INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
VARIACIÓN ENTRE LOS COSTOS PLANEADOS Y LOS COSTOS REALES EN DOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE
INFRAESTRUCTURA CARRETERA EN LA REPÚBLICA MEXICANA
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN
CIENCIAS ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
TECNOLÓGICO DE MONTERREY
POR:
OSWALDO LÓPEZ RUIZ
MONTERREY, N. L MAYO DE 2009
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERÍA
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
"VARIACIÓN ENTRE LOS COSTOS PLANEADOS Y LOS COSTOS REALES EN DOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE INFRAESTRUCTURA CARRETERA EN
LA REPÚBLICA MEXICANA"
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE MAESTRO EN CIENCIAS ESPECIALIDAD EN INGENIERÍA Y
ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN.
POR:
OSWALDO LÓPEZ RUIZ
MONTERREY N.L. MAYO 2009
DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Gracias Dios por cada instante de ia vida y por cada persona que me has presentado en el camino, especialmente a mi familia de quien aprendí el valor del trabajo y el amor a la vida
A ti Señor la Gloria por siempre.
CONTENIDO
Dedicatoria y Agradecimientos i
índice ii
índice de Tablas y Figuras iv
Capitulo 1: Introducción 1
1.1 Antecedentes 2
1.2 Definición del Problema 3
1.3 Justificación 4
1.4 Objetivos 5
1.5 Método de Investigación 6
Capitulo 2: Marco Teórico 7
2.1 Investigaciones sobre Control de Costos 7
2.2 Variación de Costos en Proyectos de Construcción 10 2.3 Variación de Costos en Proyectos Internacionales 15 2.4 Administración y Control de Proyectos de Construcción 21 2.5 Ruta Crítica, Valor Ganado y Control de Costos 25
Capitulo 3: Proyectos de Infraestructura Carretera 28
3.1 Proyecto 1: Puente de 324 metros 29
3.2 Proyecto 2: Túneles y Puentes 33
3.3 Costos Planeados: Puente de 324 metros 36
3.4 Costos Planeados: Túneles y Puentes 42
Capitulo 4: Costos Reales en dos Proyectos de Construcción de Infraestructura 46 4.1 Ejecución y Control de Obra. Proyecto 1: Puente de 324 metros 47
4.2 Costos Reales: Puente de 324 metros 49
4.3 Ejecución y Control del Proyecto 2: Túneles y Puentes 54
4.4 Costos Reales: Túneles y Puentes 55
Capitulo 5: Variación entre los Costos Planeados y Reales 59 5.1 Variación de Costos del Proyecto 1: Puente de 324 m 61 5.2 Variación de Costos del Proyecto 2: Túneles y Puentes 67 5.3 Causas de las Variaciones, Proyecto 1: Puente 324 m. 70 5.4 Causas de las Variaciones, Proyecto 2: Túneles y Puentes. 75 5.5 Causas de las Variaciones en Proyectos de Infraestructura Carretera 79
Capitulo 6: Conclusiones y Recomendaciones 82
6.1 Conclusiones 83
6.2 Recomendaciones 86
Bibliografía 88
ÍNDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Capitulo 2: Marco Teórico
TABLA 2.1 Temas de Investigación sobre Presupuestación y Control de
Costos de 1983 - 2000. 7
FIGURA 2.1 Origen de las Investigaciones Publicadas. 8 TABLA 2.2 Temas Relacionados con la Presupuestación y Control de
Costos. 8
TABLA 2.3 Análisis y Tendencias de Investigaciones. 9 TABLA 2.4 Investigaciones Relacionadas con la Variación de Costos y
Riesgos de Proyectos. 10
FIGURA 2.2 Modelo de Variaciones de Costos Planeados vs Reales. 11 TABLA 2.5 Cuestionario para Identificación y Cálculo de Variaciones en
Costo y/o Análisis de Contingencias. 13
TABLA 2.6 Desempeño de 126 Proyectos Internacionales. 15
FIGURA 2.3 Tipo de Obra y Contrato. 16
FIGURA 2.4 Formas de Pago y Tamaños de los Contratos. 17 FIGURA 2.5.a Nivel de Éxito y Variación en Costos por Tipo de Contrato. 18 FIGURA 2.5.b Nivel de Éxito y Variación en Costos por Duración del
Proyecto. 18
FIGURA 2.5.c Nivel de Éxito y Variación en Costos por Monto Contratado. 19 Capitulo 3: Proyectos de Infraestructura Carretera
FIGURA 3.1 Proyecto 1: Puente de 324 m. 29
FIGURA 3.2 Sistema Constructivo Puente de 324 m. 30
FIGURA 3.3 WBS Puente de 324 m. 31
FIGURA 3.4 Túneles y Puentes. 33
FIGURA 3.5 WBS Túneles y Puentes. 34
FIGURA 3.6 Túnel 60 m.- Puente 128 m.- Túnel 244 m. 35
TABLA 3.1 Costos Planeados Puente de 324 m. 36
FIGURA 3.7 Costos Planeados: Túneles y Puentes 37
TABLA 3.2 Integración de los últimos Costos Planeados a último nivel de
WBS: Puente 324 m. 37
FIGURA 3.8 Costos Planeados por Categorías: Puente 324 m. 38 TABLA 3.3 Costos Planeados por Categorías de Costo a último nivel de
WBS: Puente 324 m. 40
TABLA 3.4 Costos Planeados Túneles y Puentes. 42
FIGURA 3.9 Costos Planeados Túneles y Puentes. 43
FIGURA 3.10 Costos Planeados por Categorías: Túneles y Puentes. 44 TABLA 3.5 Costos Planeados por Categorías de Costo a último nivel de
WBS: Túneles y Puentes. 44
Capitulo 4: Costos Reales en dos Proyectos de Construcción de Infraestructura
TABLA 4.1 Costos Reales. Puente 324 m. 49
FIGURA 4.1 Costos Reales. Puente 324 m. 50
TABLA 4.2 Integración de los Costos Reales a último nivel de WBS:
Puente 324 m. 51
FIGURA 4.2 Costos Reales por Categoría (Monto y Porcentaje). Puente
324 m. 51
TABLA 4.3 Integración de Costo Real Detallado por Categoría de Costo. 53
TABLA 4.4 Costos Reales Túneles y Puentes. 55
FIGURA 4.3 Costos Reales Túneles y Puentes. 56
FIGURA 4.4 Costos Reales por Categoría (Monto y Porcentaje). Túneles y
Puentes. 57
TABLA 4.5 Costos Reales por Categorías de Costo a último nivel de
WBS: Túneles y Puentes. 57
Capitulo 5: Variación entre los Costos Planeados y Reales
TABLA 5.1 Puente 324 m. Variación entre Costos Planeados y Costos
Reales por Categorías. 61
TABLA 5.2 Puente 324 m. Variación entre Costos Planeados y Costos
Reales al 1er. Nivel del WBS. 61
TABLA 5.3 Puente 324 m. Variación Detallada entre Costos Planeados y
Costos Reales. 63
TABLA 5.4 Puente 324 m. Variaciones entre Costos Planeados y Costos Reales Detallado por WBS y Categorías de Costo. 64 TABLA 5.4.D Puente 324 m. Variaciones entre Costos Planeados y Costos
Reales Detallado por WBS y Categorías de Costo. 65 TABLA 5.5 Túneles y Puentes. Variación entre Costos Planeados y
Costos Reales por Categorías 67
TABLA 5.6 Túneles y Puentes. Variación entre Costos Planeados y
Costos Reales. 67
TABLA 5.7 Túneles y Puentes. Variación entre Costos Planeados y
Costos Reales Detallado por WBS y Categorías de Costo. 68 TABLA 5.8.a Puente 324 m. Causas de las Variaciones entre los Costos
Planeados y Reales. Ahorros 70
TABLA 5.8.D Puente 324 m. Causas de las Variaciones entre los Costos
Planeados y Reales. Sobrecostos 71
TABLA 5.8.C Puente 324 m. Causas de las Variaciones entre los Costos
Planeados y Reales. Reclasificaciones 72
TABLA 5.8.d Puente 324 m. Causas de las Variaciones entre los Costos
Planeados y Reales. Replanteamientos 73
TABLA 5.8.e Puente 324 m. Causas de las Variaciones entre los Costos
Planeados y Reales. Ordenes de Cambio 74
TABLA 5.9.a Túneles y Puentes. Causas de las Variaciones entre los
Costos Planeados y Reales. Ahorros 75
TABLA 5.9.D Túneles y Puentes. Causas de las Variaciones entre los Costos Planeados y Reales. Sobrecostos
TABLA 5.9.c Túneles y Puentes. Causas de las Variaciones entre los Costos Planeados y Reales. Reclasificaciones
TABLA 5.9.d Túneles y Puentes. Causas de las Variaciones entre los Costos Planeados y Reales. Replanteamientos
TABLA 5.9.e Túneles y Puentes. Causas de las Variaciones entre los Costos Planeados y Reales. Ordenes de Cambio
CAPITULO 1 INTRODUCCIÓN
La presente investigación analiza la información de dos proyectos de construcción de infraestructura desarrollados en la República Mexicana entre los años 2005 y 2007 de los cuales se comparan los costos planeados originalmente contra los costos finales al concluir los trabajos de los contratos que dieron origen a las obras.
Las diferencias encontradas fueron analizadas desde distintos puntos de vistas tomando en cuenta los diversos elementos alrededor de los proyectos estudiados.
Además se tuvo la ventaja de tener acceso a los archivos y al personal que estuvieron a cargo de la planeación, ejecución, control y cierre de estos proyectos de construcción.
El presente documento, consta de tres partes: la investigación sobre el estado del arte en la administración de proyectos de construcción, enfocándose de manera específica en los temas relacionados con la planeación y control de los costos; la segunda parte recopila la información real obtenida de la fuente original de los proyectos, para que en una tercera parte se analicen, discutan y concluyan las causas de las variaciones entre los costos planeados y los reales.
La información presentada es para fines única y exclusivamente académicos y pretende constituir parte del acervo del conocimiento de la Administración de Proyectos en México. En este sentido se omite el nombre de la compañía ejecutora de los contratos; así como el de las dependencias del Estado Mexicano que tuvieron a cargo tales obras.
Adicionalmente, es importante hacer mención que la información presentada tiene su origen en datos reales y que para efectos de los análisis, interpretaciones y presentación de resultados; se modificaron, convirtiéndolos en una escala numérica base cien para el presupuesto original, pero sin modificar la distribución de los costos tanto reales como planeados.
1.1 Antecedentes
Los Costos Estimados o Presupuestados para desarrollar un Proyecto de Construcción, se refieren al monto que se cree, es posible incurrir con base a información que explica con cierto grado de certeza los alcances, necesidades o requisitos establecidos por el cliente.
Si separamos el término "Pre", que tiene una connotación de: anterior, previo, preliminar, que precede, etc.; y el termino "Supuesto", referente a lo que no es verdadero, aunque quizás pueda serlo y debe ser comprobado; habríamos de comprender y aceptar que los costos reales de los proyectos de construcción nunca serán, por definición, idénticos a los planeados.
En el medio de la construcción, reconocemos de manera general el término
"Presupuesto" como el cálculo anticipado de lo que costará una obra1, para lo cual se han desarrollado, teorías, métodos y sistemas que auxilian en la difícil tarea de predecir la cantidad de dinero que será requerido para completar una obra.
Las implicaciones económicas, técnicas y legales para calcular adecuadamente un presupuesto, se encuentran regidas por leyes y reglamentos que obligan a los constructores a sujetarse a los montos autorizados por los contratantes. Incumplirlos pone en riesgo, además de las finanzas de la compañía constructora; los bienes y recursos invertidos por los clientes.
1 Enciclopedia Universal Ilustrada Europeo - Americana; Tomo XLVII, p.301
íng. Oswaldo López Ruiz 2
1.2 Definición del Problema
Un estimado de costos o presupuesto requiere del cálculo de cantidades de obra necesarios para la construcción; y para ello, es necesario un proyecto; el cuál, desde un punto de vista simplista, requiere por lo menos de uno o varios juegos de planos, especificaciones, términos de referencia, los cuales también tienen su origen en supuestos, y que a lo largo de la construcción estarán sujetos a posibles cambios.
Obtenido lo anterior, se debe valorar en términos monetarios todos y cada uno de los trabajos que se necesitan para construir tal obra proyectada.
Para los involucrados en la ejecución de proyectos de construcción, es fácil advertir la complejidad del tema y estarán de acuerdo en que cualquiera de las variables que componen el proceso de presupuestación se prestaría para ser sujeto de investigación.
Sobre como elaborar estimados de costos o presupuestos, existe amplia bibliografía que ofrecen directrices, métodos y sistemas para el cálculo; los cuales son frecuentemente utilizados en la industria para las licitaciones y concursos de obras. No obstante para controlar los costos planeados contra los reales, tales métodos y procedimientos comerciales, aunque pueden servir como base para el control, en realidad no son útiles, ni prácticos, para verificar a detalle cuales fueron las variaciones respecto a lo originalmente calculado.
Respecto al tema específico de cómo controlar los costos planeados contra los reales en los proyectos de construcción, existe literatura que establecen métodos de planeación y control de programas y presupuestos, sin embargo y como es de esperarse; su aplicación y evidencia seguramente descansan en el anonimato de las empresas que las utilizan.
Ahora bien, ¿cómo saber si el método utilizado para el control de los costos sirve para tal propósito?; o si ¿la aplicación de un sistema de control de proyectos evita las variaciones entre los costos planeados y los reales?; o independientemente de que se haya o no utilizado sistema alguno, ¿de qué magnitud son las variaciones entre los costos reales con respecto a los originalmente planeados?
La presente investigación pretende aportar elementos que ayuden a comprender algunas de las causas que influyen en la variabilidad entre los Costos Planeados y los Costos Reales en los proyectos de construcción, estableciendo antecedentes para que en futuros proyectos puedan ser controlados.
1.3 Justificación
La Ingeniería y Administración de la Construcción es una disciplina relativamente nueva de la Ingeniería Civil (Pietroforte & Stefani)2 y aunque según Abudayyeh, la construcción es una de las más grandes industrias a nivel mundial3, también es una de las menos investigadas.
En lo tocante a temas relacionados con el control de costos, se tienen escasos registros: entre 1985 y el año 2002 una de las Publicaciones Especializadas de la Sociedad Americana de Ingeniería Civil (ASCE)4 relacionados con la Administración de Proyectos de Construcción; solamente publicó 25 documentos relacionados con el Control de Costos, equivalente a un 2.83% (Abudayyeh et al)5 de todas las investigaciones publicadas en dicho periodo; dato que coincidentemente, también es el mínimo en otra de las publicaciones de la misma sociedad y que en el mismo periodo únicamente se publicaron 15 trabajos de investigación (3%) relacionados con la planeación y control de costos (Pietroforte & Aboulezz)6.
Es de suponer que debido a la naturaleza confidencial de la información financiera que las empresas contratistas a nivel mundial manejan sobre sus operaciones y contratos de construcción; no exista suficiente evidencia sobre las variaciones y las causales entre los costos planeados de las obras y los costos reales al completar su ejecución.
Conocer las razones de estas diferencias agregará a la práctica de la ingeniería civil y a la administración de proyectos de construcción, nuevos elementos y evidencias orientadas a eficientar tanto los procedimientos constructivos como las prácticas en la planeación y control de las mismas.
2 Pietroforte & Stefani; "ASCE Journal of Construction Engineering and Management: Review of the Years 1983- 2000"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004, p-441.
3 Abudayyeh et al; "Analisys of Trends in Construction Research: 1885-2002"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004, p-434.
4 ASCE: American Society of Civil Engineering.
5 Abudayyeh et al; "Analisys of Trends in Construction Research: 1885-2002"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004, p-436; Tabla 6.
6 Pietroforte & Aboulezz; "ASCE Journal of Management in Engineering: Review of the years 1885-2002"; Journal of Management in Engineering, ASCE; July 2005; p. 126.
Ing. Oswaldo López Ruiz 4
1.4 Objetivos
Los objetivos planteados para esta investigación son los siguientes:
1. Observar las variaciones entre los costos planeados y reales de dos proyectos de construcción de infraestructura en la República Mexicana.
2. Identificar las causas que originaron las variaciones.
3. Proponer recomendaciones que puedan ser utilizados en proyectos futuros para controlar dichas variaciones.
1.5 Método de Investigación
Para el logro de los objetivos, se planteó la investigación con base a los siguientes ejes rectores:
1. Investigación bibliográfica relacionada con temas afines al control de costos de los proyectos de construcción.
2. Investigación de Campo para la obtención de información relacionada con el control de costos de los proyectos estudiados.
3. Relacionar las variaciones de los costos con los eventos que influyeron en las variaciones.
Respecto al primer punto, se tuvo acceso a libros de texto especializados en temas como:
• Administración de Proyectos,
• Control de Proyectos,
• Presupuestos de Construcción,
• Control de Costos.
El objetivo fue contar con una referencia conceptual de los métodos propuestos por académicos con relación al control de costos de la obras.
Otras fuentes importantes de información fueron las publicaciones especializadas de la Sociedad Americana de Ingeniería Civil (ASCE), las que de manera exhaustiva fueron consultadas con el fin de encontrar evidencia específica sobre investigaciones y casos de estudio que dieran respuestas o soluciones a los planteamientos de esta investigación.
El segundo eje de trabajo, fue la consulta en campo, que consistió en la revisión de los archivos de los proyectos seleccionados en esta investigación, especialmente lo relacionado con la planeación y control de los costos.
La última parte consistió en comparar las causas y efectos relacionados con las variaciones de los costos.
Ing. Oswaldo López Ruiz 6
CAPITULO 2 MARCO TEÓRICO
2.1 Investigaciones sobre Control de Costos
Entre los años de 1983 y 2000, la Sociedad Americana de Ingeniería Civil7 (ASCE) publicó 891 trabajos de investigación en la Revista "Ingeniería y Administración de la Construcción"8, independientemente de otras tantas publicaciones especializadas de la misma Sociedad (Pietroforte & Stefani, 20049), de los cuales 40 están relacionados con investigaciones sobre Presupuestación y Control de Costos, lo que equivale únicamente al 4.5% de todos los temas publicados en 18 años (Tabla 2.1)
Tabla 2.1. Ingeniería y Administración de la Construcción: Lineas de Investigación de 1983 - 2000 *
1983 - 1 9 9 1 1992 - 2000 1 9 8 3 - 2 0 0 0
1 Administración de Compañías de Construcción 27 51 78
2 Planeación y Control de la Construcción 42 67 109
3 Administración de Maquinaria 43 54 97
4 Programación de Obra 22 30 52
5 Presupuestación y Control de Costos 17 23 40
6 Métodos y Materiales de Construcción 50 45 95
7 Administración de Recursos Humanos 50 61 111
8 Gerencia de Proyectos 20 34 54
9 Tipos de Contratación de Proyectos 9 39 48
10 Tópicos Contractuales 33 36 69
11 Tópicos de la Industria de la Construcción 43 40 83
12 Desarrollo Tecnológico 32 23 55
388 503 891
* Temas de investigación publicados en el Journal of Construction Engineering and Management (JCEM) por la American Society of Civil Engineering (ASCE).
De acuerdo a la tabla, la línea de investigación No. 5 es la que cuenta con la menor cantidad de artículos publicados aunque con una tendencia ascendente respecto al primer periodo de 9 años comprendido entre 1983 y 1991 pasando de 17 a 23 publicaciones para el segundo periodo estudiado y que comprende del año de 1992 al 2000.
40 trabajos de investigación en 18 años promedia apenas algo cercano a 2 publicaciones por año, situación que llama la atención, haciendo surgir muchas
7 American Society of Civil Engineering (ASCE) por sus siglas en ingles.
8 Journal of Construction Engineering and Management.
9 Pietroforte & Stefani; "ASCE Journal of Construction Engineering and Management: Review of the Years 1983- 2000"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004, p-441.
Ing. Oswaldo López Ruiz
incógnitas respecto a la importancia que tales temas debieran tener para la industria de la construcción. Es posible que tal situación sea resultado de que la mayor cantidad de investigaciones provienen del medio académico, tal como se muestra en la Figura 2.1 que indica el origen de las investigaciones publicadas, siendo la de mayor representación las que se realizan en las universidades y medios académicos con un 79%.
Fig. 2 . 1 . Origen d e las Investigaciones Publicadas (ASCE)
Las contribuciones de la industria en las investigaciones alcanzan un honroso 16%, mientras que las participaciones de los órganos relacionados con el gobierno únicamente un 5%.
Tabla 2.2. Temas relacionados con la Presupuestación y Control de Costos
1 9 8 3 - 1 9 9 1 1 9 9 2 - 2 0 0 0 1 9 8 3 - 2 0 0 0
a. Control de Costos y Flujo de Efectivo 3 3 6
cr Modelos de Costos 2 4 6
C. Técnicas Deterministicas de Presupuestación 9 4 13
Q. Técnicas No Deterministicas de Presupuestación 1 7 8
e. Costeo del Ciclo de Vida de Proyectos 1 2 3
f. Consideraciones de Tiempos y Costos 1 3 4
17 23 40
Pietroforte & Stefani; "ASCE Journal of Constructor) Engineering and Management: Review of the Years 1983-2000";
Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004
De manera más específica, la Tabla 2.2 muestra los temas relacionados con la línea de investigación No. 5 de la Tabla 2.1, es decir relacionado con la Presupuestación y Control de Costos; haciendo un desglose de seis tópicos con los que se clasificaron las 40 investigaciones en mención. Nótese como el 53% se relacionan con técnicas para
Ing. Oswaldo López Ruiz 8
presupuestación, 30% con modelos y métodos de control de costos y flujos; y, 17% con temas variados de costos.
Desde la óptica requerida para el presente trabajo de investigación, nótese que solamente se publicaron 6 trabajos que se relacionan, si bien no de manera directa; si con algo más cercano al control de costos de las obras. Estas son las del inciso a) Control de Costos y Flujos de Efectivo.
Coincidentemente, otro autor (Abudayyeh et al; 2004) publicó un trabajo similar que tuvo por objetivo, además de la clasificación de los trabajos; revisar el origen de las publicaciones identificando posibles líneas de investigación en el futuro. La tabla 2.3 ofrece un resumen de investigaciones publicadas entre 1985 y 2002 con la peculiaridad de que la clasificación de tópicos es desde el punto de vista de autores diferentes10.
Tabla 2.3. Análisis y Tendencias de Investigaciones: 1985 - 2002 (JCEM-ASCE)***
1985-1990 1991 -1996 1997-2002 1985 - 2000
1 Programación de Obra 15 12 14 41
2 Productividad 13 9 13 35
3 Constructabilidad 9 10 oo 27
4 Simulación 2 9 16 27
5 Control de Costos 9 8 8 25
6 Planeación 7 9 7 23
7 Otros 197 248 259 704
252 305 325 882
Abudayyeh et al.; "Analysis of Trends in Construction Research: 1985-2002"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004
Para el caso de esta investigación paralela, las publicaciones relacionadas con el control de costos (numeral 5) solamente alcanzan 25 temas en lugar de las 40 observadas en la Tabla 2.1. Sin embargo, es importante notar que en ambos casos el porcentaje de trabajos relacionados a este tema son por demás escasos.
Ambos autores coinciden en términos generales con los porcentajes de participación en la fuente de origen de la investigación, ratificando que casi el 80% provienen de los medios académicos; concluyendo Abudayyeh sobre la inminente necesidad de una mayor participación y colaboración en las investigaciones entre la Industria y la Academia; el Gobierno y la Academia; así como, entre la Industria y el Gobierno.
Abudayyeh et al; "Analisys of Trends in Construction Research: 1885-2002"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE; May-June 2004, p-434.
2.2 Variación de Costos en Proyectos de Construcción
Como pudo observarse en el apartado anterior, en las casi dos décadas que anteceden al año 2002, las investigaciones en materia de Ingeniería y Administración de la Construcción, aunque han sido numerosas, no hay suficientes evidencias de trabajos que identifiquen las variaciones entre los costos planeados y los reales; sin embargo en ios últimos diez años ha habido una tendencia a publicar temas relacionados con el análisis de riesgos, los cuales tienen una connotación de advertencia a las variaciones de costos resultantes al final de los proyectos de construcción.
De manera más específica, existen investigaciones relacionadas con la identificación de las variables que afectan el desempeño de los costos de los proyectos las cuales se presentan en el siguiente resumen (Kim et al. 2008)1 1:
Tabla 2.4. Investigaciones relacionadas con la Variación de Costos y Riesgos de Proyectos (Kim et al. 2008) Pinto & Manuel (1990) Investigaron las causas por las que los proyectos fallan identificando 10 factores críticos
relacionados con la definición del alcance del proyecto, tos objetivos de la empresa, la planeación, administración, comunicación con el cliente, entre otras.
Zhi (1995) Clasificó 60 tipos de riesgos en los proyectos de tipo internacional según el ambiente del país, las condiciones locales de la industria de la construcción, las políticas empresariales, asi como las características y condicionantes del proyecto.
Bingetal. (1999) Enfocaron su investigación en los riesgos que corren la empresas asociadas para proyectos específicos (Joint Venturo) en obras realizadas en China identificando 25 riesgos asociados según las características del proyecto.
Wang et al. (2000) Con base a los riesgos políticos y basados en investigaciones de campo, determinaron ciertos factores críticos que se agrupan en una lista de 6 rubros. Los factores que indentrficaron se relacionan con las leyes, reglamentos, corrupción, demoras en los permisos, fuerza mayor, entre otras.
Chanetal. (2001) Encontraron ciertos factores de éxito que tiene que ver con el desempeño de los proyectos de construcción bajo el esquema de Diseño y Construcción.
Baloi & Price (2003) Identificaron de forma detallada riesgos en proyectos internacionales, lo cuales agruparon en rubros relacionados con el diseño, competencia, costumbres, cultura, construcción, condiciones económicas, entre otras.
1 1 Du Y. Kim; Seung H. Han; Hyoungkwan Kim; "Discriminant Analysis for Predicting Ranges of Cost Variance in International Construction Projects"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE / June 2008;
p.398
Ing. Oswaldo López Rulz 10
Kim investigó las Variaciones en Costos de proyectos terminados para calcular las Contingencias de obras futuras y aunque su publicación es clasificada dentro de los tópicos relacionados con el análisis de riesgos, en realidad sus resultados nos ayudan a comprender el rango de las variaciones en los costos y las causas que los motivaron.
De forma gráfica, establece un modelo de variaciones entre los costos planeados y los reales que se componen de los elementos observados en la Figura 2.2., cuyo Presupuesto o Precio de Venta Original está compuesto por el Costo Planeado o Presupuestado Originalmente más un monto integrado por una contingencia y la utilidad.
Fig.2.2. Modelo de Variaciones de Costos Planeado vs. Reales
Obsérvese en la gráfica que el Presupuesto Final puede resultar mayor cuando existen órdenes de cambio los cuales en consecuencia alteran el Costo Final quedando integrado por el costo original, más el costo proveniente de las órdenes de cambio y por las variaciones (positivas o negativas) del costo real. Nótese como al inicio del proyecto existe un monto destinado a "contingencia + utilidad", que al final de la obra se convierte en un rubro identificado únicamente como "utilidad". Dependiendo del manejo de los proyectos, el modelo gráfico sufriría modificaciones que representarían ganancias o pérdidas al final de la obra.
Et autor concentra su investigación en correlacionar en términos cualitativos y cuantitativos las variaciones entre el Plan del Proyecto y los Resultados Reales de 126 proyectos de construcción ejecutados por compañías coreanas principalmente en Asia y Medio Oriente. Con la información recopilada y analizada creó un modelo matemático capaz de pronosticar con un alto grado de certeza las variaciones en costos de proyectos similares y con esto establecer contingencias adecuadas que permitan ganar nuevas obras evitando altos riesgos de sobrecostos que puedan traducirse en pérdidas.
Du Y. Kim, basa su investigación en un modelo que se alimenta respondiendo a los 64 cuestionamientos establecidos en la Tabla 2.5 los cuales se clasifican en cinco rubros principales:
1. Cuestionamientos relacionados con las características del país o cliente en el que se hará la obra.
2. Información que se tiene del proyecto en la etapa de licitación.
3. Características del proyecto y condiciones contractuales.
4. Como se integran las organizaciones relacionadas con el proyecto.
5. Cuál es la capacidad de los contratistas locales.
Ing. Oswaldo López Ruiz 12
Tabla 2.5. Cuestionario para Identificación y Cálculo de Variaciones en Costo y/o Análisis de Contingencias (Kim, 2008) Características del País y/o el Cliente
1 ¿Qué tan severas son las leyes y reglamentos de construcción para los contratistas extranjeros?
2 ¿Cuáles son los niveles de corrupción?
3 ¿Cómo se califica la estabilidad social?
4 ¿Cuáles son las restricciones para la transferencia de utilidades?
5 ¿Qué tan frecuente cambian las leyes?
6 ¿Cuál es la capacidad financiera del cliente?
7 ¿Qué tan adaptable es el cliente?
Información del proyecto y la licitación
8 ¿Se tiene acceso a información preliminar del proyecto?
9 ¿Cuáles son las perspectivas económicas en otras ramas de la industria?
10 ¿La información para la licitación es completa y confiable?
11 ¿Hay suficiente tiempo para presupuestar?
12 ¿Cuál es el riesgo en la paridad cambiaría?
13 ¿Cuan confiable es el costo financiero?
14 ¿Es confiable la documentación proporcionada por el cliente para la licitación?
15 ¿Con cuanta certeza son comunicados los requerimientos del cliente?
16 ¿Qué tan apropiados son los planes de contingencia?
17 ¿Cuál es el nivel competitivo?
Características de la Organización y los Participantes 34 ¿Cuan competente es el liderazgo del gerente de
proyectos?
35 ¿Cuáles son las prestaciones e incentivos para el personal técnico de obra?
36 ¿Existen ingenieros de campo suficientes y capacitados?
37 ¿Cómo es la comunicación entre los subcontratjstas?
38 ¿Qué tan comprometida es la compañía?
39 ¿Existen barreras de lenguaje?
40 ¿Qué tan cooperadores son las compañías del consorcio?
41 ¿Cómo es el proceso de pago y fianzas?
42 ¿Qué tan leal es el representante del cliente?
43 ¿Qué tan capaces son los subcontratistas locales?
44 ¿Interviene el cliente en la elección de subcontratistas?
45 ¿Existen retenciones de pagos?
46 ¿Provocan demasiada carga de tiempo los requerimientos del cliente?
47 ¿Cómo son los procedimientos para la conciliación de conflictos?
Habilidad y Capacidad del Contratista
48 ¿Qué tan apropiado es el manejo documental?
49 ¿Existen demoras con los permisos?
50 ¿Qué tan rápido se realiza la movilización inicial?
18 ¿Cuan seguro es el costo presupuestado?
Condiciones Contractuales
19 ¿Qué tan adecuado es la duración del proyecto?
20 ¿Qué tan severas son las multas y garantías?
21 ¿Se incluyen opciones para escalatorias?
22 ¿Qué tan claro es el contrato?
23 ¿Cuál es la calidad de las especificaciones?
24 ¿Qué tan frecuente serán las ordenes de cambio?
25 ¿Cuál es la experiencia de la compañía?
26 ¿Cómo afecta la fuerza mayor al contrato?
27 ¿Cuáles son las condiciones climatológicas?
28 ¿Qué tan accesible es el sitio de la obra?
29 ¿Existen diferencias geográficas del sitio de la obra?
30 ¿Existe consenso social respecto a la obra?
31 ¿Qué tal es la infraestructura básica cercana a la obra?
32 ¿Cuál es la calidad del proyecto del cliente?
33 ¿Cuál es la calidad de tos proyectistas?
51 ¿Qué tan experimentada es la mano de obra?
52 ¿Existen retrasos en la procuración?
53 ¿Qué tan eficiente es el sistema de suministro de materiales?
54 ¿Qué tan eficiente es el equipamiento?
55 ¿Qué tan hábiles son los contratistas para el diseño e ingeniería?
56 ¿Qué tan hábiles son para el trabajo de campo y el control de calidad
57 ¿Se tiene la necesaidad de realizar re trabajos?
58 ¿Cómo se lleva el manejo de la seguridad y el medio ambiente?
59 ¿Qué tan bueno es el contratista para la planeación y administración de la obra?
60 ¿Qué tan apropiado es el control de costos?
61 ¿Cómo se lleva el control del flujo de efectivo?
62 ¿Qué tan fácil es la ubicación de recursos para la obra?
63 ¿Existen interrupciones por obras o inmuebles adyacentes?
64 ¿Existen retrasos para la entrega recepción?
Ing. Oswaldo López Ruiz
Los cuestionamientos de la tabla anterior, son resultado de las entrevistas que realizaron a los gerentes de los proyectos que estuvieron a cargo de las obras, quienes con su experiencia indicaron los principales aspectos que provocan las variaciones en los objetivos y costos de los proyectos.
Adicionalmente enriquecieron su modelo matemático identificando el tipo de obra y contrato. Para el primer caso identificaron tres clasificaciones:
1. Edificación, 2. Obra Civil, 3. Obra Industrial.
Para el segundo caso consideran los siguientes tipos de contratos:
1. EPC (Ingeniería - Procuración - Construcción12) 2. Diseño - Construcción,
3. Diseño - Presupuestación - Construcción
No es el objetivo de este apartado exponer el modelo matemático de Kim, sino resaltar que parte de la motivación de su investigación fue la identificación de variaciones entre los costos planeados contra los reales y que con base a esta observación creó un modelo que permite calcular el orden de magnitud de las variaciones de costos en proyectos futuros.
El autor, con todo rigor científico y matemático probó la utilidad del modelo con una alta confiabilidad, sin embargo, da cuenta de dos obstáculos principales para la aplicación práctica de esta metodología:
1. A pesar de que pudo comprobarse la certeza matemática del modelo, los ejecutivos de las compañías prefieren utilizar su intuición para la toma de decisiones en lugar de metodologías probadas científicamente;
2. La información con la que se realizó el modelo es considerada escasa y aplicable únicamente para las compañías Coreanas, haciendo hincapié que a nivel global existe muy escasa información de datos reales de costos y resultados de los proyectos a nivel internacional.
1 2 Por sus siglas en ingles "Engineering - Procurement - Construction" (EPC)
Ing. Oswaldo López Ruiz 14
2.3 Variación de Costos en Proyectos Internacionales
La misma información utilizada por Kim para el establecimiento de un modelo matemático necesario para calcular las variaciones en costo y determinar un nivel de contingencia, fue utilizado un año antes para evaluar el desempeño de esos mismos proyectos desde el punto de vista de la rentabilidad y establecer un procedimiento para la toma de decisiones respecto a participar o no participar en licitaciones futuras (Han, 2007).
De hecho el autor y los coautores son miembros del Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental de la Universidad Coreana de Yonsei en Seúl y han dirigido de forma conjunta varias líneas de investigación con la información real obtenida de 126 proyectos ejecutados por compañías coreanas en la última década a nivel internacional13.
Un resumen general de los resultados de los 126 proyectos es mostrado en la tabla 2.6.
El nivel de Éxito fue determinado en función de la utilidad bruta de los proyectos haciendo uso de una escala de siete puntos de Likert cuya evaluación fue aplicada a los gerentes de proyectos que estuvieron a cargo de las obras. El numero 1 corresponde a un nivel de éxito bajo o "No exitoso en todo", mientras que el nivel 7 correspondió a la respuesta de "Excepcionalmente Exitoso". El promedio encontrado para el nivel de éxito fue de 4.67 con una desviación estándar de 1.89.
Tabla 2.6. Desempeño de 126 Proyectos Internacionales (Han, 2007)
Media Desviación
Estándar
Nivel de Éxito 4.67 1.89
Resultado Bruto Final (%) 8.24 16.33 Variación del Costo (%)
Proyecto Total 102.53 12.3
Costo Directo 101.35 11.73
Subcontratos 107.14 20.63
Indirectos 109.74 43.74
Primeramente nótese que con ese valor de media y desviación estándar dentro de la escala de máximo 7; pudiera inferirse que por lo menos la mitad de los proyectos
1 3 Seung H. Han; Du Y. Kim; Hyoungkwan Kim; "Predicting Profit Performance for Selecting Candidate International Construction Projects"; Journal of Construction Engineering and Management, ASCE / June 2007; p.425
Ing. Oswaldo López Ruiz
estuvieron cercanos al nivel de Excepcionalmente Exitosos mientras que el resto debió haber sido clasificado por debajo de 3, es decir dentro del rango de "proyectos no exitosos".
Ahora bien el promedio de resultado bruto de los contratos fue de 8.24% con una desviación estándar muy amplia: 16.33 lo que significa que mientras, los notablemente exitosos alcanzaron utilidades del orden del 25% otros tantos perdieron dinero en las obras que construyeron.
En cuanto a las variaciones entre los costos planeados y los reales, el promedio general fue de 102.53% es decir 2.53 puntos porcentuales por arriba de lo planeado con una desviación estándar de 12.3% lo que explica nuevamente el amplio rango entre los proyectos exitosos y los que tuvieron pérdidas. No deje de observarse que dentro de este rubro, el de mayor variación corresponde al de indirectos con una desviación estándar de 43.74%; es decir diferencias superiores al 50% entre lo planeado y lo real.
Tal como se mencionó en la sección anterior, los 126 proyectos estudiados fueron clasificados por tipos de obra y contrato, según se muestra en la figura 2.3 siguiente:
Fig. 2.3. Tipo de Obra y Contrato (Han, 2007)
La mayoría de los proyectos fueron plantas industriales (57%) y de acuerdo al autor, el hecho de que el 58% hayan sido contratados bajo la modalidad EPC, indican una clara tendencia a que las obras futuras sean bajo la modalidad de Ingeniería - Procuración - Construcción o EPC por sus siglas en inglés14, mientras que las modalidades de Diseño - Presupuestación - Construcción (DBB) y Diseño - Construcción (DB)1 5 las cuales
1 4 EPC: Engineering - Procurement - Construction
1 5 DBB: Design - Bid - Build; DB: Design - Build.
fueron utilizadas en el 20 y 13% respectivamente de las obras analizadas tenderán a disminuir (Figura 2.3.).
Adicionalmente distinguieron la forma en las que fueron pagadas las obras: según se muestra en la figura 2.4, el 76% de las obras fueron del tipo de Precio Máximo Garantizado, 20% mediante Precios Unitarios, 1 % por Administración y el resto en diversos formatos especiales.
Fig. 2.4. F o r m a s d e P a g o y T a m a ñ o s d e l o s C o n t r a t o s ( H a n , 2 0 0 7 )
Respecto al tamaño de los contratos observados en la figura 2.4, las obras fueron clasificadas en tres rubros en función del monto del contrato:
• Proyecto chicos: menores a $50 MDD1 6 3 1 %
• Proyectos Medianos: entre $50 y $500 MDD 61 %
• Megaproyectos: mayores a $500 MDD 8%
Ahora bien, lo interesante de esta investigación se encuentra en las relaciones que existen entre las clasificaciones de los contratos, el tamaño de las obras, la forma de pago, el nivel de éxito y obviamente las variaciones entre los costos planeados y reales.
Las figuras 2.5 a, b y c presentan estas relaciones.
MDD: Millones de Dolares
DBB DBB
Fig. 2.5.a. Nivel d e éxito y variación e n c o s t o s p o r t i p o d e contrato ( H a n , 2 0 0 7 )
La primer gráfica 2.5.a muestra la relación entre el nivel de éxito según la clasificación de Likert y la variación en costos con respecto al tipo de contratación. El mayor nivel de éxito corresponde a los contratos EPC con un valor de 4.7 y una desviación promedio menor al 2%; mientras que la mayor desviación corresponde a los contratos Diseño - Construcción con una desviación de 7.8% promedio y un nivel de éxito de 3.8 que apenas supera la mitad de la escala general de Likert.
Fig. 2.5.b. Nivel de éxito y variación en costos por duración del proyecto
Obsérvese además en la figura 2.5.b como los proyectos que no superaron los dos años de ejecución tienen niveles de éxito superiores a 5, haciendo notar que para el caso de proyectos menores a un año la variación entre los costos planeados y reales fue positiva (95% del costo planeado) mientras que las obras de mayor duración tuvieron el mayor desvío (113%) y el menor nivel de éxito (3).
Ing. Oswaldo López Ruiz 18
0-50 0-50
Fig. 2.5.c. Nivel de éxito y variación en costos por monto contratado
Por último la relación entre el monto de los contratos y el nivel de éxito también es relevante: los peores resultados se encuentran en los proyectos con montos contratados superiores a los $1,000 millones de dólares en cuyos casos el nivel de éxito apenas promedia 2.5 que corresponde a una obra poco exitosa. De hecho la evidencia muestra que las desviaciones de costos planeados contra reales son más altas a partir de contratos superiores a los 500 millones de dólares como puede observarse en la figura 2.5.c con 14% de desviación para montos entre 500 y 1,000 mdd y de 12.5 para las que son mayores a 1,000 mdd.
Evidentemente la investigación de Han aporta valiosos elementos a la práctica de la Ingeniería y Administración de la Construcción, centrando su investigación no solamente en los hallazgos presentados en estas gráficas sino en la clasificación de los datos y en la utilización de modelos de regresión que dan como resultado un procedimiento matemático para la toma de decisiones de proyectos futuros.
Las principales conclusiones de Han, se resumen en los siguientes factores que influyen el Nivel de Éxito de los proyectos:
1. Liderazgo y capacidad del Gerente de Proyecto, 2. Apoyo directivo de la empresa,
3. Buena relación con el cliente,
4. Cálculo adecuado del presupuesto de obra,
5. Equipo de trabajo experimentado en presupuestos y obras,
6. Revisión cuidadosa de los términos contractuales y estrategias de negociación, 7. Procuración de equipos y recursos a tiempo,
8. Enfocarse al trabajo directamente en el sitio de la obra, 9. Prevención de conflictos,
10. Monitoreo constante del estado del proyecto, 11. Manejo oportuno de imprevistos,
Ing. Oswaldo López Ruiz 19
12. Disponibilidad de subcontratistas especializados.
Por el contrario los factores que perjudican el nivel de éxito del proyecto y en consecuencia generan mayor variación entre los costos planeados y reales, son los siguientes:
1. Incapacidad de subcontratistas locales, 2. Corrupción en las autoridades,
3. Requerimientos excesivos de los clientes,
4. Insatisfacción del cliente respecto a la entrega de la obra, 5. Desorganización y falta de coordinación interna,
6. Carencia de personal técnicamente experimentado,
7. Falta de mecanismos de revisión y ajustes de las desviaciones del proyecto, 8. Cambios sucesivos,
9. Carencia de información en las etapas tempranas del proyecto, 10. Deficiencias en el manejo contractual.
Aunque la investigación de Han tuvo el objetivo de predecir el margen de utilidad en proyectos futuros; para efectos de esta tesis se hace relevante exponer lo relativo a:
• Los rangos de variaciones entre los costos planeados y reales, y;
• La relación causa - efecto alrededor de dicho fenómeno.
Por último es importante destacar que dentro de las conclusiones del autor se puntualiza que, debido a la naturaleza privada de las compañías de construcción y obviamente a la confidencialidad de sus finanzas, existe poca información disponible del desempeño de proyectos, lo que impide generar modelos matemáticos más robustos y especializados en la industria de la construcción.
Ing. Oswaldo López Ruiz 20
2.4 Administración y Control de Proyectos de Construcción
En las tres secciones que anteceden, se hace evidente que existe poca investigación con relación a las variaciones, que en la vida real, irremediablemente suceden entre los costos planeados y los reales; sin embargo las que fueron referidas, dan cuenta clara de que en efecto, son una realidad difícil de anticipar.
Desde la óptica de la academia existen teorías fundamentales que deben tomarse en cuenta si se quiere tener éxito en la industria de construcción. Para Garold D.
Oberlender17, la administración efectiva de los proyectos requiere de planeación, mediciones, evaluación, revisión de tendencias y control de los siguientes aspectos:
• Calidad,
• Cantidad,
• Costos, y;
• Programas.
Tales aspectos se deben revisar conforme el proyecto se desarrolla a efecto de determinar si se están cumpliendo con las metas o si es necesario realizar ajustes que permitan cumplir con los objetivos planeados; situación difícil de realizar debido a que se requieren de evaluaciones cualitativas y cuantitativas dentro de un estado continúo de cambios.
Para el referido autor; los sistemas de control de los proyectos tienden a fallar debido principalmente a que se utilizan métodos tan complejos que no permiten interpretar los resultados obtenidos de una manera objetiva; o en su defecto a que se limiten los controles a variables aisladas de costos o tiempos, en lugar de utilizar un sistema integrado que tome en cuenta los Costos, el Tiempo y los Alcances.
Con la llegada de las computadoras personales18 a inicio de los años ochentas se desarrollaron diversos sistemas computacionales para el control de los proyectos de construcción y que han sido de gran ayuda para la planeación de las obras; no obstante, la realidad es que los costos y tiempos sufren variaciones significativas que se originan por situaciones como:
• Errores para estimar el costo de un proyecto,
• Problemas técnicos durante su ejecución,
• Errores de diseño,
• Problemas relacionados a la veracidad de los datos,
1 7 Oberlender, Garold D.; "Project management for engineering and construction"; 2nd ed, 2000; McGraw-Hill Companies, Inc. ISBN 0-07-039360-5; Chapter 9 Tracking \NorW; pp. 185-239
1 8 ídem, pp. 186
• Facilidad o dificultad intrínseca a la construcción,
• Problemas con la maquinaría y equipos de construcción,
• Problemas administrativos,
• Falta de controles para cambios de alcances o modificaciones al mismo,
• Nivel de competencia del personal,
• Disponibilidad de recursos,
• Estructura organizacional de la empresa
• Problemas macroeconómicos como la inflación
• Demoras en el suministro de materiales y equipos a instalar
• Rendimientos bajos en la producción
• Interferencias y demoras de subcontratistas
• Causas ajenas a la voluntad como el clima, incendios, inundaciones, etc.
• Accidentes durante la construcción.
Hasta este punto, es relevante distinguir el consenso que existe entre los autores, referidos anteriormente, respecto a los factores que influyen en la variabilidad de los resultados y costos de los proyectos, quienes consecuentemente manifiestan la necesidad de contar con modelos, sistemas integrados y demás mecanismos que en teoría debieran evitarlos.
En otro orden de ideas, pero como complemento al mismo tema, para Truyols y Saiz existen indicios de que en un gran número de casos, los esfuerzos de las gerencias de proyectos de construcción se centran en temas netamente administrativos en lugar de la Gestión Integral de Proyectos, lo cual puede ser resultado de las tendencias mundiales a que muchas compañías contratistas lleguen a otros países con nuevos esquemas de financiamiento propios que los ubican más como clientes que como ejecutores de obras. En consecuencia, tales proyectos y empresas, corren el riesgo de abandonar la ejecución y control de las obras a terceros con las consecuentes variaciones en los objetivos planeados en sus proyectos.
Para estos autores, las funciones de las empresas constructoras debieran concentrarse, entre otras cosas, en lo siguiente:
1. Formalizar contratos de obra, 2. Ejecutar obras,
3. Designar al responsable de la obra en el sitio,
1 9 Truyols Mateu, Sebastián & Saiz Álvarez, José Manuel; "Gestión de Empresas para Ingeniería de Caminos, Canales y Puertos"; Ira. Edición Octubre 2006; Ediciones FIEC; ISBN-10:84-935156-2-0; Capitulo 5; Pag. 137
Ing. Oswaldo López Ruiz 22
4. Asignar los medios humanos y materiales para que se pueda llevar a cabo en el menor tiempo posible, con la mayor calidad y rentabilidad posibles de acuerdo al presupuesto pactado de antemano.
No obstante son más realistas al establecer que las características de las empresas constructoras son únicas y distintas de empresas de otros sectores productivos, debido a que:
1. El producto final, inexistente, es vendido con anterioridad a su producción. Se vende sobre plano en la mayor parte de las ocasiones, por lo que el bien objeto de la compra o venta aún no existe. El cliente, por lo tanto, es fiduciario, es decir, tiene confianza en que obtendrá el bien final el cual, de momento, no existe.
2. El producto final es, casi siempre, diferente, tanto en la forma exterior y contenido interior, y en algunos casos hasta en su ubicación física.
3. El cliente puede variar el producto, incluso durante su fase productiva. Estos cambios generalmente pueden ser aceptados por la empresa constructora siempre que estén dentro de lo razonable, dando lugar a una necesaria flexibilidad en la ejecución de la obra.
4. Para el caso de los desarrollos inmobiliarios, el producto final está muy influenciado por las variaciones de precios, ya que el productor o constructor adapta el precio en función de la variación de la oferta y demanda del mercado.
5. Las condiciones de producción quedan alteradas por la climatología.
6. La rotación del personal es elevada, al ser un sector de paso del primario al terciario (servicios). Dicha elevada rotación plantea problemas de necesidad de continua capacitación del personal.
7. Las condiciones de trabajo son duras; al ser oficios realizados en el exterior, soportando todo tipo de temperaturas extremas, con necesidad de un esfuerzo físico continuo.
8. La inseguridad laboral es elevada, lo que hace que el sector de la construcción sea de los de mayor índice de mortalidad por accidentes de trabajo.
9. Es un sector con una muy elevada competitividad entre constructoras.
10. Es difícil la mecanización productiva, al ser imposible la plena sustitución del factor humano20.
Sin detrimento de lo expuesto a lo largo de este capítulo, es propicio recordar en este momento las preguntas que se plantearon en el primer capítulo de esta investigación:
1. ¿cómo saber si los métodos utilizados para el control de los costos sirven para tal propósito?
ídem. Pp. 139-141
2. ¿Es posible que un sistema de control de proyectos evite las variaciones entre los costos planeados y los reales?
3. ¿De qué orden son las variaciones entre los costos reales con respecto a los originalmente planeados?
En el caso del tercer cuestionamiento, las investigaciones de Kim y Han dan respuesta respecto a los rangos de variaciones entre los costos planeados y reales, para el caso de los proyectos específicos que investigaron, explicando las posibles causas, además de que proponen modelos matemáticos para pronósticos futuros.
Evitar que existan variaciones entre los costos planeados y los reales pareciera ser una meta difícil, sino es que imposible, de lograr. La evidencia encontrada, sugiere que la respuesta al segundo cuestionamiento es negativa y que los sistemas de control de proyectos nos debieran ayudar en todo caso a mantener las variaciones dentro de un rango aceptable.
Con respecto al primer cuestionamiento tampoco se tienen mediciones de efectividad respecto a los métodos utilizados para el control de costos y que tan útiles son, no obstante, es conveniente presentar a continuación, lo que parece ser, uno de los primeros sistemas utilizados para la planeación y control de proyectos de construcción.
Ing. Oswaldo López Ruiz 24
2.5. Ruta Crítica, Valor Ganado y Control de Costos
Según refieren O'Brien y Plotnik; en 1956 la compañía Du Pont integró en una de sus plantas en Newark, Oelaware; un equipo de trabajo con el objetivo de estudiar la aplicación de nuevas técnicas de administración para las áreas de ingeniería dentro de la compañía21. La planeación y programación de proyectos de construcción fue una de las primeras áreas de estudio; con la ayuda de una computadora UNIVAC I decidieron evaluar las ventajas de las primeras computadoras para programar las actividades de construcción. Con la ayuda de matemáticos trabajaron bajo un esquema general que consistió en alimentar el sistema con información relativa a la secuencia de las actividades de construcción y su duración con el fin de generar un calendario del trabajo a realizar.
Para 1957 el equipo de prueba ya había aplicado la técnica para la construcción de una nueva planta química de $10 millones de dólares en Louisville Kentucky: el alcance del proyecto había sido subdividido en áreas principales y a su vez en sub áreas que se dividían nuevamente en actividades individuales de trabajo. Estas últimas fueron diagramados dentro de una red de más de 800 actividades de las cuales 400 representaban actividades de construcción, 150 de diseño y el resto de suministro de materiales.
La habilidad de este primer equipo de trabajo fue tal que debieron construir una computadora de mayor capacidad para poder programar este nuevo sistema que desde entonces se le definió como el Método de la Ruta Crítica o CPM por sus siglas en Ingles (Critical Path Method).
Debido a que el sistema creado permitía que las modificaciones al proyecto pudieran reprogramarse con mayor rapidez, de tal suerte que solamente debían invertir 10% del tiempo que anteriormente necesitaban para reprogramar; para mediados de 1958 un segundo proyecto de $20 millones de dólares fue seleccionado para ser calendarizado y exitosamente controlado.
Posteriormente el equipo creador del método de la ruta crítica ligó el dinero al tiempo, es decir: presupuesto y calendario; sin embargo en la industria de la construcción no se estaba preparado para asimilar los dos conceptos a la vez2 2, en primer lugar porque el objetivo original del CPM era controlar el tiempo y en segundo lugar porque los métodos utilizados para calcular el presupuesto de la obra no requería de un desglose tan detallado de actividades.
2 1 O'Brien, James J. & Plotnick, Fredric L; "CPM in Construction Management"; Sixth Edition; 2008; McGraw Hill;
ISBN 0-07-145769-0; Chapter 1; Pp 9-10
2 2 ídem; Chapter 23; p. 355.
