Cultura Organizacional y Comunicación Interna
Tema 3. Los públicos de la
comunicación interna
Esquema
Ideas clave
3.1. Introducción y objetivos
3.2. Las organizaciones son personas 3.3. Públicos de la comunicación interna 3.4. El concepto de público intermedio
3.5. De los directivos a los empleados: desarrollo de compromiso y marca del empleado
3.6. Referencias bibliográficas A fondo
El jefe infiltrado
Cuando los trabajadores no importan a las organizaciones
Casos de embajadores de marca internos (employee
3.1. Introducción y objetivos
En este tema se profundiza en el mapa de públicos internos de una organización.
Aunque la vinculación laboral y profesional es el elemento clave para saber quién se puede considerar público interno, en algunas organizaciones, la cercanía y el contacto cotidiano con ciertos públicos permite hablar del concepto de público intermedio y de comunicación intermedia. En el tema se recogen ejemplos de esta tipología de públicos intermedios en una organización social, un centro educativo o una empresa. El tema finaliza destacando el papel de los directivos, los mandos intermedios y los empleados como pieza fundamental para el desarrollo de la vida laboral. Y se explica la relevancia de la gestión de la comunicación interna en ese proceso.
Los objetivos que se pretenden conseguir en este tema son:
Estudiar el mapa de públicos internos que forman la organización de cara a gestionar la comunicación interna.
Definir el concepto de público intermedio y exponer la relevancia para la gestión de la comunicación interna de una organización.
Analizar los conceptos de branding employers y compromiso de los empleados (employee engagement) y de manera que se puedan desarrollar dentro de la organización con el apoyo de la comunicación interna.
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3.2. Las organizaciones son personas
En una organización, las estrategias y acciones de comunicación estarán determinadas en función del público al que van dirigidas. En este tema también se utilizará el concepto de grupo de interés o stakeholder, utilizado en el área de la responsabilidad social, porque también sirve para determinar el espacio que ocupan estos públicos en la organización a. la hora de comunicarse con ellos. En las empresas se habla de clientes, público objetivo, accionistas, empleados, proveedores, etc.; en la administración pública, de contribuyentes, votantes, trabajadores, consumidores; y en las organizaciones sociales, de beneficiarios de la ayuda, socios, donantes, voluntarios o colaboradores. Son las mismas personas, pero con protagonismo, roles y necesidades distintas. Saber diferenciarlas, es la mejor manera de llegar a ser eficaces y eficientes en el proceso de comunicación.
Estos públicos son los que legitiman interna y externamente a las organizaciones y por ello es fundamental tenerlas siempre en consideración. Como señala Maglieri (2003, p. 143), las organizaciones tienen su razón de ser en las personas que las constituyen, especialmente en el ámbito interno:
«[…] Ninguna organización existe por sí, si no es por la integración e interacción de personas. Asimismo, ninguna organización puede conceptualizarse fuera de un contexto en el cual está inmersa. La estructura física o burocrática existentes no brindan por sí sola vida a la organización, sino que son bases sobre las cuales las personas se organizan y aprovechan para funcionar. El corazón de toda organización está en la gente y la vida de las organizaciones está en función de las personas que la integran, así como en la interrelación entre ellas y con el medio ambiente. Es correcta la mención de que las personas pasan y las instituciones perduran. Pero el paso de las
personas marca a las instituciones. Son las personas las que dan movimiento y sentido a las organizaciones».
Hablar de públicos o grupos de interés significa hablar del conjunto de personas que forman una organización, de las personas que se relacionan con ella y de los potenciales clientes que pueden comprar o consumir el producto y servicio o pueden apoyar y colaborar con la causa de la ONG o un partido político.
Las organizaciones son personas y es fundamental no olvidarse de esta afirmación a la hora de gestionar la comunicación.
Figura 1. Tres ejemplos de empresas y sus grupos de interés. Fuente: Forética (2009, p. 7).
Las estrategias de comunicación corporativa estarán determinadas en función del grupo de interés o público al que van dirigidas. Las personas que forman parte de la organización no son ni números, ni cifras, ni dinero, sino las garantes de la
confianza y las que dan valor a la organización. En el ámbito de la responsabilidad social, las empresas determinan quiénes son estos grupos de interés y los dividen conforme a sus intereses para poder gestionar la relación con ellos. En la figura 1 se puede ver un ejemplo de tres empresas Danone, Total y Carrefour. Como se puede observar hay muchas formas de diferenciarlos en función del objetivo:
Internos/externos.
Directos/indirectos.
Público/social/económico.
Esta diferenciación tiene muchos elementos en común a la hora de planificar también la gestión de la comunicación.
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Figura 2. Listado de grupos de interés de una compañía farmacéutica. Fuente: AccountAbility (2006, p. 27).
Como se puede observar en la figura 2 la complejidad de los públicos a los que se dirige una organización puede ser muy diversa en función de su actividad. En este caso (una empresa farmacéutica), cuando se habla de los empleados, que son los principales públicos internos, se puede observar un listado muy exhaustivo.
Desde esta perspectiva cobra mayor importancia la necesidad de estudiar quiénes son todos los públicos implicados en nuestra organización y de esta manera ver quiénes son los más relevantes a la hora de planificar la comunicación. Para ello, habría que definir una relación de grupos de interés en virtud del espacio que ocupan con respecto a la organización. La comunicación atendiendo al lugar que ocupan estos públicos como receptores con respecto a una organización, se puede dividir básicamente en un área de comunicación interna y un área de comunicación externa.
Sin embargo, en una organización social, dada sus peculiaridades, a esta dicotomía se puede añadir un área de comunicación intermedia, cuyos destinatarios son la base social que agrupa a los socios, donantes, colaboradores y voluntarios, como se explicará en este tema.
No obstante, autores como Castelló (2019, p. 110) piensan que esta forma de diferenciar a los públicos (interna/externa) es anacrónica, ya que las redes han cambiado esta formulación. Y plantea una comunicación sin bordes, que se caracteriza por la porosidad entre lo interno y lo externo, donde no existe una tipología de públicos sino forma de relacionarse con ellos (Castelló, 2019, p. 113).
Para ello realiza una clasificación de públicos en función de la proximidad y la intensidad de la relación: cercanos-cotidianos (intensos), cercano-esporádicos, lejano-cotidiano (sin engagement) y lejano-esporádico (Castelló, 2019, p. 116-121).
Como se podrá leer a continuación, esto explica los conceptos de público intermedio y una mayor segmentación, dependiendo del tipo de organización y relación con cada uno de esos públicos.
Accede al vídeo:https://unir.cloud.panopto.eu/Panopto/Pages/Embed.aspx?
id=5c3fe0ea-4f46-43c2-8c2d-ac3400bac7c8
3.3. Públicos de la comunicación interna
La comunicación interna es uno de los espacios más relevantes a la hora de gestionar la comunicación corporativa de cualquier organización. La comunicación siempre nace del centro de la organización para poder proyectarse hacia fuera y como afirma Ind (1992, p. 165) todos los miembros de la organización deben asumirla como algo propio.
Cuenca y Verazzi, (2020, p. 32) definen el radio de acción de la comunicación interna como el espacio donde las personas tienen alguna relación laboral y profesional con la entidad, y donde la comunicación debe satisfacer una serie de intereses como
«sentirse informadas, participadas, protegidas, seguras, tranquilas y, por encima de todo, útiles».
La comunicación interna es la que está destinada a aquellos públicos que forman parte directa de la organización: empleados.
Sin embargo, en función del tipo de organización, estos empleados o públicos internos pueden tener peculiaridades. Por ejemplo, en el caso de organizaciones sociales u ONG podría extenderse a expatriados y los beneficiarios de la ayuda, que en el caso de las ONG de desarrollo pueden ser las organizaciones del Sur con las que realizan su trabajo. En una empresa, el público interno puede ampliarse hasta los exempleados, como se puede ver en la figura 2, ya que pueden generar problemas a largo plazo, véase el caso entre las muñecas Bratz y Barbie (Mañana, 2011).
La comunicación, como explica La Porte (2001, p. 127) debe transmitir los aspectos esenciales de la institución hacia dentro y hacia fuera. Esta transmisión de los valores se realizará en primer lugar sobre los colaboradores más próximos. Por ejemplo, en una organización social estos serán los beneficiarios de la organización y
los empleados, e incluso los voluntarios, de manera que cada miembro de la organización entienda mejor su contribución a esta. Después, una vez implantada esta cultura de comunicación internamente, será más fácil tratar de expandirla externamente.
Como señalan Cuenca y Verazzi: «las personas viven en la organización y deben estar bien informadas de la evolución de esta […] Todo el personal debe sentirse arropado y tranquilo en cualquier momento mediante la comunicación» (2020, p. 37- 38). Y es por esta razón por la que la comunicación con los públicos internos debe concebirse como una herramienta para anular rumores, conocer dificultades y oportunidades, y evitar incertidumbres y malentendidos.
Distintos autores, entre ellos Sinek y Stengel, han demostrado que las empresas más exitosas son las que consideran como ejes vertebradores sus principios y valores y que, además, han sido construidas y vertebradas en torno a grandes ideales capaces de generar adhesiones (HR & Dircom International Forum, 2018, p. 15). Los empleados son el principal motor para ello y la cultura corporativa el mejor ambiente para su desarrollo.
De hecho, Cuenca y Verazzi (2020, p. 69) destacan que el empleado tiene que asumir el rol de colaborador de una organización en «términos de conocimiento del negocio: tener una visión compartida, ser portadores de compromiso, detectar responsabilidad individual, garantizar el funcionamiento de la cadena de valor y abrir espacio a la participación. Todas las variables que la comunicación interna abraza y de las que puede hacerse responsable».
En el apartado de A fondo se incluyen dos ejemplos de organizaciones donde la situación laboral de los trabajadores no invita a que puedan desarrollar un
compromiso con la organización.
En el siguiente ejemplo se muestra como una empresa puede comprometer a los
empleados para que puedan participar dentro del proceso de atracción de nuevos empleados y como este proceso puede consolidar la cultura interna de la organización a través de procesos donde la comunicación es el eje vertebrador.
Nuevas formas de atraer el talento a las organizaciones.
Figura 3. Proceso de selección de personal en Ontier.
Fuente: https://youtu.be/tpTssEtB9qk.
La firma de abogados ONTIER tiene presencia en 14 países del mundo.
Para reclutar a nuevos jóvenes abogados desarrolló en el año 2018 l a campaña #ontiernoeslomismo. En 15 días atrajo a más de 6000 candidatos a través de su web de más de 10 nacionalidades. La peculiaridad del proceso de selección consistió en hacerlo colaborativo e involucrar a todos los miembros de la organización: socios, abogados jóvenes, staff y clientes. En el proceso de desarrollo de la campaña de atracción del talento se seleccionaron cinco personajes de la historia que representan los valores que ONTIER quiere transmitir:
El físico Albert Einstein.
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La aviadora Amelia Earhart.
El político y pensador indio Mahatma Gandhi.
La Madre Teresa de Calcuta.
El primer ministro británico Winston Churchill.
Estos valores son PENSAR, LUCHAR, LOGRAR, AYUDAR y GANAR. Los candidatos preseleccionados asistieron durante 3 días a la escuela de talento de Ontier en Oviedo, donde se ubica una de las sedes del despacho. Durante esos días se evaluaron las capacidades, conocimientos y habilidades de todos los aspirantes a través de distintas pruebas. Además, se organizaron actividades con las que conocer a los participantes personalmente y hacer de estos 3 días una experiencia inolvidable. El proceso fue innovador y a los asistentes seleccionados se les hizo trabajar en procesos creativos y de trabajo en equipo. Además, l o s clientes participaron como jurado, ejercicio que no se hace en los procesos de selección habituales en el sector legal. Finalmente se incorporaron ocho personas al despacho de abogados.
La campaña fue liderada desde la dirección de comunicación para involucrar a todos los empleados que trabajaban en la organización. Y también se desarrolló un trabajo de difusión en distintos soportes como las redes sociales, los anuncios en papel y la notoriedad generada por la propia campaña en medios tuvo un gran impacto: más de 3,8 millones de impresiones en redes sociales. Este ejemplo pone de manifiesto lo relevante que es para algunas organizaciones que los empleados que trabajan en una organización participen en el proceso de selección de futuros compañeros de trabajo con el objetivo de mantener una cultura corporativa y un clima laboral agradable.
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3.4. El concepto de público intermedio
Más allá de los empleados que trabajan dentro de la organización, hay todo un conjunto de personas que, en muchas ocasiones sin vinculación contractual, pero que, por su situación, por su conocimiento, por su cercanía con la organización y con los empleados, pueden ser designados como públicos intermedios: accionistas, proveedores, sindicatos o voluntarios. Algunos autores ya han utilizado el término de
«comunicación intermedia» y de públicos intermedios para hablar de esta situación como Losada Vázquez (1998) en el ámbito universitario o Herranz y Gómez (2009) en el ámbito de las organizaciones sociales.
No hay que olvidar que cada miembro de la organización influye en la construcción de la realidad de la organización como señalan Cuenca y Verazzi (2020, p. 46-49).
Tanto el modo en el que se expresan como la proactividad o el tono y volumen de las conversaciones influyen en lo que la organización es. A continuación, se presentan tres tipologías de organizaciones que pueden definir lo que serían los públicos intermedios en cada una de ellas.
Organización social
Como se afirmaba anteriormente, en función de los públicos a los cuales se dirija la comunicación y el lugar que ocupan como receptores con respecto a la organización, la gestión de la comunicación se puede dividir básicamente en un área de comunicación interna y un área de comunicación externa. Sin embargo, en una organización social, dada sus peculiaridades, a esta dicotomía se puede añadir un área de comunicación intermedia, cuyos destinatarios son la base social que agrupa a los socios, donantes, colaboradores y voluntarios. El área de comunicación intermedia es la que está destinada a aquellos grupos de interés que aportan voluntariamente a la organización su dinero, su tiempo, sus bienes, su talento y su participación para que la ONG funcione.
Figura 4. Grupos de interés de una organización social.
En las organizaciones sociales debe ser cada día más relevante el papel que juegan sus públicos intermedios, como públicos que forman parte del entramado democrático y consultivo de la propia organización. Fomentar la participación de estos enriquece a la organización y genera transparencia y confianza hacia el exterior. Está claro que el fin último es alcanzar la misión y los objetivos de la organización y, para ello, todas las partes implicadas tienen algo que aportar. Las estrategias de comunicación en las organizaciones sociales pueden convertir a su base social en transmisores de sus campañas y en verdaderos sensibilizadores.
Son los principales comunicadores de la organización con el entorno social ya que están con un pie fuera y otro dentro. Tanto socios como voluntarios se
convierten en públicos intermedios fundamentales.
Como afirma Drucker (1994, p. 121):
«Las personas necesitan saber cómo se desempeñan. Los voluntarios lo necesitan más que nadie porque, si no se recibe un sueldo, la única recompensa son los propios logros. Una vez establecidas claramente las metas y las normas, se puede evaluar el
desempeño de la gente».
En este espacio intermedio, hay que reseñar también la figura del colaborador y simpatizante que, sin estar vinculados estrechamente con una organización social, puede convertirse en un verdadero prescriptor y líder de opinión (educadores, políticos, empresarios, etc.). Su liderazgo o posición dentro de una comunidad o localidad, su relevancia política, social o económica puede favorecer el apoyo y la reputación de una organización. El trabajo de comunicación con estas personas es fundamental para potenciar la confianza y la reputación de la entidad en el entorno más cercano.
Universidad
En un centro educativo como un colegio o una universidad, los alumnos y sus padres (que financian los estudios) pueden ocupar también este espacio intermedio, son lo suficientemente cercanos a la organización como para ser internos ―conviven con profesores (PDI) y personal de administración y servicios (PAS)―, pero la relación con la organización no es laboral sino de recepción de un servicio. En la universidad, autores como Losada Vázquez (1998) ya han señalado la distinción entre públicos internos ―Personal de Administración y Servicios (PAS), y Personal Docente e Investigador (PDI) ― e incorporaban a los estudiantes como públicos intermedios, acuñando el término de «comunicación intermedia».
De la misma manera, los exalumnos, los futuros alumnos, los orientadores de los institutos o los alumnos coyunturales -que participan en un curso de verano o en una actividad organizada por la universidad- también entrarían dentro de esta categoría de públicos intermedios como muestra la figura 5. El color azul representaría a los públicos externos, el naranja claro a los internos y el naranja más oscuro a los intermedios.
Figura 5. Públicos de una universidad.
Aunque no existe un consenso generalizado sobre la ubicación exacta, ya que distintos investigadores han situado a los alumnos en el espacio interno (Herranz, Tapia y Vicente, 2009; Aguilera, Farias y Baraybar, 2010; Simancas y García, 2017), su determinación como internos no sería exacta y su ubicación como público intermedio sería más acertada. Según la tipología de relaciones de Cuenca y Verazzi (2020, p. 40-41): las relaciones de identidad (cultura, sentimiento de pertenencia, motivación) y de convivencia (integración, favorecer las relaciones entre unos y otros) se pueden trabajar con los alumnos, pero las relaciones de trabajo (logro profesional, tareas) tendrían que afrontarse desde otra perspectiva. Es por esta razón por la cual, retomando las consideraciones de Castelló (2019) el espacio intermedio, con sus singularidades, podría ser una consideración más exacta.
Empresa
Cuando se habla de una empresa, los públicos intermedios pueden también ser muy diversos. Si tenemos en cuenta la tipología de Cuenca y Verazzi (2020, p. 40-41): las relaciones de identidad, de convivencia y de trabajo, los accionistas estarían excluidos porque no cumplirían con ninguno de estas relaciones, a pesar de ser los
«dueños». No obstante, los proveedores podrían entrar dentro de la categoría de públicos intermedios, por esa relación próxima a la empresa matriz y la búsqueda de
la excelencia en el producto final. Los proveedores contribuyen a la producción aportando valor o materias primas en el proceso de producción. Mucho se podría hablar sobre este tema, pero se va a ilustrar con un ejemplo del sector textil, donde se puede medir hasta dónde llega la vinculación y las responsabilidades en caso de una crisis.
¿Son los proveedores públicos clave de las empresas?
Figura 6. Campaña para indemnizar a las víctimas de Rana Plaza. Fuente: www.cleanclothes.org
El 24 de abril de 2013, un bloque de ocho pisos se derrumbó en Daca, Bangladesh. En este edificio conocido como Rana Plaza murieron 1134 personas y más de 2000 resultaron heridas, con graves secuelas para volver a trabajar. Muchas de ellas estaban trabajando en fábricas de ropa.
Un día antes del derrumbe, se habían descubierto en el edificio grietas, pero no fueron tenidas en cuenta. En esas fábricas trabajaban más de 5000 trabajadores para 27 compañías entre las que destacan marcas como Benetton, Mango, Inditex, Primark o El Corte Inglés. Este derrumbe puso sobre la mesa las condiciones de trabajo de esas personas que elaboran la ropa de marcas muy conocidas que se venden en todo el mundo y que fácilmente se pueden encontrar leyendo las etiquetas de la ropa que tenemos en nuestros armarios.
La pregunta que surge aquí es si esos trabajadores son empleados de las marcas o si solo son empresas subcontratadas y proveedoras de ropa
para un tercero. Después de dos años de intenso activismo, en 2015 se completó un Fondo de Donantes Rana Plaza, establecido por la Organización Internacional del Trabajo, con 30 millones de dólares para cubrir la pérdida de ingresos y costear los gastos médicos sufridos por las víctimas de la tragedia. En él participaron la mayoría de las marcas subcontratantes (Benetton, Primark…) en mayor o menor medida. En España, la plataforma Campaña ropa limpia de la ONG Setem lleva años desarrollando un trabajo en la línea de mejorar las condiciones laborales de los trabajadores del textil en países en desarrollo. Sus denuncias y presiones han logrado sumar esfuerzos para alcanzar acuerdos para mejorar las condiciones sobre seguridad e incendios en Bangladesh, a raíz de la catástrofe sufrida.
Las preguntas que se plantean aquí para la reflexión son: ¿en qué medida estos proveedores forman parte de la organización y comparten sus valores? ¿En qué medida los clientes deberían conocer la trazabilidad de los productos para decidir sobre su compra? ¿Qué responsabilidad tienen la marca matriz sobre sus proveedores a la hora de subcontratar? ¿Cómo puede la comunicación implicar a unos y otros en este proceso?
González (2009) proporciona un ejemplo donde pone de manifiesto la cercanía y espacio de encuentro y participación entre públicos intermedios de una empresa.
El primer ejemplo corresponde a la empresa Cepsa y su relación de comunicación con el Comité de Vecinos de San Roque (Cádiz) donde tiene su refinería la organización. Este barrio se encuentra junto a la refinería y cada dos meses, la empresa se reúne con el comité de vecinos para mantener un diálogo constante y responder a las dudas que puedan surgir sobre problemas medioambientales, alertas, protocolos de actuación o situaciones de peligro. Solo hay que recordar la explosión en una empresa petroquímica de Tarragona en enero de 2020 y la situación que generó en el barrio colindante. En el caso de Cepsa puede que haya
vecinos que además sean trabajadores y, por tanto, la relación de identidad, convivencia y trabajo, que señalan Cuenca y Verazzi (2020, p. 40-41), se cumpliría.
3.5. De los directivos a los empleados: desarrollo de compromiso y marca del empleado
En este camino hacia la implantación de un modelo de gestión de la comunicación interna, una de las principales condiciones es la apuesta y el compromiso firme de los gestores y directivos de la organización. Ellos son los primeros que deben poner en marcha el proceso y contagiar a toda la organización de la necesidad de trabajar en esa dirección. Por lo tanto, la gestión comunicativa debe empezar por las personas que dirigen las organizaciones y, ahora más que nunca, las organizaciones necesitan líderes transparentes, con credibilidad, capaces de dirigir entidades y personas y con orientación a mejorar la reputación. En el apartado de a fondo se propone la visualización de algún capítulo del programa El jefe infiltrado. Este programa de entretenimiento muestra en cada capítulo el interés de un directivo por conocer cómo funcionan los procesos dentro de su empresa, convirtiéndose en un empleado más para conocer el verdadero funcionamiento de su empresa.
Cuenca y Verazzi (2020, p. 111-117) diferencian a la hora de hablar de la comunicación interna entre:
Cuadros directivos. Tienen que focalizarse sobre los objetivos comunes que generarán el relato organizacional.
Mandos intermedios. Tienen que aprehender las decisiones para transmitirlas hacia sus equipos de manera que la organización marche al mismo ritmo. Los mandos intermedios que antes ejercían una labor de mensajeros y barrera hacia abajo, ahora como señalan Cabanas y Soriano (2014, p. 71) han pasado a ser los principales impulsores de la comunicación interna entre los empleados.
Empleados sin equipo a su cargo. Llevarán las tareas al plano más operativo y deberán ser proactivos y dar retroalimentación a la organización.
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Diálogo, empatía, escucha, compromiso y responsabilidad guiarán todo este proceso para que la comunicación interna pueda ser exitosa.
Si se tiene en cuenta este razonamiento y si se piensa desde la perspectiva de la comunicación interna, hay que tener en cuenta la afirmación de Cuenca y Verazzi (2020, p. 108) «todas las personas generan comunicación, impactan sobre los mensajes circulantes, la información, la (des) motivación, las relaciones, lo quieran o no. Si todos influyen, todos son responsables». Autores como Erro (2002, p. 97) hablan del concepto de corresponsabilidad comunicacional, en el ámbito de las ONGs, donde todos los miembros de la organización interna tienen responsabilidad como comunicadores y no solo los portavoces o comunicadores profesionales. En el ámbito empresarial se podría hablar de esa misma corresponsabilidad comunicacional para todos los miembros de la organización.
Desde esta perspectiva se fundamenta los conceptos de branding employers, internal branding, employee advocacy o employee engagement. Todas estas ideas
hacen referencia a la capacidad de las organizaciones para convertir a sus empleados en embajadores de la marca, portavoces de la marca o en empleados comprometidos. No solo es necesario que los clientes se conviertan en embajadores sino también los empleados para completar la dinámica de proyectar hacia fuera lo que sucede dentro de la organización. Como señala Eloísa Alonso la clave está en lograr que:
«Los empleados pasen del compromiso normativo, el mínimo que se espera de él en la empresa a cambio de una remuneración, al compromiso emocional, que es el que le vincula en la participación para el desarrollo de los proyectos de la organización. Este salto necesita de una comunicación interna sólida, de un diálogo continuo que le permitirá convertirse en un embajador de la marca» (Cuenca y Verazzi, 2020, p. 14-15).
En la actualidad, como destacan Cuenca y Verazzi, (2020, p. 26), la nueva y creciente generación de trabajadores (Generación Z y Millennials) se caracterizan por tener un menor compromiso con la organización para la que trabajan, con una búsqueda de una amplia gama de experiencias laborales frente a una carrera lineal tradicional. No obstante, valoran la compensación como elemento de satisfacción, pero sentirse parte de algo (cultura corporativa) y sentirse parte de alguien (relaciones con los compañeros y con los responsables) son elementos cada día más relevantes. Y esto puede ser así porque la soledad es una característica de estas generaciones, según el Cigna's 2020 Loneliness Index.
Como asevera José Antonio Carazo (Cabanas y Soriano, 2014, p. 16-17) ahora se valoran aspectos más intangibles como el bienestar, la conciliación de la vida laboral con la personal y el crecimiento profesional en entornos agradables y por ello es necesario buscar el compromiso de las personas en proyectos que les permitan sentirse importantes, queridas y valoradas.
Como señala Castelló (2019, p. 96) el sentimiento de orgullo de pertenecer a una organización o formar parte de una marca (brand engagement) es en cierta medida, una respuesta psíquica que traspone los egos individuales a un ego colectivo.
9 ideas para convertir a los empleados en embajadores de la marca
A continuación, aparece un listado con 9 ideas para desarrollar el compromiso de los empleados (employee engagement) o la marca del empleado (branding employers):
Dentro de los empleados tenemos que localizar a los líderes informales, naturales o lo que hoy llamaríamos influencers porque pueden ser de gran utilidad en el proceso de gestión de la comunicación interna. Los sociogramas, en los que se profundizará en el tema de los canales de comunicación personales, son una buena fórmula para conocer toda esta estructura informal de la organización. Conocer a estos líderes permite conocer el fluido de la información dentro de la organización y puede ayudar a atajar rumores y conflictos más rápidamente o distribuir información
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y pulsar la opinión y el clima organizacional de los empleados de manera más adecuada.
Cuenca y Verazzi (2020, p. 43) señalan que «los contactos entre las personas están intervenidos o mezclados con relaciones de fuerza, de lucha por el poder, de
sentimientos irracionales y de motivaciones personales que pueden perjudicar a las intenciones de las acciones propuestas, los resultados y hasta la credibilidad de la comunicación interna». Conocer estas circunstancias puede ayudar a comprometer o desmotivar a los empleados.
Conocer si el trabajador conoce a la organización y su función dentro de la organización. Para ello hay que tener en cuenta si el trabajo que realiza es significativo. Te invito a que visualices este vídeo sobre el tema:
https://youtu.be/H91JDqeR_jg.
Es fundamental que la gestión de la comunicación interna se caracterice por la transparencia con el objetivo de generar confianza. Esta confianza se puede perder en una organización, como afirman Galford y Selibold (2003), debido a causas como:
incoherencia en los mensajes y en las normas, benevolencia errónea, problemas silenciados, imposibilidad de confiar en los demás, feedback falso, mal rendimiento constante de la empresa o rumores que quedan en el vacío. La gestión de la comunicación interna es una oportunidad para cultivarla.
Y se cultiva para reforzar la reputación interna de la organización. Fombrun y Van Riel (2004, p. 86) hablan sobre los cinco principios para obtener el éxito de reputación en la empresa que son: «be visible, be authentic, be distinctive, be transparent, be consistent» (ser visible, ser característico, ser auténtico, ser
transparente y ser coherente). Queda claro en todos ellos el papel fundamental de la comunicación.
El concepto de employee engagement tiene relación con la satisfacción laboral, el compromiso organizacional y la participación en el trabajo y existe una relación recíproca entre el engagement y las actitudes de los empleados hacia la
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organización. Un estudio de Gallup ha demostrado que también en el impacto del engagement hay otras variables clave para medir el éxito de la organización: el
absentismo, la rotación laboral, incidentes laborales, productividad, ratios de ventas, índice de satisfacción de los clientes y resultados financieros (HR & Dircom
International Forum, 2018, p. 19).
Las ventajas que tiene un comportamiento alineado en el desempeño organizativo son muchas, pero fomentarlo no es tan sencillo. Cees van Riel defiende que la ruta para la alineación interna parece fundamentarse en tres pilares (HR & Dircom International Forum, 2018, p. 18):
Información. Las organizaciones deben comunicar a los empleados la estrategia
global de la organización y explicar cómo impacta en sus actividades diarias, su carrera profesional y el futuro de la organización.
Motivación. Las organizaciones han de impulsar programas que motiven a los
empleados, haciendo hincapié en las oportunidades individuales y en lo que significa su aportación como parte imprescindible del proyecto empresarial.
Formación. Las organizaciones deben favorecer el desarrollo de las capacidades y habilidades de sus empleados a través de programas de formación y desarrollo.
Linjuan y Bowen (2016) afirman que las investigaciones académicas han demostrado que algunos aspectos psicológicos de los individuos como el optimismo, la
resiliencia, la autoeficacia, la esperanza y la autoestima influyen positivamente en el grado de vinculación y compromiso de los empleados.
Y por último, Great Place to Work lleva analizando espacios de trabajo desde hace 30 años, encuestando a los trabajadores de las empresas y elaborando una clasificación anual por países con las empresas con mayor reconocimiento en su cultura de trabajo. Esta empresa ha corroborado que el ambiente de confianza, la colaboración, la productividad, la retención y atracción de empleados se incrementan en organizaciones que piensan en sus empleados.
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Los problemas que puede generar un empleado poco comprometido.
Figura 7. Vídeo explicativo de la campaña de Domino´s PizzaTurnaround.
Fuente: https://youtu.be/AH5R56jILag
En abril de 2009, un par de empleados de uno de los establecimientos de Domino’s Pizza en un pueblo de Carolina del Norte decidieron que sería divertido hacer todo tipo de acciones antihigiénicas sobre un pedido que iban a entregar a domicilio y lo grabaron en vídeo. No solo eso, también lo subieron a YouTube (el vídeo ya no está disponible, pero se puede ver parte de la información en este enlace http://youtu.be/xaNuE3DsJHM). En dos días, las visualizaciones llegaban casi a los 2 millones en Twitter, llegando a crearse un hashtag específico para comentar lo ocurrido
#dominos. El seguimiento en tiempo real de la crisis fue increíble, el número de tweets por hora no paró de crecer. Se convirtió en trending topic, lo que hizo que se multiplicase el número de gente a la que le llegó
la noticia. Y todo amplificado ante la no respuesta de los responsables de Domino’s.
Cuando Domino’s reaccionó, ya era demasiado tarde (comunicación reactiva no proactiva). La noticia había llegado incluso a la edición digital
del New York Times y de ahí a todos los medios del país que de manera repetida mostraban el vídeo de los dos chicos de la franquicia de la marca.
La respuesta tardía del presidente de Domino’s, Patrick Doyle, fue grabar un vídeo (http://youtu.be/dem6eA7-A2I) pidiendo disculpas por lo que habían hecho esos dos empleados. Este vídeo tuvo muy poca repercusión y fue visto por 65 000 personas el primer día y los medios de comunicación no se centraron tanto en él. Además, se criticó la manera en que se hizo la comunicación del propio vídeo ya que Doyle ni siquiera miraba a la cámara mientras hablaba.
La reputación de Domino’s se vio afectada por la nula capacidad de respuesta; la velocidad de respuesta inexistente y la calidad de respuesta en entredicho. Este hecho, les hizo pararse a escuchar las conversaciones de los clientes (en redes sociales y a través de focus group con clientes) y darse cuenta de que sus pizzas tampoco gozaban de buena reputación. Y fue el momento perfecto para hacer una nueva receta con las ideas aportadas por estos. Todo quedó aglutinado bajo la campaña
«pizzaturnaround» (http://www.pizzaturnaround.com/), la nueva identidad social de Domino’s de cara a los medios sociales. Con presencia en Twitter, Facebook y un blog, fueron actualizando información con el feedback que estaba teniendo la iniciativa (Curtichs, Fuentes, García y Toca, 2011). Cambiaron su política en redes sociales, donde empezaron a generar promociones para sus seguidores.
¿Cuáles son los aprendizajes para Domino’s de todo este proceso? No estaba preparada para afrontar una crisis con sus empleados y lo pagó caro; tardó en reaccionar y eso les dejó en evidencia. Se tomaron tiempo para estudiar el nuevo entorno que Internet brinda a sus clientes; supieron generar incentivos al usuario y ellos, a cambio, se convirtieron en vehículos de sus mensajes; empezaron a ser proactivos y se notó ya que
empezaron a hablar el mismo idioma que los usuarios de la Red y, lo más importante, ahora están realmente preparados para afrontar otra posible crisis de reputación, con posibilidades de éxito mayores a las que antes tenían. No se puede evitar las acciones de empleados descontentos ni que su irresponsabilidad ponga en jaque la reputación de una organización, pero sí se puede gestionar la comunicación interna para evitar llegar a estas situaciones y saber cómo reaccionar de la manera menos lesiva para la reputación.
La comunicación interna implica a todos los miembros internos de la organización, desde los altos directivos hasta los empleados. Si todos no reman en la misma dirección y con el mismo rumbo, el barco se para y avanza mucho más lentamente.
En el apartado A fondo se pueden encontrar algunos casos de embajadores de marca interna.
3.6. Referencias bibliográficas
AccountAbility. (2006). Manual para la práctica de las relaciones con los grupos de interés. Instituto Nóos y Telefónica.
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El jefe infiltrado
El jefe infiltrado (versión española) [programa de televisión]. (2014-2019).
https://www.lasexta.com/programas/el-jefe-infiltrado/
Undercover boss (versión norteamericana) [programa de televisión] (2010-2020).
https://www.cbs.com/shows/undercover_boss/
Este programa de televisión tiene distintas versiones en función del país. En la versión española se llama El jefe infiltrado y se emite en La Sexta. Aunque es un programa de entretenimiento es muy interesante poder ver la distancia que existe en las organizaciones entre la dirección y los empleados. A través de la infiltración de uno de los jefes en los puestos y actividades diarias de su empresa, el jefe llega a conocer de primera mano cómo funciona la organización por dentro, los problemas de comunicación, motivación y compromiso.
Cuando los trabajadores no importan a las organizaciones
Oxfam. (2015, octubre 26). Lives on the line: the human cost of cheap chicken.
Oxfam America. https://www.oxfamamerica.org/explore/research-publications/lives- on-the-line/
Bassets, M. (2019). France Télécom y sus directivos, condenados por acoso moral
en el caso de los suicidios. El País.
https://elpais.com/economia/2019/12/20/actualidad/1576837356_769272.html
Estos dos documentos profundizan en la situación laboral de los trabajadores cuando las empresas no les tienen en consideración. El primero habla sobre la situación laboral de los empleados en mataderos de pollos en Estados Unidos, un informe realizado por Oxfam América para denunciar la situación de precariedad a la hora de realizar su trabajo y buscar la máxima productividad. El segundo es la noticia sobre la sentencia a los directivos por los hechos ocurridos entre 2007 y 2010 en la empresa France Telecom donde se suicidaron muchas personas por motivos de acoso laboral.
Casos de embajadores de marca internos (employee advocacy)
Recolons, G. (2020, julio 31). Empleados y socios, los grandes embajadores de marca. Casos de Employee Advocacy (1). Guillem Recolons.
https://www.guillemrecolons.com/casos-de-employee-advocacy-1/
Esta entrada del blog de Guillem Recolons recoge tres casos que ejemplifican cómo los empleados se pueden convertir en los embajadores de marca internos. Las empresas seleccionadas son Decathlon, Starbucks y Backus.
1. El concepto de employee engagement tiene relación con…
A. La satisfacción laboral.
B. El compromiso organizacional.
C. La participación en el trabajo.
D. Todas las opciones son correctas.
2. ¿Qué caracteriza a la nueva generación de trabajadores según Cuenca y Verazzi?
A. Su mayor compromiso con la organización para la que trabajan.
B. Su menor compromiso con la organización para la que trabajan.
C. No tener un trabajo fijo y constante.
D. No estar satisfechos con el sueldo que reciben.
3. Castelló piensa que la clasificación de públicos internos y externos es anacrónica. ¿Qué propuesta de clasificación hace él?
A. Por proximidad.
B. Por intensidad de relación.
C. Por proximidad e intensidad de la relación.
D. Por distribución geográfica.
4. Relaciona…
5. ¿Cuáles de estos públicos son los destinatarios de la comunicación interna?
A. Proveedores.
B. Donantes.
C. Accionistas.
D. Empleados.
6. ¿Quiénes serían los públicos internos en una universidad?
A. Personal docente e investigador.
B. Personal de administración y servicios.
C. Personal docente e investigador y personal de administración y servicios.
D. Alumnos.
7. Cuenca y Verazzi hablan de que las relaciones con los empleados pueden ser de…
A. Identidad.
B. Convivencia.
C. Trabajo.
D. Todas las respuestas son correctas.
8. ¿Quiénes deberían ser los principales impulsores y transmisores de la comunicación interna?
A. Mandos intermedios.
B. Empleados.
C. Cuadros directivos.
D. Clientes.
9. ¿Qué significado tiene el concepto de corresponsabilidad comunicacional?
A. Que todos los empleados tienen responsabilidad como comunicadores en la organización.
B. Que los empleados no tienen ninguna responsabilidad comunicativa.
C. Que la comunicación tiene que depender del departamento de comunicación.
D. Los mandos intermedios son los responsables de la comunicación y el diálogo.
10. ¿Por qué es relevante el caso de Ontier desde el punto de vista de la comunicación interna?
A. Porque fue muy innovador y creativo.
B. Porque implica a los miembros internos de la organización en el proceso.
C. Porque supuso que llegaran muchos currículums.
D. Porque tuvo una gran repercusión mediática.