UNIVERSIDAD DE ALICANTE
D E P A R T A M E N T O D E O R G A N I Z A C I Ó N D E E M P R E S A S
ltt
Exigencias Estratégicas en la Gestión de la Innovación y la Tecnología. Especial Referencia
las Empresas de Ia Provincia de Alicante.
Tesis Doctoral presentada por Hipólito Molina Manchón D i r i g i d a p o r
Prof. Dr. D. Enrique Claver Cortés A l i c a n t e , A b r i l , 1 9 9 7 .
V O B O
iuuce
t . 1 . t . 2 .
írurnooucctów
C A P í T U L O I
I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó G I C A , E C O N O M i A Y V I A N A G E M E N T rNNovActóru v rcoruovÍA . . .
EL NUEVO ESCENARIO: TURBULENCIA, IruruOVRCIÓITI
L a i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a : d e f i n i c i ó n e
1 4
1 8 2 3 2 8 3 0
3 3 3 5 3 9 4 3 5 4 r r c r u o l ó c t c A Y M A N A G E M E N T . . . .
1 . 2 . 1 . L a i n n o v a c i ó n y l a c o m p e t i t i v i d a d I . 3 . A P R O X I M A C I Ó N A L C O N C E P T O D E I N N O V A C I Ó N
t . 3 . 1 . t . 3 . 2 .
Taxonomía de la innovación
i m p l i c a c i o n e s
1 . 4 . E L O R I G E N D E L A I N N O V A C I O N . . . . .
1.4.1. Fuentes de oportunidades para innovar
I . 5 . E L P R O C E S O D E I N N O V A C I Ó r u : O T S C R I P C I Ó N Y M O D E L O S I . 6 . L A I N N O V A C I Ó N Y E L T A M A Ñ O D E L A E M P R E S A
CAPíTULO II
L A G E S T I Ó N E S T R A T É G I C A D E L A I N N O V A C I Ó N : R E O U E R T M T E N T O S D E L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó C I C n r r u
E L Á M B I T O E M P R E S A R I A L
I I . 1 . L A I N N O V A C I Ó N Y S U G E S T I Ó r u : R S P E C T O S B Á S I C O S . ' 6 2 1 1 . 1 . 1 . E l p r o b l e m a h u m a n o : l a c r e a t i v i d a d e n e l
á m b i t o e m p r e s a r i a l . . . " 6 5 11.1.2. La implantación de [a innovación y
la resistencia al cambio ' ' 74
l l . 1 .3 . E l c a r á c t e r m u l t i d i s c i p l i n a r d e
l a i n n o v a c i ó n . . " ' 8 6
1 1 . 2 . E S T R U C T U R A S O R G A N I Z A T I V A S I N N O V A D O R A S 1 . 2 . 1 . E l m o d e l o b u r o c r á t i c o : r a s g o s y d e f i c i e n c i a s ' '
9 2 9 3
-2-
i l . 3 .
l . 2 . 2 . E l m o d e l o o r g á n i c o : r a s g o s y d e f i c i e n c i a s ' ' ll.2.g. La adhocracia: una estructura innovadora
L A C U L T U R A E M P R E S A R I A L Y L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó G I C A 1 1 . 3 . 1 . U n a c u l t u r a d e e m p r e s a o r i e n t a d a a
l a i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a
11.3.2. La oportunidad de un cambio cultural e n l a e m p r e s a .
E L E S T I L O D E D I R E C C I Ó N P A R A L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó G I C A Y S U S C A R A C T E R Í S T I C A S
L A E S T R A T E G I A D E I N N O V A C I Ó N
9 9 1 0 1 1 1 2
1 1 4
1 2 3
129 1 3 4 1 1 . 5 . 1 . T i p o l o g í a d e l a e s t r a t e g i a d e i n n o v a c i ó n ' ' ' ' ' 1 3 6 11.5.2. Relación entre estrategia de innovación
y e s t r a t e g i a t e c n o l ó g i c a . . " " 1 3 9
C A P í T U L O I I I
L A V E R T I E N T E E S T R A T É G I C A D E L A T E C N O L O G í A
A M O D O D E I N T R O D U C C I Ó N : L A C O N E X I Ó N E N T R E
T E C N O L O C í N , I + D E I N N O V A C I O N 1 4 4
C O N S I D E R A C I O N E S P R E V I A S R E L E V A N T E S . . . " 1 4 9
| | i . 2 . 1 . E l c o n c e p t o " " ' 1 4 9 1 1 1 . 2 . 2 . E l c i c l o d e v i d a d e l a t e c n o l o g í a :
l a c u r v a e n S . . . . 1 5 2
1 1 1 . 2 . 3 . C a r a c t e r í s t i c a s d e l a t e c n o l o g í a s a c t u a l e s . . ' 1 5 9 L A I N C I D E N C I A D E L A T E C N O L O G í R E r u E I
C O N T E X T O E M P R E S A R I A L . . . . 1 6 1
1 1 1 . 3 . 1 . L a s n u e v a s t e c n o l o g í a s d e l a i n f o r m a c i ó n y su efecto sobre las estructuras de las
organizaciones empresariales " 165
1 1 1 . 3 . 2 . L a n a t u r a l e z a d e l a s n u e v a s t e c n o l o g í a s y
s u e x i g e n c i a d e c o o p e r a c i ó n e m p r e s a r i a l . . ' ' 1 6 8 1 1 . 4 .
i l . 5 .
i l t . 1 .
| 1 . 2 .
i l t . 3 .
1 1 . 4 . t M p L t C A C I O N E S E S T R A T É C t C n S D E L F A C T O R T E C N O l O C í n ' ' . - 1 7 1 I t 1 . 4 . 1 . U n a ta x o n o m í a d e l a t e c n o l o g í a e n b a s e a l a
| 1 " 4 . 2 .
i l t . 4 . 3 . nt.4.4.
i l t . 4 . 5 .
relevancia competitiva . . .
La integración de la tecnología con la estrategia general y de negocio de la empresa
Dos colectivos que cohesionar
El concepto de estrategia tecnológica La tecnología como un recurso competitivo
1 7 1
1 7 3 1 8 3 1 8 7 1 9 1
C A P Í T U L O I V
L A G E S T I Ó N E S T R A T É G I C A D E L A T E C N O L O G Í A
I V . 1 . L A G E S T I Ó N E S T R A T É C I C N D E L A T E C N O L O G í A :
U N A A P R O X I M A C I Ó N C O N C E P T U A L . . . ' 2 O O 1 V . 2 . L A F O R M U L A C I Ó N D E L A E S T R A T E G I A T E C N O L Ó C I C R . 2 1 4
l V . 2 . 1 . E l d i a g n ó s t i c o t e c n o l ó g i c o e s t r a t é g i c o , l a f i j a c i ó n de objetivos y metas, y la elección de las tecnologías
| V . 2 . 2 . L a a d q u i s i c i ó n d e t e c n o l o g í a y s u e x p l o t a c i ó n . . . . .
2 1 7
238
| V . 2 . 3 . L o s a c u e r d o s d e c o o p e r a c i ó n c o m o m e c a n l s m o
d e o b t e n c i ó n d e n u e v a s t e c n o l o g í a s ' . . " " 2 4 9 lV.2.4. La elección de la estrategia tecnológica ' ' ' ' ' 260 lV.2.5. Relación entre estrategia tecnológica y estrategia
d e i n n o v a c i ó n " ' 2 6 7
I V . 3 . L A I M P L A N T A C I Ó N D E L A E S T R A T E G I A T E C N O L Ó C I C R :
R E O U I S I T O S E S T R U C T U R A L E S Y C U L T U R A L E S ' . 2 6 9 1 V . 3 . 1 . E s t r a t e g i a t e c n o l ó g i c a y e s t r u c t u r a o r g a n i z a t i v a " " 2 7 1 1 v . 3 . 2 . E s t r a t e g i a t e c n o l ó g i c a y c u l t u r a e m p r e s a r i a l . . . . . . ' 2 7 4
-4-
CAPÍTULO V
M A R C O D E R E F E R E N C I A Y M É T O D O D E T R A B A J O
I N T E N C I O N E S D E L P R E S E N T E C A P í T U L O ' ' 2 7 9 L A P R O V I N C I A D E A L I C A N T E Y S U E S P E C I A L I Z A C I O N
v . 1 . v . 2 .
v . 3 .
v . 4 . v . 5 .
P R O D U C T I V A G E O G R A F I C A
U N A P R I M E R A A P R O X I M A C T Ó N , S E G Ú N D A T O S E S T A D í S T I C O S , A L A A C T I V I D A D I N N O V A D O R A D E L A S E M P R E S A S D E L A
C O M U N I D A D V A L E N C I A N A
L A E S P E C I F I C A C I Ó N D E L O B J E T O D E E S T U D I O :
E L A B O R A C I ó N D E L D I R E C T O R I O D E E M P R E S A S A E N C U E S T A R L A O B T E N C I Ó N D E D A T O S Y L A E L A B O R A C I Ó N D E L
C U E S T I O N A R I O
V . 5 . 1 . L o s m é t o d o s p a r a la o b t e n c i ó n d e d a t o s d e l a población objeto de estudio
281
2 8 7
293
2 9 7
2 9 7 v . 5 . 2 .
v . 5 . 3 .
L a e l a b o r a c i ó n d e l a e n c u e s t a . . - La encuesta definitiva
CAPíTULO VI
p R O B L E M Á l C a D E L A I N N O V A C I Ó N T E C N O L Ó C I C n Y S U G E S T I Ó N E S T R A T É G I C A E N L A E M P R E S A A L I C A N T I N A
H t p ó T E S t S A C O N T R A S T A R C O N L A I N V E S T I G A C I Ó N E M P í R I C A . . . . 3 0 3 A N Á L I S I S D E S C R I P T I V O D E L A S V A R I A B L E S O U E
C O N F I G U R A N E L C U E S T I O N A R I O . . 3 0 5 A N Á L I S I S D E C O R R E S P O N D E N C I A S M Ú L T I P L E S P A R A
A L G U N A S V A R I A B L E S D E L C U E S T I O N A R I O " . . . 3 4 3 V | . 3 . 1 . A n á l i s i s d e c o r r e s p o n d e n c i a s m ú l t i p l e s p a r a
la variable edad con algunas variables asociadas a las diversas parcelas constitutivas de la Gestión
Estratégica de la Innovación ' ' ' 344
298 300
LA
v t . 1 .
v t . 2 .
v t . 3 .
V 1 . 3 . 2 . A n á l i s i s d e c o r r e s p o n d e n c i a s m ú l t i p l e s p a r a
la variable volumen de ventas con algunas variables asociadas a las diversas parcelas const¡tutivas de la
Gestión Estratégica de la lnnovación ' ' 349
V 1 . 3 . 3 . A n á l i s i s d e c o r r e s p o n d e n c i a s m ú l t i p l e s p a r a
l a v a r i a b l e n ú m e r o d e e m p l e a d o s c o n a l g u n a s v a r i a b l e s asociadas a los diversos procedimientos para
c o n s e g u i r n u e v a s t e c n o l o g í a s . " " 3 5 2 V 1 . 3 . 4 . A n á l i s i s d e c o r r e s p o n d e n c i a s m ú l t i p l e s p a r a
la variable volumen de ventas con algunas variables asociadas a los diversos procedimientos para
c o n s e g u i r n u e v a s t e c n o l o g í a s . " " 3 5 5 V t . 4 . A N Á L I S I S E N C O M P O N E N T E S P R I N C I P A L E S D E A L G U N A S
V A R I A B L E S C O N S T I T U T I V A S D E L C U E S T I O N A R I O . . . " 3 5 8
v 1 . 4 . 1 . A n á l i s i s e n c o m p o n e n t e s p r i n c i p a l e s p a r a la s variables constitutivas del bloque La consciencia e m p r e s a r i a l d e l a i m p o r t a n c i a d e l a i n n o v a c i ó n
t e c n o l ó g i c a . . . 3 5 8
v t . 4 . 2 .
A n á l i s i s e n c o m p o n e n t e s p r i n c i p a l e s p a r a la s variables const¡tutivas del bloque La gestión d e l a i n n o v a c i ó n : r e q u e r i m i e n t o s d e l a i n n o v a c i ó ne n e l á m b i t o e m p r e s a r i a l . . . . . ' 3 7 3
v r . 4 . 3 .
A n á l i s i s e n c o m p o n e n t e s p r i n c i p a l e s p a r a la s variables constitutivas del bloque La vertiente estratégica de la tecnología: la tecnologíacomo recurso comPetitivo 3 8 5
v t . 5 .
Anexo Anexo Anexo Anexo
C O N F I R M A C I Ó N D E L A S H I P Ó T E S I S I N I C I A L E S . . 3 9 3 I
t l ill I V
C O N C L U S I O N E S
3 9 6 400 4 0 3 4 1 6
424 436 441 444
íruorcr DE FtcuRAS írrrorce DE TABLAS
-6- B I B L I O G R A F I A
Exigencias Estratégícas en la Gestión de la lnnovacíón y ta Tecnotogía, Especial Referencia a las Empresas de la
Provincia de Alícante'
INTRODUCCION
Comenzaremos esta lntroducción haciendo referencia at porqué deltema elegido y desarrollado por este trabajo de investigación, que presentamos como Tesis Doctoral' Nuestra incorporación al Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Alicante supuso abordar la lectura, recomendada por su Director, de un amplio conjunto de textos y artículos que versan sobre [a amplia problemática e m p r e s a r i a l . D e e n t r e t o d o s e l l o s n o s in t e r e s a m o s e s p e c i a l m e n t e p o r a q u e l l o s q u e te n í a n que ver con Dirección Estratégica, la Dirección de Recursos Humanos y la Gestión de la lnnovación y la Tecnología.
Ello se debió, particularmente, al hecho de que, durante nuestros estudios universitarios fuesen temas poco o nada tratados en las diversas asignaturas; situación que, afortunadamente, se vio superada con los nuevos planes de estudio'
A lo anterior podemos añadir que nuestro breve contacto profesional con el ámbito de la empresa alicantina nos permitió adquirir conciencia de que la problemática e m p r e s a r i a l e r a m u c h o m á s e x t e n s a y c o m p l e j a q u e l a p r o p o r c i o n a d a p o r u n o s p l a n e s de estudio anticuados, contemplando como esenciales las cuestiones antes señaladas.
Efectivamente, durante las últimas décadas el factor tecnológico ha ido adquiriendo una gran importancia para las empresas de cualquier economía. Básicamente porque su ritmo de avance se ha ido acelerando enormemente, con una importante c o n s e c u e n c i a : e l s u r g i m i e n t o d e u n m a y o r n ú m e r o d e i n n o v a c i o n e s t e c n o l ó g i c a s e n u n p l a z o d e t i e m p o c a d a v e z m á s r e d u c i d o .
Este hecho afecta fundamentalmente a la competitividad de una economía y de s u s e m p r e s a s . E m p r e s a s q u e d e b e n s e r c o n s c i e n t e s d e q u e l o s e f e c t o s d e l p r o g r e s o t e c n o l ó g i c o n o s e r e s u e l v e n r e d u c i e n d o p l a n t i l l a s d e e m p l e a d o s , l o q u e s u p o n e a l a la r g a una auténtica descapitalización, la pérdida de unos recursos insustituibles, sino fabricando productos innovadores, con un alto valor añadido y/o adoptando nuevos procesos de fabricación.
D e a c u e r d o c o n l o m e n c i o n a d o , y e n u n a p r i m e r a a p r o x i m a c i ó n , s e n o s h a c e e v i d e n t e q u e e s t a c i r c u n s t a n c i a m e d i o a m b i e n t a l , i n d u c i d a p o r e l c a m b i o t e c n o l ó g i c o e s e l o r i g e n d e m ú l t i p l e s a m e n a z a s p a r a c u a l q u i e r e m p r e s a q u e d e s e e p r o l o n g a r indefinidamente su existenc¡a en el mercado. No obstante, si analizamos el reverso de e s t a s i t u a c i ó n , o b s e r v a r e m o s c ó m o ta m b i é n p u e d e s e r f u e n t e d e o p o r t u n i d a d e s . N a d i e nos negará que aquellas empresas que sean capaces de estar al tanto de cuantos avances tecnológicos les afecten, estarán en mejores condiciones competitivas, con una m a y o r c a p a c i d a d d e r e s p u e s t a , q u e a q u e l l a s o t r a s q u e p a d e c e n u n a g e n u i n a m i o p í a tecnológica. A pesar de ello, resulta indudable que estas empresas ofrecerán una posición en cierta medida vulnerable con respecto a aquellas otras que no se limitan a adaptarse al cambio tecnológico, sino que [o provocan introduciendo en el mercado una i n n o v a c i ó n . D e e s t a fo r m a , e s t á c l a r o q u e e l d e c a i m i e n t o o , i n c l u s o , l a d e s a p a r i c i ó n d e a l g u n a s e m p r e s a s e n c u e n t r a n s u e x p l i c a c i ó n e n l a i n c a p a c i d a d d e p r e v e r e l i m p a c t o d e nuevas tecnologías, mientras los competidores aprovechan la oportunidad que éstas ofrecen.
Estas exigencias de carácter competitivo, de incuestionable relevancia, requieren un cambio de actitud y de aptitud en los directivos de las empresas. En este sentido d e b e r á n c o n t e m p l a r a l a t e c n o l o g í a c o m o u n a f a c e t a m á s d e l a s m ú l t i p l e s q u e d e b e n
a t e n d e r , i n c o r p o r á n d o l a a l a h o r a d e l a t o m a d e d e c i s i o n e s y e n l a f o r m u l a c i ó n d e objetivos, estrategias y políticas. Ello a pesar de que, dada su complejidad y desde una perspectiva errónea, siempre ha sido considerada como ámbito exclusivo del técnico o científico, encontrando esto su explicación en que las actividades que han de dar lugar a las innovaciones tecnológicas, las actividades de Investigación y Desarrollo, plantean l a p r o b l e m á t i c a d e l l e v a r a l a p r á c t i c a l a s id e a s c r e a t i v a s , i m p l i c a n l a r g o s p e r í o d o s d e tiempo y presentan una elevada incertidumbre implícita. Por ello, este "nuevo" problema
al que tienen que plantar cara las empresas modernas, exige de éstas unas determinadas condiciones estratégicas que afectan a sus niveles gerencial, estructural y cultural.
pensamos que las consideraciones expuestas con anterioridad justif ican s o b r a d a m e n t e e l t e m a o b j e t o d e e s t u d i o , e n l a m e d i d a e n q u e r e f l e j a n u n a s p e c t o esencial para la competitividad y la supervivencia de nuestras organizaciones e m p r e s a r i a l e s . J u s t i f i c a c i ó n m a y o r s i p e n s a m o s q u e d i c h o e s t u d ¡ o n o s e l i m i t a a u n a revisión más o menos extensa que, sobre la problemática expuesta, se ha venido h a c i e n d o p o r l o s d i v e r s o s a u t o r e s . N u e s t r a i n t e n c i ó n v a m á s a l l á , a l c a n z a n d o a u n a s i t u a c i ó n r e a l q u e d e s e a m o s c o n o c e r . E n c o n c r e t o , l a s i t u a c i ó n q u e l a p r o b l e m á t i c a planteada presenta en las firmas ubicadas en un espacio geofísico concreto, como es e l d e l a p r o v i n c i a d e A l i c a n t e .
El párrafo anterior nos sirve de pretexto para abordar el objetivo que este trabajo de investigación persigue. Este objetivo no es otro que identificar en la literatura existente sobre el tema las exigencias que, desde un punto de vista fundamentalmente estratég¡co, deben ser cumplidas por las empresas que desean asegurarse cierto nivel d e c o m p e t i t i v i d a d , d a d a s u n a s c o n d i c i o n e s a m b i e n t a l e s c o m o l a s a c t u a l e s . Adicionalmente, trataremos de determinar cómo tales requisitos estratégicos se materializan en las empresas alicantinas. Al respecto de esto último, intentaremos v e r i f i c a r e n q u é m e d i d a l a s n e c e s i d a d e s d e i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a p l a n t e a d a s p o r l a s c o n d i c i o n e s d e l e n t o r n o h a n in d u c i d o a l a s fi r m a s a l i c a n t i n a s a d e s a r r o l l a r u n a D i r e c c i ó n E s t r a t é g ¡ c a d o n d e s e t i e n e e n g r a n c o n s i d e r a c i ó n e l e l e m e n t o t e c n o l ó g i c o .
Visto todo lo anterior, pasamos a describir la estructura de esta Tesis Doctoral, la cual aparece configurada por seis capítulos. En el primero de ellos (lnnovación tecnológica, economía y management)intentamos especificar el efecto que la innovación e j e r c e s o b r e l a e c o n o m í a , l l e g a n d o a l a c o n c l u s i ó n d e q u e e s e l m o t o r i m p u l s o r o e l e m e n t o s o s t e n e d o r d e s u d e s a r r o l l o . C o n t i n u a m o s a n a l i z a n d o l a r e l a c i ó n q u e s e establece entre competitiv¡dad e innovación, considerando a este último elemento como factor determinante del primero. Tratamos seguidamente de ofrecer un concepto claro deltérmino innovación, en general, y de innovación tecnológica, en particular, haciendo mención a sus correspondientes clasificaciones. En este contexto, nos centramos en el o r i g e n d e l a i n n o v a c i ó n , e n l a d e s c r i p c i ó n d e l c o n j u n t o d e a c t i v i d a d e s q u e la c o n f i g u r a n y e n l a d e t e r m i n a c i ó n d e l a i n c i d e n c i a q u e e l t a m a ñ o d e l a e m p r e s a ti e n e e n s u g e n e r a c i ó n . M á s e s p e c í f i c a m e n t e , e s t e p r i m e r c a p í t u l o n o s p e r m i t i r á c o n c l u i r , e n t r e o t r a s cuestiones, que la innovación es el resultado de un proceso fundamentalmente e m p r e s a r i a l , e n n i n g ú n c a s o li n e a l o s e c u e n c i a l , s i e n d o n e c e s a r i o , p a r a q u e la in n o v a c i ó n s e a c o n s i d e r a d a c o m o ta l , l a c o i n c i d e n c i a e n t r e la o p o r t u n i d a d , t e c n o l ó g i c a o n o , y l a n e c e s i d a d .
T o m a n d o c o m o p u n t o d e p a r t i d a n u e s t r o c o n v e n c i m i e n t o d e q u e l a i n n o v a c i ó n e s u n p r o c e s o q u e d e b e s e r s o m e t i d o a u n a g e s t i ó n , a l i g u a l q u e c u a l q u i e r o t r a p a r c e l a empresarial, a pesar de sus particularidades, el segundo capítulo, denominad o La gestión
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estratégica de Ia innovación: requerimientos de Ia innovaciórt tecnológica en el ámbito empresarial, se centra en el estudio de todas las necesidades estratégicas que plantea la innovación tecnológica en el ámbito empresarial. En concreto, nos centramos en el análisis de un conjunto de aspectos específicos de la Gestión Estratégica de la I n n o v a c i ó n c o m o s o n l a c r e a t i v i d a d d e l o s e m p l e a d o s , l a i m p l a n t a c i ó n d e l a i n n o v a c i ó n y l a r e s i s t e n c i a a l c a m b i o q u e lo s m i s m o s s u e l e n p r e s e n t a r , y e l c a r á c t e r m u l t i d i s c i p l i n a r d e l a i n n o v a c i ó n .
Completamos el estudio del conjunto de exigencias presentadas por la innovación tecnológica haciendo referencia a un diseño estructural idóneo, de naturaleza orgánica, a l a p r e s e n c i a e n l a e m p r e s a d e u n a c u l t u r a e s p e c i a l m e n t e o r i e n t a d a a l a i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a q u e c o n s i d e r a a l c a m b i o c o m o u n e l e m e n t o c o t i d i a n o , a l g o q u e fo r m a p a r t e del día adía, así como a un estilo de dírección favorecedor de la innovación tecnológica, d i r i g i d o a l a s p e r s o n a s , q u e tr a t a d e p o t e n c i a r l a c r e a t i v i d a d , a m p a r a n d o , p o t e n c i a n d o y orquestando a las ideas, movilizando al personal, involucrándolo en un proyecto común d e f u t u r o . P o r ú l t i m o , n o s c e n t r a m o s e n e l e x a m e n d e l a e s t r a t e g i a d e i n n o v a c i ó n y s u t i p o l o g í a .
Dejamos para los dos capítulos siguientes una parcela especialmente importante en el ámbito de la Gestión Estratégica de la Innovación como es la Gestión Estratégica d e l a T e c n o l o g í a .
P a r t i e n d o d e l a p r e m i s a d e q u e t o d a s l a s f i r m a s d i s p o n e n d e u n p a t r i m o n i o tecnológico específico, que puede servir para desencadenar procesos de innovación tecnológica, dedicamos el capítulo tercero al estudio de la vertiente estratégica de la tecnología. En concreto, son objeto de análisis: el concepto de tecnología, en su sentido más amplio, abarcando tanto a su componente hard (maquinaria, herramientas, etc.) c o m o a s u f u n d a m e n t o s o f f ( c o n o c i m i e n t o s ) ; s u c i c l o d e v i d a , q u e c o n t r i b u y e a a d q u i r i r consciencia de que las tecnologías presentan un límite, así como sus características, que nos llevan a contemplarlas como transversales, combinatorias y contagiosas; la incidencia que tiene sobre el contexto empresarial, puesto que no es y nunca lo ha sido un elemento neutro para las empresas, ya que está presente en cualquier actividad de valor desarrollada por éstas; y sus implicaciones estratégicas, de acuerdo con las cuales c l a s i f i c a m o s a l a t e c n o l o g í a e n f u n c i ó n d e s u i m p a c t o c o m p e t i t i v o , p l a n t e a m o s l a necesidad de formular una estrategia tecnológica integrada con la estrategia general, s u g e r i m o s l a n e c e s i d a d d e c o h e s i o n a r a l p e r s o n a l t é c n i c o c o n e l n o t é c n i c o , d e f i n i m o s el contenido de la estrategia tecnológica y, finalmente, valoramos a la tecnología como un recurso competitivo dentro del marco conceptual establecido por las teorías de los r e c u r s o s y l a s c a p a c i d a d e s .
Con el capítulo designado La gestión estratégica de la tecnología, situado en cuarto lugar, deseamos delimitar el concepto y el contenido de la Gestión Estratégica de la Tecnología, mediante la cual se pretende formular una estrategia tecnológica acorde c o n lo s r e c u r s o s y p o t e n c i a l i d a d e s o c a p a c i d a d e s t e c n o l ó g i c a s d e l a e m p r e s a , s i n o b v i a r s u s d e b i l i d a d e s , c o n e l o b j e t i v o d e q u e la m i s m a s i r v a d e p u n t o d e a p o y o a l a e s t r a t e g i a g e n e r a l , a l a e s t r a t e g i a d e n e g o c i o y a l a e s t r a t e g i a d e i n n o v a c i ó n , f a c i l i t a n d o l a consecución de los objetivos que se persiguen con ellas. En este contexto, describimos l a s d i v e r s a s a c t i v i d a d e s q u e c o n f i g u r a n e l p r o c e s o d e f o r m u l a c i ó n d e l a e s t r a t e g i a tecnológica y los requisitos estructurales y culturales que la misma demanda, para una c o r r e c t a i m p l a n t a c i ó n y d e s a r r o l l o .
Los capítulos quinto y sexto se centran en la investigación empíricadesarrollada con la pretensión de verificar el grado de cumplimiento de las diversas premisas teóricas que han sido presentadas en los anteriores capítulos. En concreto, el quinto capítulo (Marco de referencia y método de trabaiol nos sirve de marco de referencia en la medida en que pone de manifiesto una característica particular de la economía alicantina como e s s u e s p e c i a l i z a c i ó n r e g i o n a l , a l a v e z q u e o f r e c e u n a p r i m e r a a p r o x i m a c i ó n a l a actividad innovadora, en este caso, de las empresas de la Comunidad Valenciana' s u p o n i e n d o q u e l a s e m p r e s a s a l i c a n t i n a s n o s e d i f e r e n c i a r á n s u s t a n c i a l m e n t e d e l a s firmas de las restantes provincias valencianas. También se preocupa este capítulo de d e s c r i b i r t o d o e l p r o c e s o q u e n o s ll e v ó a l a c o n f i g u r a c i ó n d e l d i r e c t o r i o d e e m p r e s a s q u e fueron objeto de nuestro estudio, así como a la obtención de los datos, para lo que optamos por la entrevista-encuesta, y la elaboración del cuestionario'
Finalmente, respondiendo al objetivo marcado inicialmente y pretendido con este trabajo de investigación, el sexto capítulo, titulado La problemática de la innovación tecnológica y su gestión estratégica en la empresa alicantina, nos ofrece las hipótesis que pretendemos contrastar con la investigación empírica, los resultados derivados de diversos análisis estadísticos aplicados a los datos obtenidos con los cuestonarios, y la confirmación o no de las hipótesis iniciales'
Lógicamente, estos seis capítulos quedan complementados con las Conclusiones q u e s e d e r i v a n d e t o d o s e l l o s .
Desearía finalizar esta Introducción poniendo de manifiesto la enorme gratitud que siento hacia el Dr. D. Enrique Claver Cortés, no sólo por el apoyo profesional que me ha prestado, el cual se tradujo en una iniciación al tema, en un continuo aporte de sugerencias y en innumerables críticas constructivas a este trabajo, sino también por el apoyo personal y humano que me ha proporcionado de una manera permanente.
D e i g u a l m a n e r a , q u i s i e r a m o s t r a r m i a g r a d e c i m i e n t o a l r e s t o d e c o m p a ñ e r o s y m i e m b r o s d e l D e p a r t a m e n t o d e O r g a n i z a c i ó n d e E m p r e s a s d e l a U n i v e r s i d a d d e A l i c a n t e quienes, con su ayuda y consejos hicieron más fácil el desarrollo de este trabajo de i n v e s t i g a c i ó n .
P a r a te r m i n a r , d e c i r q u e t o d a s l a s i m p e r f e c c i o n e s , d e f i c i e n c i a s y e r r o r e s q u e presente este trabajo son únicamente responsabilidad del autor.
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CAPíTULO I
tNNovActóN TEcNoLÓGtcA, tcouornie Y MANAGEMENT
t.r. tNNovActóu v tcououie.
Si quisieramos destacar el papel que la innovación desempeña en el contexto económico y social actual, a nivel macroeconómico, podríamos recurrir a CHESNAIS (1986)para quien ta actividad innovadora constituye, con elcapitalhumano, uno de los principales factores que determinan las (ventajas comparativasv de las economías índustriales avanzadas. Así, y en palabras de FOXALL (1984, pág' 17), dada su capacidad para aumentar la calidad de vida, la innovación y el cambio son componentes altamente valorados en las modernas sociedades industriales; tal y como manifiesta STONEMAN (1 983, pág. 1 \ es difícil concebir cualquier otro factor que halla alterado tan dra m ática m e nte n uestras vida s.
D e f o r m a m u y s i m i t a r s e e x p r e s a F R E E M A N ( 1 9 7 5 , p á g s . 1 9 y 2 O ) a l c o n s i d e r a r que la innovación resulta ser una condición esencial del progreso económico Y un elemento crítico en la lucha competitiva de las empresas y los Estados nacionales- Permíte al hombre hacer cosas que hasta ahora no se habían hecho nunca.'. Permite modificar, para bien o para mal, toda la calidad de la vida. Según MOLE y ELLIOTT ( 1 9 8 7 , p á g . 1 6 ) , e s c o n t e m p l a d a i n c l u s o c o m o a q u e l l o q u e c o n t i n e la r e s p u e s t a a muchos problemas económicos y sociales, esto es, una panacea para la prosperidad económica.
lgualmente se manifiesta PETRELLA (1990, pá9. 96) al mencionar que asisfimos actualmente al predominio de una tógica mundial de la innovación tecnológica de carácter oportunista y utilitarista. Según el enfoque oportunista, y dado que /as tecnologías actuales modifican sustancialmente las estructuras económicas de base y acentúan los procesos de competencia y de concentración industrial..., cabe considerarla como un potente instrumento para la supervivencia en los mercados locales y mundiales.
En cambio, el planteamiento utilitarista parte de que /as tecnologías actuales pueden estimular el desarrolto de una nueva generación de productos, procesos y servicios creando así nuevos mercados en países desarrollados... La tecnología puede, por lo tanto, contribuir al crecimiento económico de una empresa, de un país, de la economía mundial en definitiva. Por consiguiente, es necesario innovar y utilizar los nuevos conocimientos y las nuevas tecnologías para contribuir al desarrollo de nuevos mercados y a la creación de riqueza.
S i g u i e n d o e s t a l í n e a d e r a z o n a m i e n t o , B U E N O y M O R C I L L O ( 1 9 9 4 , p á g . 7 4 ) , ponen de manifiesto que las innovaciones tecnológicas han estado siempre en el origen de las revoluciones industriales (pensemos en la máquina de vapor de Watt en relación a la primera Revolución Industrial), en la medida en que suponen modificaciones en los
sistemas de fabricación, incrementos de productividad y, por consiguiente, reducciones de coste que repercuten favorablemente en el potencial de demanda. Permite, de a c u e r d o c o n E D O S O M W A N ( 1 9 8 9 , p á g . 1 ) , a l a S o c i e d a d H u m a n a c o n s e g u i r m á s cantidad de bienes y servicios del mismo stock de recursos.
El desarrollo de nuevas tecnologías (microelectrónica, tecnologías de la información, biotecnología, tecnologías energéticas y nuevos materiales) ha dado lugar a la renovación del sistema productivo existente, surgiendo con ellas nuevos sectores tíderes muy diferentes a los dominantes durante las últimas décadas, a la vez que
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modernizando tanto los productos como los procesos de fabricación de diversos sectores t r a d i c i o n a l e s l .
C o m o s o s t i e n e n G H A Z A N F A R , M c G E E y T H O M A S (1 9 8 8 , p á 9 . 1 7 9 ) , e l c a m b i o tecnológico ha sido visto como un importante determinante de la estructura del mercado actuando de la siguiente manera. Una nueva tecnología amenaza los negocios existentes cuando, después de un período de tiempo, los mercados para los dos productos (el nuevo y el viejo) se llegan a solapar. Las diferencias de coste son reducidas, y la nueva tecnología ofrece una alternativa superior a los clientes existentes y potenciales en un único segmento de mercado. Esta circunstancia conduce a abandonar a las firmas con vieja tecnología sin factor de diferenciación o ventaja competitiva a largo plazo. Estas firmas se ven obligadas a salir del mercado o a alterar el concepto que tienen del negocio para acomodarse al cambio de la combinación producto-mercado que ha tenido lugar.
D e s d e e l l a d o d e l a d e m a n d a s e o b s e r v a q u e , c o n c a d a p a s o d e c a m b i o tecnológico, el mercado se ensancha, planteándose una redefinición de sus límites acompañada de una redefinición de segmentos.
Los anteriores autores concluyen que el cambio tecnológico altera los principales elementos de la estructura del mercado: las condiciones de coste, la altura de las barreras de entrada, así como la magnitud y la naturaleza de la diferenciación del producto.
D e i g u a l f o r m a P O R T E R ( 1 9 9 1 , p á g s . 4 6 y 4 7 1 , a d e m á s d e c o n s i d e r a r a l a innovación tecnológica como una de las principales fuentes del cambio estructural en cualquier sector industrial, en su obra La ventaja competitiva de las naciones resalta, en lo que debe ser una nueva teoría de la ventaja competitiva nacional, que la misma debe partir de la premisa de que la competencia es dinámica y evolutiva..., es un paisaie sometido a constante cambio en el que continuamente afloran nuevos productos, nuevas formas de comercializarlos, nuevos procesos de fabricación y segmentos de mercados completamente nuevos. Esta teoría debe reconacer como elemento central la meiora y la innovación en los métodos y la tecnología. Estas frases ponen de manifiesto el papel desempeñado por la innovación en cuanto a la ventaja competitiva, no sólo de las e m p r e s a s , s i n o ta m b i é n d e l a s n a c i o n e s .
En este mismo sentido se expresa PARKER (1978,pá9.3) para quien resulta difícil desestimar la importancia de la innovación en la economía moderna, a la que podemos c o n s i d e r a r , s e g ú n C A N A L S (1 9 9 1 , p á g . 9 6 ) , p r i m e r m o t o r d e l d e s a r r o l l o e c o n ó m i c o , dado que las innovaciones pueden conducir, gracias a su difusión, a un incremento del nivel potencial de rendimiento y crecimiento de las industrias y economías.
CARRERA (1992, pág. 114) denota que la innovacién da lugar a un aumento de la competitividad que mejora la balanza comercialde la economía y hace que crezca la producción industrial, lo que conduce a una elevación de la renta Y, en consecuencia, de la inversión V de la innovación. Por otra parte, la innovación meiora la eficiencia en el uso de los inputs y conduce a un crecimiento de la renta y de la inversión, que lleva a un mayor dinamismo innovadol'. Se trata, por to tanto, conforme a GASOLIBA (1984, p á g . 6 6 ) , d e u n a v a r i a b l e e n d ó g e n a y n o e x ó g e n a c i e r t a m e n t e d e t e r m i n a n t e s o b r e e l
1 Se confirman así las previsiones efectuadas por cUADRADO (1986' pág' 1221'
proceso productivo y con una notoria y decisiva influencia en ámbitos tales como el crecimiento económico, la competencia y el comercio.
Llegado este punto consideramos importante resaltar que, a pesar de que todas estas afirmaciones acerca de la importancia de la innovación, han tenido lugar en momentos próximos a la actualidad, la innovación, en particular la tecnológica, fue considerada como elemento esencial del progreso económico por economistas clásicos como ADAM SMITH y KARL MARX. El primero de ellos en su obra lnvestigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones consideró como uno de los f actores de fo que el llamó progreso, mejora, progreso de mejora y progreso de opulencia, que no es más que desarrollo económico, el progreso técnico promovido por la ampliación d e l t r a b a j o . D e i g u a l m a n e r a K A R L M A R X e s t a b l e c i ó e n s u m o d e l o d e e c o n o m í a capitalista, un papel importante a la innovación cuando escribió que la burguesía no puede existir sin revolucionar constantemente los medios de producción y destacó a la i n n o v a c i ó n c o m o la f u e r z a c o n d u c t o r a d e l d e s a r r o l l o e c o n ó m i c o y d e l a c o m p e t e n c i a .
Resaltando aún más el papel de la innovación otro economista clásico como S C H U M P E T E R ( 1 9 3 9 ) , e n s u c o n o c i d a o b r a B u s i n e s s c y c l e s , ll e g ó a c o n s i d e r a r a l a innovación como el factor causal más importante en la formación de los ciclos largos detectables en la actividad económica. Estableció de forma explícita que las llamadas revoluciones tecnológicas constituyen la fuerza motriz del crecimiento económico2. Este autor fue partidario de la propuesta efectuada por KONDRATIEV, economista ruso que, con obras publicadas entre 1 922 y 1928, fue el primero en resaltar la probable existencia de ciclos en la economía, es decir, períodos de desarrollo rápido a los que le sucedian períodos con desarrollo más lento. A tales ciclos se les denominó ondas largas u olas Kondratiev.
S e g ú n H O W E L L S f 9 9 4 , p á g . 2 l r c a d a o l a e s t a r í a a s o c i a d a a p e r í o d o s t e m p o r a l e s donde está teniendo lugar una rigurosa explotación en la economía del cambio técnico y estructural, es decir, tendría su origen en una o en un grupo determinado de innovaciones. FREEMAN y PEREZhan asociado cada una de esas olas, con diferentes g r u p o s d e i n n o v a c i o n e s t é c n i c a s y o r g a n i z a t i v a s , t a l y c o m o s e m u e s t r a e n l a T a b l a 1 . 1 .
2 A""r"" del tema se puede consultar el capítulo 2 del trabajo llevado a cabo por los investigadores F R E E M A N , C L A R K y S O E T E ( 1 9 8 5 ) , a s í c o m o e l a r t í c u l o d e s Y L o S - L A B l N l ( 1 9 8 6 ) .
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T a b l a 1 . 1 . O l a s K o n d r a t i e v e i n n o v a c i ó n t e c n o l ó g i c a a s o c i a d a .
lnnovaciones típicas Países líderes
O l a K o n d r a t i e v
M e c a n i z a c i ó n t e m p r a n a T e x t i l e s
1770-1830 Ouímica textil
Maquinaria textil Energía del agua Cerámica
R e i n o U n i d o
Francia B é l g i c a Energía del vapor y
f errocarriles 1 8 3 0 - 1 8 8 0
M á q u i n a d e v a p o r Barcos a vapor
Máquinas herramientas Hierro
E q u i p a m i e n t o d e f e r r o c a r r i l Ferrocarril
R e i n o U n i d o F r a n c i a B é l g i c a A l e m a n i a E s t a d o s U n i d o s
Ingeniería pesada Barcos de acero Química pesada T¡ntes s¡ntéticos
S u m i n i s t r o y d i s t r i b u c i ó n d e electricidad
A l e m a n i a E s t a d o s U n i d o s R e i n o U n i d o F r a n c i a B é l g i c a
Ingeniería eléctrica y pesada Maquinaria eléctrica
1 8 B O - 1 9 3 0
C a m i o n e s Armamento A v i o n e s
Artículos de equipo Planta de proceso Materiales sintéticos Carreteras
E s t a d o s U n i d o s A l e m a n i a Diversos países J a p ó n
Producción fordista en masa Automóviles
1 9 3 0 - 1 9 B O
I n f o r m a c i ó n y c o m u n i c a c i ó n C o m p u t a d o r a s J a p ó n 1 9 B O - ? B i e n e s d e c a p ¡ t a l e l e c t r ó n i c o s A l e m a n i a
Software Suecia
Telecomunicaciones Diversos países
Fibras ópticas Robótica Cerámica Satélites
F u e n t e : H O W E L L S ( 1 9 9 4 . p á 9 . 3 ) .
A m o d o d e c o n c l u s i ó n , d e a c u e r d o c o n t o d o l o i n d i c a d o c o n l a s p á g ¡ n a s anteriores, dejamos constancia de que, para una gran cantidad de autores, la innovación se encuentra detrás del progreso económico, actuando como motor impulsor o como elemento sostenedor de su desarrollo.
1.2. EL NUEVO ESCENARIO: TTIRBULENCIA. INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Y MANAGEMENT.
Podríamos exponer brevemente las condiciones ambientales imperantes de más peso a las que se enfrentan las empresas actualmente en los siguientes términos:
- Un considerable a u m e n t o d e l a c o m p e t e n c i a d e r i v a d a d e u n a in c u e s t i o n a b l e e i m p a r a b l e t e n d e n c i a h a c i a l a g l o b a l i z a c i ó n 3 d e l a e c o n o m í a , e n t e n d i e n d o p o r e s t e término el hecho de que el ámbito de concurrencia ha dejado de ser una m u l t i p l i c i d a d d e m e r c a d o s p a r a p a s a r a s e r e l m u n d o e n s u t o t a l i d a d .
- Los cambios tecnológicos con origen en la obtención de nuevos materiales, las t e c n o l o g í a s d e l a i n f o r m a c i ó n , e t c .
- Una demanda más exigente en cuanto a los niveles de calidad de los productos, c o m o c o n s e c u e n c i a d e l d e s a r r o l l o t e c n o l ó g i c o d e l o s ú l t i m o s a ñ o s ( B U E N O C A M P O S , 1 9 9 3 , p á g s . 6 9 y 7 O ) , j u n t o c o n u n a c o n s i d e r a b l e r e d u c c i ó n d e l o s ciclos de vida de estos, que conduce a tratar de particularizar, según las exigencias de los clientes, la oferta de las empresas, así como, a tratar de abarcar con dicha oferta el mercado mundial.
Tales condicionantes ambientales nos permiten estar de acuerdo con O'HARE ( 1 9 8 8 , p á g s . 1 y 2 i t , q u i e n v i e n e a r e s a l t a r e l f i n d e u n a é p o c a d e c e r t e z a e n e l m u n d o de los negocios. La continuidad ambiental ha desaparecido en la actualidad. Están teniendo lugar una serie de cambios fundamentales (cambios tecnológicos, cambios en las regulaciones, cambios en las necesidades de los clientes) que amoldan el futuro de m e r c a d o s y a n o l o c a l e s , s i n o g l o b a l e s ; y c u y o r i t m o s e h a a c e l e r a d o e n o r m e m e n t e . L a revolución domina donde antes lo hacia la evolución.
Este contexto nos permite afirmar que el proceso evolutivo del entorno, tanto actual como futuro, está presidido por un fenómeno que se puede expresar con una ú n i c a p a l a b r a : c a m b i o , q u e , s i g u i e n d o a G I L B R E A T H ( 1 9 8 9 , P r e f a c i o ) , e x i g e d e l a s empresas y de las personas una perfecta sincronización con éste. Pero esa exigencia no se |imita a la sincronización, sino que reguiere nuevos sistemas de valores Y nuevas perspectivas. Para este autor, conviene tener bien presente que las cosas están cambiando demasiado y demasiado rápido para que nos mantengamos atados al pasado;
la empresa debe concienciarse de que nunca podemos aparentar que maneiamos el cambio. Muy escasamente podemos dirigir, controlar o circundar el cambio mismo' Debemos entenderlo, predecir su trayectoria y anticipar sus efectos. En resumen, podemos manejar en el cambio pero no podemos engañarnos pensando que podemos manejar el cambio.
3 E n e s t e s e n t i d o , v s í e n d o u n o d e l o s f a c t o r e s e x p l i c a t i v o s la t e c n o l o g í a ( T A S S E Y ' 1 9 9 2 , p á 9 . 7 ; n O O n Í C U E Z C O R T E Z O , 1 9 9 4 . p á g s . 1 6 y 1 7 ; H E R B O L Z H E I N E R , 1 9 9 4 , p á g s . 3 y 4 1 , c o n i n d e p e n d e n c i a d e l tamaño que presenten o el sector al que pertenecen, el punto de referencia para las empresas es el mercado g l o b a l . d o n d e l a c o m p e t e n c i a v í a c o s t e s , s o b r e to d o d e m a n o d e o b r a o c a p i t a l , s e h a v u e l t o m á s d i f í c i l c o m o consecuencia del reducido diferencial que existe. Esta circunstancia obliga a las empresas a elegir diferentes o r i e n t a c i o n e s e s t r a t é g i c a s , m o s t r á n d o s e la i n n o v a c i ó n , b á s i c a m e n t e t e c n o l ó g i c a , c o m o a p o y o f u n d a m e n t a l d e l a s m i s m a s , e n a r a s d e u n a m a y o r p r o d u c t i v i d a d y c a l i d a d .
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RUIZ y MANDADO (1989, pág. 12) llegan a decir que no es necesario entender por qué la reatídad ha cambiado. Muchas yeces se saÓe que ha cambiado Y aunque no se conoce el por qué del cambio es posibte innovar con éxito. Es el cambio lo que siempre proporciona la oportunidad a lo nuevo y diferente.
Teniendo en cuenta las anteriores afirmaciones, la empresa enfrentada al cambio p u e d e a d o p t a r c u a t r o a c t i t u d e s c l á s i c a s ( P É R E Z - C A R B A L L O y V E I G A , 1 9 9 1 , p á 9 . 8 ) :
- Reaccionar ante el cambio, procurando reestablecer la situación anterior; se trata de una posición tendente a deshacer los cambios, reaccionando ante las amenzas y las oportunidades.
- Neutralizar el cambio, para que nada llegue finalmente a cambiar; es decir, impedir los cambios.
- Asumir el cambio, adaptándose a la nueva situación, en otros términos favorecer los cambios. Como consecuencia la empresa ha de saber anticipar los a c ontecimie ntos p a ra a da Pta rse.
- Explotar el cambio, anticipando sus consecuencias y provocando nuevos cambios que transforman lo que inicialmente puede ser una amenaza en una oportunidad. La empresa se niega a estar a merced de las fuerzas prevalecientes del entorno, ya sean económicas, sociales o políticas, el futuro de la empresa puede ser gestionado y la empresa ha de saber generar medios adecuados para alcanzar sus objetivos.
C o m o in d i c a D E G E N A R O ( 1 9 9 1 , p á g . 1 5 ) , d i r e c t i v o d e l a 3 M , r e s u l t a i n d u d a b l e que e/ cambio es la única certeza en el mundo de los negocios de hoy en día, por ello los hombres de negocios deben aprender a adaptarse al nuevo entorno. Deben tener presente que los principios competitivos están siendo reescritos por otros hombres de negocio o directivos. En este ámbito, como veremos a continuación, es la innovación lo que determina el futuro, ya que las empresas y sus directivos sólo se amoldarán al entorno competitivo encontrando nuevas formas para servir a sus clientes (O'HARE, 1 9 8 8 , p á g . 2 ) . E x i s t e l a a c e p t a c i ó n u n i v e r s a l d e q u e u n a o r g a n i z a c i ó n q u e n o a f r o n t a e l c a m b i o o n o v e l a n e c e s i d a d d e i n n o v a r , s e e s t a n c a r á , d e c a e r á y f i n a l m e n t e m o r i r á ( A D A t R , 1 9 9 2 , p á g . 8 ) . R O S E L L y B I U R R U N ( 1 9 9 6 , p á g s . 1 O y 1 2 ) a f i r m a n q u e la a l t a mortandad de las PYMES (el 50% no llega a cumplir el quinto año) no está sólo en la competencia multinacional, los costes laborales, o la saturación de mercados; el origen último está en su despreocupación por incorporar nuevas tecnologías o por robotizar sus instalaciones industriales, lo cual lleva a aislarle de clientes y proveedores, y a no tener medios para lanzar productos competitivos o aplicar métodos modernos de gestión.
E n r e l a c i ó n a l o q u e v e n i m o s d i c i e n d o , o b s e r v e m o s l a s i g u i e n t e l a b l a 1 . 2 p r e s e n t a d a p o r M O R C I L L O O R T E G A ( 1 9 9 4 , p á g . 4 6 ] ' :
T a b l a 1 . 2 . L o s c a m b i o s e n l a e s t r a t e g i a e m p r e s a r i a l : D e l a c a r t e r a d e p r o d u c t o s a l a c a r t e r a c o m p e t e n c i a s t e c n o l ó g i c a s b á s i c a s .
Enfoque tradicional (Entorno y competencia estáticos)
Enfoque actual
( E n t o r n o y c o m p e t e n c i a d i n á m i c o s ) Rasgos característicos de la
competencia Productos duraderos
Necesidades estables de los clientes M e r c a d o s n a c i o n a l e s o r e g i o n a l e s b i e n
d e f in i d o s
Competidores claramente identificados
La competencia
" G u e r r a d e p o s i c i ó n " p a r a d e f e n d e r c u o t a d e m e r c a d o
La clave de la ventaja competitiva
D ó n d e y c ó m o c o m p e t i r
Las condiciones del compromiso competitivo
Crear una cartera de productos
Rasgos característicos de la competencia
L o s c i c l o s d e v i d a d e l o s p r o d u c t o s acortan y aceleran
Necesidades cambiantes de los clientes M e r c a d o i n t e r n a c i o n a l o g l o b a l d o n d e
desaparecen progresivamente las barreras institucionales Los nuevos competidores proliferan
La competencia
" G u e r r a d e m o v i m i e n t o " q u e r e d u c e e l valor económico y estratégico de la
c u o t a d e m e r c a d o n a c i o n a l La clave de la ventaia comPetitiva
Desarrollar nuevos productos Y explotarlos rápidamente Las condiciones del compromiso
competitivo
Crear una cartera de competencias t e c n o l ó g i c a s
F u e n t e : M O R C I L L O O R T E G A ( 1 9 9 4 , p á 9 . 4 6 ) .
El autor antes indicado (MORCILLO, 1994, págs. 45 y 46) señala que se han modificado sensiblemente las estructuras de mercado y las condiciones competitivas.
Las empresas deben afrontar una nueva era de cambios. Cambios radicales Y discontinuos que requieren un pensamiento creativo por parte de las entidades con el fin de descubrir caminos ínesperados y de ver las cosas de forma diferente para aprovecharse de esfas circunstancias. La ruptura provocada por esfos cambios drásticos no conduce irremediablemente a las empresas a una catástrofe, todo dependerá de como las mismas se acerquen a dichos cambios. Si se modifican las actitudes, /os srsfemas de valores y los comportamientos los cambros se transformarán en oportunidades pero,
si, por el contrario, las empresas /?o alteran sus hábitos esfos cambios se transformaran en amenazas.
La var¡edad y multiplicidad de f actores o elementos junto con las i n t e r d e p e n d e n c i a s q u e s e p u e d a n e s t a b l e c e r e n t r e e l l o s d a l u g a r a l a c o m p l e j i d a d , aspecto del entorno que nos conduce a una segunda característica del m¡smo que debemos cons¡derar estructural y no coyuntural: la incertidumbre. A estas dos características se les une una tercera como es el dinamismo del entorno que impl¡ca que los cambios que se producen son ¡ntensos, frecuentes y muy rápidos. Nos encontramos
-20-
asíen lo que GALBRAITH (1981)llamó Ia era de la incertidumbre, en una obra con ese m i s m o t í t u l o .
A s í p u e s , s i g u i e n d o a A N S O F F ( 1 9 7 9 , p á g s . 3 1 a 3 5 ) , n o s e n f r e n t a m o s a u n a turbulencia creciente del entorno originada por cuatro tendencias principales, como son:
- crecimiento d e l g r a d o d e n o v e d a d d e l o s c a m b i o s ; - crecimiento e n l a i n t e n s i d a d d e l e n t o r n o ;
- aumento d e l a v e l o c i d a d d e l c a m b i o d e l e n t o r n o ; - incremento d e l a c o m p l e j i d a d d e l e n t o r n o .
Esta turbulencia del entorno conduce a que en vez de seguir siendo rutinario Y previsible, el medio comparativo se hace cada vez más revolucionario, acelerado e inestable (TOFFLER, 1 985, pág. 1 2). Dadas estas condiciones, a la empresa ya no le es p o s i b l e p r e v e r o a n t ¡ c i p a r l a p o s i b l e e v o l u c i ó n d e e s e e n t o r n o , e n l a m e d i d a e n q u e h a d e j a d o d e s e g u i r p a t r o n e s d e e v o l u c i ó n l i n e a l e s .
E s t e m i s m o a u t o r ( T O F F L E R , 1 9 8 9 , p á g . 1 5 7 ) v i e n e a d e c i r a l r e s p e c t o q u e la mayoría de la gente -incluidos muchos futuristas- conciben el mañana como una mera extensión del hoy, alvidando que las tendencias, por poderosas gue parezcan, no se limitan a continuar de manera lineal. Ltegan a puntas de culminación, en los cuales explotan en nuevos fenómenos. lnvierten su dirección, se detienen Y arrancan. Elhecho de que algo esté sucediendo ahora, o haya sucedido durante trescientos años, no constituye ninguna garantía de que vaya a continuar. Este fenómeno, así descrito por el autor, se ve ratificado en el momento actual, donde el entorno sigue pautas de conducta completamente aleatorias y desestandarizadas. En él ya no se da una continuidad, sino una discontinuidad.
La distinción entre continuidad/discontinuidad es algo importante a tener en cuenta, por sus relevantes implicaciones en cuanto a los esfuerzos de las firmas para mejorar sus posiciones competitivas. Por su naturaleza, los cambios continuos son g r a d u a l e s : l a c u o t a d e m e r c a d o y l a p o s i c i ó n d e m e r c a d o g a n a d a e s r e s u l t a d o d e u n a disputada lucha. Con una situación de cambio lento, los competidores tienen tiempo de responder a cualquier pérdida en la que hayan incurrido. El resultado es. con frecuencia, una batalla costosa y prolongada por la cuota de mercado. Cuando ocurre la d i s c o n t i n u i d a d , s i n e m b a r g o , l a s i t u a c i ó n c o m p e t i t i v a e s d i f e r e n t e . L a s f i r m a s q u e explotan la discontinuidad exitosamente pueden hacer importantes mejoras en su posición competitiva antes de que sus adversarios se den cuenta de lo que está sucediendo. En lugar de una interminable batalla de trincheras, un nuevo frente competitivo puede ser abierto, uno en el cual el agresor tiene la iniciativa, puede d e t e r m i n a r l o s n u e v o s p r i n c i p i o s d e l a c o m p e t i c i ó n . L a d i s c o n t i n u i d a d p r o p o r c i o n a o p o r t u n i d a d e s ú n i c a s p a r a m e j o r a r l a p o s i c i ó n c o m p e t i t i v a y c r e a r v a l o l p a r a la f i r m a ( O ' H A R E , 1 9 8 8 , p á g s . 3 8 y 3 9 ) .
Evidentemente, un entorno como el descrito tiene una gran incidencia sobre la empresa, ya que partimos de la concepción de ésta como un sistemaa abierto, es decir,
o p"r" un" ampliación del concepto de empresa como sistema pueden consultarse las obras de TENA ( 1 9 8 9 , p á g s . 7 1 l , K O O N T Z , O ' D O N N E L L y W E I H R I C H ( 1 9 B B , p á g s . 1 5 a 1 9 ) , M E N G U Z Z A T O v R E N A U ( 1 9 9 1 . p á g s . 2 6 a 3 2 ) , C H I A V E N A T O ( 1 9 8 1 , p á g s . 4 9 6 a 5 1 6 ) , K A S T y R O S E N Z W E I G ( 9 e 7 , p á g s . '1 1 6 a 1 1 7 r . ' s E R R A y K A S T T K A ( 1 9 9 1 , p á g s . 6 3 a a 1 l ,D í E Z , C n l Á r u y M A R T í N ( 1 9 9 6 , p á g s . 5 1 a T O l , e n t r e o t r o s .
un sistema es abierta cuando interactua y es influenciado por su medio ambiente ( V I E D M A , 1 9 9 2 , p á 9 . 5 3 ) ( v é a s e l a F i g u r a 1 . 1 ) .
Dado este concepto, cabe deducir que las entradas o inputs que recibe la empresa del entorno estarán enormemente condic¡onadas por las características de éste, lo mismo le sucederá a las salidas u outputs en la medida en que la empresa debe responder convenientemente a las condiciones que el mismo presenta.
F i g u r a 1 . 1 . L a e m p r e s a c o m o u n s i s t e m a a b i e r t o .
ENTONNO
ENTORNOEconómico Tecnológico Social
Polltico-legal Económico
Tecnológico Social
Polftico-legal
SISTEMA EMPRESA Fuente: Elaboración propia.
Todo esto nos ofrece la imagen de un entorno donde las empresas encontrarán un mayor número de dificultades, no sólo para crecer y desarrollarse, sino también para sobrevivir. Esta situación ha conducido a las firmas a la necesidad de plasmar su i n t e r r e l a c i ó n c o n e l e n t o r n o , y a t o m a r p o s i c i o n a m i e n t o s d e f e n s i v o s y , a l a v e z , ofensivos que permitan mantener sus capacidades competitivas para el desarrollo de sus m i s i o n e s s o c i a l e s ( S A R A B I A A L Z A G A , 1 9 8 8 , p á 9 . 1 2 6 1 1 .
A n t e e s t a te s i t u r a , T W I S S (1 9 7 6 , p á g . 1 9 3 ) ll e g a a l a c o n c l u s i ó n d e q u e e n e l futuro, las empresas prósperas serán aquellas que aprendan a cohabitar con la i n c e r t i d u m b r e y a i n c o r p o r a r l a d e n t r o d e l p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s . S e r á n a q u e l l a s que estarán constantemente abiertas a las nuevas tendencias del medio entorno que puede presagiar amenazas y oportunidades, y adaptarán a éstas sus políticas. Se tratará d e e m p r e s a s q u e p r e s e n t a r á n , t a l y c o m o r e s a l t a S E G A R R A ( 1 9 9 2 , p á g s . 5 y 6 ) , c o m o característica básica o fundamenfal la capacidad de adaptación, la flexibilidad ante el cambio, puesto que la situación de turbulencia descrita tiende a estabilizarse en una única dirección: el mundo actual nada más deja sitio a un cíerto típo de empresa, Y elimina gradualmente a las otras.
Salid I Proceso de I outPt I transformación l-T-
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-22-
La innovación representa nuestra mejor y, posiblemente, única solución para s a l v a r n o s d e n t r o d e u n e n t o r n o e n c o n s t a n t e e v o l u c i ó n , d o n d e , s e g ú n P I O R E ( 1 9 8 6 , pág. 1621, los mercados ya no pueden ser gestionados y controlados eficazmente resultando esencial que las empresas sean capaces de responder de forma rápida y ftexibte a los cambios en las condiciones del mercado, y ese potencial de respuesta v e n d r á d e t e r m i n a d o p o r l a c a p a c i d a d d e i n n o v a r q u e p r e s e n t e n .
D e i g u a l fo r m a , F E R N Á N D E Z y C A S I N O ( 1 9 8 8 , p á 9 . 1 3 8 ) c o n s i d e r a n q u e / a competencia empresarial en un entorno turbulento suieto a cambios constantes e imprevisibles se apoya, cada vez más en la introducción de prácticas novedosas en el mercado, es decir, en la realización de innovaciones, sean ésfas de carácter organizativo, comercial, financiero, institucional o tecnológico. Ello es debido a que, para BUENO, MORCILLO y SARABIA (1989, pág. 17),la innovación asienta comercialmente a la empresa, f a vuelve a colocar en una etapa de su ciclo de crecimiento rápido, registrando su cifra de negocios incrementos elevados, en la medida en que desarrolla sus actividades en nuevos mercados o añade nuevas propiedades a un producto ya existente, atrayendo de este modo una clientela abundante-
Particularmente, se hace evidente que la empresa que no sabe entrar en elmundo de la innovación tecnológica, ya sea para mejorar aquellos de sus productos que han ttegado a la madurez, como para emprender nuevas actividades y fabricar nuevos productos, tiene una perspectiva de medio y targo plazo insegura (GARCÍA ITURRIAGA,
1 9 9 1 , p á 9 . 8 2 ) .
E n e s t e s e n t i d o , y c o m o s e ñ a l a H A O U R ( 1 9 9 0 , p á g . 1 0 9 ) , a p e s a r d e l a s fu e r t e s presiones a las que está sometida la empresa, debido sobre todo al cambio tecnológico e s e c a m b i o n o s ó l o le s u p o n e a l a e m p r e s a f u e n t e d e i n n u m e r a b l e s d i f i c u l t a d e s , s i n o d e oportunidades. Consecuentemente, elcambio tecnológico es una carta con la queiugar en el mundo competitivo. Ello requiere, de acuerdo con AMAT I SALAS ( 1 989, pá9. 77), que las empresas se adapten al cambio tecnotógico y se beneficien de él mediante la introducción de nuevas tecnologias que permitirán lograr una meiora en su situación competitiva tanto a través de la innovación y el desarrollo de nuevos productos como forma de adaptarse a las necesidades de los clientes y garantizar así la expansión comercial, coma par la introducción de nuevas tecnologías de praceso y de gestión que permitan mejorar la competitividad empresarial mediante la reducción de costes y de la mejora del servicio.
1.2.1. La innovación y la competitividad.
E s t a c l a r o q u e l o q u e d e t e r m i n a la r e n t a b i l i d a d d e u n a e m p r e s a e s s u competitividaoÉ, definida por MARCHESNAY (1994,pá9.4) como el arte de cultivar su
5 gqnCgLÓ (1g94, pág. 3) conceptualiza, desde su perspectiva, a la competitividad de una empresa, en u n c o n t e x t o g l o b a l , c o m o s u c a p a c i d a d p a r a a u m e n t a r la s c u o t a s d e m e r c a d o e n e l c o m e r c i o i n t e r n a c i o n a l , o p a r a m a n t e n e r e s a s c u o t a s e n m e r c a d o d e e x p a n s i ó n .
propia diferencia', y ésta, a su vez, será el resultado de ocupar una posición ventajosa en lo referente a los productos o servicios, sistemas de producción, servicios al cliente, recursos humanos, etc.
Abundando más en el término competitividad, según RODRíGUEZ CORTEZO (1994, pág.2Ol, la competitividad de ta empresa va a depender de cosas como la calidad de los productos, la novedad de los mismos, la tecnología de los procesos utilizados, la organización de la producción, los plazos de entrega, o la calidad Y eficacia delservicio postventa, de tal manera que es fácil ver que casi todo ello queda englobado en el término innovación7. Consecuentemente, para asegurar una posición compet¡tiva ventajosa en todas estas áreas, a la empresa no le queda otra opción que la de seguir el ritmo del progreso, es decir, será necesario una actividad de innovación permanente, que haga posibte la introducción a tíempo de tos cambios precisos para ir delante de la c o m p e t e n c i a ( R I V E R O , 1 9 8 9 , p á g . 5 ) , p u e s t o q u e , c o m o m a n i f i e s t a n B U E N O y MORCILLO (1994, pág.74¡ las innovaciones constituyen la fuente más segura de ventaja competitiva. Según manifiesta GUMBAU ALBERT (1995, pá9. 5), el desarrollo de la actividad innovadora es un componente esencial en la actuación de una empresa.
Cuanto mayor sea el nivel de eficiencia alcanzado por ésta a través de la innovación, mayores son sus posibilidades de crecimiento-
Al respecto ya se manifestó DRUCKER, al inicio de la década de los setenta, cuando señaló que la innovación será tan importante para la administración como la función de dirección... la innovación empresarial tendrá que llegar a ser el verdadero corazón y centro de la administración (DRUCKER, 197O, pág. 31), confirmándose en el m o m e n t o a c t u a l , d e f o r m a ir r e f u t a b l e , s u p r e m o n i c i ó n
Así es, para ESCORSA y VALLS (1996, pá9. 19), la relación entre la competitiv¡dad y la innovación es evidente: decir que los nuevos productos han de tener éxito es prácticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Cada vez se nos hace más evidente que la innovación continua, el afán de mejorar, de fabricar productos cada vez más adaptados a las necesidades de los clientes en un tiempo más reducido, de aumentar continuamente la calidad de los productos, está en la base de la competitividad de cualquier empresa (FERNÁNDEZ CASARIEGO,
1 9 9 2 , p á 9 . 1 4 0 ) .
6 E s t a e x i g e n c i a ti e n e u n a s e r i a im p l i c a c i ó n e n e l á m b i t o d e l a e s t r a t e g i a , p u e s t o q u e a h o r a , s u e s e n c i a n o e s s ó l o l a e s t r u c t u r a d e l o s p r o d u c t o s y d e m e r c a d o s d e u n a e m p r e s a . s i n o t a m b i é n l a d i n á m i c a d e s u comportamiento y el objetivo es determinat y crear las habilidades organizativas difíciles de imitar, que d i s t i n g u e n a u n a e m p r e s a d e s u s c o m p e t i d o r a s a l o s o j o s d e l o s c l i e n t e s ( S T A L K , E V A N S y S H U L M A N , 1 9 9 2 , p á 9 . 4 9 ) .
7 El trabajo de diversos investigadores demuestra una cierta relación lineal entre competitividad e i n n o v a c i ó n . E f e c t i v a m e n t e , L A F U E N T E , S A L A S y Y A G Ü E ( 1 9 8 5 ) p u s i e r o n d e m a n i f i e s t o q u e , d e s d e 1 9 7 9 . u n porcentaje superior al 90o/o del descenso del ritmo de crecimiento de la productividad del conjunto de empresas españolas encuentra su razón explicativa en la reducción paulatina de la tasa de inversión neta del c a p i t a l te c n o l ó g i c o . P o r s u p a r t e , G R I L I C H E S y M A I R E S S E ( 1 9 8 4 ) , e n u n t r a b a j o d e c a m p o q u e i n c l u y ó a 1 3 4 e m p r e s a s d e E E . U U , c o m p r o b a r o n u n a f u e r t e c o r r e l a c i ó n e n t r e p r o d u c t i v i d a d (v a r i a b l e q u e r e f l e j a r í a e l n i v e l
competitivo alcanzadol y volumen de recursos destinados a la actividad de I+ D. CUNEO y GRILICHES (1984)
apf icaron un planteamiento semejante al anterior a una muestra de 182 empresas francesas llegando a idéntica c o n c l u s i ó n .
-24-
E s t e ú l t i m o p l a n t e a m i e n t o l o r e f l e j a n B U E N O y M O R C l L L O , 1 9 9 4 , p á 9 . 7 9 ) c o n f a s i g u i e n t e fi g u r a ( F i g u r a 1 . 2 l . E n e l l a s e o b s e r v a c ó m o , d e s d e d e t e r m i n a d a s condiciones internas de base (recursos disponibles, motivaciones...) y externas (política n a c i o n a l d e i n n o v a c i ó n , e x i g e n c i a s c o m p e t i t i v a s . . . ) , l a s f i r m a s in n o v a n e n p r o c e s o s , productos y métodos de gestión como forma de generar ventajas en coste (aumentos e n p r o d u c t i v i d a d o e c o n o m i c i d a d ) o e n d i f e r e n c i a c i ó n ( c a l i d a d e n p r o d u c t o s , g r a d o d e n o v e d a d . . " ) , a t r a v é s d e l o s c u a l e s g a r a n t i z a r e l s u f i c i e n t e n i v e l d e c r e c i m i e n t o , rentabilidad y control, esto es, de competitividad.
F i g u r a 1 .2 . L o s e f e c t o s d e l a i n n o v a c i ó n e n l a e m p r e s a .
Funte: BUEIII y MORCllfi (15U, Ng, 77), I{ÉÍODOS DE
OE$IÓN:
rC¡merdalizeción r0qanlzadón rDlseño
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EXTERNAS:
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