Evaluación en los Procesos de Desarrollo y/o Mantenimiento de Software Utilizando MoProSoft

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COMPETISOFT (Mejora de Procesos para Fomentar la Competitividad de la Pequeña y Mediana Industria del Software de Iberoamérica)

Identificación Informe: IT. 14 Versión: 0.2

10 de Noviembre de 2006 Una publicación COMPETISOFT

Evaluación en los Procesos de Desarrollo y/o Mantenimiento de Software Utilizando MoProSoft

Autores:

Angélica Urrutia Rodolfo Villarroel

Yessica Gómez Verónica Martínez

Carlos Morales Hanna Oktaba Mario Piattini

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IT. 14 10 de Noviembre de 2006

3. Título:

Evaluación en los Procesos de Desarrollo y/o Mantenimiento de Software utilizando MoProSoft.

4. Autores:

Angélica Urrutia (Coordinadora), Yessica Gómez, Verónica Martínez, Carlos Morales, Rodolfo Villarroel, Hanna Oktaba, Mario Piattini

5. Organización:

506PI0287- COMPETISOFT (Mejora de Procesos para Fomentar la Competitividad de la Pequeña y Mediana Industria del Software de Iberoamérica).

6. Proyectos y Entidades Financiadoras del Informe:

CYTED Código Proyecto: 3789

7. Resumen

Este documento muestra el proceso de evaluación realizado a una empresa chilena desarrolladora de software, la que se encuentra ubicada en la región del Maule (VII región). La cual no cuenta con ningún modelo de calidad para los procesos de producción de software.

Se puede apreciar una breve reseña de la empresa, la metodología de trabajo, conclusiones y anexos, como las planillas analizadas, el test construido para las entrevistas y la información recogida por cada uno de los integrantes del grupo que asistió a ellas.

8. Palabras Clave

Nivel de capacidad de procesos, atributo, prácticas, ítem.

9. Nivel Seguridad¹

PU

10. Nº de Páginas:

88 páginas

11. Estado del Informe:

Terminado.

1 PU: Público; PP: Restringido a todos los Participantes en el Proyecto; RE: Restringido a un Grupo Específico dentro del Proyecto; CO: Confidencial, sólo para los miembros del Consorcio.

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1 INTRODUCCIÓN

El objetivo de este trabajo es realizar el proceso de evaluación inicial a una empresa desarrolladora de software, el cual esta basado en MoProSoft y EvalProSoft, y lograr dar a conocer el nivel de capacidades en que se encuentran sus procesos de desarrollo y/o mantenimiento de software además de indicar las fortalezas y debilidades detectadas luego de este proceso.

Con fin el de ordenar y facilitar la lectura del presente informe, se expone a continuación la clasificación temática de éste:

a. Objetivos de la evaluación.

b. Descripción de la empresa.

c. Aclaraciones previas.

d. Alcance y metodología de trabajo.

e. Limitaciones al alcance.

f. Conclusiones.

2 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

La presente evaluación se realizó de acuerdo al plan de trabajo entregado a la empresa, con los curriculum de los realizadores adjuntos.

Los objetivos de esta evaluación consisten en:

• Medir el nivel de capacidad en que se encuentran los procesos de desarrollo y/o mantenimiento de software en la empresa.

• Mostrar el nivel global en que se encuentra la empresa.

• Determinar fortalezas y debilidades encontradas en sus procesos de desarrollo.

• Proponer posibles mejoras en el desarrollo y/o mantenimiento de software.

El propósito del procedimiento de evaluación es determinar el nivel de madurez de los procesos de producción de software de la empresa, en relación con el modelo MoProSoft, y orientarla hacia un camino ordenado de mejoramiento continuo.

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3 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Pall Technology nace a raíz de la necesidad de los clientes por obtener información real y oportuna para la toma de decisiones en la agricultura. Dado este escenario, en el año 1999 dos jóvenes profesionales fundaron lo que hoy es una empresa conocida en el rubro por sus soluciones orientadas a trazabilidad y un alto desempeño orientado a la toma de decisiones del negocio. La cual esta ubicada en la cuidad de Curico en la región del Maule, en la zona central de chile. Dado el crecimiento de la empresa se creó Pall Agrotechnology, donde su única misión es el desarrollo e investigación en tecnología de la información del sector agrícola y agropecuario, dejando a Pall Technology, como una empresa de servicios, asesorías e investigaciones en tecnología de información complementarias a Pall Agrotechnology.

Misión de Pall: ser la empresa líder e innovadora en el diseño y desarrollo de soluciones, asesorías y proyectos informáticos para la industria agrícola, vitivinícola y de alimentos en América latina, distinguiéndose por su clara orientación en trazabilidad, gestión administración, operación y control del negocio de sus clientes.

Propuesta de Pall: proveer sistemas informáticos orientados al negocio, que entreguen la información de la empresa en forma instantánea en cualquier momento y lugar, de modo de poder tomar decisiones informadas en forma oportuna.

En la figura 1 podemos ver lar áreas de negocios de Pall.

Figura 1: Áreas de negocio de Pall Technology.

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En la figura 2 podemos ver el equipo de equipo de trabajo de Pall, la gama de profesionales con que cuentan.

Figura 2: Equipo de trabajo de Pall Technology.

3.1 Tecnología de desarrollo

• Datawarehausing.

• Arquitectura Cliente/Servidor.

• Microsoft Visual Studio.

• Olap, Rolap.

• Cohesión y acoplamiento de funciones.

• Escalabilidad – Upsizing (MS SQL Server).

3.2 Algunos de las áreas donde opera Pall

• Sistemas de Gestión Agroindustriales.

• Plataformas Trazabilidad Web. En la figura 3 podemos apreciar en forma gráfica este tipo de soluciones.

• Gestión de Calidad.

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Figura 3: Soluciones de plataforma Web.

Para poder conocer más sobre Pall Technology se puede ver en www.pall.cl.

4 ACLARACIONES PREVIAS

Producto de que la empresa no tiene un modelo de calidad para sus etapas de producción y/o mantenimiento de software, se enfrentó a un escenario en el cual existe un conjunto de procedimientos definidos en forma ambigua, desordenada o incluso sin definición para las etapas mencionadas en MoProSoft.

Con el propósito de lograr realizar una primera evaluación de sus capacidades en la producción y/o mantenimiento del producto software se vio el cumplimiento mínimo según exige MoProSoft en cada uno de sus procesos por cada uno de los niveles que establece.

Si bien se siguen las recomendaciones establecidas por EvalProSoft, no es posible su aplicación rigurosa debido a las características de la empresa, sin embargo se tienen en cuenta aspectos como validación de documentación, recorrido por las instalaciones.

Cabe señalar que en el momento de realizar el análisis se tomó en cuenta para valorizar los ítems en los atributos, sólo lo que efectivamente se está utilizando, no fueron considerados para efectos de la revisión futuros planes o procedimientos.

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5 ALCANCE Y METODOLOGÍA DE TRABAJO

Para efectos de cumplir los objetivos planteados, se establece la siguiente metodología de trabajo, teniendo en cuenta que, los integrantes del grupo de investigación no son evaluadores certificados en MoProSoft:

• Estudio de MoProSoft y EvalProSoft.

• Búsqueda de la empresa.

• Determinación de los instrumentos de evaluación a aplicar.

• Se siguieron las consideraciones planteadas por MoProSoft en su versión coloreada y recomendaciones de EvalProSoft.

• Construcción del cronograma de actividades, el que fue aprobado por la empresa.

• Interacción con expertos en MoProSoft, Dra. Hanna Oktaba, Claudia Alquicira.

• Ejecución del cronograma.

• Reuniones de análisis y evaluación final del proceso en el grupo de investigación.

• Confección de informe.

• Presentación.

• Cierre.

Las actividades fueron desarrolladas dentro de las dependencias de la empresa.

A continuación en la figura 4 se pueden ver cada una de las etapas que fueron marcando el proceso de evaluación y que se convirtió en nuestra metodología de trabajo.

5.1 Mapa Conceptual

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Figura 4: Mapa Conceptual de Metodología de Trabajo.

5.1.1 Estudio de MoProSoft y EvalProsoft

Es el primer paso necesario para poder comenzar todo el proceso de evaluación. En el cual se realiza el estudio del modelo de procesos para la industria del software, MoProSoft y el método de evaluación

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de procesos para la industria del software, EvalProSoft. Este conocimiento es vital para poder realizar una evaluación de procesos basada en MoProSoft.

5.1.2 Búsqueda y Selección de la Empresa a Evaluar

Buscar posibles empresas que se dediquen al desarrollo y/o mantenimiento de software. Luego plantear el proceso de evaluación para luego seleccionar a la empresa que acepta el proceso.

5.1.3 Presentación de Modelos al Grupo de Trabajo

En esta actividad se expone tanto el modelo de procesos como el método de evaluación, pero además de explicar en que consiste todo el proceso de evaluación, lo que busca y quiere lograr, como se menciona a continuación:

• Consiste en exponer a los participantes del grupo de trabajo el modelo y método mencionado (MoProSoft y EvalProSoft).

• Explicar brevemente conceptos claves y necesarios para entender el modelo de procesos MoProSoft y los objetivos que persigue que se cumplan en una empresa.

5.1.4 Reunión con Gerente General de la Empresa

Realizada con el señor Marcelo Guerrero, gerente comercial y socio de la empresa.

• Mostrar los objetivos que se persiguen lograr con el proceso de evaluación.

• Señalar lo que se debe y no se debe esperar de la actividad de evaluación y los beneficios que se pueden obtener.

• Hacer hincapié en que lo que se busca evaluar es el proceso, y no a las personas, para evitar cualquier sesgo en las respuestas. Esta actividad es clave para asegurar la adecuada utilización del test de evaluación.

5.1.5 Adaptación al Método de Evaluación

Luego de realizar el estudio del modelo de procesos MoProSoft y el método de evaluación EvalProSoft, se revisó punto por punto en cada objetivo que persigue el modelo, con el fin de realizar preguntas enfocadas a cada actividad que permitiera cumplir con el objetivo en cuestión, luego de esto se creo el test de evaluación.

El test de evaluación creado por el grupo de trabajo, el cual esta dividido por área de procesos, Alta Dirección, Gestión y Operación. El que puede ser apreciado con mas detalle en el Anexo A.

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En cuanto al método de evaluación, se puede decir que este fue adecuado de acuerdo a la realidad en la que se encontraba el grupo evaluador, por que se sabe que no se contaba con evaluadores certificados, por lo que esta primera etapa definida en EvalProSoft no se pudo cumplir, sí en las siguientes se fue amoldando cada etapa a la realidad en la que se encontraba tanto el grupo de trabajo y a la empresa.

5.1.6 Creación de Cronograma de Actividades en la Empresa

Se establece un cronograma de actividades, detallando las reuniones que comprenden la evaluación, los participantes de ella, fecha de realización y los objetivos que se quieren lograr en cada una de las actividades, el que servirá de guía para todos los pasos en la evaluación.

Como las actividades descritas a continuación:

• Se solicitan los siguientes datos:

14. Nombre de la organización. Organigrama de la organización.

15. Plan de mejora (si lo tienen).

16. Inventario de proyectos dentro del alcance de la evaluación.

17. Nombre del representante de la organización.

18. Motivación para realizar la evaluación, que los lleva a realizarla y que esperan de ella.

19. Acuerdo de confidencialidad general sobre el control de la información resultante de la evaluación.

20. Fecha de inicio de actividades.

21. Nombre de los encargados por áreas de procesos.

• Reunión con encargado de Alta Dirección.

• Reunión con encargado de Gestión.

• Reunión con encargado de Operación.

• Visitar instalaciones.

• Presentación y entrega de informe de evaluación.

5.1.7 Ejecución del Cronograma

Se llevan a cabo las actividades definidas en el cronograma.

1 Se solicitó los datos de la empresa mencionados en el punto 5.1.6.

2 Reunión con área de proyectos, la que se realizó con el jefe de proyectos.

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3 Reunión con área de operación, la cual fue realizada con la encargada de proyectos y área de desarrollo.

4 Reunión con área de desarrollo, en la cual se realizaron entrevistas por separado con tres personas del área, un ingeniero de desarrollo con especialización en Web, con un programador analista y con un ingeniero de desarrollo.

5 Reunión con área de alta dirección, la cual fue realizada con el gerente comercial y gerente de proyectos (socio de la empresa).

En cada una de estas reuniones con el integrante del grupo de trabajo adecuado relacionado con las categorías mencionadas en MoProSoft: Alta Dirección, Gerencia y Operación, dependiendo del área que se trataría en la reunión.

En cada reunión con la gente de la empresa se acudió con el test construido para la evaluación, el que como se explico anteriormente está dividido de acuerdo a 3 grandes categorías: Alta Dirección, Gestión y Operación, donde se controla que se cumplan los objetivos pedidos en cada uno de los procesos de cada categoría, para así verificar que se analizaran y cuestionaran todos los ítem requeridos por MoProSoft. Hay que tomar en cuenta que este test se utilizó como guía de apoyo a los evaluadores en el momento de las entrevistas y no es un test que fuese entregado a la empresa para que ellos lo respondan (pregunta respuesta). El cual puede ser visto en el Anexo A.

5.1.8 Análisis de Datos

Una vez capturados los datos se procede a realizar el análisis de las entrevistas que permiten verificar el cumplimiento de los ítems que son necesarios en cada nivel. Las sub-actividades para este análisis son:

a. Análisis por Juicio Experto: Análisis realizado por parte de los profesores integrantes del grupo de trabajo, los cuales tienen la experiencia y experticia en el campo laboral.

b. Análisis Equipo sin Experiencia solo Basado en los Hechos: Análisis realizado por parte de los integrantes del grupo de trabajo, que no tienen la experiencia en lo que es el campo laboral (integrado por un alumno tesista y un alumno de pre-grado, ambos de ingeniería civil informática).

c. Análisis final: Después de que cada grupo de trabajo (juicio experto y equipo sin experiencia) realizo sus análisis respectivos se llego a un consenso final a partir de los análisis anteriores.

5.1.9 Evaluación

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Se realizó una evaluación inicial del nivel de capacidad alcanzado en sus procesos de desarrollo y/o mantenimiento de software, el cual se deriva de la calificación que se obtenga de los ítems correspondientes en cada uno de los atributos por nivel. La calificación de estos atributos se puede ver en la Tabla 1.

El grado del cumplimiento del atributo del proceso se califica usando una escala ordinal, definida a continuación, la cual es definida en el proceso de evaluación EvalProsoft.

N No alcanzado 0-15% del alcance

P Parcialmente alcanzado > 15 % hasta 50 % del alcance A Ampliamente alcanzado > 50 % hasta el 85 % del alcance C Completamente alcanzado > 85 hasta el 100 % del alcance

Tabla 1: Calificación de los atributos de los procesos.

Estos porcentajes que podemos apreciar en la Tabla 1 son los obtenidos por cada uno de los atributos de procesos que se requieren cumplir por nivel de capacidad en cada uno de los procesos de desarrollo. Para poder cumplir el nivel debe cumplir ampliamente el atributo del nivel en el que se encuentra (entre 50 y 85%) y completamente el del nivel anterior (entre 85 y 100%). La tabla 2 muestra la calificación de los atributos correspondientes para alcanzar cada nivel.

Nivel Atributo

1 2 3 4 5

1.1 Realización del proceso A C C C C 2.1 Administración de la realización - A C C C 2.2 Administración del producto de trabajo - A C C C

3.1 Definición del proceso - - A C C

3.2 Implantación del proceso - - A C C

4.1 Medición del proceso - - - A C

4.2 Control del proceso - - - A C

5.1 Innovación del proceso - - - - A

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5.2 Optimización del proceso - - - - A Tabla 2: Calificación del nivel de capacidad del proceso.

En total son 6 niveles de capacidad de procesos (del 0 al 5):

a. Nivel 0: Proceso incompleto.

b. Nivel 1: Proceso realizado.

c. Nivel 2: Proceso administrado.

d. Nivel 3: Proceso establecido.

e. Nivel 4: Proceso predecible.

f. Nivel 5: Proceso Optimizado.

Cada nivel presenta atributos con ítems que lo caracterizan, los cuales corresponden a cada uno de los niveles de capacidades de los procesos de desarrollo.

Para el cálculo del grado de cumplimiento del atributo ser realiza con la siguiente fórmula:

% cumplimiento = ((Nº de respuestas si)*100)/total de prácticas del atributo

Calculo del nivel de madurez alcanzado por cada proceso:

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Figura 5: Asignación del nivel alcanzado por proceso.

En la Tabla 3 se puede ver un resumen de manera porcentual del grado de cumplimiento de cada atributo para nivel 1 en la empresa, lo que mas adelante en la Tabla 4 se ve el nivel de capacidades en que se encuentran cada uno de los procesos.

GN: Gestión de Negocio.

GPR: Gestión de Procesos.

GPY: Gestión de Proyectos.

GR: Gestión de Recursos.

RHAT: Recursos Humanos y Ambiente de Trabajo.

BSI: Bienes, Servicios e Infraestructura.

CO: Conocimiento de la Organización.

APE: Administración de Proyectos Específicos.

DM: Desarrollo y Mantenimiento de Software.

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GN GPR GPY GR RHAT BSI CO APE DM

63,33 27,27 67,74 20,00 33,33 46,15 17,65 70,73 65,22

% de cumplimiento de

ítem nivel 1

AP 1.1 Atributo de Realización del Proceso Procesos

Tabla 3: Resumen de cumplimiento de los ítems del atributo de procesos.

Una vez obtenido el nivel de capacidades de cada uno de los procesos (Tabla 4), se puede obtener el nivel de madurez de la organización, el cual está definido como el máximo nivel de capacidades alcanzado por todos los procesos de la organización.

GN GPR GPY GR RHAT BSI CO APE DM

Nivel 1 0 1 0 0 0 0 1 1

Procesos

Tabla 4: Resumen del nivel de capacidad alcanzado por los procesos.

a. Nivel alcanzado por la organización: el nivel de madurez de capacidades alcanzado por la organización es nivel 0. Ya que el nivel de madurez de capacidades para la organización esta definido como; el máximo nieva de capacidades alcanzado por todos los procesos.

b. Fortalezas y Debilidades: En este punto se exponen las fortalezas y debilidades detectadas por el grupo de evaluación.

Gestión de Negocio

Fortalezas Debilidades

Existe Visión, Misión, Objetivos y Valores.

Existe una cartera de proyectos.

Existe estructura de la organización.

Existe presupuesto.

Existe plan de comunicación con el cliente.

Existe un grupo directivo, un responsable de gestión de negocio y un grupo de gestión.

Existe análisis del entorno y de la situación interna de la organización.

No existe una estrategia de recursos.

No existe un plan de adquisiciones y capacitación.

No hay una preparación de un ambiente para la implementación del plan estratégico.

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Se identifican los procesos requeridos.

Gestión de Procesos

Fortaleza Debilidades

- Existe un calendario en cada proceso.

- Existe la documentación de los procesos.

- Existe un responsable de procesos.

- Se asigna y notifica a los responsables de procesos.

- No existe un plan de adquisición y capacitación.

- No existe un plan de evaluación.

- No existe un plan de manejo de riesgos.

- No existe un responsable de gestión de procesos.

- No existe un plan de contingencia.

- No se realiza capacitación a la organización en los procesos.

Gestión de Proyectos

Fortaleza Debilidades

Documento de aceptación del proyecto.

Generan un contrato con el cliente.

Existen registros de los proyectos.

Existe un responsable de adm. De proyectos específicos.

Se realiza una descripción del proyecto.

Existe un plan de proyectos.

Se identifican necesidades de los clientes.

Existe descripción de cada proyecto.

Se recibe y aprueba el plan de cada proyecto.

Se almacena en la base de conocimiento el:

No generan un plan de adquisición y capacitación.

No se generan alternativas de realización de proyectos internos.

No existe un plan de ventas.

No se estiman tiempos y costos con representantes del grupo de desarrollo.

No se realiza un cierre de los proyectos al recibir el documento de aceptación.

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contrato, registro de proyectos y recursos de infraestructura.

Gestión de Recursos

Fortalezas Debilidades Existe Plan Estratégico

Existen elementos que favorecen el ambiente de trabajo en la organización.

Existen elementos para garantizar la adquisición y asignación de bienes, servicios e infraestructura, para realizar actividades

No existe plan de adquisiciones o capacitación.

No existe plan operativo de recursos humanos y ambiente de trabajo.

No existe un plan operativo de bienes, servicios e infraestructura.

No existe un plan operativo de conocimientos de la organización.

No hay un responsable de gestión de recursos.

No existen elementos a considerar en la selección de recursos humanos.

No existen elementos para evaluar el servicio de los proveedores.

Administración de Proyectos Específicos

Fortaleza Debilidades Se documenta del desarrollo y mantenimiento

de software.

Se realiza la descripción del producto, el alcance, objetivos y entregables.

Se realiza el ciclo de actividades y calendario del proyecto.

Se calcula el tiempo estimado y costo

No se realiza la configuración del software.

No existe un plan de manejo de riesgos.

No existe un responsable del subcontrato.

No existe un responsable de desarrollo y mantenimiento de software.

No se evalúa y documenta el costo estimado del proyecto.

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estimado para el proyecto.

Se asigna el grupo de trabajo, sus roles y responsabilidades para el desarrollo del producto.

Se realiza un protocolo de entrega del producto.

Se realiza un documento de aceptación por parte del cliente.

Se realiza una descripción del producto de y entregables.

Existe un responsable de administración de proyectos específicos.

Existe un equipo de trabajo definido.

Se define con el cliente la forma de entrega de cada uno de los entregables del proyecto.

Se identifica y documenta la relación y dependencia de cada una de las actividades.

Se establece el tiempo estimado para cada actividad del proyecto.

Desarrollo y Mantenimiento de Software

Fortaleza Debilidades Se realiza una descripción general del

software y su uso.

Requerimientos funcionales detectados.

Existe una interfaz de usuario.

Se realiza mantenimiento.

No existe encargado de mantenimiento.

No se realiza la configuración de software.

No se realiza manual de usuario ni manual de operación.

No existe responsable de manuales.

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Se hace el análisis y diseño, los componentes y software.

Existe responsable de administración del proyecto específico.

Existe un analista, un diseñador de interfaz usuario, diseñador, programador, equipo de trabajo, cliente y usuario.

Distribuir tareas a los miembros del grupo de trabajo.

Se documenta las especificaciones de requerimientos.

Se documenta el análisis y diseño.

Se construye los componentes de software.

5.1.10 Confección de Informe

La confección del informe se realizo una vez terminado todo el proceso de ejecución del cronograma, el análisis de datos y la evaluación.

5.1.11 Presentación de Evaluación a la Empresa

Presentación de todo lo que consistió el proceso de evaluación, con el informe confeccionado para esta para la empresa.

5.1.12 Cierre de la Evaluación

Documentode conformidad de evaluación realizada.

6 LIMITACIONES AL ALCANCE

6. Los evaluadores no poseen certificación en MoProSoft, pero sin embargo, se encuentran dentro del grupo de investigación Cyted recibiendo el apoyo directo de autores de MoProSoft.

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7. Si bien se siguen pautas de MoProSoft, estas se traducen a un formato simplificado del modelo coloreado y expuestas en forma de preguntas de pauta, sirven de guía para las entrevistas realizadas. El personal no lleno ni completo estos cuestionarios.

8. A la fecha de construcción del informe la empresa no hizo llegar documentos formales para su revisión y/o observación, sin embargo, estos si fueron mencionados como existentes en la empresa.

9. Se tuvo acceso libre a las instalaciones y un contacto libre con el personal de la empresa.

7 CONCLUSIONES

Este trabajo no resuelve todos los problemas para el mejoramiento de procesos en la empresa analizada. Sin embargo, es un paso en la dirección correcta, debido a que se enfoca en un problema importante y provee una guía para su solución al basarse en el modelo de procesos MoProSoft, con el fin de optimizar los resultados de la organización procurando mejorar la productividad y la calidad de sus servicios y/o productos para aumentar la competitividad de la industria nacional, para además orientarse hacia la mejora de procesos y no únicamente al interés por certificación de estos.

El procedimiento realizado con MoProSoft ha sido útil como una guía de referencia que permitió considerar los procesos importantes de la empresa. De esta manera, se ha podido revisar los procesos de software de la organización para posteriormente indicar cuales son sus fortalezas y sus debilidades.

A la vez, con el cuestionario realizado en forma previa a la evaluación, sirvió para poder abarcar todas las actividades que nos permitieran diagnosticar el estado actual de toda la empresa, ya que este esta separado en cada una de las categorías en que se enfoca el modelo.

Dado este estudio preliminar, se ha concluido que la organización evaluada posee un claro estado de inmadurez. Por lo que el desafío está en asumir con seriedad el problema y realizar el mejoramiento de los procesos teniendo un respaldo organizacional que incluya los recursos necesarios.

Se pudo constatar el estado actual de las prácticas de los procesos de MoProSoft utilizando un modelo adaptado a las pequeñas y medianas empresas. Y con esta evaluación se dio el paso inicial para establecer un plan de mejoramiento de los procesos de software.

Como trabajo futuro se establecerá un plan de acción que permita mejorar las capacidades de la empresa evaluada. Además, el realizar mayores evaluaciones permitirá no sólo aplicar el modelo,

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sino que también proponer mejoras que puedan adaptarse completamente a las pequeñas y medianas empresas de nuestro país.

Por último, es importante destacar que el trabajo conjunto universidad-empresa es una buena estrategia que se debe aprovechar, principalmente porque el foco de las universidades es investigar.

Además, si se trabaja de la mano con las empresas, las universidades dirigirán su foco hacia la investigación aplicada, lo que permitirá marcar diferencia, apoyar a las empresas en el desarrollo de software de calidad, y a la vez mejorar la formación por competencias de sus alumnos.

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ANEXO A

Plan de Trabajo

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Actividades Involucrados Fechas A1 Presentación programa de actividades de

diagnostico.

Presentación estructura general de procesos que aborda MoProSoft.

Recopilación y solicitud de información de la organización:

Nombre de la organización.

Nombre del representante de la organización.

Organigrama de la organización.

Documento formal de descripción de cargos.

Plan estratégico.

Manuales de procedimiento.

Plan de mejora (si lo tienen).

Informes de auditoria.

Fijación o determinación de plazos y personal con quien se abordara en la empresa el levantamiento.

Verónica Martínez Flores

Yessica Gómez Carlos Morales

Agosto 2006

A2 Reunión con encargado del área de consultaría. (alta dirección)

Conocer del plan de acción a partir del plan estratégico.

Yessica Gómez Carlos Morales

Septiembre 2006

A3 Reunión con jefes de proyecto. (gestión) Conocer como se lleva a cabo el desarrollo de un proyecto.

Yessica Gómez

Agosto 2006

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Conocer como es el control de calidad en este momento. (quien lo hace y como) Reunión con encargado de seleccionar recursos.

Conocer de cómo se dota a la organización de recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y proveedores.

Definir plazos de siguientes entrevistas, para la categoría de operación.

Carlos Morales

A4 Reunión con gente del área de desarrollo.

(operaciones)

Conocer de la planeación, realización, evaluación y control, cierre del proyecto.

Rodolfo Villarroel Hanna Oktaba

Agosto 2006

A5 Visita a organización, para observar y extraer datos de procesos de producción y/o mantenimiento de software.

Yessica Gómez Rodolfo Villarroel Carlos Morales

Agosto 2006

A6 Presentación y entrega de informe con los resultados del diagnóstico realizado a la organización.

Yessica Gómez Rodolfo Villarroel Carlos Morales Hanna Oktaba Mario Piattini

Noviembre 2006

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ANEXO B

Test de Evaluación

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Aplicación de MoProSoft en PALL

Nos interesa medir el nivel de capacidad en que se encuentran sus procesos de producción y/o mantenimiento de software.

Este método se aplica a las organizaciones dedicadas al desarrollo y/o mantenimiento de software.

Para iniciar una evaluación

Para poder iniciar la evaluación se requieren los siguientes datos:

a. Nombre de la organización.

b. Organigrama de la organización.

c. Plan de mejora (si lo tienen).

d. Inventario de proyectos dentro del alcance de la evaluación.

e. Nombre del representante de la organización.

f. Propósito de la evaluación, que incluya el tipo de evaluación y los niveles de capacidad esperados y/o niveles de madurez de capacidad de procesos esperados.

g. Acuerdo de confidencialidad general sobre el control de la información resultante de la evaluación.

h. Duración de la evaluación, fecha de inicio y final.

Resultados de la evaluación

Al terminar la evaluación se entregará un informe que contendrá:

a. Nombre de la organización evaluada.

b. Nombre del evaluador.

c. Fechas de evaluación.

d. Resumen de hallazgos detectados.

e. Participantes entrevistados.

f. Resumen de resultados obtenidos en la evaluación.

PREGUNTAS QUE APLICAN A TODAS LAS CATEGORÍAS

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RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

• ¿Están definidos los responsables y la autoridad de cada Proceso?

• Sí, en la descripción del proceso.

• Sí, en un documento distinto de la descripción del proceso.

• Parcialmente.

• No.

PROCESOS RELACIONADOS

• ¿Están definidas las relaciones entre procesos?

• Sí, en un listado con la descripción del proceso.

• Parcialmente.

• No.

ENTRADAS, SALIDAS Y PRODUCTOS INTERNOS

• ¿Están definidas las entradas al proceso y su respectivo proceso fuente?

• Sí, en la documentación del proceso con diagrama de flujo.

• Sí, en la documentación del proceso con diagrama de actividades de UML.

• Parcialmente.

• No.

• ¿Están definidas las salidas del proceso, con su nombre, su descripción y destino?

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• Parcialmente.

• No.

• ¿Están definidos los productos internos, con su nombre y descripción?

• Parcialmente.

• No.

ROLES INVOLUCRADOS

• ¿Están definidos los roles involucrados para realizar cada actividad, para cumplir con los objetivos de la organización?

• Sí, en la documentación del proceso en un listado.

• Parcialmente.

• No.

• Los roles involucrados en cada actividad. ¿Tienen definida la capacitación requerida para ejecutar el proceso?

• Sí.

• Parcialmente.

• No.

DIAGRAMA DE FLUJO

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• ¿Realizan diagramas de flujo donde se especifiquen las actividades del flujo de trabajo y los productos?

• Sí.

• Parcialmente.

• No.

VERIFICACIONES Y VALIDACIONES

• ¿Están definidas las verificaciones asociadas a los productos generados en las actividades realizadas?

2. Sí.

3. No.

• ¿Están definidas las validaciones asociadas a los productos generados en las actividades realizadas?

• Sí.

• No.

• ¿Se identifican en las verificaciones y/o validaciones los cambios que deben realizarse antes de continuar en las actividades posteriores?

6 Sí.

7 No.

• ¿Las validaciones son efectuadas antes o después que se realizan las verificaciones asociadas al producto?

• Antes.

• Después.

ALTA DIRECCIÓN

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PROCESO -> GESTIÓN DE NEGOCIO

3 Establece la razón de ser de la organización, sus objetivos y condiciones para lograrlos.

4 Se preocupa de cumplir las necesidades de los clientes y evaluar los resultados para proponer cambios.

I. Planeación estratégica

• ¿Tienen definido un Plan Estratégico? (en el que se defina, que es lo más importante para lograr el éxito de la organización)

• Sí.

• No.

• Están definidas: ¿Misión?, ¿Visión?, ¿Valores? (contribuyen a las políticas de calidad de la organización)

1. Sí.

2. No.

• ¿Están definidos de alguna forma los “objetivos de la organización”, en algún documento? (incluyendo objetivos de calidad)

• Sí.

• No.

• ¿Tienen una forma de medir el logro (cumplimientos) de los objetivos?

• Sí. (continúa en la pregunta 17)

• No. (continúa en la pregunta 18)

• ¿Cómo miden los objetivos?

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• Con indicadores asociados a los objetivos.

• Con metas cuantitativas asociadas a los objetivos.

• Alguna métrica.

• Otro. ¿Cuál? _______________________________

• ¿Están definidos los “procesos requeridos”, para cumplir los objetivos de la organización, con indicadores y metas cuantitativas?

o Sí o No.

• ¿Están definidos los “proyectos para la ejecución de las estrategias”?

o Sí.

o No.

• ¿Tienen definida la estructura organizacional, con un organigrama?

• Sí.

• Sí. ¿Que tipo de estructura? _____________________________

• No.

• ¿Tienen definida la “estrategia de recursos” necesarios para la implantación de los procesos y la ejecución de los proyectos definidos en la organización?

• Sí.

• No.

• ¿Tienen definidos los presupuestos, requeridos para cumplir la estrategia de recursos? (que incluyan los gastos e ingresos esperados)

• Sí, con una herramienta de administración de RRHH.

(34)

• Sí, con una herramienta de administración de recursos.

• Sí, con otra herramienta. ¿Cuál? _________________________

• No.

• ¿Tienen definida la periodicidad de valoración del plan estratégico? (para evaluar su cumplimiento)

• Sí, una vez al año.

• Sí, semestralmente.

• Sí, en un período de tiempo determinado. _________________

• No.

• ¿Tienen definido un plan de comunicación con el cliente? (entrevista periódica luego de la entrega de los productos).

Se puede indicar más de una alternativa.

• Teléfono.

• Correo electrónico.

• Correo.

• Otro. ¿Cuál? _________________________

• ¿Se realizan encuestas periódicas a los Clientes para ver si se están satisfaciendo las necesidades?

o Sí, ¿Cada cuánto tiempo? ______________

o Nunca.

• ¿Se realizan encuestas periódicas a los miembros de la organización para comprobar el nivel de conocimiento del Plan Estratégico?

a. Sí, ¿Cada cuánto tiempo? ______________

b. Nunca.

(35)

• ¿Se realizan encuestas periódicas a los miembros de la organización para comprobar el nivel de conocimiento sobre las necesidades de los clientes?

o Sí, ¿Cada cuánto tiempo? ______________

o Nunca.

II. Preparación para la realización de la estrategia

• ¿Tienen definido un plan de comunicación e implementación y una forma de dar a conocer éste a los miembros de la organización? (para satisfacer las necesidades de los clientes, es el propósito de la organización).

• Sí, vía Web interna.

• Sí, vía correo electrónico.

• Sí, con seminarios anuales.

• Otra forma. ¿Cuál? ______________________________

• No.

III. Valoración y mejora continua

• ¿Se consideran los cambios Tecnológicos y el estudio de nuevas tecnologías para cumplir en el tiempo con los objetivos establecidos?

a. Sí, cada cierto tiempo.

b. Sí, en caso de que sea necesario.

c. No

• ¿Tienen como analizar los resultados de los procesos y proyectos realizados?

(36)

• Satisfacción del cliente.

• Reportes cuantitativos y cualitativos.

• Reportes de acciones correctivas relacionadas con los clientes.

• Reportes financieros.

• No.

RECURSOS DE INFRAESTRUCTURA

• ¿Tienen algún tipo de “herramienta que permita documentar”, manejar y controlar el Plan Estratégico?

1. Sí, ¿Cuál? _______________________________

2. No.

• ¿Tienen una “herramienta que permita publicar y dar a conocer” el Plan Estratégico a todos los miembros de la organización?

o Sí, ¿Cuál? _______________________________

o No.

GESTIÓN

PROCESO -> GESTIÓN DE PROCESOS

Establece los “procesos de la organización”, en función de los procesos requeridos identificados en el Plan Estratégico.

I. Planeación de procesos

• ¿Definen los procesos requeridos identificados en el Plan Estratégico?

• Sí, todos.

• Sí, algunos.

(37)

• No.

• ¿Definen los procesos requeridos identificados en el Plan de Mejora?

o Sí, todos.

o Sí, algunos.

o No.

• ¿Definen los procesos requeridos identificados en el Plan de Acciones?

o Sí, todos.

o Sí, algunos.

o No.

• ¿Definen los “elementos requeridos en cada proceso”? (definir que tipo de elementos son requeridos)

o Sí, todos. (continúa en la pregunta 37) o Sí, algunos. (continúa en la pregunta 37) o No. (continúa en la pregunta 38)

• ¿Estos elementos se ajustan a las necesidades de la organización?

• En un 25%.

• En un 50%.

• En un 75%.

• En un 100%.

• ¿Se establece un “calendario de mejora de proceso”, relacionado con las actividades y sus responsables?

o Sí, siempre.

o Sí, cuando creemos necesario.

(38)

o Sí, rara vez o casi nunca.

o Nunca.

• ¿Se realiza un Plan de Adquisiciones de infraestructura, de herramientas, etc.?

• Sí, formalmente.

• Sí, informalmente.

• No.

• ¿Se realiza un Plan de Capacitación de personal?

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Se realiza un Plan de Evaluación de Procesos? (como se están llevando a cabo, se esta cumpliendo con todo los esperado, productos, resultados, etc.)

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Se realiza un Plan de Mediciones de Procesos, en el que se especifiquen los tipos de mediciones, la periodicidad, la responsabilidad? (que tipo de plan de mediciones, ejemplo)

o Sí, siempre.

o Nunca.

(39)

• ¿Se realiza un Plan de Manejo de Riesgos de Proceso?, Que contenga la identificación y evaluación de riesgos, los planes de contención y de contingencia correspondientes.

o Sí, siempre.

o Nunca.

II. Preparación a la implantación

• ¿Tienen algún método para la asignación de los responsables de procesos?

o Sí, mediante capacidad (titulo profesional).

o Sí, mediante políticas de la organización.

o Sí, según la jerarquía en la empresa.

o Sí, otro. ¿Cuál? ________________________

o No.

• ¿Tienen algún método de documentación de los procesos de la organización, de acuerdo a la definición de elementos requeridos en cada proceso establecido?

• Sí. ¿Cuál? ________________________

• No.

• ¿Se realiza la capacitación necesaria a los miembros de la organización en los procesos, de acuerdo al Plan de Capacitación de Personal?

o Sí, siempre.

o Nunca.

(40)

• ¿Se realiza una implantación de procesos en proyectos piloto, en caso de ser conveniente?

o Sí, siempre.

o Nunca.

III. Evaluación y control de procesos

• ¿Se realiza un Plan de Evaluación?

a. Sí. (Continúa en la pregunta 49) b. No. (Continúa en la pregunta 50)

• ¿Se ejecuta este Plan?

• Sí, totalmente.

• Sí, medianamente.

• Sí, a veces.

• Nunca.

• ¿Se hace un seguimiento a las actividades del Plan de Procesos?

o Sí, siempre.

o Sí, casi siempre.

o Sí, a veces cuando creemos necesario.

o Nunca.

• ¿Se hace una recolección de Reportes de Mediciones y Sugerencias de Mejora?

a. Sí, siempre. (Continúa en la pregunta 52) b. Sí, casi siempre. (Continúa en la pregunta 52)

(41)

c. Sí, a veces. (Continúa en la pregunta 52) d. Nunca. (Continúa en la pregunta 53)

• ¿Cada cuanto tiempo se hace esta recolección?

o Una vez al mes.

o Semestralmente.

o Una vez al año.

o Otro. ¿Cada cuanto? ________________________

• ¿Se supervisa y controla los riesgos identificados en el Plan de Manejo de Riesgos?

o Sí, siempre.

o Sí, casi siempre.

o Sí, a veces cuando creemos necesario.

o Nunca.

• ¿Se hace una documentación de Lecciones Aprendidas?

• Sí, siempre.

• Sí, casi siempre.

• Sí a veces.

• Nunca.

• ¿Tienen algún tipo de “herramienta que permita documentar”, manejar y controlar el Plan de Procesos?

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

(42)

• ¿Tienen una herramienta que apoye a la documentación y difusión de procesos?

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

PROCESO -> GESTIÓN DE PROYECTOS

I. Planeación

• ¿Se realiza un Plan de Gestión de Proyectos, donde se definan las actividades y recursos requeridos por cada tipo de proyectos?

• No.

• ¿Se realiza un Plan de Adquisiciones y Capacitación?

• No.

• ¿Se realiza un “Mecanismo de Comunicación con el Cliente”, de acuerdo a un

“Plan de Comunicación”?

• No.

II. Realización

Acá se ejecutan las actividades del Plan de Gestión de Proyectos y su seguimiento, así como el Control de los Mecanismos de Comunicación con el Cliente.

(43)

• ¿Se genera un Registro de Proyecto y la Descripción del Proyecto, por cada proyecto realizado?

• Sí, siempre.

• Sí, a veces.

• Nunca.

• ¿Se asigna un responsable de administración del proyecto específico?

• Sí.

• No.

• ¿Se entregan metas cuantitativas para cada proyecto?

• Sí, siempre.

• Sí, a veces.

• Nunca.

• ¿En un proyecto externo, se elabora un contrato y a su término se realiza un cierre de éste?

1. Sí, formalmente.

2. Sí, informalmente.

3. No.

• ¿Se reciben y aprueban los planes de proyecto?

1. Sí. (continúa en la pregunta 65) 2. Sí, a veces. (continúa en la pregunta 65)

3. No. (continúa en la pregunta 66)

(44)

• ¿De que forma se reciben y/o aprueban?

1. Un documento escrito.

2. Otro. ¿Cuál? ______________________________

• ¿Se recaudan los comentarios y quejas de los clientes?

a. Sí, siempre. (continúa en la pregunta 67) b. Sí, casi siempre. (continúa en la pregunta 67) c. Sí, a veces. (continúa en la pregunta 67) d. No. (continúa en la pregunta 68)

• ¿De qué manera?

o Con encuestas.

o Entrevistas.

o Otro. ¿Como? ______________________________

III. Evaluación y Control

Comprende el análisis del plan de ventas, de los reportes de seguimiento y de los comentarios y quejas de los clientes.

• ¿Se generan acciones Correctivas o Preventivas para los proyectos, de acuerdo a los esperado en esta etapa, (mencionado arriba)?

o Sí, siempre. (continúa en la pregunta 69) o Sí, casi siempre. (continúa en la pregunta 69) o Sí, a veces. (continúa en la pregunta 69) o Nunca. (continúa en la pregunta 70)

• ¿Se les da un seguimiento hasta su cierre, a estas acciones?

(45)

o Sí, en un 25%.

o Sí, en un 50%.

o Sí, en un 75%.

o Sí, en un 100%.

o Nunca.

• ¿Se genera un Reporte Cuantitativo y Cualitativo para mantener informado a Gestión de Negocio?

o Sí, una vez al mes.

o Sí, una vez al semestre.

o Sí, una vez al año.

o Sí, otro. ¿Cada cuanto? ______________________________

o Nunca

• ¿Se genera un Reporte de Acciones Correctivas o Preventivas relacionadas con los clientes, para mantener informado a Gestión de Negocio?

o Sí, otro. ¿Cada cuanto? ______________________________

o Nunca

• ¿Tienen algún tipo de “herramienta que permita documentar”, planear y hacer seguimiento de los proyectos?

o Sí, ¿Cuál? __________________________________

o No.

• ¿Tienen algún tipo de herramienta que permita hacer seguimiento a las acciones correctivas y preventivas?

(46)

o Sí, ¿Cuál? __________________________________

o No.

PROCESO -> GESTIÓN DE RECURSOS

Su propósito es conseguir y dotar a la organización de los RRHH, infraestructura, ambiente de trabajo y proveedores, así como crear y mantener la base de conocimiento de la organización

I. Planeación de Recursos

• ¿Realizan un Plan Operativo de RRHH? (que tipo de plan podría ser)

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Realizan un Plan de Ambiente de Trabajo?

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Realizan un Plan Operativo de Bienes, Servicios e Infraestructura?

o Sí, siempre.

o Nunca.

(47)

• ¿Realizan un Plan Operativo de Conocimiento de la Organización?

o Sí, siempre.

o Nunca.

II. Seguimiento y Control de Recursos

• ¿Se genera un reporte cuantitativo y cualitativo que incluye información sobre recursos disponibles y adquiridos de acuerdo al Plan de Comunicación e Implantación?

o Sí, otro, ¿Cada cuanto? ______________________________

o Nunca

• ¿Se genera un reporte de mediciones y sugerencias de mejora de acuerdo al Plan de Mediciones de Procesos?

o Sí, otro, ¿Cada cuanto? ______________________________

o Nunca

III. Investigación de Tendencias Tecnológicas

• ¿Generan Propuestas Tecnológicas?

o Sí.

o Sí, a veces.

(48)

o No.

• ¿Tienen una herramienta para documentación y seguimiento de planes, así como para el seguimiento de acciones correctivas?

o Sí. Cual ________________________________

o No.

• ¿Tienen algún tipo de herramientas que favorecen la investigación de tecnología?

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

PROCESO -> GESTIÓN DE RECURSOS -> RRHH Y AMBIENTE DE TRABAJO

Proporcionar los RRHH y ambiente de trabajo adecuados para cumplir las responsabilidades asignadas a los roles dentro de l organización, así como evaluar el ambiente de trabajo.

I. Preparación

• ¿Revisan el Plan Operativo de RRHH y ambiente de trabajo y de las acciones correctivas?

o Sí, siempre. (continúa en la pregunta 84) o Sí, cuando creemos necesario. (continúa en la pregunta 84) o Sí, rara vez o casi nunca. (continúa en la pregunta 84) o Nunca. (continúa en la pregunta 85)

• ¿Cada cuanto tiempo?

(49)

o Nunca

• ¿Realizan un Plan de Capacitación?

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Elaboran formularios para Evaluación de Desempeño y para las Encuestas sobre el Ambiente de Trabajo?

o Sí, siempre.

o Nunca.

II. Instrumentación

• ¿Tienen algún método de selección, asignación y aceptación de los RRHH?

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

• ¿Realizan una asignación de recursos? (o se van asignando de acuerdo a la necesidad)

o Sí, siempre.

o Sí, Sí, rara vez o casi nunca.

(50)

o Nunca.

• ¿Se realiza una capacitación de RRHH de acuerdo a las necesidades actuales y futuras de los procesos y proyectos?

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Generan un Reporte de Capacitación?

o Sí. (continúa en la pregunta 91) o No. (continúa en la pregunta 92)

o Una vez al mes.

o Una vez en el semestre.

o Una vez al año.

o Otro. ¿Cada cuanto? _____________________________

• ¿Realizan una evaluación periódica del desempeño de los RRHH asignados a los procesos y proyectos?

o Una vez al mes.

o Una vez en el semestre.

o Una vez al año.

(51)

o Otro. ¿Cada cuanto? _____________________________

• ¿Se realiza una evaluación del ambiente de trabajo y su registro en el Reporte de Ambiente de Trabajo?

o Sí, siempre.

o Nunca.

III. Generación de Reportes

• ¿Se realizan Reportes de RRHH Disponibles, Capacitación y Ambiente de trabajo?

o Sí, otro. ¿Cada cuanto? _____________________________

o Nunca.

• ¿Se realizan Reportes de Mediciones y Sugerencias de Mejora?

o Nunca.

• ¿Tienen alguna herramienta que permita documentar la información?

(52)

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

PROCESO -> GESTIÓN DE RECURSOS -> BIENES, SERVICIOS E INFRAESTRUCTURA

I. Preparación

• ¿Se elabora un Plan de Mantenimiento?

o Sí, siempre.

o Nunca.

• ¿Se hace una revisión del Plan Operativo de Bienes, Servicios e Infraestructura y de las Acciones Correctivas?

o Nunca.

II. Instrumentación

• ¿Se realiza una selección de proveedores y adquisición de bienes y servicios?

o Sí, formalmente.

o Sí, informalmente.

o No.

• ¿Se obtiene un Registro de bienes?

(53)

o Sí.

o No.

• ¿Se obtiene un Registro de servicios?

o Sí.

o No.

• ¿Se obtiene un Registro de actualización del Catálogo de Proveedores?

o Sí.

o No.

• ¿Se realiza un mantenimiento de la infraestructura?

o Nunca.

Otro: _________________________

III. Generación de Reportes

• ¿Se realiza un reporte de Bienes, Servicios e Infraestructura?

(54)

o Nunca.

• ¿Se realiza un reporte de Mediciones y Sugerencias de Mejora?

o Nunca.

• ¿Tienen alguna herramienta que permita documentar la información?

o Sí. ¿Cuál? ______________________________

o No.

PROCESO -> GESTIÓN DE RECURSOS -> CONOCIMIENTO DE LA ORG.

El propósito de Conocimiento de la Organización es mantener disponible y administrar la Base de Conocimiento que contiene la información y los productos generados por la organización.

I. Planeación

• ¿Tienen una base de conocimiento?

(55)

• ¿Tienen establecido un Plan de Administración de la Base de Conocimiento?

• ¿Que contiene este Plan?

Marcar todas las alternativas que correspondan.

a. La descripción de las actividades para la definición o modificación del modelo conceptual de la base de conocimiento.

b. Los usuarios y sus requerimientos.

c. Mecanismos de operación.

d. Mantenimiento.

e. Verificación.

f. Validación en función de los requerimientos de los usuarios.

g. Otro. ¿Cuál? _______________________________

II. Realización

• ¿Tiene establecido el Plan de Diseño de la Base de Conocimiento de la organización?

o Sí.

o No.

• En su Base de Conocimientos tienen como Repositorio:

Marcar todas las alternativas que correspondan.