad y su crecimiento a otros mercados.. 1.5 Hipótesis. Es posible establecer lincamientos enfocados a las mipyme para integrar el concepto de cadena de suministro como base de competitividad en el entorno actual sin requerir de grandes inversiones para su aplicación.. 1.6 Alcance. Debido a la gran diversidad de empresas mipyme manufactureras, solo se establecerán guías de implementación para que este tipo de empresas puedan integrar la cadena de suministro.. 2.

(12) Marco Conceptual Capítulo 2. Marco Conceptual 2.1 Definición de Mipyme Para definir a las micro, pequeñas y medianas empresas en México se utilizan dos criterios: número de empleados y el monto de las ventas anuales. En la figura 2.1 se muestra la clasificación respecto al número de empleados según el Diario Oficial de la Federación del dia 30 de Diciembre del 2002.. Clasificación por número de trabajadores Sector/Tamaño. Industria. Comercio. Servicios. MICRO EMPRESA. 0-10. 0-10. 0-10. PEQUEÑA EMPRESA. 11-50. 11-30. 11-50. MEDIANA EMPRESA. 51-250. 31-100. 51-100. GRAN EMPRESA. 251 EN ADELANTE. 101 EN ADELANTE. 101 EN ADELANTE. Fig. 2.1 Criterios de clasificación de empresas (DOF 2002). En la figura 2.2 se muestra la clasificación de empresas de acuerdo al monto de sus ventas anuales según Nacional Financiera (NAFINSA): Tipo de Empresa. Ventas Anuales. Micro. Hasta 900,000 pesos. Pequeña. Hasta 9,000,000 pesos. Mediana. Hasta 20,000,000 pesos. Fig. 2.2 Clasificación de empresas (NAFINSA). La Small Business Administration (SBA,USA) define a la pequeña empresa como aquella que esta poseída y operada independientemente (es decir, el propietario es autónomo en su manejo) y no es dominante es su campo de operación, teniendo en cuenta el número de empleados y el monto de ventas (Anzola,2002)[l].. El Comité de Desarrollo Económico establece que todo negocio pequeño debe cumplir por lo menos con 2 de las siguientes características:. 3.

(13) Marco Conceptual La administración de la empresa es independiente, generalmente los gerentes son los propietarios del negocio. El capital de la empresa generalmente es proporcionado por una persona o por un grupo pequeño de personas. El radio de operaciones es principalmente local, donde los propietarios y empleados se encuentran en la misma región. El tamaño relativo de la empresa esta relacionado con la industria en la cual se desenvuelve,. es pequeña cuando. se compara. con unidades. mas. grandes. (Anzola,2002)[l].. 2.2 Impacto de la mipyme en la economía de México Las micro, pequeñas y medianas empresas son un rubro muy importante de la economía de todos los países y en especial en la de México. De la figura 2.3 se obtiene que la participación porcentual de las mipymes es de 99.7% del total de empresas en México, es decir 2,835,775 empresas. Composición por tamaño y sector (participación porcentual) Sector. Tamaño. Total de empresas. Industria. Comercio. Servicios. 2,844,308. Micro. 94.4. 94.9. 97.4. 95.7. Pequeña. 3.7. 4.0. 1.6. 3.1. Mediana. 1.7. 0.9. 0.5. 0.9. Grandes. 0.4. 0.2. 0.4. 0.3. Total. 100. 100. 100. 100. Fig. 2.3 Distribución de empresas en México ( Sistema de Información Empresarial Mexicano, SIEM). De acuerdo al censo económico del Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI) de 1999, las empresas manufactureras con menos de 250 trabajadores representan el 99.12% del total de empresas del sector manufacturero, es decir 341,085 empresas. Además las mipymes de todos los sectores contribuyen con el 70.22% de los empleos directos en México, lo que representa 8,383,495 empleos, las. 4.

(14) Marco Conceptual mipymes manufactureras contribuyen con el 51.7% del personal ocupado del sector industrial, lo que representa 2,189,415 empleos.. Un subconjunto de las mipymes fue denominado por la Fundación para el Desarrollo Sostenible (FUNDES) y la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex) como "Empresa Media", en este concepto están agrupadas las empresas pequeñas y medianas así como las microempresas que tienen una operación estable (mas de dos años de operaciones), emplean a terceros mas allá de la familia y tienen una división de funciones en su organización interna. Este concepto excluye a las microempresas de subsistencia por lo que las empresas agrupadas bajo este concepto tienen visión y potencial de crecimiento.. El concepto de Empresa Media es importante ya que las mipymes del sector manufacturero son las que mas se acercan al perfil de Empresa Media dado el nivel de capital y de inversión requeridos para operar en este sector. (Torres, García, 2003) [2].. Las mipymes contribuyen con el 99.76% de las unidades económicas como se ilustra en al figura 2.4. Sin embargo las empresas que conforman la Empresa Media tienen mas contribución económica a pesar de tener una participación del 23.9% de las unidades económicas, como se muestra mas adelante.. Año. Micro de Subsistencia. Empresa Media. Gran Empresa. 1989. 73.5. 26.2. .27. 1994. 75.4. 24.4. .23. 1999. 75.9. 23.9. .24. Fig. 2.4 Unidades Económicas según tamaño de empresa (%) (Fundes México 2003). El Valor Agregado Censal Bruto es un indicador que refleja el valor añadido a los insumes durante el proceso productivo, hasta convertirlos en productos terminados. En esta perspectiva nos aproxima a la contribución correspondiente al Porducto Interno Bruto. (Torres,García, 2003)[2]. En la figura 2.5 se muestra como la Empresa Media aporta 49% del PIB y las mipymes en total aportan 63.8% del PIB.. 5.

(15) Marco Conceptual. Año. Micro de Subsistencia. Empresa Media. Gran Empresa. 1989. 8.7. 50.7. 40.7. 1994. 11.4. 54.1. 34.5. 1999. 14.9. 48.9. 36.2. Fig. 2.5 Valor Agregado Censal Bruto según tamaño de empresa (%) (Fundes México 2003). Por otra parte, la Empresa Media contribuye con el 60.3% del empleo remunerado y las mipymes en total aportan el 65.6% del empleo remunerado en México como se puede ver en la figura 2.6. Año. Micro de Subsistencia. Empresa Media. Gran Empresa. 1989. 3.5. 64.2. 32.3. 1994. 4.6. 65.4. 30. 1999. 5.3. 60.3. 34.4. Fig 2.6 Personal ocupado remunerado según tamaño de empresa (%) (Fundes México 2003). La acumulación de capital medida a través de los activos fijos netos de la Empresa Media es significativo, el esfuerzo de inversión realizado por este estrato de empresas ha provocado que la disposición de activos en relación al capital se haya incrementado de 33.5 hasta 42.9 en 10 años. (Torres,García, 2003)[2]. De la figura 2.7 podemos observar que la Empresa Media tiene una participación del 43% de las inversiones y el total de mipymes tiene una participación del 59.3%. Año. Micro de Subsistencia. Empresa Media. Gran Empresa. 1989. 4.6. 33.5. 61.9. 1994. 17.4. 48.2. 34.3. 1999. 16.4. 42.9. 40.7. Fig 2.7 Activos Fijos Netos según tamaño de empresa (%) (Fundes México 2003). 6.

(16) Marco Conceptual 2.3 Características de las Mipyme Las características principales de las pequeñas empresas son: (Anzola,2002)[l]. Empresas típicamente familiares: El capital es aportado principalmente por el dueño, quien funciona como hombre orquesta. El crecimiento generalmente es a través de la reinversión de utilidades o por aportaciones de capital del dueño o familiares. Los puestos directivos son ocupados por los familiares sin importar que no tengan la capacidad o la habilidad de manejar la actividad asignada. Por otra parte la estructura familiar tiene como consecuencia que intereses familiares se confundan con los de la empresa y que las relaciones familiares causen conflictos a la organización o viceversa. Carencia de administración profesional: La administración de la pequeña empresa es por lo general empírica basada en la experiencia del dueño, quien por lo general tiene la problemática de no conocer y aplicar apropiadamente las técnicas y herramientas de planeación y control para su empresa, pues su apoyo se basa en la subjetividad de los resultados esperados que a su vez se basan en los resultados en el pasado. En cuanto a la planeación predomina la de corto plazo (un año) enfocada a los aspectos contables, laborales y tributarios. Falta de financiamiento: El principal problema de las pequeñas empresas para obtener un crédito es el incumplimiento de los requisitos así como las elevadas tasas de interés. Además la mano de obra en las pequeñas empresas por lo general tiene poco nivel educativo además de que esta mal remunerada. También este tipo de empresas tienen un bajo nivel de tecnología e investigación lo que forma una brecha operacional y tecnológica con las grandes corporaciones.. 7.

(17) Marco Conceptual. Una de las características más generales de las micro, pequeñas y en algunos casos de las medianas empresas es el uso intensivo de mano de obra, la mayoría de las veces no calificada. Esta particularidad origina que las remuneraciones percibidas por los trabajadores sean bajas, lo que a su vez, provoca entre otras cosas una alta rotación de personal. Adicionalmente en muchas ocasiones los trabajadores no perciben todas las prestaciones que señala la Ley, esto hace que los costos fijos de las empresas se vean reducidos y les permita sobrevivir en condiciones adversas como la actual. Otra particularidad de este tipo de empresas es la incorporación de familiares como trabajadores de tiempo completo o parcial, sin que estos perciban ni el salario ni las prestaciones correspondientes. Por lo general, centralizan las funciones en una sola persona, no cuentan con procesos sistematizados, objetivos, planes y estrategias a corto, mediano y largo plazo, ni con una administración profesional. Además tienen poco capital y sus técnicas de producción son simples. Es común que una sola persona sea tanto el dueño como el director general, esto hace que el liderazgo se vuelva aún más importante y que adquiera características particulares. No se trata del liderazgo de un administrador profesional contratado por los dueños o accionistas, lo que esta en juego va desde el patrimonio de la familia hasta los sentimientos de la persona. (Espinoza,Pérez,1997)[4]. En la figura 2.8 se muestran las características de las grandes empresas en comparación con las empresas pequeñas y medianas. Podemos ver aunque presentan características desfavorables comparadas contra las grandes empresas, las pequeñas y medianas empresas también presentan características que pueden facilitar la implementación de nuevas metodologías de operación. Su estructura organizacional sencilla les permite involucrar a todas las áreas, su base pequeña de clientes proporciona una ventaja para conocerlos mejor y entender sus expectativas, la resistencia al cambio es menor en este tipo de empresas ya que no tienen la diversidad cultural de las grandes corporaciones además, la toma de decisiones es mas simple dado su organización con pocos niveles.. 8.

(18) Marco Conceptual Empresas Grandes Estructura Jerárquica, con varios niveles Clara y extensiva división de actividades. Alto grado de especialización. Estructura y flujo de información rígidos. Alta administración a distancia del punto de entrega. Visibilidad limitada de alta administración. Varias plantas y posiblemente multinacional. Muchos grupos de interés. Lenta respuesta a cambios ambientales. Baja incidencia de innovación. Diversidad cultural. Procedimiento Actividades y operaciones regidas por procedimientos formales. Alto grado de especialización y formalizacion. Dominado por el sistema. Procesos rígidos e inadaptables. Toma de decisiones basadas en hechos que prevalecen. Tomadores de decisiones fragmentados. Comportamiento Burocrático. Fuerte departamental, funcional. Inercia cultural. Cultura rígida corporativa, domina operaciones y conductas. Procesos Cadena larga para tomar decisiones. Control del sistema y planeación compleja. Procesos estratégicos deliberados y formales Evaluación, control y reporte de procedimientos formales. Orientado al control.. Empresas pequeña y mediana Plana con pocos niveles gerenciales División de actividades y poco clara. Bajo grado de especialización Estructura y flujo de información flexible. Alta gerencia a la vista y cercano al punto de entrega. Visibilidad total de la administración. Solo una planta. Algunos grupos de interés. Respuesta rápida a cambios ambientales. Alta incidencia de innovación. Cultura Unificada Actividades y operaciones no son regidas por procedimientos y reglas formales Bajo grado de estandarización y formalización. Dominado por la gente. Procesos adaptables y flexibles. Toma de decisiones por "Feeling". Pocos tomadores de decisiones. Orgánico. Ausencia de departamentos y poco funcional Cultura fluida. Comportamiento y operación de empleados influenciada por jefes y/o gerentes. Cadena corta para toma de decisiones. Control del sistema y planeación simple. Procesos estratégicos increméntales. Evaluación, control y reporte procedimientos informales. Orientado a resultados.. de. Gente. Personal con poca autoridad. Creatividad individual desmotivada. Dominado por profesionales y tecnócratas. Los individuos no ven el resultado de su esfuerzo. Capital humano, recursos financieros y "know how " alto. Presupuesto específico para capacitación. Alto grado de resistencia al cambio.. Personal con alta autoridad. Creatividad individual motivada. Dominado por los pioneros y empresarios. Los individuos pueden ver el resultado de su esfuerzo. Capital humano, recursos financieros y "know how " bajo. No hay presupuesto específico para capacitación. Bajo grado de resistencia al cambio.. Contacto. Contratos externos extensivos. Contratos externos limitados. Dependiente en una base pequeña de clientes. Mayor alcance para una base extendida de clientes. Base limitada de clientes Base amplia de clientes. Figura 2.8 Comparación de la empresa grande y la pequeña y mediana. 9.

(19) Marco Conceptual 2.4 Problemática de las Mipyme El principal problema que aqueja a las mipyme es que se enfrentan a las mismas amenazas y retos de Is grandes corporaciones pero están menos preparadas para enfrentarlos, lo que hace que muchas empresas de este tipo cierren operaciones en el corto plazo. La alta tasa de "mortalidad" es una realidad de las mipymes, según datos de la Comisión Económica para América Latina de Naciones Unidas (CEPAL) en los países en desarrollo entre un 50% y un 75% de este tipo de empresas mueren antes del tercer año de operaciones y solo de un 10% a un 20% permanece al cumplir el quinto año. A pesar que la tasa de "natalidad" es muy alta también, es decir se crean tantas o mas mipymes de las que mueren, no puede negarse que cada empresa que sucumbe es una pérdida social y privada de inversión y es un generador de desempleo. De acuerdo con la Comisión Intersecretarial de Política Industrial (CIPI), estos son los principales problemas o dificultades que enfrentan la mipymes: Falta de internacionalización y desvinculación con los sectores económicos más dinámicos: El 94.3% de las exportaciones en México se concentran en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras y en 3,436 empresas maquiladoras. Así mismo la participación de este tipo de empresas en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador ha decrecido en el periodo entre 1993 y 1997. Falta de financiamiento: Las elevadas tasas de interés, acompañadas de fuertes restricciones por parte de las instituciones financieras, han tenido como consecuencia que sólo el 22.5% por ciento de las mipymes en México cuenten con créditos de la banca comercial. El alcance de la banca de desarrollo se ha visto reducido también, aproximadamente un 3% de los créditos empresariales proviene de esta fuente.. 10.

(20) Marco Conceptual Por lo anterior las mipymes han tenido que recurrir a fuentes alternas de fínanciamiento como por ejemplo de proveedores, créditos personales o familiares e incluso hasta tarjetas de crédito. Falta de capacitación y barreras de acceso a tecnologías: Las mipymes carecen de mano de obra calificada y enfrentan importantes barreras de acceso a nuevas tecnologías por la falta de información y recursos financieros. Carga fiscal excesiva: Los procedimientos fiscales son largos, burocráticos y varían constantemente. De la misma forma no existe una estructura fiscal diferenciada que trate a las empresas de acuerdo con su tamaño y su grado de madurez. Programas de apoyo a las mipymes del gobierno federal: A pesar de que el gobierno federal cuenta con una gran diversidad de programas de apoyo para las mipymes, la mayoría de los empresarios desconoce su existencia. El monto de los recursos destinados a este fin es muy pequeño en comparación de los grandes retos que implica la modernización e incremento de la competitividad de este sector. La instrumentación de la política industrial es una labor compartida entre diversas dependencias y entidades del gobierno federal, lo cual dificulta que los programas del gobierno federal formen un esquema de apoyo integral y coordinado. De acuerdo a varios estudios, la falta de administración formal es el principal problema que aqueja a las mipymes. Según la Subsecretaría de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de la Secretaría de Economía el 35% de la problemática de las mipymes es la escasez de fuentes de fínanciamiento pero las fallas administrativas representan el otro. 65%. En la figura 2.9 podemos observar las principales causas de falla en las microempresas.. 11.

(21) Marco Conceptual. Estructurales. Del Entorno. Causas de Mortandad de la Microempresa Ausencia de un sistema Crecimiento por encima de lo sostenible Control de Costos Dirección yAdministración Mercadotecnia Falta de mentalidad empresarial Inversiones no productivas Falta de especialización Problemas de Escala Abastecimiento costoso Mercadtecnia deficiente Cambios de las cadenas productivas Mercado Requerimientos crecientes Plazos de Cobranza Escasez de crédito Financiamiento Costo de crédito Requisitos y actitud de los bancos Impuestos Otros Falta de organozación y liderazgo. Figura 2.9 Causas de mortandad de las microempresas (Maza,Paez , Fundes 2003)[5]. De acuerdo al Centro Regional para la Competitividad Empresarial de Aguascalientes, los errores más comunes en la micro y pequeña empresa son los siguientes: Falta de misión y visión: La determinación de la misión y visión ayuda a modelar sólidamente la cultura empresarial eficaz, ofrecen un panorama completo de los valores, filosofía y aspiración que orientan la acción de la organización y tienen potencial para lograr la motivación de los miembros de la organización. Desconocimiento de la matriz "FODA": Con la matriz de análisis estratégico se evalúan las fuerzas y debilidades de una organización, así como las oportunidades y amenazas de su ambiente externo. Estructura organizacional deficiente: El empresario conoce las funciones y actividades a desarrollar en la empresa, además de quienes deben realizarlas; sin embargo por no estar documentados, generalmente existe la. 12.

(22) Marco Conceptual. duplicidad de funciones e intervención de más de una persona en girar instrucciones a los empleados y trabajadores. Centralización del poder: La mayoría de las micro y pequeñas empresas son familiares, por lo que los puestos directivos están a cargo de la misma familia, cuestión que en ocasiones no beneficia la consolidación y crecimiento de la empresa ya que se priorizan intereses personales y sentimentales. Carencia de objetivos: El empresario se forma mentalmente cual es el objetivo de su empresa, sin embargo no lo establece de manera escrita ni formal por lo que el personal de la organización no los conoce y por lo tanto las actividades que realiza muchas veces no se encaminan la consecución de dicho objetivo. Falta de políticas y procedimientos: Las empresas por lo general establecen sus bases de operación de manera verbal e informal lo cual origina falta de uniformidad al realizar las actividades. Regularmente no se tienen por escrito los manuales de políticas y procedimientos que proporcionen la información sobre el orden cronológico y secuencial de las operaciones que se realizan en la empresa. Falta de evaluación y seguimiento: La mayoría de las empresas carecen de sistemas de evaluación de desempeño del personal. Cuando se establecen políticas en las empresas no se supervisa que esta sea cumplida por el personal, incluso el primero en romper las reglas del negocio lo cual trae como consecuencia que el personal minimice la importancia de las mismas. Comunicación deficiente: El no tener definidas las líneas de autoridad genera una comunicación deficiente entre los miembros de la organización ya que estos no saben con certeza a quien acudir o no se. 13.

(23) Marco Conceptual generan vínculos de confianza para que se puedan comunicar los problemas que surjan en la operación cotidiana del negocio. Falta de controles administrativos: Los empresarios en su mayoría desconocen la situación financiera exacta de su negocio, debido a que no se llevan los controles ni registros necesarios para conocer sus ingresos, egresos, rotación de inventarios, rotación de cartera, etc. La contabilidad solo se utiliza para efectos fiscales y no para la toma de decisiones. Utilización de un estilo de administración reactiva y no preventiva: No perder de vista aspectos de planeación, organización, dirección y control, para esto se deben de agrupar en áreas las diversas actividades como: Ventas, Servicio, Personal, Finanzas, etc... No utilizar principios de manejo de personal: La correcta selección y contratación, evitando tomar decisiones precipitadas mediante el reforzamiento de técnicas. Se debe partir de un buen conocimiento del ambiente laboral y sus elementos como son: salarios, sistemas de pago, formas de contratación, horarios de trabajo, seguridad social, asociaciones y sindicatos. No existe un contacto directo y abierto con los clientes: Para conocer a los clientes se debe generar un sistema de monitoreo mediante el cual sea posible obtener un panorama general de la relación que tenemos con cada cliente, éste sistema debe ser periódico para registrar datos representativos.. 2.5 Definición de estrategia competitiva Una estrategia se define como una configuración de decisiones coherentes y estructuradas que unifica e integra a la organización, cubre un horizonte de planeación y determina las acciones necesarias para alcanzar el objetivo buscado. La estrategia competitiva debe:. 14.

(24) Marco Conceptual -. determinar el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y asignación de recursos visualizar el modelo de negocio actual y los mercados que se pretenden abarcar orientarse a establecer ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo involucrar a todos los niveles jerárquicos. Toda empresa que compita en un sector industrial tiene una estrategia competitiva, ya sea explícita o implícita. Pudo haberla desarrollado explícitamente en un proceso de planeación o implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales, en este caso cada departamento recurrirá a los métodos que corresponden a su especialización pero tomados en conjunto estos métodos rara vez representan la mejor estrategia. (Porter 2000)[6]. La importancia que las empresas conceden a la planeación estratégica refleja la convicción de que se pueden obtener beneficios con la formulación explícita de la estrategia. Al hacerlo de esta forma se garantiza que por lo menos las políticas de los departamentos funcionales estén coordinadas hacia un conjunto de metas. Básicamente, una estrategia competitiva consiste en crear una fórmula general de cómo la empresa va a competir en el mercado objetivo, cuáles serán sus metas y que políticas se requerirán para alcanzarlas. En la figura 2.10 se observa que la estrategia competitiva es una combinación de fines (metas) de la empresa y de medios (políticas) para tratar de lograrlos. La figura 2.10 se puede llamar "rueda de la estrategia competitiva", es un instrumento para integrar todos los factores primordiales de la estrategia competitiva. En el centro de la rueda se encuentran las metas de la compañía, que son la definición mas general de como la empresa planea competir y de sus objetivos específicos. Los rayos de la rueda son las políticas operativas básicas para alcanzar dichos objetivos, estas políticas deben ser congruentes con los objetivos porque de otra forma la rueda no girará.. 15.

(25) Marco Conceptual. Investigación y DesarroJIo. • I. Definir cómo laempresava a com petír. obj«tlwsde "endimwito.de paracipaaon en el mercado.de sensibilidad social.. Figura 2.10 Rueda de la estrategia competitiva, (Porter 2000)[6].. En la figura 2.11 se observa que para formular la estrategia competitiva es necesario examinar los cuatro factores que determinan los límites de lo que la compañía puede alcanzar. Sus puntos fuertes y débiles representan su nivel de activos y sus habilidades en relación con los competidores como recursos, situación tecnológica, identificación de marca, etc. Los valores personales son los motivos de los principales ejecutivos. Los límites externos dependen del sector industrial y del entorno en general, las oportunidades y amenazas de la industria definen el entorno competitivo.(Porter 2000)[6].. 16.

(26) Marco Conceptual. Factores Internos déla compañía. Kstrategia Competitiva. Factores Externos de la compañía. Figura 2.11 Contexto en el que se formula la estrategia competitiva, (Porter 2000)[6].. La formulación de la estrategia competitiva consiste básicamente en relacionar una empresa con su medio ambiente, cuyo aspecto fundamental es la industria o industrias donde la empresa compite o planea competir. La estructura de la industria es determinante para establecer las reglas del juego competitivo y también las estrategias que las empresas pueden tener. Las fuerzas externas de la industria tienen una importancia relativa ya que aunque afectan a las empresas del sector industrial son las capacidades de cada empresa las que deciden el éxito o el fracaso. La figura 2.12 muestra las cinco fuerzas competitivas de los sectores industriales, su fuerza combinada representa el potencial de rendimiento a largo plazo sobre el capital invertido. La meta de la estrategia competitiva de una empresa o unidad de negocio consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda defenderse contra estas fuerzas o influir en ellas para beneficio propio.. 17.

(27) Marco Conceptual. PARTICIPANTES POTENCIALES. RIESGO DE NUEVAS EMPRESAS. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES. PODER DE NEGOCIACIÓN DÉLOS COMPRADORES. PROVEEDORES. COMPRADORES. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS. SUSTITUTOS. Figura 2.12 Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.(Porter 2000)[6].. La clave para diseñar una estrategia competitiva es adentrarse y analizar cada fuente de competencia. Cuando se conocen las causas de la presión competitiva se hacen evidentes las fortalezas y debilidades de la empresa, se consolida su posicionamiento en el sector industrial, se aclaran los aspectos en donde los cambios estratégicos producirán los mejores resultados y se descubren las áreas en donde las tendencias de la industria tendrán mayor relevancia como oportunidades o amenazas. Para hacer frente a las cinco fuerzas de la competencia se han identificado tres estrategias genéricas, que se pueden utilizar individualmente o combinadas para lograr un mejor desempeño que los competidores. Estas estrategias son las siguientes: Liderazgo global en costos: Esta estrategia exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la búsqueda de reducción de costos, control estricto de los gastos fijos y variables, evitar los clientes pequeños y minimizar las gastos en conceptos como investigación y desarrollo o publicidad, etc. En esta estrategia el tema central son los costos bajos frente a los de la competencia pero es no se deben descuidar aspectos corno la calidad y el servicio.. 18.

(28) Marco Conceptual. La posición de costos bajos aporta a la compañía rendimientos superiores a los del promedio en la industria a pesar de la presencia de las fuerzas de la competencia. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad entre los competidores ya que ellos perderán utilidades en su lucha, la protege contra los compradores poderosos ya que el poder lo emplean para bajar el precio, la protegen contra proveedores ya que están mejor preparadas para los incrementos en las materias primas. Diferenciación: Esta estrategia consiste en diferenciar el producto para crear ventajas contra los competidores. Las formas en las que se logra esta estrategia son diversas: el diseño o imagen de la marca, la tecnología, las características del producto, el servicio al cliente, accesibilidad del producto (red de distribución), etc. Esta estrategia permite a la empresa obtener rendimientos superiores a los del promedio en la industria, genera lealtad en los clientes, disminuye la sensibilidad del precio, genera niveles de utilidad más altos que permiten enfrentar a los proveedores y genera una posición ventajosa contra productos sustitutos. Enfoque o concentración: Esta estrategia busca concentrarse en un grupo de consumidores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. Se basa en la suposición de que la empresa podrá atender y dar mejor servicio a su segmento de mercado que las empresas con una cobertura más extensa. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciación desde la perspectiva general, puede lograr una o ambas en su nicho de mercado. La compañía que consigue esta estrategia puede obtener rendimientos superiores al promedio de la industria, su enfoque significa que tiene una posición de costos bajos en su mercado estratégico, una gran diferenciación o ambas cosas. La figura 2.13 muestra las tres estrategias genéricas.. 19.

(29) Marco Conceptual VENTAJA ESTRATÉGICA POSICIÓN DE COSTOS BAJOS. SINGULARIDAD PERCIBIDA POR EL CONSUMIDOR. O. o TODA LAINDUSTRIA. LIDERAZGO EN COSTOS GLOBALES. DIFERENCIACIÓN. co. LU O P LU. m SOLO UN SEGMENTO. ENFOQUE 0 C(DNCE NT RACIÓN. Figura 2.13 Tres estrategias genéricas, (Porter 2000)[6].. 2.6 Definición de la cadena de suministro. Una cadena de suministro consiste en todas las etapas involucradas, directa o indirectamente, en satisfacer un requerimiento del cliente. No solamente incluye al productor y proveedores sino también transportistas, almacenes, detallistas y los propios clientes. (Choppra, Meindl,2001)[7]. En una típica cadena de suministro las materias primas son abastecidas, se procesan mediante operaciones que la transforman en el producto final y después son distribuidas o entregadas al cliente como podemos ver en la figura 2.14.. Proveedores. Manufactura. Distribudor (Mayorista). Punto de Venta (Detallista). Cliente Final. Figura 2.14 Componentes de una cadena de suministro básica.. El término "cadena" sugiere que solo hay un jugador en cada etapa del proceso , para el caso de muchas compañías es mas correcto decir una "red" de suministro ya que la empresa puede tener varios proveedores y varios canales de distribución para el mismo producto. Desde esta perspectiva la cadena de suministro se puede definir como una red de instalaciones y opciones de distribución que desempeñan las funciones de. 20.

(30) Marco Conceptual abastecimiento de materias primas, transformación de estas materias primas en productos terminados y la distribución de éstos últimos al mercado. Se podría pensar que en la cadena de suministro solo se mueve producto físico, existen en realidad, otros flujos que es muy importante visualizar para planear el desempeño de la cadena de suministro como lo son el flujo de información y los flujos financieros. En una cadena de suministro típica el flujo de materiales es unidireccional mientras que el flujo de información y financieros son bidireccionales. La cadena de suministro es dinámica e incluye el flujo constante de productos, información y fondos entre las diferentes etapas que la conforman. La administración de la cadena de suministro involucra el manejo de flujos entre y a lo largo de todas las etapas de la cadena de suministro para maximizar la rentabilidad total. (Choppra, Meindl,2001)[7]. La administración de la cadena de suministro es un enfoque para integrar eficientemente los proveedores, productores, almacenes y puntos de venta de tal forma que la mercancia sea producida y distribuida en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en el tiempo correcto con el objetivo de minimizar costos a través del sistema y cumpliendo los niveles de servicio requeridos. (Simchi-Levy, 2000)[8]. La gestión de la cadena de suministro es el término utilizado para describir el conjunto de procesos cuyo objetivo final es la entrega de producto al cliente, es decir, considera todas las actividades asociadas desde obtención de materiales para transformar el producto hasta su colocación en el mercado. El propósito fundamental de la administración de la cadena de suministro es satisfacer las necesidades del cliente, y en el proceso generar los máximos rendimientos para la empresa. Las actividades de la cadena de suminsitro empiezan con un requerimiento del cliente y terminan con la compra de un cliente satisfecho. El objetivo de la administración de la cadena de suministro es ser eficiente y efectiva en costos a través del sistema entero; los costos totales del sistema desde la transportación y. 21.

(31) Marco Conceptual distribución hasta los inventarios de materias primas, producto en proceso y producto terminado deben ser minimizados. La cadena de suministro en una visión interna de la organización esta formada por diversas funciones como mercadotecnia, producción, r&d, finanzas, servicio al cliente, compras,. almacén,. distribución.. Tradicionalmente. estas. funciones. operan. independientemente con sus propios planes y objetivos, que por lo general estos objetivos entran en conflicto entre sí. El resultado es que no hay un plan integrado para la organización y se tienen tantos planes como funciones, es muy clara la necesidad de un mecanismo a través del cual estas funciones puedan ser integradas, la cadena de suministro es una estrategia para que dicha integración pueda ser alcanzada. El enfocarse en la rentabilidad en cada etapa individual de la cadena puede conducir a una reducción de la rentabilidad de la toda la cadena.. 2.7 Fases de decisión en la cadena de suministro Diseño de estrategia de la cadena de suministro: Es en esta etapa en donde la empresa decide cómo estructurar la cadena de suministro, cuál será la configuración de la cadena y qué procesos se van a llevar a cabo en cada etapa involucrada. Las decisiones tomadas en esta fase son denominadas también decisiones estratégicas de la cadena de suministro, la compañía debe asegurarse de que la configuración de la cadena soporte los objetivos corporativos en esta fase. (Choppra, Meindl,2001)[7]. Planeación de la cadena de suministro: Como resultado de la etapa de planeación la compañía define el conjunto de políticas de operación que van a regir las operaciones de corto plazo, durante esta etapa se logra la configuración de la cadena de suministro determinada en la fase estratégica dado que esta configuración establece reestricciones dentro de las cuales la planeación debe de ser hecha.. 22.

(32) Marco Conceptual. Operación de la cadena de suministro: El horizonte de tiempo en esta etapa es semanal o diario, durante esta fase las compañías hacen decisiones sobre pedidos individuales y tanto la configuración como la planeación de la cadena de suministro se consideran ya establecidas. La meta de la operación de la cadena de suministro es el implementar políticas de operación de la mejor manera. Estas tres fases de la cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el éxito de la cadena. De acuerdo con Simchi estas fases se referencian como niveles de lo más general a lo más específico donde el nivel estratégico trata con las decisiones que tienen efectos duraderos en la organización. El nivel táctico incluye decisiones que son típicamente actualizadas cada trimestre y el nivel operacional se refiere a las decisiones que se toman en el día a día.. 2.8 Impulsores de la cadena de suministro Para que una organización logre la congruencia entre la estrategia de la cadena de suministro y los objetivos corporativos. se requiere lograr un balance entre las. responsividad y la eficiencia en su cadena de suministro de tal forma que se satisfaga las necesidades de la estrategia competitiva del negocio. Para entender cómo la compañía puede mejorar su desempeño de la cadena de suministro en términos de responsividad y eficiencia se deben analizar los cuatro impulsores de la cadena de suministro: inventario, transportación , instalaciones e información. Estos impulsores no sólo determinan el desempeño de la cadena en términos de responsividad y eficiencia también determina si la congruencia estratégica se logra a través de la cadena de suministro.. 23.

(33) Marco Conceptual Inventario:. El inventario en la cadena de suministro puede ser de materia prima, de producto en proceso o de producto terminado. El inventario es un impulsor importante porqué un cambio en las políticas de inventario puede alterar drásticamente la eficiencia y responsividad de la cadena de suministro. Por ejemplo un detallista puede mejorar su responsividad teniendo disponible grandes cantidades de inventario, esto le puede permitir satisfacer inmediatamente la demanda tomando mercancía de su propia bodega, sin embargo, el tener grandes cantidades de inventario incrementará el costo del detallista y por ende su eficiencia será menor. Por otro lado el reducir el inventario disponible hará al detallista más eficiente pero reducirá su responsividad. (Choppra, Meindl,2001)[7]. El inventario existe en la cadena de suministro debido a discrepancias entre el abastecimiento y la demanda. Un rol importante que juega en la cadena de suministro es el incremento en la demanda que puede ser satisfecha teniendo el producto disponible cuando el cliente lo quiera. También puede jugar un rol en la reducción de costos explotando cualquier economía de escala que pueda existir durante el proceso de producción y distribución.. El inventario también forma parte importante en la habilidad de la cadena de suministro para soportar la estrategia competitiva de la organización. Si la estrategia competitiva requiere un alto nivel de responsividad, la empresa puede hacer uso del inventario para lograrlo colocando grandes cantidades de inventario del cliente. Por otra parte, la empresa puede eficientizarse reduciendo el inventario a través de almacenamiento centralizado para soportar una estrategia competitiva de bajos costos.. Una organización puede mantener inventario por cuatro razones principales:. •. Reducir los costos de transportación y producción: El inventario y almacenaje representan costos extra pero pueden compensarse con reducciones de costos de eficientizar la transportación y la producción.. 24.

(34) Marco Conceptual. •. Coordinar abastecimiento y demanda: Empresas con productos altamente estacionales con una relativa demanda constante generalmente tienen problemas en coordinar el abastecimiento y la demanda. Generalmente estas empresas tienen. •. un nivel de producción constante en el año para minimizar costos de producción. Los productos "commodities" que su precio fluctúa entre una temporada y otra, entonces algunos clientes de estos productos pueden obtener grandes cantidades por adelantado a sus necesidades para obtener un precio mas bajo.. •. Ayudar en el proceso de producción: El inventario puede ser parte del proceso de producción por ejemplo los productos que requieren envejecimiento como los licores durante un cierto periodo de tiempo. El almacenamiento no sólo sirve para tener el producto en esta fase de la manufactura también en el caso de los productos que están tasados con impuesto el inventario puede ser usado para almacenar el producto hasta el tiempo de la venta. De esta forma la compañía puede retrasar el pago de impuestos sobre el producto hasta que la mercancía es vendida.. •. Colaborar con los procesos de mercadotecnia: El área de mercadotecnia esta preocupado frecuentemente en que tan disponible esta el producto hacia el mercado. El inventario es usado para agregar valor al producto , esto es, mediante el almacenamiento de un producto cerca del cliente el tiempo de entrega puede ser reducido y el material está inmediatamente disponible. El nivel de servicio al cliente a través de entregas más rápidas puede incrementar las ventas. (Ballou,1998)[9].. Un inadecuado control de inventarios puede resultar ya sea en faltante de producto o sobreinventario. El faltante de producto tiene como consecuencia incumplimiento en las entregas, pérdida de ventas, clientes insatisfechos, cuellos de botella en el proceso de producción, etc.. El sobreinventario tiene como consecuencia el decremento en la liquidez y flujo de efectivo al tener capital de trabajo invertido para el inventario. A pesar de que el sobreinventario puede parecer como el menor de los dos males, el costo adicional del inventario en exceso puede ser muy significativo cuando el costo por mantener inventario es alto.. 25.

(35) Marco Conceptual. La administración del inventario tiene dos grandes aspectos: el nivel de servicio al cliente y el costo de ordenar y mantener inventarios. El objetivo total de la administración del inventario es alcanzar niveles satisfactorios de servicio al cliente mientras controla los costos del inventario dentro de límites aceptables. Los administradores cuentan con varios indicadores de desempeño que pueden utilizar para monitorear la efectividad de la administración del inventario. El mas obvio es el servicio al cliente. Un indicador que tiene una amplia utilización es el de vueltas de inventario, que es la relación entre el costo anualizado de los productos vendidos entre la inversión promedio en inventario. Es un indicador de cuantas veces en el año el inventario es vendido. Generalmente, entre mas alto sea este valor es mejor ya que implica el uso eficiente del inventario. Otro indicador es el de días de inventario disponible, el cual nos indica cuantos días de venta se pueden surtir del nivel de inventario actual. Un alto valor en este indicador puede implicar exceso de inventario pero un valor bajo puede incrementar el riesgo de tener fallantes de producto. (Stevenson, 2002)[11]. Transportación: Se refiere al movimiento de inventario de un punto a otro dentro de la cadena de suministro.Puede llevarse a cabo en varios métodos y rutas cada cual tiene sus propias características de desempeño y la selección del método de transportación tiene un gran impacto en la eficiencia y responsividad en la cadena de suministro. Por ejemplo; un catálogo ordenado por correo puede usar el servicio de una paquetería para entregar el producto y así hacer su cadena de suministro más responsiva pero menos eficiente dado los altos costos asociados con este medio de entrega. La compañía puede usar transportación por tierra para entregar el producto para hacer más eficiente la cadena pero limita su responsividad. (Choppra, Meindl,2001)[7]. Los métodos de transporte están generalmente ligados a las decisiones de inventario por ejemplo, el envío por aire puede ser rápido y confiable y requiere un menor nivel de. 26.

(36) Marco Conceptual. inventario de seguridad sin embargo es muy costoso. Por otro lado embarcar por ferrocarril o mar puede ser mucho más barato pero requieren mantener cantidades mas grandes de inventario para proteger la incertidumbre de la demanda. El nivel de servicio al cliente y las localizaciones geográficas juegan un papel muy importante en las decisiones de transportación. Las decisiones a tomar por parte de la empresa que necesita servicios de transportación incluyen el diseño de la red de transportación, selección del método de transporte y la asignación de cada cliente a cada método de transporte en particular. Los factores que afectan estas decisiones son los siguientes: a) Costo de transportación: Se refiere a la cantidad total que se paga a los proveedores de transporte por llevar el producto hasta el cliente. Depende de los precios ofrecidos por los distintos proveedores y la rapidez. y flexibilidad que pueden brindar. Los costos de transportación se. consideran variables en las decisiones de la empresa dado que no son propietarias del transportista. b) Costo de Inventario: Es el costo de mantener inventario en el cual incurre la cadena de suministro. Los costos de inventario se consideran fijos para las decisiones de transportación en el corto plazo que asignan cada embarque al cliente a un transportista y se consideran variables cuando la empresa esta diseñando la red de transportación o planeando las políticas de operación. c) Costo de instalaciones: Es el costo de las distintas instalaciones en la cadena de suministro. Se consideran variables cuando la empresa hace las decisiones estratégicas pero son considerados fijos para todas las demás decisiones de transporte.. 27.

(37) Marco Conceptual d) Costo de procesamiento: Es el costo de la operación de carga y descarga de las órdenes al cliente asi como otros costos de procesamiento asociados con la transportación. Estos costos con considerado variables en todas las decisiones de transporte.. e) Costo de nivel de servicio: Es el costo de no ser capaz de lograr los compromisos de entrega. En algunos casos puede ser especificado claramente como parte del contrato, pero otras veces puede reflejarse como insatisfacción del cliente. Esto debe tomarse en cuenta en las decisiones estratégicas, de planeación y operacionales.. La empresa debe hacer un balance de estos costos para tomar decisiones de transportación. Estas decisiones también son afectadas por el nivel de responsividad que busca brindar a los clientes y los márgenes generados de los diferentes productos y clientes.. La empresa puede usar una combinación de los siguientes modos de transporte:. a) Aéreo: Los transportistas aéreos ofrecen un servicio muy rápido pero de alto costo. Los productos de alto valor y pequeños en tamaño así como los embarques de emergencia que tienen que recorrer una distancia grande son más adecuados para este tipo de transporte.. b) Paquetería: Es el servicio que ofrecen compañías como Fedex o UPS. Los proveedores de paquetería utilizan transportes aéreos, terrestres y ferrocarril para transportar pequeños paquetes donde el tiempo de entrega es crítico. La paquetería es una opción muy cara de transportación y no puede competir con la transportación terrestre en embarques grandes, sin embargo ofrecen una entrega altamente confiable y rápida del producto así como servicios adicionales como el rastreo de envíos mediante el cuál, la empresa puede proveer a los clientes con información confiable del estatus de su pedido. Con e]. 28.

(38) Marco Conceptual incremento de las entregas justo a tiempo y la importancia de reducir inventarios, la demanda de este modo de transportación ha crecido. c) Camión: La ventaja de este medio de transporte es que se ofrece el servicio "puerta a puerta", lo que significa que no se requiere operaciones de carga o descarga entre el punto origen y el punto destino. Además existe una alta disponibilidad de equipo para ofrecer este servicio. d) Tren: El transporte por tren es básicamente una opción para grandes distancias para materias primas y productos terminados de bajo valor. El proveedor de servicio de transporte maneja un tamaño predeterminado de carga que se conoce como carro (el). Se puede ofrecer tamaños de carga de más de un carro así como carga inferior a la capacidad de un carro (leí). La mayoría de los embarques por tren se llevan a cabo en múltiplos de carro lo cual refleja la tendencia de embarques de mucho volumen. Adicionalmente, los proveedores de este tipo de transporte ofrecen una gama de servicios adicionales como transporte de carga que requiere equipo especial, garantía de entrega dentro de cierto número de horas,. privilegios durante las paradas como cargar o. descargar entre el punto origen y el punto destino, cambiar el destino de la carga cuando el tren ya esta en ruta.. e) Marítimo: Es el medio de transporte mas lento de todos, retrasos significativos ocurren en los puertos y terminales. Esto hace que la transportación marítima sea difícil de operar para distancias cortas. Dadas las cantidades embarcadas y las distancias involucradas, la transportación por agua es por mucho la opción mas barata en embarques globales.. 29.

(39) Marco Conceptual Existen otras opciones como tuberías para transportar básicamente petróleo y la transportación intermodal, la cual utiliza una combinación de dos o más modos de transporte de los citados anteriormente.. En la figuras 2.15 y 2.16 se muestra la comparación entre los diferentes modos de transporte en términos de costo y servicio.. Característica Costo. Cobertura. Grado de Competencia Tipo de carga a transportar. Camión Moderado. Modos de Transporte Tren Aire Bajo Alto. Mar Bajo. Puerta-a puerta. Termial-a-terminal. Termial-aterminal. Termial-aterminal. Alto. Bajo. Moderado. Bajo. Todo tipo. Distancia de recorrido. Corta - larga. Capacidad (Toneladas). 10-25. Valor de Valor Valor bajo, alta moderado a bajo, alto.relativament densidad relativamente alta e baja densidad densidad Mediana - larga Mediana - larga Mediana larga. 50-12,000. 5-125. 1,000-60,000. Figura 2.15 Comparación de modos de transporte en relación al costo (Universidad Estatal de Washington) Modo de transporte Camión. Tren. Aire. Mar. Moderado. Lento. Rápido. Lento. Disponibilidad. Alta. Moderada. Moderada. Baja. Consistencia (Tiempo de entrega). Alto. Bajo. Moderado. Baja. Daños y pérdidas. Bajo. Alto. Bajo. Bajo. Flexibilidad. Alta. Moderada. Baja. Baja. Característica de servicio Rapidez. Figura 2.16 Comparación de modos de transporte en relación al servicio (Universidad Estatal de Washington). 30.

(40) Marco Conceptual. Instalaciones: Son los lugares de la cadena de suministro donde el inventario es almacenado, ensamblado o fabricado. Las dos grandes clases de instalaciones son: plantas productivas y almacenes. Cualquiera de las funciones de la instalación, las decisiones acerca de la localización la capacidad y la flexibilidad de las instalaciones tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena de suministro por ejemplo; Se pueden colocar instalaciones de almacenamiento cercanas a los clientes aunque esta práctica reduce la eficiencia. Por otro lado una empresa puede tener menos almacenes para incrementar la eficiencia aunque esta práctica reducirá su responsividad. (Choppra, Meindl,2001)[7] Las decisiones acerca del rol de cada instalación son significativas porque determinan la flexibilidad de la cadena de suministro para cambiar la forma en la que satisface la demanda. Las decisiones sobre la localización de las instalaciones tienen un impacto de largo plazo en el desempeño de la cadena de suministro. Es muy costoso cerrar una instalación o moverla a una localización diferente, como consecuencia las compañías deben vivir con sus decisiones de localización por un periodo largo de tiempo. Una buena decisión sobre la localización de las isntalaciones puede ayudar que la cadena de suministro sea mas responsiva y al mismo mantener sus costos bajos, en contraste una mala decisión de localización de instalaciones hace muy difícil que el desempeño de la cadena de suministro sea eficiente. Las decisiones sobre asignación de capacidades de las instalaciones también tienen un impacto significativo en el desempeño de la cadena de suministro. A pesar de que la capacidad puede ser modificada más fácil que una localización también tienden a permanecer por varios años. Asignar mucha capacidad a una localización resulta en una pobre utilización y como resultado altos costos. Asignar poca capacidad resulta en una pobre responsividad si la demanda no es satisfecha o en un alto costo si la demanda es satisfecha de una instalación más distante.. 31.

(41) Marco Conceptual. Información: Consiste en los datos y el análisis a lo largo de la cadena de suministro. La información es potencialmente el impulsor más grande de desempeño de la cadena de suministro ya que afecta a los otros impulsores. (Choppra, Meindl,2001)[7]. A pesar de que no tiene presencia física la información juega un papel decisivo en la cadena de suministro, es la conexión entre las etapas de la cadena haciendo posible coordinar las acciones de cada etapa para colaborar en los beneficios de maximizar la rentabilidad total de la cadena de suministro. Mucho del interés actual en la administración de la cadena de suministro es propiciada por las posibilidades que han sido introducidas por la abundancia de información y los ahorros inherentes al análisis de esta información. La información es tanto externa a la organización como interna ya que la cadena de suministro involucra a varias compañías. (Simchi-Levy, 2000)[8] La disponibilidad de información relevante es crítica para el desempeño de la cadena de suministro y en algunos casos puede dar una ventaja competitiva a la empresa. La información dentro de la cadena de suministro tiene como objetivo principal vincular el punto de producción con el punto de entrega o compra. La idea es tener información confiable que permita la rastreabilidad del producto a lo largo de las etapas. La información necesaria para alcanzar un panorama global de la cadena de suministro se puede dividir en los siguientes componentes básicos: Información de los proveedores: Que productos pueden ser adquiridos?, a que precio?, cual es el tiempo de entrega? y donde pueden ser entregados. La información del proveedor también incluye el estatus de las ordenes de compra, modificaciones y términos de pago.. 32.

(42) Marco Conceptual. Información de manufactura: Qué productos pueden ser elaborados?, en qué cantidad? , cuál es el tiempo de entrega? a qué costo? y en que tamaño de lote?.. Información de distribución y del punto de venta: Qué se va a transportar ?, a donde?, en qué cantidad?, mediante qué modo de transporte?, qué cantidad de producto es almacenado en cada localización?.. Información de demanda: Quién esta comprando que?, a qué precio?, dónde ? y en qué cantidad? .. Los administradores de la cadena de suministro usan esta información relativa a cada impulsor de la cadena de suministro. El establecimiento de los niveles de inventario requiere un flujo de información desde los clientes, de los proveedores y de la información del nivel actual de inventario, costos y márgenes. Para determinar las políticas de transportación se requiere información de los clientes, proveedores, rutas, costos, tiempos y cantidades a embarcar. Las decisiones sobre las instalaciones requieren información de la demanda y proveedores así como también de capacidades , ganancias , costos dentro de la empresa. La información debe tener las siguientes caracterísiticas para ser útil cuando se toman decisiones en la cadena de suministro.. La información debe ser precisa: Sin información que provea el panorama real del estado de la cadena de suministro, es muy difícil tomar buenas decisiones. Esto no quiere decir que toda la información sea 100% correcta, pero si que la información disponible represente un fotografía de la realidad que al menos sea correcta en su dirección.. 33.

(43) Marco Conceptual La información debe estar accesible de manera oportuna: A menudo la información precisa existe, para cuando esta disponible esta fuera de tiempo o no se encuentra de una forma accesible. Para tomar buenas decisiones, la administración debe contar con una información actualizada que sea fácilmente accesible.. La información debe ser de la clase correcta. Los tomadores de decisiones necesitan información que pueda ser utilizada. Frecuentemente las empresas tienen grandes cantidades de datos que no son útiles para el proceso de decisión. Las empresas deben pensar acerca de que información debe ser registrada de tal forma que recursos valiosos no sean desperdiciados recopilando información que no tenga sentido.. No obstante que las tecnologías de información tienen un impacto significativo en la coordinación de actividades y en la visibilidad a través de toda la cadena de suministro los sistemas de información no pueden por si solos proveer una solución infalible para el desempeño de la cadena de suministro. Se require su administración por personal con un amplia visión de negocio.. En la figura 2.17 se muestra un marco visual de las decisiones de cadena de suministro acerca de los impulsores descritos anteriormente.. 34.

(44) Marco Conceptual. Estrategia Competitiva. Estrategia Cadena Suministro. Eficiencia. ^.Responsividad Estructura Cadena Suministro. Inventario. V.. Transportación. Instalaciones. Información. _J. Impulsores Figura 2.17 Marco de decisiones de la cadena de suministro (Choppra, Meindl,2001)[7].. 2.9 Congruencia entre la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia competitiva Para visualizar la relación entre la estrategia competitiva y la estrategia de cadena de suministro, se puede considerar la cadena de valor de una organización. La cadena de valor es muy importante en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La cadena de valor proporciona una manera sistemática para dividir una empresa en actividades discretas y así examinar cómo deben de ser agrupadas las actividades como se puede observar en la figura 2.16. (Porter,1999)[10]. 35.

(45) Marco Conceptual. Cadena de Valor Genérica. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ACTMDADESDE SOPORTE. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO. ABASTECIMIENTO. LOGÍSTICA INTERNA. OPERACIONES. MERCAD OTECNIA. ACTIVIDADES PRIMARIAS. Figura 2.18 Estructura organizacional y la cadena de valor (Porter, 1999)[ 10]. La estrategia de la cadena de suministro determina la naturaleza del abasto de materia prima, transporte de materiales hacia y desde la compañía, manufactura del producto u operación para proveer un servicio, y distribución del producto hacia el cliente junto con los servicios post-venta. Desde una perspectiva de cadena de valor, la estrategia de cadena de suministro especifica que operaciones, distribución y servicio tienen que tener mejor desempeño. Para que una compañía sea exitosa, su estrategia de cadena de suministro debe ser congruente con la estrategia competitiva, es decir, que tienen el mismo objetivo. Se refiere a la consistencia entre las prioridades del cliente para las cuales la estrategia competitiva esta diseñada y las capacidades de la cadena de suministro que la estrategia de cadena de suministro pretende construir.. 36.

(46) Marco Conceptual. Todas las funciones que son parte de la cadena de valor de una compañía contribuyen a su fracaso o su éxito. Estas funciones no operan aisladamente; ninguna función puede asegurar el éxito de la cadena de suministro, sin embargo una falla en cualquier función puede conducir al fracaso en la cadena total. El éxito o fracaso de una compañía esta relacionada a los siguientes puntos clave: •. La estrategia competitiva y todas las estrategias funcionales deben ser congruentes para formar una estrategia total coordinada. •. Las diferentes funciones de una organización deben estructurar sus procesos y recursos apropiadamente para ser capaces de ejecutar estas estrategias. Una compañía puede fracasar ya sea por que no se logra la congruencia estratégica o por que sus procesos y recursos no son suficientes para soportar las estrategias definidas. Para lograr una congruencia estratégica completa la empresa debe considerar todas las estrategias de las diversas funciones dentro de la cadena de valor; debe asegurar que dichas funciones tengan estrategias consistentes que soporten la estrategia competitiva.. Existen tres pasos básicos para lograr la congruencia estratégica: •. Entender al cliente: La empresa debe entender las necesidades de los clientes de cada mercado objetivo, esto ayuda a que se definan los requerimientos de servicio.. •. Entender la cadena de suministro: Existen muchos tipos de cadena de suministro diseñadas para desempeñar diversas tareas apropiadamente.. •. Alcanzar la congruencia estratégica: Si una discrepancia se presenta entre lo que la cadena de suministro esta diseñada para hacer y las necesidades del cliente, la compañía tiene que reestructurar la cadena de suministro o cambiar su estrategia competitiva.. Para lograr la congruencia estratégica, a mayor incertidumbre en la demanda la cadena de suministro debe de ser mas responsiva. Una demanda incierta de los clientes se satisface mejor incrementando las responsividad de la cadena de suministro, como se puede ver en la figura 2.19 37.