Implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias en la empresa RB constructores asociados S A S

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(1)IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.. ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI 2014.

(2) IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS EN LA EMPRESA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.. ÁNGELA VIVIANA BENAVIDES MONTENEGRO VICENTE FERNANDO CHAMORRO BELALCAZAR. Trabajo de grado para optar al título de: MAGÍSTER EN ADMINISTRACIÓN. Director: ÁLVARO HERRERA MURGUEITIO. UNIVERSIDAD DEL VALLE FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN SANTIAGO DE CALI 2014.

(3) NOTA DE ACEPTACIÓN Aprobado por el Comité de Trabajos de Grado, en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad del Valle para otorgar el título de Maestría en Administración de Empresas.. __________________________________ Firma del Presidente del Jurado. __________________________________ Firma del Jurado. __________________________________ Firma del Jurado. Santiago de Cali, Enero 20 de 2014.

(4) DEDICATORIA La vida está llena de cosas maravillosas y dificultades. Pero con la fe puesta en Dios y la dedicación, se pueden alcanzar grandes metas que nos hacen mejores cada día. Dedico este triunfo: A Dios por darme salud, sabiduría, inteligencia y fortaleza para culminar esta etapa de mi vida. A mis padres y hermano por su esfuerzo, perseverancia, amor, enseñanzas, paciencia, comprensión, constante motivación para seguir por el camino del éxito y apoyo incondicional para cumplir con mis metas. A mi esposo que con su amor, dedicación y apoyo incondicional, me ha animado a obtener este logro. Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por compartirnos su conocimiento y experiencia.. Ángela Viviana Benavides Montenegro.

(5) DEDICATORIA Dedico este Trabajo a Dios, por permitirme vivir la experiencia de adquirir nuevos conocimientos y aprendizajes. A mis padres por ser el apoyo constante en mis proyectos académicos y personales. A mis hermanas Yolima y Ailsa por el ejemplo que me han dado con su dedicación, compromiso y responsabilidad. Al profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por aportar a mi crecimiento profesional.. Vicente Fernando Chamorro Belalcazar.

(6) AGRADECIMIENTOS El presente Trabajo de Grado se realizó con el esfuerzo y participación de varias personas que de forma directa o indirecta brindaron sus conocimientos, recomendaciones y experiencia. A la Universidad del Valle y a los docentes de la Maestría en Administración de Empresas, por su dedicación y compromiso hacia la educación y difusión del conocimiento para formar lideres comprometidos con el desarrollo de la región y del país. Agradecemos al Grupo Directivo de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. su participación y colaboración ayudó, en gran medida a dar significado a este proyecto. En especial, agradecemos a la Doctora Ángela María Lince por apoyarnos, mostrando interés y dedicación en el avance del trabajo. Así como también, por influir y motivar a los colaboradores logrando el compromiso de todos para el desarrollo del mismo. Nuestro más profundo agradecimiento para el profesor Mg. Álvaro Herrera Murgueitio por ser el director de este Trabajo, por haber brindado su confianza, conocimiento y experiencia, para el desarrollo del mismo. Por su apoyo, entrega y dedicación para lograr un trabajo de excelente calidad, contribuyendo así, al aprendizaje integral, en todos los aspectos tanto profesionales como personales. A los compañeros y amigos, que en los diferentes espacios aportaron con sus conocimientos y experiencias en las temáticas que abordamos en el transcurso del programa. El papel de la familia es una parte muy importante en el desarrollo de este Trabajo, por apoyarnos y guiarnos en el camino profesional, por alentarnos a culminar con la meta propuesta y ser los promotores para que el día de hoy seamos excelentes profesionales..

(7) CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 12 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 15 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ............................................................... 15 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 17 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................. 18 1.4 SISTEMATIZACIÓN........................................................................................ 18 2. OBJETIVOS ............................................................................................... 20 2.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................... 20 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 20 3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................ 21 4. MARCO REFERENCIAL............................................................................. 24 4.1 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................. 24 4.1.1 Misión. ......................................................................................................... 25 4.1.2 Visión. .......................................................................................................... 25 4.1.3 Política de calidad. ....................................................................................... 25 4.1.4 Valores. ....................................................................................................... 25 4.1.5 Objetivos estratégicos. ................................................................................ 26 4.1.6 Mapa de procesos. ..................................................................................... 26 4.1.7 Organigrama. ............................................................................................... 27 4.2 MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 28 4.2.1 Conceptualización de competencia. ............................................................. 28 4.2.2 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 33 4.2.3 Enfoques de competencias laborales. ......................................................... 36 4.2.4 Alineación estratégica del talento humano. .................................................. 39 4.3 MODELOS DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS .............. 44 4.3.1 Modelo de Irigoin y Vargas (2002). .............................................................. 44 4.3.2 Modelo de Hay Group (2004). ...................................................................... 45 4.3.3 Modelo de gestión por competencias de Alles (2008). ................................. 47 4.3.4 Modelo aplicado de gestión humana basada en competencias, Herrera, (2009). .................................................................................................................. 50 5. METODOLOGÍA ......................................................................................... 54 5.1 TIPO DE ESTUDIO ......................................................................................... 54 5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ...................................................................... 55 5.3 FUENTES Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN........ 56 6. RESULTADOS ........................................................................................... 58 6.1 DEFINICIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS ................................................................................................. 58 6.2 ALISTAMIENTO.............................................................................................. 73 6.2.1 Diagnóstico. ................................................................................................. 73 6.2.2 Preparación. ................................................................................................ 74 6.3 IMPLEMENTACIÓN ........................................................................................ 75.

(8) 6.3.1 Identificación de competencias. ................................................................... 75 6.3.2 Perfiles de cargos. ....................................................................................... 96 6.3.3 Formulación PIM. ....................................................................................... 138 6.3.4 Diseño y evaluación de competencias. ...................................................... 138 6.3.5 Documentación del proceso. ...................................................................... 140 6.4 MANTENIMIENTO DEL MODELO ................................................................ 141 6.4.1 Selección de personal por competencias. .................................................. 141 6.4.2 Evaluación y desarrollo de competencias. ................................................. 142 6.4.3 Remuneración basada en competencias. .................................................. 143 7. CONCLUSIONES ..................................................................................... 145 8. RECOMENDACIONES ............................................................................. 146 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 147. 8.

(9) LISTA DE TABLAS Pág. Tabla 1. Matriz multicriterio para la selección del modelo de GHBC ..................... 60 Tabla 2. Grados de desarrollo de las competencias ............................................. 68 Tabla 3. Técnicas e instrumentos de evaluación .................................................. 71 Tabla 4. Listado preliminar de competencias organizacionales ........................... 76 Tabla 5. Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S .................................................................................................................... 79 Tabla 6. Validación de Competencias Organizacionales RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S .............................................................................................. 80 Tabla 7. Clasificación de los cargos de la empresa .............................................. 81 Tabla 8. Listado preliminar de competencias de rol comportamentales ............... 83 Tabla 9. Matriz de calificación de competencias .................................................. 89 Tabla 10. Resumen calificación de competencias de rol coordinación ................. 90 Tabla 11. Competencias de rol comportamental ................................................... 90 Tabla 12. Despliegue de objetivos ........................................................................ 92 Tabla 13. Matriz de Competencias - RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. ........................................................................................................................... 126.

(10) LISTA DE FIGURAS Pág.. Figura 1. Mapa de procesos ................................................................................. 26 Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES ................................................... 27 Figura 3. Iceberg.................................................................................................. 35 Figura 4. Fase 1 Alineación con la planeación estratégica................................... 48 Figura 5. Metodología de implementación del Modelo de Gestión Humana basado en competencias de Martha Alles ......................................................................... 49 Figura 6. Modelo de Gestión Humana basada en competencias .......................... 51 Figura 7. Estrategia de comunicación .................................................................. 62 Figura 8. Mapa Funcional .................................................................................... 66 Figura 9. Componentes del pago por competencias ........................................... 144.

(11) LISTA DE ANEXOS Pág. ANEXO A. BOLETÍN .................................................................................... 151 ANEXO B. INSTRUMENTO AUTODIAGNÓSTICO ....................................... 153 ANEXO C. FORMATO DE EVALUACIÓN DESEMPEÑO .............................. 155 ANEXO D. MANUAL DE GESTIÓN HUMANA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S ...................................................................................... 158.

(12) INTRODUCCIÓN El contexto empresarial contemporáneo obliga a las organizaciones a realizar cambios dinámicos o adaptaciones que le permitan sostenerse y desenvolverse de forma efectiva, para lograrlo requieren contar con los mejores recursos y de la más alta calidad para ser competitivos en el mercado global. En ese orden, las organizaciones se plantean nuevos requerimientos, entre los cuales representan especial importancia los referentes al talento humano, pues en la medida que existan cambios en los procesos, serán las personas las responsables de dar respuesta efectiva a esos cambios. De allí la importancia de buscar la alineación de las estrategias organizacionales con los atributos del talento humano, para garantizar la consecución de los objetivos estratégicos, es decir, se vuelve indispensable optimizar las capacidades de las personas, reorientando en unos casos y capacitando en otros, con el propósito de volverlas acordes con la estrategia organizacional. En esa medida las políticas empresariales han cambiado, los trabajadores ya no son valorados solamente por su desarrollo profesional sino también por el comportamiento que tienen en sus labores y en el trato a los demás. Los procesos de gestión humana como son: selección de personal, evaluación del desempeño, capacitación y compensación, no se limitan únicamente a comprobar las habilidades técnicas de una persona sino también sus competencias comportamentales y especificas enfocándose en mantener la relación constante de las competencias con el plan estratégico. Por esa razón, para las empresas surge la necesidad de establecer el nivel de competencias de su personal y estructurar un modelo de gestión para el progreso organizacional. El presente Trabajo de investigación, partiendo de la fundamentación teórica, procedimientos e instrumentos aplicables a la gestión del talento humano, tiene el propósito de estructurar un modelo para la gestión humana, en la organización, basada en el enfoque de competencias, con la finalidad de establecer el proceso necesario para la alineación de los desempeños individuales, del personal vinculado, con los propósitos organizacionales, establecidos en la plataforma estratégica de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. Adicionalmente, se trata de un aporte a los procesos de calidad de la organización, ya que RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., busca certificarse en la norma ISO 9001:2008, la cual en el numeral 6.2.1, establece que el personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto, debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. El compromiso gerencial y la participación de personas expertas en los procesos y cargos de la organización, constituyen un requisito fundamental para el desarrollo. 12.

(13) del modelo, cuya finalidad será la contribución al mejoramiento continuo y la competitividad de la organización. El trabajo consta de siete capítulos que dan cuenta tanto de los aspectos preliminares necesarios para su realización y presentación, como de los resultados obtenidos en su ejecución. Inicialmente, en el capítulo uno, se presentan los aspectos relativos a la definición del problema en términos de antecedentes, planteamiento, formulación y sistematización del problema. Seguidamente en el capítulo dos, se plantean los objetivos esperados y finalmente alcanzados en el desarrollo de este trabajo. En el capítulo siguiente, capitulo tres, se establecen los aspectos necesarios para justificación de un trabajo de esta naturaleza, tanto desde las situaciones mismas del entorno actual como desde las implicaciones que surgen a partir de la incorporación del concepto de competencia y los modelos de gestión humana que pretenden responder a esas exigencias. El capítulo cuarto describe el marco de referencia en que se inscribe el trabajo desarrollado, y en él se muestra aspectos importantes relativos a la organización objeto del presente trabajo de investigación y elementos de carácter teórico que sustentan la aplicación del modelo de gestión humana basada en competencias al problema objeto de investigación y a la organización en estudio. En el capítulo cinco se explica la metodología de investigación aplicada al desarrollo del trabajo, en términos del tipo de estudio, el método de investigación y las fuentes y técnicas utilizadas para la recolección de la información. El capítulo seis corresponde a la presentación de los resultados que, de manera concreta se obtuvieron en el desarrollo del trabajo de investigación. Este apartado comienza mostrando el procedimiento realizado para la definición del modelo de gestión humana basada en competencias que responde de manera más pertinente a las características y requerimientos de RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., habida cuenta que hoy se reconoce existe diversidad, aun cuando no muy amplia, de modelos debidamente estructurados, y cada uno de ellos responde a unas condiciones específicas de las organizaciones. Una vez definido el modelo de gestión a utilizar se explican las actividades realizadas para lograr el alistamiento organizacional, como paso previo y necesario para un buen desarrollo de un proyecto de esta naturaleza contiene las fases diagnóstico y preparación, las cuales son fundamentales para la aceptación y éxito de la implementación del modelo. Se continúa con la ejecución de las cinco fases establecidas en el modelo que fue seleccionado, para su construcción y puesta en marcha; es así como primero se hace la identificación de las competencias 13.

(14) necesarias para alinear los desempeños individuales de los colaboradores con los propósitos establecidos a nivel organizacional (se identifican las competencias organizacionales, de rol comportamentales y especificas). Seguidamente, se elabora el diccionario de competencias, se establece el grado de desarrollo de las competencias para cada cargo y se elaboran los perfiles de cargos por competencias. Partiendo de los perfiles de cargos se propone la utilización de la herramienta autodiagnóstico para identificar y documentar necesidades de mejoramiento, se establecen acciones para el cierre de brechas de competencias, consolidando del plan maestro de capacitación y desarrollo. Un aspecto importante en el modelo aplicado se denomina fase diseño y evaluación de competencias, que corresponde a la definición del sistema de evaluación periódica que se deberá seguir utilizando en la empresa para la identificación de nuevas brechas de competencia y la formulación de nuevos planes individuales de mejoramiento, para lo cual se definió la técnica a utilizar y se diseñó el instrumento con el cual se propone lograr este objetivo. En el punto siguiente de este capítulo se muestra la manera cómo deben documentarse para efectos de los sistemas de gestión aplicables en la empresa, los subprocesos de gestión humana (se elabora el manual de gestión humana, documentando los procedimientos específicos para la operación del modelo). En la última parte de este capítulo se establece a manera de propuesta aspectos a considerar para la alineación de los subprocesos de gestión humana (selección, evaluación y desarrollo, y remuneración basada en competencias) con el modelo de competencias que fue definido.. 14.

(15) 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. nace como una empresa promotora de proyectos de construcción, encargada de administrar proyectos de interés regional, así como la administración de los bienes requeridos para el desarrollo de los proyectos. En el año 2004 abre su oficina en la ciudad Cali, con una planta de de seis personas, cuyas funciones estaban asociadas a la administración de proyectos como intermediario, encargado de contabilizar y llevar un control de las negociaciones. A partir del año 2007 con la experiencia adquirida, se decidió cambiar la perspectiva empresarial, enfocando su negocio no solo a la administración sino a la ejecución de los proyectos urbanísticos, para lo cual, se requería ampliar la planta de personal que asumiría los nuevos procesos y actividades relacionadas con la nueva estrategia de negocio. En ese momento, no estaba conformado un departamento de gestión humana, como tal, la coordinación administrativa estableció un primer manual de funciones que consideraba importantes para cada uno de los cargos, sin embargo, nunca hubo un proceso técnico y objetivo de levantamiento y validación de un modelo gestión humana. Con el proyecto de diseño y construcción de la bodega de Colombina en la ciudad de Yumbo, la empresa empezó a incursionar en un nuevo nicho de mercado relacionado con la construcción de bodegas. Este nuevo plan de negocio generó resultados positivos, de manera que la empresa empezó a crecer sustancialmente, y a especializarse en la construcción de bodegas, tomando la decisión en el 2010 de enfocar su negocio solo en ese tipo de proyectos. Lo que significó un replanteamiento de su estructura organizacional, pasando de subcontratación a contratación directa del personal y la creación de los diferentes departamentos, entre ellos, el departamento de talento humano. En el mapa de procesos de la empresa, se contempla la gestión del talento humano como proceso de apoyo. No obstante, algunos de los subprocesos de dicha área se encuentran en un nivel informal e incompleto. A continuación se realiza una breve descripción de los subprocesos: El personal se contrata por referencia personal, presentación de hoja de vida o por búsqueda externa. Las funciones se hacen implícitas, en tanto se cumplan las actividades requeridas y se brinde solución a las situaciones cotidianas de la organización. El subproceso para seleccionar personal desde un modelo de gestión no se encuentra especificado.. 15.

(16) Por otra parte, se observa el esfuerzo por clarificar y posicionar a los empleados en un cargo, según sus capacidades y su historia dentro de la organización. Sin embargo, no se cuenta con descripciones de cargo ni perfiles definidos. Referente a inducción, las directivas reúnen a los funcionarios recién vinculados, para socializar las políticas y procedimientos de la empresa de manera general sin una estructura definida. Los funcionarios encargados tanto de la gestión humana como de calidad, consideran que esta reunión no satisface las demandas de una adecuada inducción, puesto que se desarrolla en poco tiempo, y no se alcanzan a trabajar a profundidad temas tan esenciales, como la parte de contratación, normatividad y políticas empresariales. La capacitación para funcionarios no se encuentra contemplada en un programa o plan de carrera especificado desde el cargo. Sin embargo, si el personal se interesa en buscar cursos o capacitaciones referentes al cargo a las cuales puedan aplicar por iniciativa propia, las directivas de la organización evalúan la pertinencia y otorgan los espacios o permisos correspondientes. Con respecto al proceso de evaluación de desempeño, la gerencia es la encargada de efectuar la evaluación de todos los cargos, realizando una reunión con cada uno de los empleados, en la cual se le permite al colaborador discutir sobre el resultado del desempeño, sin llegar a una concertación, perdiéndose el objetivo de dicha evaluación. Los subprocesos del área de gestión humana como son: reclutamiento, selección, contratación, inducción, entrenamiento, capacitación y evaluación; están diseñados para cumplir un fin determinado en sí mismos, se llevan a cabo de forma independiente, cada uno persigue un propósito sin tener una conexión con los demás subprocesos del área y con las demás áreas de la empresa, perdiéndose el enfoque sistémico dentro de la organización; como solamente se está cumpliendo con las responsabilidades en la práctica, no se está contribuyendo a la creación de valor porque no se relaciona con los objetivos organizacionales. En correspondencia a lo anterior, se considera la importancia de relacionar la gestión del talento humano con la estrategia organizacional como un subsistema que interactúa con las demás áreas de la organización de forma integral, que recibe información del entorno interno y externo de la organización, con el fin de realizar procesos que ayuden a las demás áreas y en general a la organización, al logro de los resultados enfocados al cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos estratégicos.. 16.

(17) 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Los requerimientos del mercado son cada vez más exigentes y las empresas deben estar activas y dispuestas al cambio, uno de los principales elementos para dar respuesta a esos retos es la gestión del talento humano, que debe dirigir todos sus esfuerzos para lograr: en primera instancia, que el personal de su organización sea competente; en segundo lugar, que promueva el mejoramiento continuo a través de la motivación y finalmente, que coordine de forma efectiva los esfuerzos del personal, en busca de la alineación de las personas frente a las políticas y objetivos organizacionales. Lo cual le permitirá conseguir resultados extraordinarios, como contribución al bienestar interno y al mejoramiento constante. Dentro de la estructura organizacional de cualquier compañía, el área o departamento de gestión humana es considerado vital para el éxito, continuidad y cumplimiento de los objetivos. Los procesos, comunicación y estructura que tenga esta área al interior y exterior son de gran interés para el alcance de la estrategia. Por otro lado, la Norma Internacional ISO 9001 (2008), elaborada por la International Organization for Standardization (Organización Internacional para la Estandarización), especifica los requerimientos para un sistema de gestión de calidad, centrándose en los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. Establece que, para lograr la certificación, es necesario cumplir, entre otros, con los requisitos establecidos en el numeral 6.2 Gestión de los recursos humanos, al detalle en el numeral 6.2.1 donde establece “Generalidades. El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas”. Y en el numeral 6.2.2 instaura “Competencia, formación y toma de conciencia. La organización debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la conformidad con los requisitos del producto; b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad; y e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia (véase 4.2.4)”. En la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. los procesos de selección, evaluación del desempeño y capacitación se han ejecutado sin contar con un marco de políticas, procedimientos y soporte documental que le permita a la organización gestionar el talento humano de manera que cree valor, aporte al. 17.

(18) direccionamiento estratégico de la organización y al cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de calidad. Con el presente Trabajo se pretende establecer un modelo de gestión humana basada en competencias, que fortalezca o de bases a los procesos de gestión humana en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S, procurando el desarrollo de las competencias requeridas en la fuerza laboral de la organización, de tal manera que se realice una alineación de los intereses individuales con los objetivos estratégicos, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales, ajustándose a las características, requerimientos, y/o cambios. El proceso de crecimiento reciente que ha tenido la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. y la necesidad de mejorar sus procesos de gestión, como un requisito fundamental para la certificación ISO 9001 (2008), han influido para que la gerencia considere la importancia de incluir a sus procesos de gestión humana como un factor estratégico para el éxito y posicionamiento de la empresa en el sector, y en ese sentido, manifieste su interés en apoyar la iniciativa del presente Trabajo de investigación, con el fin de lograr un sistema de gestión que permita alinear los intereses de las personas con la estrategia organizacional por medio de la implementación de un modelo de gestión humana basada en competencias. 1.3 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cómo lograr la alineación de los desempeños individuales del personal de la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. con el direccionamiento estratégico, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan? 1.4 SISTEMATIZACIÓN ¿Cuál es el modelo de gestión humana basada en competencias que mejor se ajusta a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y los sistemas de gestión organizacionales? ¿Cómo se puede lograr el alistamiento organizacional en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para lograr con éxito la implementación del modelo de gestión humana basada en competencias? ¿Cómo implementar el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. que permita la alineación de los desempeños individuales con el direccionamiento estratégico y los sistemas de gestión organizacional?. 18.

(19) ¿Qué aspectos importantes deben considerarse en la alineación de los procesos de gestión humana (selección de personal y compensación) con el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido?. 19.

(20) 2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Implementar un modelo de Gestión Humana Basada en Competencias, para la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., como herramienta para alcanzar la alineación estratégica, es decir la alineación de los desempeños individuales con los propósitos establecidos en la plataforma estratégica, y los sistemas y elementos de gestión organizacionales que le complementan. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS  Definir el modelo de Gestión Humana Basada en Competencias requerido para responder a las exigencias o necesidades derivadas de la plataforma estratégica y los sistemas de gestión organizacionales.  Desarrollar acciones que permitan el alistamiento organizacional en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. para la implementación del modelo de gestión humana basada en competencias mediante un diagnóstico del proceso de gestión humana y la aplicación de una estrategia de comunicación dirigida al grupo de colaboradores.  Aplicar las fases correspondientes al proceso metodológico para la implementación del modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido, de acuerdo con las características y requerimientos específicos de la organización.  Plantear acciones a ejecutar o aspectos a considerar para el mantenimiento del modelo de Gestión Humana Basada en Competencias definido, mediante la alineación de los procesos de gestión humana (selección de personal y compensación).. 20.

(21) 3. JUSTIFICACIÓN La globalización, la competitividad en el mercado, la búsqueda de la satisfacción del cliente, entre otras, impulsan a las organizaciones a alinear su talento humano con la estrategia. Hoy en día, no se puede desconocer la importancia de la administración de las personas dentro de la organización, teniendo claro que son estas personas y su gestión lo que permite el éxito de la misma. El área de gestión humana es la responsable, del desarrollo y potenciación de capacidades de los colaboradores, a través de sus diferentes subprocesos, empezando por el desarrollo de perfiles de cargos por competencias, pasando por selección, capacitación, bienestar, compensación y gestión del desempeño entendiendo este último como el proceso que permite un desarrollo continuo del trabajador dentro de la organización. La gestión humana puede ser vista desde una visión funcionalista, donde las actividades tradicionales (diseño de cargos, selección, gestión del desempeño, administración de la compensación, capacitación y desarrollo, entre otros) se realizan en una organización de forma aislada e independiente, es decir cumplen con un propósito pero sin tener una interrelación o conectividad, por lo tanto no agregan valor ni ayudan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Por otro lado la gestión humana vista desde una visión estratégica, permite que ésta sea un subsistema que interactúa con las demás áreas, determinando el funcionamiento de la organización. Ésta se somete a los estímulos internos y externos, insumos, ejecución de proceso y generación de productos, por lo cual demanda que sus procesos estén alineados a la misión y visión organizacionales. De manera que la gestión humana sea el medio para que las demás áreas y la organización, cumplan con los propósitos a través de sus procesos de diseño de cargos, selección y desarrollo, y gestión del desempeño entre otros (Gallego, 2000). Actualmente el concepto de trabajo y de gestión humana se ha direccionado a realizar una valoración del conocimiento y habilidades de las personas de una organización. La tendencia de las empresas medianas y pequeñas es entonces gestionar de manera tradicional el capital humano de una manera aislada, la cual no tiene presente el valor que puede aportar al cumplimiento o logro de la estrategia de la organización. Por lo anterior, se hace necesaria la implementación de modelos como la gestión humana por competencias, que permitan gestionar de manera estratégica los recursos humanos, con el fin de desarrollar una fuerza laboral, que contribuya a través de sus capacidades y habilidades al logro de los objetivos e implementación de la estrategia de la organización (Medina, Delgado y Lavado, 2012). En ese sentido, la gestión por competencias cobra mayor importancia para las organizaciones que consideran a las personas como fuente de diferenciación y competitividad. Reconocidos autores como son Alles (2008), Hay Group (2004), 21.

(22) Herrera (2009), Irigoin y Vargas (2002), entre otros; abordan en sus trabajos el tema de gestión por competencias, demostrando en la práctica como las organizaciones se benefician al enfocar a las personas como el medio más importante para alcanzar los propósitos organizacionales. El modelo de gestión humana basado en competencias, es una herramienta estratégica para la organización, si se entiende que en este mundo globalizado, la mayor ventaja competitiva que puede marcar la diferencia en el mercado, es el capital humano, identificando a las personas como los principales actores en los procesos de cambio, que contribuyen sustancialmente a crear ventajas competitivas para la organización. Chiavenato (2009) afirma “en un mundo globalizado, inestable y cambiante, las personas serán el diferencial competitivo que propicie y sostenga el éxito de la organización” (p.4). La implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias es un modelo integral para la gestión del talento humano, que suscita a su vez la identificación, adquisición, potenciación y desarrollo de competencias que añaden valor a la organización. Este modelo facilita y es la base para la ejecución de las funciones que tradicionalmente se han tenido en cuenta en procesos de manejo del personal: selección, evaluación, capacitación y compensación. Con este modelo se facilitan criterios para llevar a cabo el proceso de selección, teniendo en cuenta la capacidad técnica y las competencias personales; la organización busca incorporar talento humano que posea una amplia gama de competencias requeridas para enfrentar diferentes situaciones. Al lado de estas competencias se debe definir el nivel de exigencia para cada cargo (grado), de manera individual, dependiendo del proceso o área de desempeño. Es necesario que la organización tenga diseñado un modelo de gestión basado en competencias para el talento humano, como instrumento para mantener un ambiente laboral positivo, así como para optimizar los niveles de productividad y competitividad; permite estimular una amplia interacción de conocimiento y de la capacidad de aprender en todas las áreas. Así mismo, el modelo le permitirá desarrollar una apropiada evaluación del desempeño laboral que sirva de retroalimentación tanto a la organización como a las personas para generar de manera conjunta planes de desarrollo y de mejoramiento colectivos e individuales, que permitirá beneficiar a cada uno de los empleados (desarrollo individual), el área a la cual pertenecen (desarrollo de equipos) y la organización (desarrollo colectivo). En general, el modelo ofrece beneficios a la organización, tales como, disminuye el ausentismo y la rotación de empleados, mejora el desempeño grupal e individual, constituye una fuerza laboral ágil, dinámica y fuerte, capaz de resolver problemas y cumplir con los objetivos estratégicos. 22.

(23) La empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. frente al compromiso de trabajar constantemente en el cumplimiento y satisfacción de las necesidades de sus clientes y grupos de interés; proyecta mejorar de forma efectiva los procesos internos y potenciar el talento humano, a través de la conexión entre el desempeño individual y el direccionamiento estratégico, consciente de que solo podrá progresar, mejorar y mantenerse estable si tiene la capacidad de optimizar la gestión del talento humano. En ese sentido, el presente Trabajo basado en fundamentos teóricos y con el apoyo de los grupos de interés de la organización, busca dar un aporte significativo a la gestión de procesos que planea la organización, con la estructuración e implementación de un modelo de gestión humana basado en competencias se busca la alianza de los esfuerzos del personal hacia los propósitos estratégicos de la empresa. El modelo le permitirá a la empresa conocer cuáles son las competencias que el talento humano requiere para su desempeño exitoso respondiendo a su interés de contar con un personal idóneo y competitivo que le genere sostenibilidad y competitividad a nivel empresarial, además del cumplimiento del numeral 6.2 de la Norma ISO 9001 (2008).. 23.

(24) 4. MARCO REFERENCIAL 4.1 MARCO CONTEXTUAL El Trabajo de investigación se desarrolló en la empresa RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. creada en la ciudad Cali el 4 de septiembre de 2003, bajo el nombre de CONSTRUCTORES ASOCIADOS IBIZA S.A., empresa dedicada a la asesoría de proyectos de construcción urbana. El 29 diciembre de 2004 cambió su nombre, a RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S., se fundó como una sociedad dedicada a la arquitectura, ingeniería y construcción de proyectos urbanísticos y de ingeniería civil. En el año 2007 inició la construcción del proyecto Club Residencial Valdemoro, comprendido por 302 apartamentos y un club deportivo en el mismo lugar, con el objetivo de garantizar la calidad de vida de la comunidad. Para el año 2009, se diseñó y construyó la bodega de Colombina en la ciudad de Yumbo de 6.554 m2, incursionando a un nuevo mercado en el área industrial, especializándose en la construcción de bodegas con nuevos materiales metálicos. En el año 2010 se obtuvo resultados positivos en la construcción de bodegas industriales, y se desarrollaron dos importantes proyectos, a saber, la construcción de la bodega de Olímpica de 9.000 m2 y la bodega para la compañía Rápido Ochoa de 4.286 m2 en la Zona de Acopi - Yumbo. RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. dentro de su desarrollo urbanístico y rural; también se ha desempeñado en el campo público; en los años 2009 y 2010 con el proyecto para la restitución de calzadas y andenes deteriorados en los municipios de Cali y Yumbo, adjudicado por las empresas municipales de Cali – Emcali. En los últimos años los directivos han emprendido una transformación operacional y administrativa, en aras de consolidar una empresa más estructurada que cumpla con toda la normatividad y que garantice la sostenibilidad y la competitividad en el mercado. Teniendo una visión y una experiencia más amplia en el sector, como medida estratégica de mercadeo, la empresa brinda asesoría personalizada al cliente, para brindarle un servicio efectivo, de acuerdo a las necesidades y exigencias que demande. Dentro de los planes a corto plazo que ha encaminado la empresa para mejorar sus procesos acorde al sistema de gestión de calidad, ha optado por trabajar en la obtención de la certificación ISO 9001 (2008), como medida estratégica que le permitirá reorganizarse y capturar clientes, que dentro de sus requisitos de contratación exigen la certificación.. 24.

(25) Lo anterior en pro de preparase para los cambios del mercado que se está incursionando, dada la oportunidad del TLC y la prohibición de tracto camiones al perímetro urbano, se planea la realización de proyectos que brinden una solución de espacios a las empresas, como son los parques industriales y las bodegas en Yumbo. 4.1.1 Misión. Somos una empresa constructora identificada por ejecutar obras civiles en proyectos propios, públicos y privados garantizando la satisfacción del cliente trabajando con responsabilidad, apoyado en un equipo humano altamente calificado, asegurando así nuestro crecimiento y sostenibilidad. 4.1.2 Visión. Consolidarnos en el 2015 como una organización reconocida en el sector de la construcción, con altos niveles de calidad y mayor participación en el mercado local; mejorando continuamente los procesos y fortaleciendo la competencia del equipo humano. 4.1.3 Política de calidad. RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S. se compromete con el diseño, ejecución y entrega de proyectos urbanísticos de infraestructura y edificaciones de tipo Comercial, Industrial y de Vivienda; en forma oportuna, basados en requisitos legales. Manteniendo altos estándares de calidad, mediante asesoría y acompañamiento, soportados en garantías de Responsabilidad Civil y de cumplimiento, que permitan la rentabilidad y sostenimiento a largo plazo. 4.1.4 Valores. Tolerancia y respeto. Respetar la diferencia de ideas y posturas en las labores que se realizan cada día, estableciendo hasta donde llegan las posibilidades de actuación y donde comienzan las de los demás. Compromiso. Enfocar todas las capacidades para sacar adelante todo aquello que le ha sido asignado y aún mucho más, demostrando orgullo por los éxitos de la organización y mostrando preocupación sincera ante las dificultades del colectivo. Honestidad. Ser coherente entre lo que piensa y actúa, demostrando lealtad e integridad en la actuación, ser incorruptible e imparcial, rechazando el robo, el fraude u otras formas de corrupción.. 25.

(26) Responsabilidad. Responder positivamente ante las tareas encomendadas y adquiridas sin necesidad de supervisión. Cooperación. Propender por el bienestar colectivo, con mentalidad de grupo, que facilite la superación de las debilidades y potencie las fortalezas, en aras de los objetivos de la organización. 4.1.5 Objetivos estratégicos. . Crecimiento económico.. . Desarrollo y crecimiento del talento humano.. . Cultura orientada a la satisfacción del cliente.. . Operación por procesos autogestión.. 4.1.6 Mapa de procesos. Figura 1. Mapa de procesos. Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.. 26.

(27) 4.1.7 Organigrama. Figura 2. Organigrama RB CONSTRUCTORES JUNTA DE ACCIONISTAS REVISORÍA FISCAL GERENTE GENERAL. INTERVENTORÍA Y CONTROL ASISTENTE GERENCIA. ASESOR JURÍDICO. COORDINADOR DE CALIDAD. COORDINADOR DE PLANEACIÓN, ENTREGA Y POSTVENTA. COORDINADOR. COORDINADOR. DE EJECUCIÓN. DE GESTIÓN. DE OBRA. HUMANA. COORDINADOR. COORDINADOR. COORDINADOR. DE COMPRAS. FINANCIERO. AUXILIAR DE ALMACÉN. ASISTENTE CONTABLE. DE DE SISOMA. ASISTENTE DE PROYECTOS. INSPECTOR DE OBRA. ASISTENTE ADMINISTRATIVO. DISEÑADORES. MAESTRO DE OBRA. MENSAJERO. CONTRATISTAS. COORDINADOR MANTENIMIENTO. OPERADOR DE MANTENIMIENTO. SERVICIOS GENERALES CONDUCTOR. Fuente: RB CONSTRUCTORES ASOCIADOS S.A.S.

(28) 4.2 MARCO TEÓRICO En este punto se presenta el marco teórico conceptual referente a la gestión humana basada en competencias y su aporte a la estrategia organizacional, producto de una investigación bibliográfica. 4.2.1 Conceptualización de competencia. Como punto de partida para el desarrollo del Trabajo de investigación, a continuación se hace una revisión del concepto competencia, eje central del modelo a aplicar. Con el fin de comprender mejor el concepto, se tendrán en cuenta diferentes interpretaciones y definiciones que han sido planteadas a lo largo del tiempo, desde los diferentes abordajes que se han hecho del tema. Para Levy-Leboyer (1996), el verbo competer significa “pertenecer a” o “incumbir” y el verbo competir significa “pugnar con”, “rivalizar con”, o “contender”, estos verbos se diferencian entre sí a pesar de provenir del mismo verbo latino “compětere” que tiene como significado “ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir”. En el siglo XV los verbos “competer” y “competir” dieron origen al substantivo “competencia”, el cual es común a ambos, dando lugar a equívocos; además dieron origen a los adjetivos “competente” y “competitivo”, respectivamente. Esta evolución del término en español según la autora ha sido utilizada para referirse a la capacidad de realizar un trabajo o función de una forma eficaz. La palabra competencia hace referencia al hacer y la expresión competente hace alusión a la persona que realiza la acción. Según Aguilar (2004) en el año 1957 Noam Chomsky introduce el concepto de competencia lingüística, declarando que cualquier persona dotada de la facultad de hablar tiene la capacidad de entender e interpretar lo que otra persona de su comunidad lingüística le pueda comunicar, es decir, que cualquier individuo tiene la capacidad de comprender y hacerse comprender, teniendo claridad de los mecanismos necesarios para expresarse en su lengua; se trata de una competencia interiorizada que se exterioriza en la actividad lingüística. Así mismo, Herrera (2000) basado en Torrado (1999), señala que los estudios de Chomsky indujeron al reconocimiento de la existencia de un saber implícito, ya que logró demostrar que la actividad lingüística de los individuos proviene de una capacidad natural “saber lingüístico natural” y afirma que a partir de entonces se comenzó a hablar de “...un conocimiento implícito en la práctica”, “...aplicación creativa del conocimiento”, “...usar en la práctica lo que uno sabe”, dando inicio a las premisas fundamentales en relación con el concepto de competencia. El concepto de competencia ha cobrado gran importancia en las últimas décadas, la literatura relacionada con el tema ha ido creciendo de forma amplia y con gran consenso respecto a que este término lleva a replantearse la forma de gestionar el talento humano. 28.

(29) Vargas (2004), señala que existen múltiples y variadas aproximaciones conceptuales sobre el término competencia, “un concepto generalmente aceptado la define como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución de un trabajo; es una capacidad real y demostrada” (p.9). Adicionalmente, categoriza la definición del término competencia de acuerdo a tres enfoques, así: el primero, denominado funcionalista concibe la competencia como la capacidad de ejecutar tareas; el segundo, denominado conductista la concentra en atributos personales (actitudes, capacidades); y el tercero, denominado holístico, incluye a los dos anteriores. A continuación se presenta la definición del concepto de competencia desde la perspectiva de destacados autores de las diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques. Desde el enfoque conductista, se destacan McClelland (1973), Boyatzis (1982) y Dirube (2004). Uno de los estudios que dio origen al concepto de competencias, fue realizado por McClelland (1973), citado en Levy-Leboyer (1996), quien después de realizar estudios referentes al desempeño laboral afirma que “ni los resultados escolares ni las notas en los test de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida cotidiana” (p.43). McClelland (1973), citado en Dirube (2004), plantea el primer modelo de gestión por competencias, en el cual, a partir de una serie de entrevistas y observaciones estableció un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de desempeño de los trabajadores. Al contrario de la tradicional descripción del puesto de trabajo y las tareas, se centró en observar factores como las características de personalidad y los comportamientos de los empleados. De esa forma se plantean aproximaciones al concepto “competencia” y su importancia en el campo laboral. Según Dirube (2004), la primera prueba del modelo planteado por McClelland fue aplicada en el Departamento de Estado de EE.UU., en la selección de oficiales para el servicio de información exterior. Tradicionalmente, los jóvenes eran seleccionados mediante la realización de un examen y unas pruebas, pensando en las habilidades que debía tener un diplomático moderno (principalmente, en temas referentes a historia, arte, cultura, civilización occidental, idioma inglés, economía y política). Sin embargo, se concluye que las pruebas no garantizaban el éxito en el desempeño, ya que se debía tener en cuenta el contexto de aplicación de los conocimientos. Además, se consideraban como pruebas discriminatorias porque a las personas de clases menos privilegiadas les resultaba difícil superarlas. Ante la falta de correlación entre las pruebas y los resultados, el 29.

(30) Departamento de Estado podía ser acusado por utilizar métodos discriminatorios de forma ilegal, así que encargó la realización de un estudio que permitiese realizar una evaluación más acertada y no discriminatoria; en el cual, se realizó un análisis y se observó diferencia entre el grupo de profesionales que desarrollaban el cargo de manera brillante y los que tenían un desempeño promedio, encontrando competencias que forman parte de una serie de características y habilidades no académicas evidentes en los profesionales de mejor rendimiento. Posteriormente, se realizó la validación del método con otros grupos y se establecieron indicadores de conducta y una serie de competencias genéricas comunes en los empleados que llevaban un desempeño más eficaz en su trabajo. Boyatzis (1982), citado en Fernández, Cubeiro y Dalziel (1996), plantea el concepto de competencia como “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo” (p.28). De la misma forma, Woodrufe (1993), citado en Levy-Leboyer (1996), señala que “la competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un puesto con competencia” (p.47). Asimismo, otros estudios como el de Fernández et al. (1996), interpretan el concepto de competencia y declaran que: Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta: cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda demostrar que diferencia de una manera significativa entre los otros trabajadores que mantienen un desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces (p.29). Dirube (2004), afirma que “las competencias son características que tienen determinadas personas que hacen que su comportamiento sea especialmente satisfactorio en el entorno empresarial u organizativo en el cual se desenvuelven” (p.98). Al referirse al comportamiento, al manifestarse a través de la conducta, el autor afirma que las competencias son un compendio de conocimientos y destrezas, valores y hábitos, y finalmente de motivos. Los autores citados anteriormente, conciben la definición de competencia desde un enfoque conductista, considerando los atributos de las personas, los cuales en un contexto laboral permiten lograr un desempeño deseado. El enfoque conductista a diferencia del enfoque funcional, refleja la habilidad de la persona para el logro de los resultados esperados, definiendo el puesto en términos de las particularidades de cada persona en su desempeño, no de su actuación normal en un contexto determinado. 30.

(31) Mertens (1996), quién pertenece a la escuela de pensamiento funcionalista, precisa el concepto de competencia como un “acervo de conocimientos y habilidades: aquellos que son necesarios para llegar a ciertos resultados en una circunstancia determinada” (p.61). De igual forma, Marelli (2000), citado en Vargas, Casanova y Montanaro (2001), define la competencia como “una capacidad laboral, medible, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Está conformada por conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos que los trabajadores deben demostrar para que la organización alcance sus metas y objetivos” (p.23). Por otra parte, Catalano, Avolio y Sladogna (2004), señalan que “las competencias laborales pueden ser definidas como un conjunto identificable y evaluable de capacidades que permiten desempeños satisfactorios en situaciones reales de trabajo, de acuerdo a los estándares históricos y tecnológicos vigentes” (p.39). Las anteriores definiciones conciben el término competencia desde un enfoque funcionalista, ya que se centra en la capacidad de ejecutar tareas, dejando a un lado los atributos o características de personalidad, considerando la efectividad de realizar ciertas funciones que permiten desarrollar con éxito una actividad en el ámbito laboral. En los siguientes apartes se referencian algunos autores que definen el término competencia desde la perspectiva integrada u holística, la cual relaciona e integra atributos y tareas de forma simultánea. Levy-Leboyer (1996) afirma que “las competencias son repertorios de un comportamiento que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada” (p.54). Y agrega que los comportamientos son observables en la realidad laboral e igualmente en evaluaciones de test. En adición a lo anterior Vargas et al. (2001) en su publicación El enfoque de competencia laboral expresan: La competencia laboral es la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. El trabajo competente incluye la movilización de atributos del trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo (p.30).. 31.

(32) De igual forma, para Irigoin y Vargas (2002) la competencia es “la combinación integrada de un saber, un saber hacer y un saber ser con los demás; que se ponen en acción para un desempeño adecuado en un contexto dado” (p.47). Sagi-Vela (2004), la define como el “conjunto de conocimientos (saber), habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen logro” (p. 86). Cabe aclarar que la persona además de tener la competencia, es decir, la intersección de conocimientos, habilidades y actitudes, deberá darle sentido al trabajo que desarrolla, su finalidad y el aporte a los resultados. Fernández, J. (2005) define competencias en el ámbito empresarial como “el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación” (p.34). Este autor detalla algunas características al concepto de competencias, las cuales se relacionan a continuación: son independientes de la estructura organizativa de la empresa, es decir, en cada departamento o área, las competencias están alineadas con la estrategia con independencia respecto al organigrama; son propias de cada organización, ya que, se adecuan a la situación estratégica y al entorno organizacional; son privativas de las personas, de los empleados que las aportan en el desarrollo de sus funciones; son modificables y evolucionables de manera voluntaria, se reajustan de acuerdo a los requerimientos de las personas y del entorno empresarial. Herrera (2007) define la competencia laboral como “la capacidad demostrada por una persona para obtener un resultado esperado de ella en un proceso (desempeño exitoso), mediante la movilización de conocimientos, aptitudes y actitudes, en un contexto determinado” (p.11). Los autores citados anteriormente conciben el término competencia desde un enfoque holístico, incluyendo no solo conocimientos (saber) y habilidades para hacer el trabajo (saber hacer), sino también actitudes, valores y rasgos personales vinculados al buen desempeño del mismo (saber ser). Al conceptualizar el término competencia se pueden considerar distintas definiciones y categorizaciones sujetas a dos grandes dimensiones: primero, las diferentes escuelas existentes con sus respectivos enfoques, ya sea, conductista, funcionalista y el enfoque integrado u holístico; y segundo, los diferentes actores involucrados que la definan en un contexto determinado. Para el desarrollo de la presente investigación se puede arribar a la siguiente definición: las competencias son la integración tanto de conocimientos específicos, habilidades y actitudes, en pro de la realización exitosa de una actividad, alcanzando el objetivo establecido en un entorno laboral determinado.. 32.

(33) 4.2.2 Enfoques de competencias laborales. Enfoque funcionalista. Este enfoque está orientado a identificar y definir las competencias técnicas asociadas a un cargo o labor, las competencias son definidas a partir de un análisis de las funciones claves enfocándose en los resultados o productos de la tarea, más no en el cómo se logran. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos técnicos porque permite a las empresas medir en términos de resultado las competencias técnicas de su personal. Las competencias desde la perspectiva funcionalista son analizadas desde los procesos productivos, vinculando los objetivos de la organización con los resultados que obtienen en sus actividades las personas. Apoyándose desde el mapa funcional, puede verse como si fuera un modelo que se centra en el objetivo, logrando que fluyan los procesos para alcanzar los resultados. Es decir, la perspectiva se centra en analizar los resultados de la actividad o puesto de trabajo, que forma parte de una cadena. La competencia está en función de la interacción de habilidades, conocimientos y actitudes los cuales se relacionan con los recursos técnicos, organizacionales y sociales con que se cuenta (Saracho, 2005, citado en Mertens, 2006, p.12). Como señala Mertens (2002), la aproximación funcional “se refiere a desempeños o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un análisis de las funciones que componen el proceso productivo” (p.3). El anhelo de esta corriente es llegar a un conocimiento o capacidad objetiva, muchas veces reduciendo el conocimiento a información, en vez de considerarlo como un proceso activo, el aprendizaje es visualizado como un proceso preconcebido, el funcionalismo es un exponente de tal visualización del conocimiento, como aquello capaz de generar resultados positivos o deseados. (Alvesson, 2004, citado en Mertens, 2006, p.16). El enfoque se circunscribe a aspectos netamente técnicos, dejando a un lado las competencias actitudinales de las personas. Con relación a la Norma ISO 9001 (2008), asegura la calidad en la operación de la persona en los procesos que se desarrollen en un contexto determinado. Enfoque conductista. En este enfoque las competencias son definidas tomando como referente a los empleados con mejor desempeño, busca explicar en un ámbito de igualdad de condiciones, cuál es el determinante para alcanzar mejores resultados, identificando atributos personales asociados al alto desempeño. El aporte del empleado al cumplimiento de los objetivos organizacionales, no está focalizado en las tareas y funciones, sino que está orientado en las conductas que agregan valor al desempeño.. 33.

(34) De acuerdo a Mertens (2002), el modelo conductista se centra en “identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeños superiores en la organización. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organización y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas” (p.3). Vargas (2004) señala que el enfoque conductista de competencia laboral determina “las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeño” (p.122). El autor ejemplifica la forma como algunas empresas definen las competencias clave, centrándose en el comportamiento y en los factores de éxito en el desempeño, que está relacionado con las postulaciones de MCClelland, según las cuales, en el trabajo algunas personas se desempeñan mucho más eficientemente que otras utilizando diferentes formas y conductas para realizarlo; de modo que, la mejor forma de identificar las competencias que conducen a un desempeño superior es estudiar a los más exitosos. Igualmente afirma que el perfil de competencias resultado de la aplicación del modelo de corte conductista, se establece bajo el supuesto que, “si el mejor desempeño se convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su productividad” (p.123). Mertens (2006) señala que el interés de la perspectiva conductista, radica en analizar la competencia a partir de las capacidades de fondo de los individuos a los que moviliza en el contexto laboral, buscando los comportamientos y pensamientos que se pueden generalizar y que perduren en el tiempo. “El enfoque se centra en el insumo (input) que debe garantizar el resultado sobresaliente en la competencia, sin que se especifique el resultado final, al que toma por dado” (p.11). Spencer, Spencer (1993) citado en Mertens (2006), afirman que el input se identifica por: Los motivos (lo que la persona piensa y quiere de manera consistente sobre lo que la acción genera); los rasgos, las características o cualidades distintivas de las personas (lo que les hace responder de manera consistente ante diferentes situaciones e informaciones); el concepto o imagen que las personas tengan de sí mismas (son las actitudes, valores, autoestima y confianza en sí misma) (p.11). Mertens (2006) basado en los argumentos de Spencer y Spencer (1993), explica de acuerdo a la figura 3, que las competencias de fondo en las personas son consideradas más significativas para el desarrollo de las capacidades distintivas, y estas son más difíciles de evidenciar que las demostradas en habilidades y conocimiento, esto se puede apreciar en el iceberg, en el cual la parte visible no refleja cómo actúa una persona. Las competencias de fondo son más difíciles de 34.

(35) identificar, evaluar y desarrollar, en consecuencia, “se considera que en términos de costo- beneficio, conviene más aplicarlas en los procesos de selección del personal por competencias, que en los de formación y desarrollo” (p.12). Vargas (2004) afirma que existen metodologías que facilitan a las empresas la labor de identificación y definición de las competencias, entre otras, sugiere facilitar espacios de participación a los empleados en la identificación de las competencias, o la utilización de catálogos o diccionarios que permitan a los directivos la elección acorde a la organización. Figura 3. Iceberg. Fuente: Mertens, L. (2006). Gestionar recursos humanos por competencias. Capítulo Métodos de Construcción del Perfil. Turín, Italia: Centro Internacional de la Formación OIT, p. 11.. En conclusión, el enfoque conductista pretende identificar los comportamientos de las personas, clave en el aporte a los objetivos organizacionales, se centra en las capacidades de las personas que van más allá del quehacer diario en la operación, entregado un resultado satisfactorio para los clientes, en general, el enfoque promueve la mejora continua. Sin embargo, no cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001 (2008), ya que deja a un lado las competencias técnicas. 35.

(36) Enfoque holístico. Este enfoque define las competencias ligando la definición que presentan los enfoques funcionalista y conductista, es decir, que la competencia es tanto la capacidad técnica en la ejecución de las tareas, como los atributos personales (actitudes, capacidades, etc.). Corroboran lo anterior Vargas et al. (2001), cuando expresan que la combinación del enfoque de tareas con el enfoque de los atributos personales permite una visión más amplia de la competencia. Según Mertens (2002) en el modelo constructivista, las competencias del personal se construyen a partir del análisis y proceso de solución de problemas. Las competencias están ligadas al desarrollo efectivo de los procesos. Se trata de una combinación del modelo funcionalista y del modelo conductista para lograr los objetivos que persiga cada organización. El autor basado en la forma como se identifican las competencias plantea tres modelos: funcionalista, conductista y constructivista. Es importante aclarar que la definición del modelo constructivista está relacionada con el enfoque holístico, porque incluye tanto competencias técnicas como comportamentales. Por lo cual, podría decirse que son equivalentes. Irigoin y Vargas (2002), señalan que en Australia se ha desarrollado el enfoque holístico bajo la denominación de enfoque integrado, en el cual se concibe la definición de competencia como una compleja estructura de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) necesarios para el desempeño en situaciones específicas. En congruencia a lo anterior Gonczi y Athanasou (1996), citado en Irigoin y Vargas (2002), afirman que el enfoque holístico “integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Permite además, incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño” (p. 46). Así entonces, para Vargas et al. (2001) el enfoque holístico “pone en común tanto las tareas desempeñadas como los atributos del individuo que le permiten un desempeño exitoso” (p. 28), considerando el contexto laboral y la variedad de conocimientos, habilidades y destrezas que son claves para el desempeño. Finalmente, el enfoque holístico integra aspectos técnicos y comportamentales (conocimiento, habilidades y actitudes) en un contexto laboral determinado, procurando el desempeño exitoso y la efectividad de los procesos de la organización, cumpliendo a cabalidad la Norma ISO 9001 (2008). 4.2.3 Enfoques de competencias laborales. Las organizaciones dentro de sus procesos en el área de recursos humanos, con el fin de determinar el cumplimiento de los requisitos necesarios para cubrir un 36.