3.1 LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

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3.1 LA TOMA DE DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE ORGANIZACIONES

La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la organización, así lo entendió el Nobel de Economía Herbert Simon, quien es considerado el autor más reconocido en el área. En las organizaciones se toman decisiones todo el tiempo, desde las más simples hasta las más complejas, de forma individual o en grupo, de forma objetiva o subjetiva.

El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupacio- nes en la administración de organizaciones como disciplina, y del administrador de empresas en su desempeño profesional. Han aparecido cues- tionamientos como: ¿se debe o no buscar la participación de los miembros de la organización en los procesos de toma de decisiones?, o ¿qué tan objetivo se puede y debe ser el proceso de toma de decisiones?; otras más profundas como ¿hay mejores decisiones que otras?, ¿existen procesos de retroalimentación en la toma de decisiones?

Como posibles respuestas en la administración han surgido, entonces, diferentes modelos para la toma de decisiones, algunos descriptivos, otros

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180 indican el deber ser; modelos con énfasis en lo cuantitativo y otros con fundamento en lo cualitativo.

Es importante reconocer que este capítulo, será desarrollado con el objetivo principal del proceso investigativo partiendo de las perspectivas, modelos y herramientas existentes en la actualidad en el proceso de toma de decisiones. Donde las organizaciones se constituyen en agentes tomadores de decisiones, éstas pueden ser de diferentes tipos: decisiones individuales RGHFLVLRQHVJUXSDOHVGHFLVLRQHVVLJXLHQGRXQPpWRGRFLHQWt¿FRSDUDOD

HOHFFLyQRGHFLVLRQHVFRQXQDOWRFRPSRQHQWHHPStULFR(Q¿QGHFLVLRQHV

que al ejecutarlas tienen niveles de certeza e incertidumbre y de riesgo, después de tomadas también es necesario analizar el efecto de las mismas, las decisiones también son consecutivas y en algunos casos repetitivas, las pueden tomar los accionistas, los gerentes, los mandos medios o los miembros del nivel inferior dentro de las organizaciones, las mismas pueden tener un mayor o menor efecto sobre el global de la organización o pueden afectar tan sólo un departamento o sector de la organización, la industria o la sociedad; pueden afectar recursos económicos o recursos humanos; pueden afectar relaciones entre varias empresas o de la empresa con sus clientes, en conclusión la organización es un lugar de decisión permanente. En la teoría organizacional la toma de decisiones es un aspecto importante de estudio, diferentes autores como Simón en 1972 o Crozier en 1969, entre otros, han escrito sobre este proceso y los resultados del mismo, constituyen la teoría de la toma de decisiones, planteando desde diferentes perspectivas sus implicaciones teóricas.

Existen dos tipos de decisiones según el número de personas que actúan en el proceso, las decisiones individuales donde sólo una persona toma la GHFLVLyQ VLQ QLQJXQD LQÀXHQFLD GH RWUD pVWDV VRQ UHFRPHQGDEOHV FXDQGR HV necesario tomar la decisión en un lapso de tiempo muy corto, la decisión no implica un alto riesgo, existen pocas alternativas y el nivel de importancia no es muy alta; cuando la decisión la toma más de una persona se denominan decisiones grupales o en grupo, básicamente en el proceso de decisión interactúan dos o más personas, que opinan en todo o parte del proceso de decisión, en este caso la responsabilidad es de todos los participantes, se recomienda para decisiones importantes en las organizaciones, decisiones con alto riesgo y que comprometen muchos recursos de las organizaciones.

6H SXHGH GHFLU TXH ODV GHFLVLRQHV JUXSDOHV VRQ PiV FLHQWt¿FDV GHELGR D que involucran el conocimiento previo de todas las personas que participan en el proceso y la discusión en la elección.

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Las decisiones tienen diferentes niveles de certeza e incertidumbre, de 181

esto depende la seguridad del decisor en la toma de las decisiones y el volumen o la calidad de información que posee en el momento de decidir, tienen un efecto fundamental en el resultado obtenido después de actuar, cuando existe mayor nivel de incertidumbre, la decisión involucra recursos importantes de la organizaciones, estas decisiones deberían ser tomadas por los altos cargos de la organización quienes tienen mayor nivel de responsabilidad dentro de la misma, las decisiones con mayores niveles de certeza y que afectan menos recursos pueden ser tomadas directamente por el agente que interviene en el proceso que necesita la decisión. Es difícil en algunos casos tener claro cuál es el nivel de certeza e incertidumbre, depende mucho del conocimiento que se tenga del tema relacionado con la decisión y el entorno de la misma.

3.2. RACIONALIDADES EN LA TOMA DE DECISIONES

El ser humano antes de actuar debe tomar decisiones entre varias alternativas, es posible cometer errores al tomar una decisión, pero sólo se puede analizar el resultado después de actuar, el ser racional nunca toma decisiones para REWHQHU XQ EHQH¿FLR QHJDWLYR VLHPSUH EXVFD PD[LPL]DU VXV EHQH¿FLRV tomando decisiones “buenas”. El hombre a diferencia de los animales tiene el “don” de elegir de una forma racional y evaluar los resultados obtenidos para próximas elecciones, un animal simplemente actúa siguiendo su instinto y según los resultados, son sus instintos para próximas actuaciones ORV TXH GH¿QLUiQ FyPR DFWXDU DOJXQDV YHFHV ORV KRPEUHV HOLJHQ FRPR animales, sin tener en cuenta algunas variables importantes para tomar alguna decisión y los resultados obtenidos no son los ideales, no se puede decir que los animales no tomen decisiones, claro ellos eligen no de una forma racional, no tienen esa virtud intrínseca en los seres humanos, existen varias formas y métodos de tomar decisiones, incluso existen herramientas, en su mayoría matemáticas para la toma de decisiones, donde se valora cuantitativamente cada alternativa. El ser humano en todo acto de su vida elige, al satisfacer sus necesidades contando con recursos escasos y limitados, lo hace elegir entre varias alternativas, en ocasiones el resultado no es el óptimo para cubrir su necesidad al actuar.

El actuar imprescindiblemente requiere el decidir, no se puede actuar sin ello, se pueden tomar decisiones con una sola alternativa pero de todas

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182 formas se ejecuta una decisión, las decisiones existen dentro de un proceso OyJLFR GHO DFWXDU SULPHUR VH GH¿QH HO SUREOHPD DQDOL]DQ ORV FULWHULRV de selección, seleccionan y enumeran las alternativas, evalúan, decide y ejecuta (actúa), como es posible observar es un proceso de decisión antes de actuar.

Uno de los modelos de racionalidad es el económico, este modelo se plantea desde dos supuestos: el primero, asume que las personas que tienen racionalidad económica, siempre buscan producir el máximo y REWHQHU HO Pi[LPR EHQH¿FLR SRVLEOH (O VHJXQGR GH¿QH TXH ODV SHUVRQDV tratan de maximizar los logros de forma ordenada y lógica. Este modelo ha UHFLELGR PXFKDV FUtWLFDV GHVGH GLIHUHQWHV SHUVSHFWLYDV SRU GH¿QLU D ORV VHUHV humanos con una racionalidad ilimitada. El argumento fundamental para la crítica, es que este modelo sólo se cumpliría sí todos los individuos fueran iguales, o compartieran el mismo código de valores. Aunque ha recibido muchas críticas, sigue siendo la base de todos los modelos posteriores.

Es el fundamento de todas las teorías económicas de la época, tanto las microeconómicas como las macroeconómicas, partiendo de que todo individuo es un ser racional, que busca económicamente obtener el mayor EHQH¿FLR SRVLEOH

El segundo modelo es el de racionalidad limitada, propuesto por Simón en 1972, se fundamenta en que las personas, que aunque quieran encontrar la solución óptima, no la pueden obtener y se contentan con una solución satisfactoria debido a la falta de información y porque poseen capacidades imperfectas para poder procesar toda la información necesaria. El ser humano no tiene conocimiento ilimitado. El modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre para aprehender su realidad, se fundamenta en la observación de ciertas regularidades que se presentan en la naturaleza.

El tercer modelo de racionalidad, se denomina modelo de “bolsa de basura”

que surge de los procesos de simulación realizados por computador del proceso decisorio derivando unas estimaciones estadísticas que propor- FLRQDQ KHUUDPLHQWDV QHFHVDULDV SDUD VX LQVWUXPHQWDFLyQ \ GH¿QLHQGR seis hipótesis explicativas. La clave entonces de este modelo consiste en entender los procesos decisorios a través de las situaciones de decisión.

Es decir, son aquellos momentos en que se espera de la organización un determinado comportamiento llamado decisión, como si fuesen “bolsas de

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basura” en donde los individuos y sus coaliciones mezclan los problemas 183

y las soluciones, en función de la cantidad de bolsas que existan. Las mezclas de problemas que contenga cada bolsa serán atendidas en función del tiempo disponible por los actores.

El cuarto modelo de racionalidad política, propuesto entre otros autores por Lindblom en 1965, el principal componente del modelo es que se parte de cómo se toman las decisiones en la realidad, y su argumentación parte de la crítica al modelo de racionalidad económica, el factor clave es el deber ser, pero aplicado en formulaciones ideales. Esta racionalidad es incremental, y pretende ser una herramienta de aplicación práctica.

El quinto y último modelo de racionalidad es el organizacional, que centra VX DQiOLVLV HQ ORV ¿QHV GH OD RUJDQL]DFLyQ TXH WUDQVIRUPDQ OD UDFLRQDOLGDG individual en racionalidad organizacional. Los objetivos organizacionales son heredados por los miembros de la organización donde sus objetivos individuales se alinean con los organizacionales y su racionalidad seguirá la lógica organizacional por encima de la individual.

3.3. PERSPECTIVAS DE LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de la toma de las decisiones se puede analizar claramente desde varias perspectivas o puntos de vista que han sido formulados por distintas disciplinas. Estos puntos de vista, se relacionan con la teoría desde donde se analiza el proceso para la toma de las decisiones, el tipo de decisión y el responsable de la misma, formulando en algunos casos modelos para explicar el proceso.

La perspectiva psicosociología fue desarrollada por un grupo de teóricos entre los que se encuentran Simon y Argyris, la perspectiva psico-sociológica fundamenta su punto de vista en la interacción entre los individuos de una organización como tomadores de decisiones individuales, cada uno de los individuos tiene criterios, límites y preferencias propias de sí mismo, que con sus objetivos individuales pueden interferir en el momento de tomar decisiones organizacionales.

La sociología es la “ciencia que trata de la estructura y funcionamiento de las sociedades humanas”. Mientras que la psicología, como se expuso en

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184 una perspectiva anterior, se encarga del estudio de los procesos mentales.

(OOZRRG &LWDGR HQ 6iQFKH] D¿UPD TXH QR SRGHPRV FRPSUHQGHU DO individuo si lo separamos de su grupo, de la misma manera que no podemos comprender el grupo si lo separamos de naturaleza de los individuos que lo componen. Así, pues, la dependencia entre sociología y psicología es mutua y recíproca. Por tanto, la psicología individual tiene que buscar en el estudio de la vida grupal la explicación de gran parte de la conducta individual. Por lo que cabe resaltar que “este ámbito de interacción e intersección entre el individuo y la sociedad tiene su ubicación natural, aunque no exclusiva, en la psicología social” (Sánchez, 2002, p. 10) Y es que ni la psicología ni la sociología son capaces de explicar por si solas la realidad del grupo, porque no es posible entender el fenómeno grupal si partimos de una estructura psicológica autónoma situada frente a una estructura social igualmente autónoma, ya que el proceso grupal es una reconstrucción tanto de la estructura psicológica como de la estructura social (Sánchez, 2002)

(Q HVWH FRQWH[WR OD SVLFRORJtD VRFLDO HV GH¿QLGD FRPR ³HO HVWXGLR FLHQWt¿FR de los efectos de los procesos sociales y cognitivos sobre el modo en que ORV LQGLYLGXRV SHUFLEHQ LQÀX\HQ \ VH UHODFLRQDQ XQRV FRQ RWURV´ 6PLWK

\ 0DFNLH S %DMR HVWH FRQFHSWR ³ORV SURFHVRV VRFLDOHV VRQ los modos en que nuestros pensamientos, sentimientos y acciones, se ven afectados por las aportaciones de la gente y los grupos que nos rodean”

6PLWK \ 0DFNLH S \ ³ORV SURFHVRV FRJQLWLYRV VRQ ORV PRGRV en que nuestros recuerdos, percepciones, pensamientos, emociones y PRWLYDFLRQHV LQÀX\HQ HQ QXHVWUD FRPSUHQVLyQ GHO PXQGR \ GLULJHQ QXHVWUDV DFFLRQHV´ 6PLWK \ 0DFNLH S

En síntesis, la psicología social se ocupa de los procesos de la conducta, los factores causales y los resultados de la interacción entre personas y grupo. Es posible investigar la interacción como un acontecimiento en marcha o según los acontecimientos anteriores o subsecuentes. Cualquiera de estos tipos de acontecimientos puede ser estudiado en tres diferentes niveles o dimensiones: la conducta individual, la conducta interpersonal y la conducta de grupo. (Lindgren, 1972)

La toma de decisiones vista como un proceso implementado por seres humanos, hace necesaria la vinculación de diferentes disciplinas, como

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ODV TXH \D VH KDQ H[SXHVWR D OR ODUJR GH HVWH FDStWXOR FRQ OD ¿QDOLGDG 185

GH OOHYDU D FDER XQ SURFHVR PiV UDFLRQDO \ FX\D GHFLVLyQ ¿QDO VHD OD GH mayor posibilidad de éxito. De esta forma, se incorpora como una más de éstas, la psicología social. Ciencia que debe tomarse en consideración como medio para comprender, analizar e interpretar las características y comportamientos de los individuos que conforman un grupo y del grupo como factor de determinación del individuo.

(Q OR TXH VH UH¿HUH D OD WRPD GH GHFLVLRQHV H[LVWHQ GLIHUHQWHV IRUPDV GH hacerlo. Están aquellas que son tomadas por una sola persona; aquellas que son consultadas con otras personas, pero es sólo uno el encargado de OD GHFLVLyQ ¿QDO DTXHOOD HQ OD TXH XQ JUXSR GH SHUVRQDV UHDOL]D WRGR HO proceso, así como también aquella en la que la responsabilidad es delegada a un tercero. Sin embargo, aunque todas tengan diferentes implicaciones y marcos de acción, lo que guardan en común es que, sin importar la forma en que la decisión sea tomada, ésta está relacionada intrínsecamente con personas, con una sociedad que se encuentra involucrada ya sea directa o indirectamente, según sea la naturaleza de la decisión, individual o grupal.

Frecuentemente, la toma de decisiones vista desde el ámbito psico- sociológico, tiende a referirse a las decisiones grupales, aunque esta no sea una generalidad; ya que “los organismos están biológicamente organizados para asociarse” (Lindgren, 1972, p. 37), así como también “... el grupo social SURSLR HV XQD IXHQWH GH VLJQL¿FDFLyQ TXH VLUYH FRPR PDUFR GH UHIHUHQFLD para considerar el medio circundante” (Lindgren, 1972, p. 47). Y aunque esta necesidad de asociatividad surge como consecuencia de diversos factores, “decir que asociarse con seres semejantes es instintivo no es más que señalar que es algo universal y no explica la variedad de la conducta que los individuos de cualquier especie muestran al asociarse unos con otros. La conducta social del hombre es la que ofrece mayor diversidad debido, en parte, a su mayor capacidad para aprender...” (Lindgren, 1972, p. 37).

Desde la perspectiva ontológica, teóricos como Weber en 1949, entre otros, analizan la toma de decisiones como la posibilidad que tiene todo ser humano de proponer, evaluar, elegir y actuar, que según ellos es una propiedad inherente al hombre como ser racional; plantean que es la racionalidad una reacción del ser humano al encontrarse ante un problema y su solución depende de la capacidad de evaluar todas las alternativas posibles y elegir la mejor. Es importante tener en cuenta las características

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186 del ser ontológico de ser distinto o determinado, el ser es uno, el ser es idéntico a sí mismo, el ser es semejante y el ser es verdadero, cada una de ellas pueden ser analizadas en cualquier proceso de toma de decisiones individuales.

En la perspectiva ética, siendo la ética una ciencia práctica que ordena los DFWRV OLEUHV GHO KRPEUH KDFLD VX ¿Q ~OWLPR TXH HV OD IHOLFLGDG $GHPiV D\XGD D FODUL¿FDU XQD SHUVSHFWLYD VXVWHQWDGD HQ ORV YDORUHV GHQWUR GHO proceso de toma de decisiones. La ética gira en torno a la necesidad de normativizar la conducta para que ésta se sustente en valores que, en última instancia, posibilitan la convivencia, facilitando el desarrollo de los individuos que interactúan en un sistema social determinado. Este punto de YLVWD LQYROXFUD HQ OD GHFLVLyQ XQ FRQMXQWR GH GH¿QLFLRQHV IXQGDPHQWRV

códigos, normas, principios y valores que representan la legitimidad social de las empresas y de las decisiones que en ella se toman.

Con el paso del tiempo, la conducta humana es objetivo de variaciones para mejorar la calidad de vida y desarrollar la capacidad de aprendizaje.

A lo largo de este proceso continuo, ha sido necesaria la creación e implementación de juicios que permitan establecer un orden necesario para que todos los seres humanos puedan desarrollarse plenamente sin obstaculizar el desarrollo de otros. Así que, como resultado de singulares HYHQWRV VH GLR OXJDU D OD pWLFD GH¿QLGD FRPR OD ³SDUWH GH OD ¿ORVRItD que trata de la moral y de las obligaciones del hombre”, dicho de otra forma, esta es la encargada de construir las estructuras necesarias, a nivel individual, para que los actos de este estén encaminados hacia el bien, evitando el mal, orientando las acciones humanas.

Tal es la importancia de la ética empresarial, que Adela Cortina, doctora HQ ¿ORVRItD \ UHFRQRFLGD DFWLYLVWD pWLFD D¿UPD TXH ³HO SULPHU UHTXLVLWR para una empresa fuerte, consistente y productiva debe ser la elaboración y práctica de un código de ética, y el segundo requisito elegido por unanimidad fue el liderazgo; pero un liderazgo hecho de convicciones y de principios sólidos, de actitudes equilibradas, de lucidez intelectual y moral en la toma de decisiones..., en suma, un liderazgo fundado en el conocimiento, discernimiento y práctica de la ética”(De la Isla, 2000, p.8).

Estos son sólo algunos de los criterios del análisis de la toma de decisiones pWLFDV HV SRVLEOH HQFRQWUDUORV UHFRSLODGRV \ H[SOLFDGRV GH IRUPD HVSHFt¿FD HQ

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los códigos de ética de las organizaciones, con el objetivo de proporcionar 187

a los individuos las estructuras éticas apropiadas para llevar a cabo dicho proceso. Toda esta serie de normas constituirán la política ética de la HPSUHVD QHFHVDULD SDUD IXQFLRQDU GH IRUPD PiV H¿FLHQWH \ EULQGDU D OD sociedad una mejor imagen.

En la perspectiva metodológica sobre la toma de las decisiones, el proceso debe ser de uso explicativo y variable (con componentes dependientes e independientes), que tengan una implicación directa en la acción con preguntas formuladas en términos de variables directamente controlables.

Por tanto, existe mayor probabilidad de producir resultados que se expresen a través de acciones puntuales.

(Q HO DSRUWH GH OD ¿ORVRItD D OD WRPD GH GHFLVLRQHV VH SXHGH GHVWDFDU HQWUH PXFKRV ORV ¿OyVRIRV TXH KDQ HVWXGLDGR ODV IRUPDV FRPR QRV HQIUHQWDPRV a los problemas, Aristóteles o Descartes. Con Descartes, se puede observar que un método completamente analítico, como la mayoría de los modelos posteriores acerca de la toma de decisiones.

En el punto de vista desde la perspectiva sociológica, existe el concepto de FRQVHQVR SURSLR GH OD WRPD GH GHFLVLRQHV $O UHVSHFWR VH D¿UPD TXH ³HO orden social total se establece de acuerdo con las leyes de la naturaleza. Todo RUGHQ SDUWLFXODU SXHGH FRQWHQHU PXFKDV GH¿FLHQFLDV SHUR HVD VLWXDFLyQ SXHGH VHU UHFWL¿FDGD SRU OD LQWHUYHQFLyQ UDFLRQDO GH ORV VHUHV KXPDQRV´

(Weber, 1949). Mostrando el papel de quien toma decisiones: el orden sólo es posible sobre la base de cierta comunidad de ideas sustentadas por quienes forman una sociedad; por lo tanto, no puede concederse la absoluta libertad de opinión.

Desde la perspectiva psicológica, siendo la psicología una ciencia que ha explicado el proceso de toma de decisiones, por cuanto es propio de VX REMHWR GH HVWXGLR DO DQDOL]DU DO VHU KXPDQR 3DUD ORV FLHQWt¿FRV ³HO pensamiento consiste en usar procesos simbólicos” planteado por Morgan en 1977, que son aquellos procesos que ocurren dentro de la persona basados en su aprendizaje y experiencia anteriores.

La percepción, la memoria y la imaginación constituyen la base de nuestra orientación en el mundo exterior; su acción sirve para aprehender, acumular y reproducir lo que nos rodea. Sólo pensando se elabora. La formación

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188 de conceptos es la base esencial del entendimiento, el objetivo de éste es combinar y relacionar los conceptos particulares de determinada manera;

se van estableciendo conclusiones, se comparan con otras ya conocidas y se les da una valoración. En ese proceso aparecen asociaciones que fundamentalmente consisten en la relación de conceptos, imágenes y percepciones entre sí que se actualizan gracias al recuerdo.

La perspectiva estadística se convierte en una herramienta para los administradores; “los métodos estadísticos son simplemente métodos de organizar y evaluar los hechos” (Cecil, 1967). Freund y Williams en 1972, D¿UPDQ TXH OD DGPLQLVWUDFLyQ HV XQR GH ORV FDPSRV GRQGH OD HVWDGtVWLFD KD WHQLGR PD\RU LQÀXHQFLD 3RU HMHPSOR HQ OD SODQL¿FDFLyQ D ODUJR SOD]R

donde se han de prever tendencias de población y han de analizar sus HIHFWRV VREUH ORV PHUFDGRV GH FRQVXPR \ HQ HO VHFWRU ¿QDQFLHUR HQ WRGDV estas áreas la estadística es una forma de tomar decisiones con un concepto racional. La perspectiva estadística de la decisión, es una forma de incluir:

la estimación, el contraste de hipótesis, el análisis de la varianza, los estadígrafos, la correlación, el análisis de series cronológicas, etc., en la toma de decisiones.

Importante el aporte de la perspectiva política, donde uno de los autores es Charles E. Lindblom, planteo: “adopción de decisiones por adaptación mutua, se basa en un concepto muy simple: el de que la gente puede establecer una coordinación con sus semejantes sin necesidad de intermediarios ni de un propósito común dominante, ni tampoco de leyes que prescriban totalmente sus relaciones recíprocas” (Lindblom, 1965), es decir de adaptación mutua.

Para Lindblom cada decisor es directamente dependiente de otro, o uno de los otros, y están relacionados, por medio de un conjunto de relaciones GLUHFWDV \D TXH FDGD GHFLVRU LQWHU¿HUH GLUHFWDPHQWH R SRU PHGLR GHO JUXSR en el logro de la meta de los demás.

El más conocido de los procesos de adaptación mutua es la negociación. El hecho de llegar a una solución resulta ventajoso para todos los participantes, aunque la distribución de las ventajas constituye un punto de fricción. Para GH¿QLU ORV PpWRGRV SRU ORV FXDOHV VH SXHGH OOHJDU D OD DGDSWDFLyQ FRQWHPSOD GRV categorías: los arreglos mediante adaptación y las adaptaciones manipuladas.

De las diferentes perspectivas para la toma de las decisiones, los autores han desarrollado varios modelos para la explicación y predicción, que permiten

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analizar el proceso para la toma de decisiones. Estos modelos pueden ser 189

ejecutados por las organizaciones consciente o inconscientemente y han sido probados de diferentes formas por varias escuelas teóricas.

3.4. MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Existen diferentes modelos para la toma de decisiones en las organizaciones, DOJXQRV GH¿QHQ XQ SURFHVR UDFLRQDO GH GHFLVLRQHV RUJDQL]DFLRQDOHV

otros analizan como variables de decisión el entorno y su relación con la organización y otros centran su análisis en el individuo tomador de la GHFLVLyQ VX HVWLOR \ VX UHVSRQVDELOLGDG HQ XQD GHFLVLyQ HVSHFt¿FD (QWUH ORV modelos más importantes están: Modelo de Kepner y Tregoe, Modelo de Vroom y Yetton y el Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret.

3.4.1. Modelo de Kepner y Tregoe

El modelo de Kepner y Tregoe fue desarrollado en su libro The Rational Manager, editado en español en 1970 con el título de El Directivo Racional.

A principios de la década actual, publicaron la versión actualizada con el nombre de The New Rational Manager, también editada en español por dicha editorial en 1983, desarrollando un enfoque de análisis imparcial para la solución de problemas en el proceso de toma de decisiones, haciéndolo de una manera sistemática para analizar riesgos y mejorar las potencialidades. Este método ayuda a extender y aumentar las habilidades GH XQ SHQVDPLHQWR UHÀH[LYR \ FUtWLFR EDViQGRVH HQ XQD IRUPD VLVWHPiWLFD de organizar y establecer la información por un orden prioritario.

.HSQHU7UHJRH HVWi SRVLFLRQDGD D QLYHO PXQGLDO FRPR XQD ¿UPD GH consultoría especializada en procesos de cambio y desarrollo de habilidades, siendo un líder en ello, por su alta efectividad en procesos de análisis, facilitación y transferencia. Para ello Kepner-Tregoe, han enfatizado su trabajo hacia la integración de los trabajadores a la estrategia, estructura, los sistemas y en general los procesos de una organización.

Esta metodología supone y analiza cuatro instancias:

El análisis de la situación. Donde es la realidad de la organización, teniendo en cuenta la posición en la que se encuentra, si esta en ventaja o

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190 GHVYHQWDMD IUHQWH DO HQWRUQR (V HO SURFHVR TXH SHUPLWH HYDOXDU FODUL¿FDU \ descomponer situaciones complejas en eventos controlables.

(VWi GLVHxDGR SDUD LGHQWL¿FDU

x Problemas que deben ser resueltos.

x Decisiones que deben ser tomadas, y

x (YHQWRV IXWXURV TXH GHEHQ VHU DQDOL]DGRV \ SODQL¿FDGRV

El análisis de problemas.'HVFULEH HO SUREOHPD LGHQWL¿FD SRVLEOHV FDXVDV

HYDO~DQ ODV SRVLEOHV FDXVDV \ FRQ¿UPD OD FDXVD YHUGDGHUD (VWH SURFHVR SHUPLWH LGHQWL¿FDU ODV UHODFLRQHV FDXVD HIHFWR GH XQD VLWXDFLyQ \ HQWHQGHU ODV FRUUHODFLRQHV QHFHVDULDV SDUD UHVROYHU XQ SUREOHPD /D GH¿QLFLyQ GH problema presentada por Kepner y Tregoe, es “el efecto visible de una causa que reside en algún lugar en el pasado.” En general, un problema puede presentarse porque existe desviación actual de un desempeño esperado o porque espera un desempeño que jamás alcanzado.

El análisis de decisiones.&ODUL¿FD HO SURSyVLWR HYDO~D DOWHUQDWLYDV YDORUDQ los riesgos y se toma la decisión. Mediante este proceso se puede elegir la opción más acertada y segura para la toma de decisiones. Requiere que KD\DQ UHDOL]DGR ORV GRV SURFHVRV DQWHULRUHV HV GHFLU LGHQWL¿FDU FODUDPHQWH la situación y las causas que llevaron a ella.

Tiene tres componentes fundamentales:

x Analizar las razones para la toma de decisión y su propósito.

x Analizar las opciones disponibles para alcanzar el propósito.

x Analizar el riesgo relativo de cada alternativa.

EI proceso de análisis de problemas debe ser seguido por el análisis de decisiones, pues es fundamental para la implantación de la solución.

El análisis de problemas potenciales.6H LGHQWL¿FDQ ORV SUREOHPDV SRWHQ

FLDOHV HV QHFHVDULR LGHQWL¿FDU ODV SRVLEOHV FDXVDV OXHJR VH WRPD DFFLyQ preventiva y por último se elabora un plan de contingencia. Además este proceso analiza lo que podría suceder, y contempla utilizar lo que ya se conoce para evitar consecuencias negativas a futuro. Se debe tratar de evitar que se presenten problemas. Este análisis involucra el trabajo con

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escenarios futuros y anticiparse a situaciones que pueden convertirse en 191

oportunidades, además de utilizar lo conocido o lo que se presupone para evitar posibles consecuencias negativas en el futuro. (La Fauci, 1997) Para determinar las cuatro instancias es correcto seguir unos pasos que permitirán establecer conclusiones y llegar a la obtención de alternativas:

3UHSDUDU OD GHFLVLyQ TXH FRQWHQJD WDQWR OD DFFLyQ FRPR HO SRVLEOH resultado.

(VWDEOHFHU ORV UHTXHULPLHQWRV GH OD HVWUDWHJLD ORV REMHWLYRV GH OD operación y las restricciones.

(VWDEOHFHU HO UDQJR GH ORV REMHWLYRV \ VH OHV DVLJQD XQ SHVR UHODWLYR

(ODERUDU XQD OLVWD GH DOWHUQDWLYDV

$VLJQDU XQ SXQWDMH UHODWLYR SRU FDGD DOWHUQDWLYD VREUH OD EDVH GH objetivo por objetivo.

&DOFXODU ORV SXQWDMHV FRQ ORV SHVRV UHODWLYRV SRU FDGD DOWHUQDWLYD \ VH LGHQWL¿FD ODV PHMRUHV GRV R WUHV

(QXPHUDU ODV FRQVHFXHQFLDV GHVIDYRUDEOHV SDUD FDGD DOWHUQDWLYD GH alto puntaje y se evalúa la probabilidad y la severidad siendo estas altas, medias o bajas.

(OHJLU VROR HQWUH ODV DOWHUQDWLYDV GH PD\RU SXQWDMH

(O SURFHVR GH¿QLGR DGLFLRQDO SDUD HO XVR GH OD KHUUDPLHQWD GH .HSQHU \ Tregoe, en el proceso de la evaluación es posible resumirlo, así:

'H¿QLU ORV HOHPHQWRV HVHQFLDOHV \ YDORUDU FDGD VROXFLyQ SRWHQ- cial como un intento o el evento frustrado.

'H¿QLU ODV QHFHVLGDGHV $VLJQDQGR XQD FODVL¿FDFLyQ GH D GH OD LPSRUWDQFLD GH FDGD IDOWD 'H D VH KDFH ODD FODVL¿FDFLyQ DOWHUQDWLYD SDUD FODVL¿FDU HO QLYHO GH VDWLVIDFFLyQ GH FDGD IDOWD

0XOWLSOLFDU OD LPSRUWDQFLD SRU ODV FODVL¿FDFLRQHV GH VDWLVIDFFLyQ y se suman.

'H¿QLU ODV FRQVHFXHQFLDV DGYHUVDV UHODFLRQDGDV FRQ FDGD DOWHU- nativa. Se evalúa cada uno sobre la probabilidad de ocurrir y su gravedad. Se multiplica la probabilidad por la gravedad.

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192 Con el método de Kepner y Tregoe, se busca tener un cambio y desarrollo de la organización, mejorando en base al análisis de sus procedimientos.

3.4.2. Modelo Vroom y Yetton

El modelo de Víctor Vroom y Phillip Yetton, considerado también como el modelo de la participación del líder, relaciona la participación del líder y el comportamiento en la toma de decisiones. Desarrollado en los años 70, a raíz de los estudios en el comportamiento de la toma de decisiones por parte del líder, sosteniendo que el comportamiento del líder debe ajustarse SDUD UHÀHMDU OD HVWUXFWXUD GH OD WDUHD VHD HVWD GH FDUiFWHU UXWLQDULR R QR rutinario.

El modelo es regido por una serie de reglas que lo convierten en un modelo de carácter normativo, pues supone que el líder debe seguir esas normas para determinar la forma y la cantidad de participación que tiene en la toma de una decisión, según la situación a la que se afronta. Los administradores partiendo del modelo de Vroom y Yetton, estudiaron si un gerente debe tomar una decisión sólo, si debe de tomarla en grupo y qué comportamiento debe asumir.

Las preguntas que deben utilizar los administradores para conocer el estado GH XQD VLWXDFLyQ VRQ %ODQN

Si fuera aceptada la decisión,

x ¿Habría alguna diferencia por el curso de acción adoptado?

¢([LVWH DOJ~Q UHTXLVLWR GH FDOLGDG GH PRGR TXH XQD GHFLVLyQ SXHGD ser mejor que otras?

¢3RVHR OD LQIRUPDFLyQ VX¿FLHQWH SDUD WRPDU XQD GHFLVLyQ GH FDOL- dad?

¢(VWi HO SUREOHPD HVWUXFWXUDGR"

¢/D DFHSWDFLyQ GH OD GHFLVLyQ GH ORV HPSOHDGRV HV LPSRUWDQWH SDUD XQD LPSOHPHQWDFLyQ H¿FD] GH OD GHFLVLyQ"

6L PH WRFDUD WRPDU OD GHFLVLyQ ¢VHUtD UD]RQDEOHPHQWH FLHUWR TXH OD decisión sería aceptada por mi personal?

¢&RPSDUWHQ PLV HPSOHDGRV ORV REMHWLYRV RUJDQL]DFLRQDOHV TXH VH van a obtener en la solución de este problema?

¢+D\ SUREDELOLGDGHV GH TXH VXUMDQ FRQÀLFWRV HQWUH ORV HPSOHDGRV por las soluciones preferidas?

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A partir de las respuestas a estas preguntas Vroom y Yetton, plantearon que 193

ellas ayudan que el administrador hacer a un diagnostico de la situación, de tal manera que agotada esta fase podría escoger el estilo de toma de decisiones apropiado. Los autores mostraron su modelo como un árbol de decisiones.

Los cinco estilos o alternativas de liderazgo que complementan el modelo de participación del líder de Vroom y Yetton son:

Autocrático 1. Se toma la decisión solucionando por sí mismo el problema, o con base en los hechos que se tengan a disposición.

Autocrático 2. Se toma la decisión con base en la información recaudada de los subordinados.

Consultivo 1. Se comparte la información sobre el problema con los subordinados importantes, se escuchan las sugerencias, pero OD GHFLVLyQ ¿QDO HV VROR VX\D

Consultivo 2. Usted toma una decisión con base en las ideas y sugerencias que surgen mediante el compartir del problema con ORV VXERUGLQDGRV HQ XQD UHODFLyQ JUXSDO HVWD GHFLVLyQ ¿QDOPHQWH SXHGH R QR UHÀHMDU OD LQÀXHQFLD GH ORV VXERUGLQDGRV

Grupo 1. Se comparte el problema con los subordinados en una relación grupal, teniendo como meta ayudarlos a tomar una decisión donde coincidan las opiniones de la mayoría, donde la opinión del líder no va a pesar más sobre las otras. (Amorós, 2007)

La combinación de los comportamientos en una situación determinada, resulta proveer al líder de métodos para facilitar su labor en la toma de GHFLVLRQHV DGHPiV HO PRGHOR GH OD SDUWLFLSDFLyQ GHO OtGHU FRQ¿UPD TXH la investigación sobre el liderazgo debería ser dirigida a una situación, en lugar de ser dirigida a una persona.

De esta manera cuando la calidad de la decisión es importante y los subordinados poseen la información, los comportamientos Autocrático 1 y Autocrático 2 no son convenientes; de la misma manera cuando la aceptación de decisión es importante y los subordinados no están dispuestos a aceptar fácilmente la decisión no es conveniente los comportamiento

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194 autocráticos; cuando el líder puede tomar la decisión sin tener en cuenta la información de los subordinados, comportamientos de toma de decisiones en Grupo 1, no son convenientes; de lo contrario si la calidad de la decisión es importante, cuando el problemas es no-estructurado y el líder carece de información o habilidades para tomar la decisión solo, resulta ser muy conveniente asumir la toma de decisiones utilizando comportamientos de Grupo 1; cuando la calidad de la decisión que se debe tomar pueden FRQÀXLU GHVDFXHUGRV HQWUH ORV VXERUGLQDGRV SHUR UHVXOWD LPSRUWDQWH VX participación, no serian convenientes los comportamientos autocráticos ni GH &RQVXOWRUtD ¿QDOPHQWH ORV FRPSRUWDPLHQWRV GH *UXSR VXHOHQ VHU ORV mejores en situaciones donde la calidad de la decisión no es tan importante, pero la decisión de que se acepte es crítica, y también cuando la calidad de la decisión es importante, todos están de acuerdo con esto y la decisión no es resultado Autocrático, resulta Grupo 1 como el mejor.

Es necesario destacar la importancia del trabajo de Vroom, en tanto que disertó y planteó evidencia donde la participación del personal en la toma de decisiones ocasiona impactos positivos tanto sobre las actitudes como sobre la motivación, por lo que es de considerar que el modelo de Vroom

\ <HWWRQ WXYR JUDQ LQÀXHQFLD VREUH ODV WHRUtDV PRWLYDFLRQDOHV 9URRP \ Yetton no pretendían establecer la forma única de los comportamientos que deben asumir los lideres en la toma de decisiones frente a su papel en UHÀHMR GH OD HVWUXFWXUD VL QR SRU HO FRQWUDULR HVWDEOHFHU ORV SRVLELOLGDGHV HQ forma normativa, para poder sacar lo mejor de cada decisión asumiendo los comportamientos indicados.

Es posible encontrar en el trabajo de Vroom y Yetton que:

“Las personas autoritarias y que tienen bajas necesidades de “indepen- GHQFLD´ QR VRQ DIHFWDGDV VLJQL¿FDWLYDPHQWH SRU OD RSRUWXQLGDG GH SDUWLFLSDU mientras que aquellos no-autoritarios y con una fuerte orientación hacia la independencia- autonomía consiguen a través de la participación en la toma de decisiones una mayor motivación y mejor actitud del personal con LPSDFWR SRVLWLYR HQ OD H¿FLHQFLD RUJDQL]DFLRQDO´ 9URRP \ <HWWRQ La importancia que se resalta a este modelo es que muestra como cada XQR GH ORV SHU¿OHV HQ OD UHODFLyQ VXSHULRUVXERUGLQDGR SXHGH VHU DSOLFDGR en ciertas circunstancias, teniendo diversidad de opciones que van desde la autocracia, la consultiva hasta la grupal.

(17)

3.4.3. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret 195

Este modelo desarrollado por Henry Mintzberg, Raisinghani y Theoret fue realizado en 1976, pertenece al grupo de modelos de proceso, el cual trata de desarrollar las diferentes etapas por las que un proceso de decisión debe atravesar para escoger la alternativa más conveniente.

(VWH PRGHOR WLHQH GH¿QLGDV \ FODUDV ODV PHWDV SDUD ORJUDU ORV REMHWLYRV SURSXHVWRV SDUD OR FXDO SURSRQHQ WUHV IDVHV LGHQWL¿FDFLyQ GHVDUUROOR \ selección, para que las decisiones sean tomadas por la alta gerencia.

,GHQWL¿FDFLyQ: esta fase comprende dos aspectos relacionados con el UHFRQRFLPLHQWR GH OD GHFLVLyQ HV GHFLU OD LGHQWL¿FDFLyQ GH ORV SUREOHPDV ODV crisis y las oportunidades y el otro aspecto el del diagnostico del problema donde se busca comprender lo mejor posible los síntomas del problema y las causas del mismo.

Desarrollo: esta fase es el espacio donde se establecen las posibles DOWHUQDWLYDV GH VROXFLyQ SDUD XQ SUREOHPD HVSHFt¿FR

El juicio: es decir la elección que una persona hace en su mente, por lo tanto es personal.

La negociación: como el nombre lo indica, la selección se realiza tras una serie de propuestas hechas por un grupo de personas que expresan sus MXLFLRV H LQWHUHVHV HVFRJLHQGR OD TXH PiV VH DSUR[LPH DO EHQH¿FLR GH ODV partes.

El análisis: Esta forma de evaluación está a cargo de los tecnócratas,

“seguido por una elección administrativa”.

3.5 HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Existen diferentes tipos de herramientas para el apoyo a la toma de decisiones, algunas son de carácter metodológico y otras de carácter cuantitativo, el decisor puede elegir la herramienta que más se adapte al problema y la decisión a tomar, en algunos casos este elección depende de la importancia de la decisión, en términos de los recursos que involucre o afecte, también

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196 es importante el nivel de aceptación que requiera para la puesta en marcha de la decisión por parte de los subordinados de ser el caso.

3.5.1. Técnica nominal de grupo

La Técnica Nominal de Grupo o Técnica de Grupo Nominal (TGN) como algunos autores la llaman, es una de las técnicas usadas en el proceso de recolección de información para el análisis de problemas, este es un proceso mediante el cual se permite que los participantes generen ideas o declaraciones individualmente, para luego compartirlas el uno con el otro, debido a que hace gran énfasis en obtener una idea general trabajada por el grupo. De ésta manera la técnica tiene unos inicios ancestrales debido a su utilidad, sin embargo, la Técnica Nominal de Grupo fue GHVDUUROODGD SRU $QGUH / 'HOEHFT \ $QGUHZ + 9DQ GH 9HQ HQ HQ 1975 acompañados del autor Guftafson, realizan una segunda impresión &DO[WRQ %UHQW \ =DLFKNRZVN\ FRPR XQD WpFQLFD RUJDQL]DFLRQDO TXH D\XGD HQ HO SURFHVR GH JHQHUDFLyQ GH LGHDV SODQL¿FDFLyQ GH SURJUDPDV y toma de decisiones (Richmond y McKnelly,1996).

La Técnica Nominal de Grupo (TGN) es una técnica donde lo primero que realizan con los participantes es generar ideas, las cuales se forman en primer lugar escribiéndolas más que expresándolas verbalmente, debido a esto, la participación se centra en la evaluación de las diferentes ideas expuestas por los participantes, para proceder a evaluarlas y resumirlas.

De esta manera la TGN debe contener en su estructura:

Principios básicos propuestos por Lazzati (1996):

/D DFWXDFLyQ GH XQ IDFLOLWDGRU \ DQRWDGRU

/RJtVWLFD

3DVRV RUGHQDGRV VHFXHQFLDOPHQWH

3URFHGLPLHQWRV HVSHFt¿FRV SDUD HMHFXWDU HVRV SDVRV

5HJODV GH MXHJR UHVSHFWR GH GHWHUPLQDGDV VLWXDFLRQHV TXH VH SXHGHQ presentar.

(O SDSHO GHO PRGHUDGRU HV LGHQWL¿FDU SRU FRQVHQVR OD LGHD JOREDO GHO grupo; la TGN está muy relacionada con la Lluvia de Ideas o Brainstorming, dado que la pauta de esta es la estimulación de la creatividad, sin inhibir ni bloquear en su primera fase el proceso de generación de ideas, con la

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evaluación de estas. Así la TGN pretende ser una herramienta que permita 197

sacar más provecho de las reuniones comunes en las organizaciones donde la dinámica usada comúnmente, se basa en el acuerdo o desacuerdo de los demás sobre una idea inicial o ideas generadas a lo largo de la sesión;

que por consiguiente quien la use tenga mejores posibilidades de obtener resultados óptimos en la acción grupal del proceso de planeación. A diferencia de las reuniones comunes, lo que pretende TNG es eliminar que en el grupo dominen o primen ideas de pocos participantes sobre el resto, por lo que en su primera fase las ideas son escritas en un forma de acta o normalmente son escritas en un tablero, para que las ideas no queden en el “aire” y luego se puedan volver sobre ellas.

Debido a lo anterior Lazzati en 1996, ha considerado que la TNG tiene una memoria visual la cual presupone que, “en la TGN lo que se dice se anota en hojas, en una pizarra o en otro medio equivalente. Y lo que se anota TXHGD D OD YLVWD GH WRGRV ORV SDUWLFLSDQWHV KDVWD HO ¿QDO GH OD UHXQLyQ´ HVWR también permite una despersonalización de la ideas, donde el grupo ya no LGHQWL¿FDUD D XQD SHUVRQD SRU VX LGHD VL QR TXH PHGLDQWH 7*1 SURPXHYH la sensación que las conclusiones que van quedando en el tablero sean conclusiones del grupo y no de alguien en especial.

La importancia de pensar en grupo es que son generadas más ideas de las que podría generar una sola persona, además que presenta ventajas en el proceso de toma de decisiones pues permite que las ideas o puntos de vista de los integrantes del grupo desarrollen soluciones más completas debido al agrupamiento de diversas perspectivas. La TGN ha sido reconocida para igualar la participación, tolerar ideas contrarias y estimular la generación de ideas de grupo por el compartir (Delbecq, Van de Ven y Gustafson, 1975)

“La TGN parece proporcionar el ambiente apropiado para el estímulo cognoscitivo animando la creatividad” (Delbecq, 1975).

Finalmente, el uso de la TGN constituye una fuente de apoyo para el proceso de la toma de decisiones en la organización, de una manera JUXSDO TXH SHUPLWH XQD DFFLyQ PiV H¿FD] HQ OD VROXFLyQ GH SUREOHPDV o el mejoramiento de diversos procesos por los cuales la organización funciona.

(20)

198 3.5.2. Lluvia de ideas

Método desarrollado por Alex F. Osborn en 1939, quien argumentaba que esta técnica incrementa la calidad y la cantidad de las ideas generadas por los miembros de un grupo. (Yazdanpanahi y Furnham, 1994)

Osborn estaba convencido de que la lluvia de ideas era el medio por el cual las personas podían plantear muchas más ideas cuando trabajan en grupo que cuando trabajan a solas (Diehl y Stroebe, 1987, citado en Taylor,

%HUU\ \ %ORFN

Desde su creación, su uso fue implementándose rápidamente en diferentes organizaciones, debido a que empezó a usarse desde la armada hasta la fuerza aérea, en varios estados hasta en las universidades como instrumento básico. Dado que la Lluvia de Ideas es considerada por los autores como Osborne (1939), como una forma que facilita el pensamiento creativo.

La Lluvia de ideas se utiliza cuando es necesario generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio. Debido a que cuando se generan una mayor cantidad de ideas posibles en un periodo no muy largo y sin la obligación que todos participen, la gente piensa con una mayor amplitud y se hace a otras perspectivas e ideas que pueden desencadenar en la generación de otras más, pues la herramienta sirve para que las ideas se propaguen por la LQÀXHQFLD TXH HMHUFHQ HQWUH HOODV

La lluvia de ideas consiste en la generación de ideas en tono a un tema o problema y se utilizan grupos de personas, las cuales empiezan a decir todo lo que se les ocurra alrededor del tema, de esta manera la Lluvia de Ideas está caracterizada por:

La crítica como evento aislado. El criterio adverso de las ideas debe ser retenido para luego de haber terminado el proceso de la generación de las ideas.

La generación de ideas libremente, hasta el punto que puedan sonar tan descabelladas, puede resultar ser mejor, pues es más fácil orientar esas ideas que pensar sin ellas.

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La cantidad deseada. Entre más grande sea el número de las ideas, más 199

probabilidad de ganadores.

La combinación de las ideas de los participantes contribuye a que las ideas mejoren, pues los participantes pueden sugerir como las ideas de otros pueden convertirse en mejores ideas. (Osbor, 1939 citado en Taylor et al, 1958)

 /RV iUEROHV GH GHFLVLyQ

Los árboles de decisión desarrollarán su origen aplicativo en las ciencias sociales, alrededor de la década de los sesenta, con los trabajos de Sonquist y Morgan (1964). En 1971, el THAID (Theta Automatic Interaction Detection) WUDEDMR GH 6RQTXLVW %DNHU \ 0RUJDQ IXH XQR GH ORV SULPHURV PpWRGRV GH DMXVWH GH GDWRV EDVDGRV HQ iUEROHV GH FODVL¿FDFLyQ $FXxD

En el área de la estadística, en 1980, Kass introdujo un algoritmo recursivo GH FODVL¿FDFLyQ QR ELQDULR OODPDGR &+$,' &KLVTXDUH $XWRPDWLF Interaction Detection). Más tarde, Breiman, Friedman, Olshen y Stone (1984), introdujeron un nuevo algoritmo para la construcción de árboles y ORV DSOLFDURQ D SUREOHPDV GH UHJUHVLyQ \ FODVL¿FDFLyQ (O PpWRGR HV FRQRFLGR FRPR &$57 &ODVVL¿FDWLRQ DQG UHJUHVVLRQ WUHHV 3DUD HVH PRPHQWR HO proceso de inducción mediante árboles de decisión comenzó a ser usado por OD FRPXQLGDG GH ³0DFKLQH /HDUQLQJ´ 0LFKDOVNL 4XLQODQ En el área de “Pattern Recognition”, Henrichon y Fu (1969) escribieron un trabajo en “particionamiento no paramétrico” que guarda cierta relación con árboles de decisión, pero usa hiperplanos que no son paralelos a los ejes. (Acuña, 2003)

Según los autores, como los árboles de decisión proporcionan una solución

~WLO SDUD PXFKRV SUREOHPDV GH FODVL¿FDFLyQ GRQGH ODD FDQWLGDG GH GDWRV manejados son muy grandes y complejos, y por lo tanto pueden contener HUURUHV /RV DXWRUHV FRQVLGHUDQ XQD GH¿QLFLyQ GH XQ iUERO GH GHFLVLyQ FRPR un construir que “toma como la entrada un objeto o la situación descrita por un juego de propiedades, y salidas de si/no respuesta. Los árboles de decisión por lo tanto representan las funciones Booleanas. La combinación de estos Booleanos sí/no respuestas están en un orden jerárquico ‘parecido a un árbol’, por tanto la estructura toma la forma de un árbol de decisión.

$LWNHQKHDG

(22)

200 (Q XQ HQWRUQR GRQGH ODV SHUVRQDV GHEHQ GH WRPDU GHFLVLRQHV VREUH LQ¿QLGDG de variables, se convierte el tiePSR HQ XQD YDULDEOH GH JUDQ LQÀXHQFLD

debido a la necesidad de valorar las posibilidades futuras sobre un presente que apremia, sin embargo, no es conveniente descartar ninguna de las alternativas, haciendo esto el trabajo extenso, de aquí la importancia de los árboles de decisión. Estos constituyen en una herramienta de toma de decisiones y de evaluación de riesgos y consecuencias.

Castillo en el 2006, hace referencia a los componentes de árboles de decisión, que sirven como guía para la estructuración del problema, que PHMRUD ODV SRVLELOLGDGHV GH WRPDU GHFLVLRQHV PHMRUHV \ FRQ PD\RU H¿FDFLD

permitiendo descartar las posibilidades menos convenientes.

Para esto es necesario tener en cuenta el planteamiento de alternativas de decisión; es decir, los diferentes cursos de acción para el decisor.

/RV HYHQWRV SUREDELOtVWLFRV DVRFLDGRV DO SURFHVR GH WRPD de decisión; es decir, aquellos eventos que el decisor no controla, pero que debe de tener en cuenta para poder evaluar las alternativas de acción.

/D LQIRUPDFLyQ HFRQyPLFD UHOHYDQWH HV GHFLU ODV FRQVH

cuencias económicas de las acciones posibles del decisor.

/D VHFXHQFLD GHO SURFHVR GH GHFLVLyQ HV GHFLU HO RUGHQ HQ el que se producen y la forma como están relacionados las decisiones (nodos de decisión) y los eventos probabilísticos (nodos de estado). (Castillo, 2006)

Con los planteamientos de Castillo (2006), inician con la estructuración GH ORV SUREOHPDV \ OD WRPD GH GHFLVLRQHV EDVDGRV HQ OD LGHQWL¿FDFLyQ clara, de las alternativas de decisión, de los eventos probabilísticos y de la información económica relevante. Esta última tomando un papel muy relevante en la labor del empresario, pues será un determinante a la hora de la toma de decisiones.

La construcción de un árbol de decisión se basa en cuatro elementos:

1. Un conjunto de preguntas binarias Q de la forma { x o A}

donde A es un subconjunto del espacio muestral.

2. El método usado para particionar los nodos.

(23)

3. La estrategia requerida para parar el crecimiento del 201

árbol.

4. La asignación de cada nodo terminal a un valor de la variable GH UHVSXHVWD UHJUHVLyQ R D XQD FODVH FODVL¿FDFLyQ &DQR

2006)

Las diferencias principales entre los algoritmos para construir árboles están en la regla para particionar los nodos, la estrategia para podar los árboles, y el tratamiento de valores perdidos. (Cano, 2006)

La forma como un árbol de decisión generalmente está compuesto es de la siguiente manera:

x /D FODVL¿FDFLyQ RFXUUH SRU HO HPSOHR UHSHWLWLYR GH %RROHDQR VtQR UHVSXHVWDV VREUH ORV DWULEXWRV HVSHFt¿FRV GH OD VLWXDFLyQ

x $WULEXWRV SXHGH VHU YDORUHV Q~PHURV HQWHURV SXQWR ÀRWDQWH HWF R propiedades.

x Cada pregunta, o el nodo paternal, tiene dos nodos de hija que pueden o ser nodos paternales ellos mismos o nodos de salida que dan a predicciones.

x 3UHGLFFLRQHV GH 6DOLGD VRQ UHSUHVHQWDGRV VHJ~Q FODVL¿FDFLRQHV GLV- cretas, queriendo decir que el asunto en la discusión es declarado para ser una cosa o el otro.

(O XVR GH FODVL¿FDGRUHV UHGXFH HO Q~PHUR GH YDULDEOHV UHOHYDQWHV SDUD que las funciones de decisión por sí mismo. Variables no informativas que aparecerán en los árboles de decisión. Esto es algo relevante para la representación de funciones de gran tamaño y complejidad. Además, los árboles pueden dar una representación compacta numérica: las hojas con valores repetidos pueden ser derrumbadas en uno solo.

Para formar árboles de decisión, es necesaria la transformación de los GDWRV UHDOHV HQ XQ OHQJXDMH JUi¿FR \ HQ OD PD\RUtD GH ORV FDVRV QXPpULFRV para poder comprenderlos, visualizarlos y analizarlos de una manera más rápida y efectiva.

3.5.4. Técnicas Electra

Las teorías de la decisión nacen en el siglo XVIII, abordando inicialmente problemas matemáticos de agregación de preferencias individuales,

(24)

202 expresando en forma de jerarquías, un ejemplo son los trabajos del Marqués de

&RQGRUFHW /XHJR $UURZ HQ LQFOX\y HO WHRUHPD GH OD ³LPSRVLELOLGDG´

y de “relaciones de sobreordenación”; sería con Bernard Roy en 1968, donde son introducidos los modelos ELECTRA, también denominados ELECTRE, por su derivación del concepto base del problema de decisión, en francés “Elimination et Choix Traduisant la Réalité”. (Mendoza, 1992) En su texto de 1992, Mendoza atribuye el origen de los métodos a la escuela )UDQFyIRQD SURSLD GH (XURSD SRU VX SULQFLSDO LQÀXHQFLD GH SDtVHV FRPR Francia, Bélgica, Suiza, Países Bajos y Polonia; donde son desarrolladas la familia de métodos ELECTRE I. II, III IV, IS y ELECTRE TRI, que brindan herramientas para resolver diferentes tipos de problemas que atañen a la teoría de la toma de decisiones.

Lucien Sfez, citado en Curzio (1998), explica que ELECTRA se trata de

³XQ PpWRGR FLHQWt¿FR FX\D ¿QDOLGDG HV IDFLOLWDU OD VHOHFFLyQ GH XQ REMHWR cuando los criterios o puntos de vista que deben determinar esa selección son múltiples, no agregables y, aun llegado el caso, desprovistos de métrica” (p. 67).

ELECTRA es utilizada como un método de apoyo, caracterizado por la selección de una alternativa, la cual se toma teniendo en cuenta dos o más criterios, por tanto, la técnica es conocida como método multicriterio de la toma de decisiones, ya que es una herramienta cuantitativa que permite ser usada como guía, para que el responsable seleccione una alternativa entre un conjunto de acciones que tienen como característica el ser heterogéneas.

El objetivo principal del método, es buscar argumentos y características que diferencien las alternativas, tratando de exaltar o establecer la superioridad de una alternativa sobre la otra. De ésta forma, siempre se analizan en pares, de dos a dos alternativas, siempre comparando y estableciendo posibles soluciones a los problemas, lo que permite manejar simultáneamente varios elementos sin perder el contenido de cada uno de ellos, por lo que el método es relevantemente útil en contextos donde las diferencias entre las alternativas no son fáciles de distinguir. (Curzio, 1998)

Estos métodos de decisión multicriterio, son aplicados generalmente a problemas conceptualizados en entornos “ciertos” y constituyen una herramienta operativa para realizar una preselección de grupos de alternativas

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muy amplios, por lo que es un método donde se ponderan y agregan los 203

valores otorgados a cada uno de los criterios, utilizando un indicador de concordancia y otro de discordancia, y así vislumbrar las alternativas dispuestas bajo los criterios de aceptabilidad (Mendoza, 1992)

Cada uno de los métodos ELECTRA nos brinda la posibilidad del análisis de YDULDEOHV D FRQWLQXDFLyQ OD GH¿QLFLyQ \ FRPSDUDFLyQ GH ORV PpWRGRV

Algunos tipos de Electra

ELECTRA I

Establece mediante la comparación, cual es la mejor alternativa, es decir, hace una selección del mejor conjunto de acciones, ya que trabaja con relaciones de superación en las que a cada par de acciones se le asocia:

8Q tQGLFH GH FRQFRUGDQFLD HO FXDO PLGH HO QLYHO GH ORV DUJXPHQWRV D IDYRU GH OD D¿UPDFLyQ TXH OD DFFLyQ D VXSHUD D OD DFFLyQ E \

8Q tQGLFH GH GLVFRUGDQFLD HO FXDO HV OD FDQWLGDG R LQWHQVLGDG GH argumentos contrarios dentro de los criterios bajo análisis, que pone HQ GXGD OD D¿UPDFLyQ TXH D VXSHUD D E )ODPHQW

En conclusión, la acción a supera la acción b (y se denota con a S b) si ocurre simultáneamente:

c (a,b) ³ c y d (a,b) £ d,

Siendo c (a,b) y d (a,b) los índices de concordancia y de discordancia respectivamente, c y de los umbrales de concordancia y de discordancia

¿MDGRV SRU HO GHFLVRU

Establecidos el índice de concordancia y el indicie de discordancia, se UHDOL]D XQ DQiOLVLV GH VREUHFODVL¿FDFLyQ

ELECTRA II

A diferencia de Electra I, ésta se centra en una problemática (P) y una ordenación completa o parcial de acciones. Roy y Bertier (1973) como DXWRUHV PRGL¿FDURQ YDULRV FRPSRQHQWHV GHO PpWRGR DQWHULRU DVt OD FRQFRUGDQFLD \ GLVFRUGDQFLD GH¿QLGD FRPR HQ (OHFWUD , GHWHUPLQDQ GRV

(26)

204 límites o umbrales para cada uno de los índices, a partir de los mismos puede construirse una relación de superación fuerte y otra débil, en función de las relaciones obtenidas entre los índices y los umbrales para cada par de acciones a y b. A diferencia de Electra I, este método no sólo establece OD PHMRU RSFLyQ VL QR TXH ODV FODVL¿FD FRQ OD SUHVHQFLD GH P~OWLSOHV criterios, de manera que se plantean como magnitudes absolutas y no en relación con la valoración de cada criterio.

Para hallar las relaciones de superación se realiza lo siguiente:

6H GHWHUPLQD HO , FRQMXQWR % GH DFFLRQHV TXH QR VRQ VXSHUDGDV FRQ fuerza por ninguna otra acción;

/XHJR VH HVWDEOHFH HO FRQMXQWR$ D SDUWLU GHO FRQMXQWR LQPHGLDWDPHQWH anterior, el cual está compuesto por las acciones que no son superadas débilmente por ninguna otra acción de B, constituyendo de ésta forma la primera clase de la ordenación;

(O SURFHVR YXHOYH D LQLFLDU FRQ HO FRQMXQWR VREUDQWH EULQGDQGR GH HVWH PRGR XQ SUHRUGHQ FRPSOHWR HV GHFLU FODVL¿FDFLyQ FRQ SRVLELOLGDGHV de igualar debido a similitudes;

$VtGHXQDPDQHUDDQiORJDVHFRQVWUX\HXQVHJXQGRSUHRUGHQFRPSOHWR aunque comenzando por la clase de las peores acciones (aquellas que no superan a ninguna otra acción) y subiendo progresivamente en dirección a las mejores. Con los dos preordenes obtenidos (que en general serán diferentes), se procede a una agregación que resulta en un preorden promedio (o mediano en la terminología de los autores).

Flament, M., (1999)

ELECTRA III

(VWH PpWRGR HV PiV VR¿VWLFDGR TXH ORV DQWHULRUHV XWLOL]D UHODFLRQHV GH superación e introduce el concepto de conjuntos “difusos” en la delimitación de las preferencias, lo cual permite:

$ GLVFULPLQDU H[SOtFLWDPHQWH OD VLWXDFLyQ GH LQIRUPDFLyQ LQFLHUWD \

)DFLOLWDU HO PDQHMR GH OD LQFHUWLGXPEUH OLJDGD D OD HYDOXDFLyQ GH resultados.

Lo cual implica que a la relación de superación se le atribuye un escalar (entre 0 y 1) que mide el grado de creencia de la relación de superación entre un par ordenado de acciones, a diferencia de las anteriores Electra maneja una mayor cantidad de parámetros determinados por el decisor

(27)

ELECTRA IV 205

Al igual que en Electra III maneja el concepto de conjuntos “difusos”, pero sus autores Roy y Hugonnard (1982), manejan una secuencia de relaciones de superación anidadas, teniendo como propósito la ordenación de las acciones y manejando sistema de superación fuerte y débil, que erradica la problemática de los investigadores de establecer pesos sobre los criterio; ya que se basa en el supuesto de que no hay relaciones de mayor o menor importancia relativa de los criterios.