Caso de estudio 7: Nordstrom Disensión

Caso de estudio 7: Nordstrom Disensión

Introducción

La primera vez que Lori Lucas, empleada de ventas, asistió a una de las muchas reuniones «obligatorias» del departamento que se realizaban los sábados por la mañana y vio el letrero «No usar el reloj», supuso que los gerentes decían la verdad al afirmar que el reloj estaba temporalmente estropeado.

Pero a medida que fueron pasando las semanas, Lucas advirtió que el reloj estaba siempre «estropeado» o que no podía accederse a las tarjetas horarias. Cuando ella y sus colegas empezaron a anotar a mano sus horas de trabajo, descubrieron que su gerente las borraba y les acusaba de no ser buenos miembros del equipo.

En sus comentarios acerca de la variedad de tareas que de forma implícita había que realizar después de la jornada laboral, Lori Lucas dijo: «No podías quejarte, porque entonces el jefe podía asignarte el peor horario, lo cual significaba el descenso de tus ventas por hora y, a continuación, el despido».

Antecedentes de la situación actual

John W. Nordstrom creó Nordstrom en 1901, como zapatería. Hacia finales de 1989, casi un siglo después, la empresa había crecido de tal forma que se había convertido en el primer minorista nacional de ropa, zapatos y accesorios. La empresa operaba 59 almacenes repartidos en seis estados, y estaba llevando a la práctica un plan de expansión nacional en el que se preveía la apertura, a principios de los años noventa, de nuevos establecimientos en otros estados.

Hacia finales de 1989, las ventas rozaban los 3.000 millones de dólares, y los beneficios de Nordstrom eran de los más altos de su sector.

Los directivos de Nordstrom, cuyas acciones empezaron a cotizarse en bolsa en 1971, siempre habían sido miembros de la familia Nordstrom, quien todavía poseía aproximadamente la mitad de la empresa.

La tercera generación de gerentes de la familia, que había estado al frente de la empresa desde 1970, sostuvo la filosofía de gestión de su fundador: ofrecer al cliente lo mejor en cuanto a servicio, gama de productos, calidad y valor.

Un servicio excelente era la mayor ventaja competitiva de Nordstrom y, en consecuencia, uno de los factores más importantes de su éxito financiero. La empresa había gozado de casi veinte años de crecimiento ininterrumpido de los beneficios (casi siempre de dos dígitos) antes de que se produjera una disminución de los mismos en el último trimestre del ejercicio de 1989.

Con unas ventas por pie cuadrado de 380 dólares en 1988, Nordstrom era una de las empresas más productivas del sector (ese mismo año, el promedio de ventas por pie cuadrado del sector fue de 194 dólares, aproximadamente la mitad de la cifra de Nordstromz.

A lo largo de los años ochenta, el personal de ventas de Nordstrom era la envidia del sector en términos de calidad y productividad. El calibre de los vendedores de la compañía parecía ser capaz de aguantar las presiones de rápido crecimiento mientras la fuerza de trabajo de la empresa se expandía geográficamente y pasaba de los 5.000 empleados de 1980 a los 30.000 de 1989.

La «heroicidad» de los vendedores (éste era el nombre que recibían sus esfuerzos excepcionales de servicio al cliente) contribuyó a crear la atractiva imagen de la empresa, la lealtad extremadamente fuerte de sus clientes y sus elevadas ventas por pie cuadrado.

En Nordstrom era habitual que los vendedores, o «Nordies» (como solían llamarse a sí mismos):

 Se desplazaran en coche hasta otro almacén de Nordstrom para recoger algún artículo de tamaño o color fuera de stock.

 Llevaran las compras del cliente hasta su casa.

 Llamaran a determinados clientes para avisarles de la llegada de un nuevo artículo.

 Ayudaran al cliente a componer un conjunto completo con artículos de varios departamentos diferentes.

 Escribieran a los clientes notas de agradecimiento por sus compras.

También se conocía a los vendedores por heroicidades tales como cambiar la rueda del coche de los clientes en el aparcamiento del establecimiento, pagar el importe al cliente si sobrepasaba el tiempo reglamentario, prestar al cliente algo de dinero para consumar una compra, e invitar a los clientes a comer.

Con la prestación de estos servicios extraordinarios, a menudo fuera de la jornada normal de trabajo, los vendedores se ganaban la admiración, gratitud y lealtad de sus clientes. Además de la lealtad de los clientes, los vendedores que trabajaban duro podían ganar más de 80.000 dólares al año.

El vendedor medio de Nordstrom ganaba entre 20.000 y 24.000 dólares, mientras que el promedio nacional para todos los vendedores minoristas era de 12.000 dólares anuales.

Durante la década de los ochenta, cada vez más competidores, como R.H. Macy, Bloomingdales y Neiman Marcus, empezaron a imitar la estrategia de Nordstrom orientada al servicio. Un experto del sector hizo el siguiente comentario:

«Todos los minoristas de América han reaccionado a la amenaza de Nordstrom y están luchando por no quedar atrás. Nordstrom es el futuro de la venta al por menor... es la más darwiniana de las empresas minoristas de hoy en día».

A finales de la década, la reputación de Nordstrom fue formalmente reconocida con la concesión, en 1989, de la Medalla de Oro de la National Retail Merchants Association (Asociación Nacional de Minoristas), considerada por muchos como el premio más prestigioso del sector.

Políticas, prácticas y sistemas de medición

A mediados de los sesenta, Nordstrom había introducido un innovador y revolucionario sistema de comisiones entre los almacenes y establecimientos minoristas especializados, con el fin de respaldar su estrategia de servicio y motivar a sus vendedores. La dirección combinó este sistema de incentivos, basado en las ventas por hora (VPH), con otras políticas encaminadas a guiar, motivar y medir la actuación y resultados de su personal de ventas. A pesar de que su conjunto de sistemas y políticas de gestión había resultado muy efectivo durante más de veinte años, a finales de los ochenta empezaron a surgir problemas.

Incentivos basados en las ventas por hora

A continuación se describe la mecánica del sistema de comisiones por ventas de Nordstrom, así como las formas explícitas e implícitas en que afectaba a los empleados:

«Las entrevistas realizadas a una docena de empleados actuales y antiguos de Nordstrom en California ilustran las presiones contradictorias a que los trabajadores pueden estar sometidos en un sistema que trata de dar igual importancia al servicio, la rentabilidad y la autonomía de los cuadros medios.

»La mayoría de los entrevistados manifestó que ningún gerente les dijo nunca formalmente que trabajaran más horas de las estipuladas, algo que violaría directamente la legislación laboral estatal y federal. Lo que ocurre más bien, según su explicación, es que poco después de su contratación se les hace patente que el programa de comisiones por venta penaliza a todo vendedor que insista en recibir una retribución por cada hora trabajada.

»La razón es que Nordstrom evalúa cuidadosamente a los vendedores según la ratio de ventas por hora. En función de su salario base por hora y del almacén donde trabaje, a cada empleado se le asigna una ratio de VPH que debe satisfacer.

Las VPH reales de las dos últimas semanas (ventas menos devoluciones dividido entre las horas trabajadas) constan en cada matriz de pagos.

»Si las VPH reales son superiores al objetivo, el empleado cobra una comisión de entre el 6,75% y el 10% sobre las ventas netas (en función del departamento donde trabaje). En caso contrario cobra el salario base por hora, que es aproximadamente de 9 dólares (varía un poco en función del departamento). El incumplimiento del objetivo de ventas por hora fijado, desemboca a menudo en la disminución de las horas de trabajo y, en algunos casos, en el despido. Si se logra o sobrepasa el objetivo, se obtienen más horas de trabajo – y mejores horas cuando las ventas son mayores– y una mayor probabilidad de promoción a gerente de departamento.

»Son bien conocidas las historias de algunos empleados de Nordstrom que ganan entre 40.000 y 60.000 dólares al año (o más) gracias a unas copiosas comisiones, pero los críticos del sistema dicen que, con frecuencia, los vendedores medios sufren en este tipo de entorno.

»Para obtener una buena ratio de VPH, los vendedores tienen que estar en el mostrador vendiendo; pero para llevar a la práctica el credo de Nordstrom de ser un “Nordie” y un buen trabajador en equipo, también tienen que estar disponibles para desvivirse por satisfacer las demandas de cada cliente, lo cual puede suponer la inversión de una cantidad considerable de tiempo. También hay que invertir tiempo en el almacenamiento de los artículos, actividades de escaparatismo y de asistencia a numerosas reuniones del personal de ventas. Estas horas, si se registran formalmente, hacen disminuir la ratio de VPH.

»Joel Kirk, que durante varios años trabajó como vendedor y jefe de la sección de ropa de caballero en el norte de California, antes de abandonar Nordstrom (el verano pasado) para reincorporarse a sus estudios, hizo la siguiente observación:

“Al principio, te parece que tienes que registrar cada minuto que pasas en la empresa, pero pronto te das cuenta de que tu ratio de VPH es la más baja de

todas, o casi la más baja. Entonces, alguien te da un codazo. Está ahí, pero no se dice, es un factor subyacente del cual todo el mundo acaba dándose cuenta”.

»Kirk, que se decidió a hablar bajo la condición de que no se mencionara su verdadero nombre, comentó también lo siguiente: “Los gerentes de los establecimientos reciben presión para conseguir que la gente obtenga las ratios más altas de VPH. A nadie se le dice que si no hace más horas de las normales se le reducirá el número de horas de trabajo. Es algo que acaba deduciéndose.

Cuanto más altas sean las VPH, más horas de trabajo se obtienen”.

»Según los críticos del sistema, el resultado de todo ello es que el personal con sueldo de trabajador manual y regido por la legislación de salarios por hora, se encuentra teniendo que tomar decisiones de gestión de tiempos normalmente reservadas a los “profesionales” administrativos con unos sueldos semanales mucho más altos y de quienes, a cambio, se espera que trabajen algunas horas no retribuidas.

»Kirk, que dejó claro que no albergaba resentimiento contra la empresa, continuó

diciendo: “Nordstrom dice a los vendedores: ‘Éste es vuestro propio negocio;

tratadlo como vuestro negocio’, pero no dice que van a tener que hacerse todas estas cosas de más. Nadie te dice que es importante llamar a los antiguos clientes para los nuevos asuntos, que es importante enviar tarjetas de agradecimiento, que también es importante llevar las prendas al domicilio del cliente o a un sastre del vecindario cuando el de Nordstrom está demasiado ocupado”.

»Como recompensa, Nordstrom concede a sus mejores vendedores la posibilidad de ser miembro, durante un año, del club Pace Setters de la empresa, lo cual les da derecho a un descuento del 33% sobre sus artículos. El hecho de anunciar las cifras de VPH en un tablón de anuncios crea presión entre los compañeros, y es considerado por los analistas del sector minorista como un fuerte elemento de motivación.

»No obstante, los vendedores disidentes se quejan de la intensa competencia que se crea entre ellos. Se cita a menudo el caso judicial de King County (Washington), donde el jurado concedió 180.000 dólares a una antigua vendedora de Nordstrom que alegó que había sido despedida injustamente porque sus compañeros escribieron cartas anónimas en las que la acusaban de estar robando acreditándose falsamente sus comisiones.»

Los dos ejemplos siguientes ilustran los incentivos creados en el sistema de retribuciones de VPH de Nordstrom. El primero de ellos corresponde a un vendedor que ha obtenido 8.000 dólares de ventas semanales, y el segundo a otro con unas ventas semanales de 5.500 dólares11:

Supuestos:

 Salario mínimo garantizado: 9,45 dólares por hora

 Horas programadas a la semana: 40

 Objetivo de ventas por hora (VPH): 140 dólares

 Objetivo de ventas por semana: 40 horas x 140 dólares VPH = 5.600 dólares

 Tipo de comisión: 6,75% (si las ventas sobrepasan el objetivo)

 Retribución adicional de las horas extra (a partir de las 40 horas semanales): 0,5 x remuneración horaria media de las horas normales Ejemplo 1

Vendedor que trabaja 50 horas a la semana y genera unas ventas semanales de 8.000 dólares.

1) Si se registran = 40 horas, entonces

PH = 8.000 dólares / 40 = 200 dólares, y la remuneración semanal = 0,0675 x 8.000 dólares = 540 dólares

2) Si se registran = 50 horas, entonces

PH = 8.000 dólares / 50 = 160 dólares, y la remuneración semanal = [0,0675 x 8.000 dólares] + [prima por las 10 horas extra] =

540dólares+[10horasx0,5x9,45dólares]=587,25dólares

Como se puede ver, esta semana el vendedor ganará más si registra las horas extra, pero con esta opción sus VPH disminuirán, lo cual puede hacer que se reduzca su puntuación en relación con sus colegas y puede tener sobre él un efecto negativo en el momento en que el supervisor asigne los turnos. En consecuencia, el vendedor puede elegir sacrificar a corto plazo una parte de su salario para obtener en el futuro más horas y unos turnos mejores. Tener unas VPH más altas puede también aumentar las probabilidades de promoción.

Ejemplo 2

Vendedor que trabaja 50 horas a la semana y genera unas ventas semanales de 5.500 dólares.

3) Si se registran = 40 horas, entonces

PH = 5.500 dólares / 40 = 137,50 dólares (inferiores al objetivo), y la remuneración semanal = 40 horas x 9,45 dólares = 378 dólares (no hay comisiones)

4) Si se registran = 50 horas, entonces

PH = 5.500 dólares / 50 = 110 dólares (inferiores al objetivo), y la remuneración semanal = 50 horas x 9,45 dólares + [prima por las 10 horas extra] = 472,50 dólares + [10 horas x 0,5 x 9,45 dólares] = 519,75 dólares

Al igual que en el primer ejemplo, el vendedor ganará más si declara todas las horas trabajadas. No obstante, si lo hace, sus VPH se sitúan considerablemente por debajo del nivel que se le ha asignado como objetivo. Según la descripción que los empleados hacen del sistema, unas VPH inferiores al objetivo pueden dar como resultado trabajar menos horas y en peores turnos, y si la situación se prolonga durante varios períodos retributivos, puede llevar al despido, sin mencionar una considerable presión frente a los compañeros. Nuevamente, es probable que el empleado opte por trabajar horas extra sin remuneración antes que declarar todas las horas trabajadas.

La ausencia de una distinción clara entre el «tiempo de venta» y el tiempo de trabajo «no de venta» aumentaba la presión ejercida sobre los empleados; por ejemplo, una hora extra de trabajo definida por Nordstrom como «no de venta»

(invertida, pongamos por caso, en el inventario anual de existencias), daba derecho al empleado al salario base garantizado sin incidencia sobre sus VPH. Si esa misma hora se considerara como «tiempo de venta», sus VPH se verían afectadas de forma negativa. Además, se consideraba que al vendedor se le retribuían totalmente sus horas de venta a través de las comisiones (suponiendo que sobrepasara su objetivo de ventas) y que, por tanto, no tenía derecho a ninguna retribución adicional por la hora extra trabajada.

Otros elementos del sistema de gestión

Aunque el control de las VPH constituía el núcleo de la estrategia de gestión de Nordstrom, el sistema de VPH era complementado por otros elementos de la organización; por ejemplo, la composición de la fuerza de ventas se adaptaba bien al entorno competitivo de trabajo. Los vendedores de Nordstrom solían ser jóvenes, a menudo era gente con formación universitaria que deseaba prosperar en el ámbito de las ventas al por menor. Estaban dispuestos a trabajar duro a cambio de sueldos relativamente altos y de oportunidades de promoción rápida.

Asimismo, la política de promoción exclusivamente interna de la empresa mejoraba el nivel global de experiencia en los cuadros medios de Nordstrom, y ayudaba a motivar a los empleados ambiciosos y muy trabajadores.

La disponibilidad de los artículos deseados, en los colores y tamaños apropiados, era de vital importancia para el éxito de Nordstrom. Los gerentes de establecimiento trabajaban codo con codo con los compradores, y a menudo gozaban de autoridad de compra directa. Puesto que el sistema de comisiones de ventas por hora recompensaba la cifra de negocio, los «Nordies» se comprometían a trabajar con sus gerentes para anticipar los patrones de compra de sus clientes y asegurar la disponibilidad adecuada de las existencias.

A lo largo de todo el proceso de rápido crecimiento de la cadena, la dirección puso en práctica un sistema descentralizado de operaciones, bajo el cual los gerentes regionales, de establecimiento y de departamento gozaban de relativa libertad para tomar sus propias decisiones, además de optar a gratificaciones asociadas al logro de sus objetivos presupuestarios. Así, la responsabilidad y recompensas de la toma de decisiones eran delegadas directamente en los vendedores de primera línea y más cercanos al cliente. Sin embargo, dicha descentralización limitaba al mismo tiempo el control de la dirección sobre la aplicación de los sistemas de gestión a la fuerza de ventas. Originariamente, cuando la organización era mucho más pequeña, esos sistemas estaban centralizados. Sin embargo, sin un control significativo sobre su utilización, tales sistemas (encargados de la programación, retribución y promoción de la fuerza de ventas) podían ser susceptibles de abusos.

Otro aspecto del entorno de trabajo de Nordstrom que tenía ramificaciones, tanto positivas como negativas, era el papel del reconocimiento a nivel de grupo y de la presión entre compañeros. En las reuniones mensuales de los establecimientos, los gerentes leían en voz alta las cartas de elogio de los clientes, y el personal de ventas respondía con aplausos y felicitaciones. A los vendedores que recibían este tipo de elogios por escrito se les otorgaba una mención honorífica («Customer Service All-Stars») y normalmente se colocaban sus fotografías en los mostradores. Además, se les concedían descuentos adicionales sobre la ropa y sus esfuerzos se registraban en sus archivos individuales. No obstante, la presión para convertirse en un «All-Star» podía generar comportamientos no deseados, como, por ejemplo, el «sharking» (término empleado por los empleados de Nordstrom para describir el robo de crédito de ventas realizadas por otros empleados).

También se fomentaba la competencia a través de varios tipos de concursos de venta; por ejemplo, al empleado que generara la venta de un mayor número de artículos a un mismo cliente podía obsequiársele con una cena. Toda esta parafernalia pública contribuía a tener motivados a los vendedores de Nordstrom y a mantener con vida, día a día y hora a hora, su sistema de incentivos. La presión

también era fuerte entre los cuadros directivos, a través de un proceso público y elaborado de fijación de objetivos. Cada año, los gerentes de la compañía se reunían para hacer públicos los objetivos de sus respectivos establecimientos para los doce meses siguientes. Inmediatamente después del anuncio de cada gerente, su jefe se levantaba y revelaba el objetivo que tenía pensado para él. Una vez más, los aplausos y los gritos eran cosa habitual.

Un último ingrediente que contribuía al mantenimiento de la estrategia de gestión de la fuerza de ventas de Nordstrom era el uso de la mecanización, que permitía a los vendedores hacer un seguimiento de sus resultados en listados de ordenador disponibles en las oficinas. En los listados aparecían relacionados los vendedores según su número de identificación, de forma que éstos pudieran comparar sus resultados con sus propios objetivos y con los resultados obtenidos por sus colegas. La facilidad con que podían acceder a esta información ayudaba a los empleados de todos los niveles a saber con precisión sus logros en relación con los de sus colegas.

Conclusión

La dirección de Nordstrom creía que su sistema funcionaba. La empresa sostenía que los sueldos base de sus empleados eran de los más altos del sector (10 dólares por hora) y que los empleados especialmente trabajadores podían ganar hasta 80.000 dólares anuales. Además, con las políticas de Nordstrom de promoción exclusivamente interna, así como de descentralización, se ofrecía a los gerentes una libertad poco usual para tomar decisiones que redundarían en la mejora del servicio al cliente.