sistema viable y el Balanced Scorecard
Universidad de
ISBN 978-958-8436-51-72010
seccional cali
Planeación y control integrado
de gestión a partir del
modelo del sistema viable
y el Balanced Scorecard
Aplicación a un programa
académico de pregrado
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astilloTítulo: Planeación y control integrado de gestión a partir del modelo del sistema viable y el Balanced Scorecard. Aplicación a un programa académico de pregrado Autores: Luis Alfredo Echeverri
Mario Bravo Castillo ISBN: 978-958-8436-51-7 Rector
Fray Álvaro Cepeda van Houten, OFM Secretario
Fray Hernando Arias Rodríguez, OFM Vicerrector académico
Juan Carlos Flórez Buriticá
Vicerrector Administrativo y Financiero Félix Remigio Rodríguez Ballesteros Directora de Investigaciones Angela Rocío Orozco Zárate
e-mail: [email protected] Director Proyección Social
Ricardo Antonio Bastidas
Coordinador de la Editorial Bonaventuriana Claudio Valencia Estrada
e-mail: [email protected]
Diseño y diagramación: Diego Alejandro Soto C. © Universidad de San Buenaventura Cali Universidad de San Buenaventura Cali La Umbría, carretera a Pance
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Este libro no puede ser reproducido total o parcialmente por ningún medio sin autorización escrita de la Universidad de San Buenaventura Cali. Cali, Colombia
Agradecimientos
E
xpresamos nuestros más sinceros agradecimientos atodas las personas e instancias que contribuyeron a la culminación de este libro.
A los directivos de la Universidad de San Buenaventura, seccional Cali, Fray Álvaro Cepeda Van Houten, OFM, Rector de la seccional; al ingeniero Claudio Camilo Gon-zález Clavijo, Decano de la Facultad de Ingeniería; al ingeniero Arturo Montoya Serrano, director del programa de Ingeniería Industrial; a la directora de Investigaciones Bonaventuriano, doctora Ángela Rocío Orozco Zárate y su equipo de trabajo.
Un agradecimiento especial al abogado Claudio Valencia, director de la Editorial Bonaventuriana, y a todos sus cola-boradores por el gran apoyo ofrecido en todos los aspectos relacionados con el diseño y publicación de esta obra.
Contenido
Prólogo ...9
Introducción...11
Capítulo 1
La planeación y el control de gestión integrado. Conceptos y herramientas ...17Reflexiones preliminares ...17
El problema, su alcance y justificación ...17
Direccionamiento conceptual ...19
Fundamentos teóricos ...21
Aspectos previos ...21
Aprovechar las herramientas ...23
Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia ...24
Escuela de planificación ...24
Escuela de posicionamiento ...25
Escuela empresarial ...26
Escuela de aprendizaje ...28
Escuela ambiental ...29
Modelo integrado del proceso de administración estratégica ...29
Formulación de la misión y la visión ...30
Declaración de la misión ...31
Declaración de la visión ...32
Diagnóstico estratégico ...33
Análisis interno (fortalezas y debilidades) ...34
Análisis externo (oportunidades y amenazas) ...35
La competencia ...36
Análisis y formulación de la estrategia...37
La matriz de la posición estratégica y evaluacion de la accion
(PEYEA / VECTOR SPACE) ...38
Factores claves de éxito (KSF) ...39
Competencias esenciales (core competences) ...41
Operacionalización de la estrategia ...43
Sistemas Integrales de Gestión (SIG) ...43
Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) ...44
El modelo viable (Stafford Beer) ...47
Combinación de Balanced Scorecard y modelo viable ...56
Cuadro de mando táctico (Matriz Hoshin). ...57
Ventajas de la administración por políticas ...58
Cómo opera el despliegue ...58
Diseño curricular (Quality Function Deployment Q.F.D.) ...59
Capítulo 2
Desarrollo de la acción estratégica ...65Reflexiones preliminares ...65
Formulación estratégica ...66
Visión Institucional ...66
Visión del programa ...67
Misión institucional ...67
Misión para el programa académico ...68
Valores institucionales ...69
Direccionamiento (Perfil del Egresado) ...69
Diagnóstico estratégico ...70
Ajustes a la información ...88
Sistema integrado de gestión y control. ...97
Aplicación de la Estrategia ...97
Capítulo 3
Sistema integrado de gestión y control. Aplicación de la Estrategia ...101Reflexiones preliminares ...101
Sistema integrado de gestión y control ...103
Objetivos y perspectivas ...105
Factores claves de éxito (KSF) ...106
Competencias esenciales (Core Competences) ...108
Mapas estratégicos ...109
Cuadro de mando integrado (CMI) ...112
Capítulo 4
Conclusiones ...121 Bibliografía ...131
Anexo A
Formato de encuesta (formulario) dirigido a los empresarios,
asociaciones y agremiaciones ...139 Cuadro de resultados encuesta empresarios asociaciones
y gremios (eemPasgre) ...141
Ficha metodológica encuesta empresarios, asociaciones y gremios ....144
Anexo B
Formato encuesta (formulario) aplicado a los estudiantes activos y egresados del programa de ingenieria X de la universidad X ...147 Cuadro de resultados encuesta estudiantes activos y egresados
(eestegr) ...152
Ficha metodológica encuesta estudiantes activos y egresados ...165
Anexo C
Matrices de Perfil de Oportunidades y Amenazas POAM
Evaluación externa ...169
Anexo D
Matrices de Perfil de Fortalezas y Debilidades PCI
Prólogo
Reconocemos que en la actualidad la técnica desarrollada por Kaplan y Norton, el Balanced Scorecard, es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir la realidad presente y la situación futura de una organización, lo cual facilita convertir la visión en acción mediante un grupo coherente de indicadores distribuidos en cuatro perspectivas de base que cubren todos los aspectos del negocio; para ello desarrollaron el cuadro de mando integral (CMI), que traduce la estrategia y la misión en un conjunto de medidas de actuación que proporcio-nan la estructura necesaria para un sistema de medición y gestión estratégica. Según las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocios puede requerirse una o más perspectivas adicionales, como es el presente caso, en el cual los autores, por ser el objeto de aplicación una institución del sector educativo (IES), implementaron dos perspectivas más: la de mercadeo y la de proyección social y reconocimiento.Mediante un enfoque novedoso, y dada la complejidad de este tipo de institu-ciones, en este trabajo se plantea la necesidad de utilizar otra herramienta: el
modelo del sistema viable (VSM), o modelo cibernético de Stafford Beer, para
modificar, adaptar o perfeccionar otras herramientas. Las ideas para el VSM, que cubren cinco aspectos (control divisional - control integral - homeostasis interna - homeostasis externa - prevención), le fueron sugeridas por sus estudios de neurofisiología o fisiología del cerebro y otros sistemas neurológicos humanos relacionados.
En teoría de Beer pueden captarse fácilmente detalles sobre los isomorfismos entre el cerebro y la empresa al compararse los niveles de control descubiertos en el cerebro y el sistema de control organizacional; aspectos aplicados de manera interesante al desarrollo de este trabajo de investigación.
Los modelos para cada uno de estos sistemas son modelos generales de sistema, en el sentido que les dio Miller (teoría general de sistemas) a estos conceptos.
Aunque cada sistema y cada nivel son únicos (existencia de identidades for-males importantes de la generalidad a través de niveles que pueden evaluarse cuantitativa y empíricamente al aplicar el mismo modelo a los datos reunidos en más niveles).
Lo valioso aquí es la integración de estas dos herramientas de planeación y control al diseño - rediseño de un programa académico de pregrado. Tal como lo proyectan los autores, y dada la trascendencia del tema, es oportuno abordar lo relacionado con el pensamiento y la planeación estratégica integrado a la gestión y el control.
Plantean los autores, que bien vale el esfuerzo de trabajar todos los aspectos fundamentales identificados en el diagnóstico con base en lo que se puede llamar la ingeniería de la variedad. Trabajar con la variedad es lo que llevaría a diseñar el sistema correcto entendido como un sistema que tiene equilibrio y formas de continuar en él. Dicen, además, que el modelo parece enfocarse más en la estructura, porque algunos procedimientos de diseño son esenciales para asegurar, analógicamente, que el corazón del sistema esté en equilibrio y haya sido diseñado para bombear la sangre a todo el organismo, lo cual indicaría que los recursos y las capacidades que regulan la organización y la hacen típica son suficientes para enfrentar los complejos problemas que surjan. Es la variedad la herramienta cibernética que propone Beer para tratar con estos problemas. Su modelo es una invitación a considerar una amplia gama de soluciones y evitar una reacción instintiva, que podría poner en juego la estabilidad (equilibrio) parcial o total del sistema. Con estas consideraciones, producto de sus investi-gaciones, Stafford Beer desarrolló todas las ideas que llevaron a la formulación del sistema viable (VSM), basado en la afirmación de que este modelo será de gran utilidad para entender el funcionamiento de una organización si desea lle-gar a alcanzar niveles cada vez más elevados de viabilidad funcional (operativa, comercial, financiera y social).
Finalmente, ayudados por otras herramientas de la ingeniería industrial y otros campos, nos entregan el proceso para el diseño de un programa ajustado a la realidad y las necesidades actuales de nuestra región y el país, lo cual representa un aporte significativo para el sector educativo en general.
Armando Mejía Giraldo
Profesor tiempo completo, Facultad de Ingeniería Director grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión
Introducción
La presente publicación es pertinente con el trabajo que desarrolla el grupo de investigación Nuevas Tecnologías, Trabajo y Gestión (NTTG), el cual viene creando comunidad académica en relación con el estudio del enfoque sistémico de la competitividad en sus diferentes niveles. La mayoría de sus trabajos de investigación tienen aplicación en el sector educativo y fortalecen el área investigativa de educación en los programas académicos de pregrado y posgra-do. Sin embargo, el presente trabajo es una contribución al proceso estratégico y de control de gestión integrado para el diseño conceptual de un programa académico de pregrado.La creación de un programa, por ejemplo, de ingeniería para formar profesionales con campo de acción primario en el Valle del Cauca y el occidente colombiano debe justificarse, en gran medida, en la promoción industrial en la región a mediano y largo plazo, la cual debe sustentarse en políticas gubernamentales y leyes específicas implementadas por ministerios como el de Comercio y el de Industria y Turismo y otras instancias gubernamentales nacionales o regionales.
Al respecto, es un ejemplo el documento Innovación y desarrollo tecnológico
empresarial colombiano en un contexto de globalización1.
Las razones y proyecciones a tener en cuenta en el momento de la creación del programa incluyen el ritmo acelerado de los cambios en el entorno competiti-vo. En esta oleada de transformación es urgente un pensamiento prospectivo estructurado para hacer frente a cambios como el intenso desarrollo de la tecnología de punta en el área de las telecomunicaciones y la informática, que 1. Plan estratégico del programa nacional de desarrollo tecnológico, industrial y calidad.
In-novación y desarrollo tecnológico empresarial colombiano en un contexto de globalización. Colciencias, 2005-2015.
trae consigo la desaparición de muchas fronteras, como cita Tom Peters (1998): “La muerte de la distancia…será, probablemente, la fuerza económica más importante que modele a nuestra sociedad en la primera mitad del próximo
siglo” (The Economist). A la par con estos avances tecnológicos los gobiernos
se preparaban para la asimilación de los nuevos movimientos económicos de apertura, internacionalización y globalización, los cuales modificarían radical-mente el estado de las fuerzas que modelan la competitividad, las relaciones de producción, el costo de los factores y en general los procesos productivos de bienes y servicios, lo cual determinaría nuevos rumbos en la formación y el ejercicio profesional de los programas académicos.
Como complemento de esta publicación se muestra un estudio exploratorio de
la base empresarial del suroccidente colombiano,2 clasificada en tres grandes
sectores: el industrial, el comercial y el de servicios (aproximadamente 300 grandes empresas y 1.100 medianas).
Considerando el marco de las estrategias planteadas en Una propuesta para la
transformación productiva en Colombia,3 con sus correspondientes programas y las acciones que los desarrollan, y en condiciones óptimas de desarrollo social y económico del país y de la región, el estimativo aproximado de las necesidades laborales en el suroccidente colombiano fue de 2.000 puestos potenciales por año para los profesionales de ingeniería, objeto de análisis. Se concluyó que esta cifra no alcanzaría a ser cubierta por las promociones de egresados entre-gadas a la sociedad por las diferentes universidades de la región, para las cuales se estimó un promedio de 60 egresados por año, para un total de 480 nuevos profesionales por año.
Sin entrar a cualificar la demanda, estos estimativos arrojaron una diferencia marcada entre oferta laboral potencial y demanda laboral estimada, lo que unido a la demanda estudiantil por la formación profesional para el progra-ma de ingeniería (una deprogra-manda potencial por año equivalente al 10% de los egresados de 70 colegios de clase media y media alta de Cali, y 70 colegios de iguales condiciones en el Valle, Cauca y Nariño) generó la idea de plantear un modelo para la creación (diseño o rediseño) de un programa de ingeniería con el cual la universidad supere los retos del desempleo estructural (entregar a la 2. Revista Dinero. Edición especial: Las 5000 empresas más grandes de Colombia. Julio 16 2009. 3. Programa de transformación productiva – Agenda interna para la productividad y la
com-petitividad del Valle del Cauca. Bogotá. Junio, 2007. Ministerio de Comercio, Industria y Turismo.
sociedad profesionales con competencias diferentes a las requeridas) y mantener una sostenibilidad regulada.
Sin embargo, variables económicas, sociales y políticas pueden modificar radi-calmente en un breve lapso sobra, la realidad y los escenarios de las instituciones de educación superior, las cuales se hallan hoy en medio de intensas presiones de mercadeo que obligan a pensar en nuevas opciones estratégicas como ele-mentos esenciales para desarrollar ventajas competitivas y alcanzar un mejor posicionamiento en el mercado.
En el capítulo 1 se aborda el problema y su direccionamiento; se reflexiona sobre el uso de herramientas que comprenden un conjunto de fortalezas y debilidades; se exponen las características de la diferentes escuelas de pensa-miento sobre formación de estrategia y se postula un modelo para el proceso de administración estratégica que plantea un regreso a aspectos fundamenta-les como los factores clave de éxito y las competencias esenciafundamenta-les. Previo a la estrategia se debe definir el direccionamiento estratégico, lo cual es un valioso ejercicio en términos de viabilidad. Igualmente, en este capítulo se describen los conceptos y herramientas para operar la estrategia, como el cuadro de mando
integral (Balanced Scorecard), el modelo de sistema viable de Stafford Beer y una
combinación de éstos; también se analizan otras herramientas como el cuadro de mando táctico (matriz de Hoshin), el despliegue QFD y las ventajas de la administración por políticas.
El capítulo 2 hace referencia al desarrollo de la acción estratégica aplicada a un programa académico de pregrado y muestra las analogías necesarias con relación a los desarrollos del capítulo 1. Adicionalmente, se describen los elementos para identificar el vector de direccionamiento estratégico y para la construcción coherente de la estrategia.
El capítulo 3 plantea que debe existir una transición del proceso de adminis-tración estratégica del pensamiento estratégico hacia el control de la gestión
estratégica, es decir, la formulación de estrategias per se no garantiza el éxito
frente a la visión y misión, por lo cual, para garantizar el enfoque y el alinea-miento total entre el direccionaalinea-miento estratégico, las estrategias y las acciones se debe formular un sistema integrado de gestión y control que va unido a las estrategias. Se muestra que la construcción de mapas estratégicos permite la continua reflexión sobre las relaciones causa-efecto dentro del sistema.
Finalmente, el capítulo 4 contiene las conclusiones y recomendaciones, entre ellas que el comportamiento, el alcance y los logros de un sistema debe verse como un proceso estocástico. Esa visión de cómo debería evolucionar el sistema a través del tiempo es fundamental, por lo cual el direccionamiento estratégico debe ser validado continuamente en forma prospectiva y con base en los re-cursos y capacidades internas para impactar el proceso propio de formulación y gestión estratégica.
La planeación y el control de gestión
integrado. Conceptos y herramientas
Reflexiones preliminares
el problema, su alcance y justificación
A pesar de que la mayor parte de lo expuesto en el presente libro es pertinen-te para cualquier programa académico de pregrado, se hace aquí referencia específicamente a un programa de Ingeniería analizado, el cual en el momento aportaba aproximadamente el 7% del total de estudiantes matriculados en la IES y un 6.1% con relación al área de influencia de Cali, en particular, y en el occidente colombiano, en general. Este programa representa en promedio la sexta parte (15%) de la matrícula total de las instituciones que ofrecen dicho programa.
Por lo anterior se quiso identificar, mediante un diagnóstico específico de planeación estratégica, las posibles causas de este porcentaje, relativamente bajo, aun reconociendo que este programa estaba en un período inicial de crecimiento y posicionamiento (dos promociones de egresados). Se concluyó que esto solo se lograría con una planeación cuidadosa, lo cual implicaba aplicar, paralelamente al proceso de planeación estratégica, un plan integrado de gestión con unos objetivos estratégicos claramente definidos con sus correspondientes indicadores de medición de forma cuantitativa, unas metas semestrales o anuales y unos programas específicos con recursos académicos, financieros y de gestión bien establecidos que permitieran garantizar el cumplimiento de las metas.
El monitoreo estricto de este plan integrado de gestión permitirá lograr el adecuado posicionamiento del programa en el medio, cumpliendo así con tres compromisos principales:
1. Tener un programa pertinente académica, administrativa y financieramente para la universidad y los estudiantes, en particular, y la sociedad, en general, que se ajuste a los lineamientos del Proyecto Educativo como estrategias para la acción (alineamiento estratégico de la unidad académica con la organización). Al respecto la institución:
– Realizará acciones permanentes de evaluación de gestión que permitan exa-minar no sólo los resultados sino también los procedimientos para apreciar el funcionamiento general de la Universidad, como un sistema integrado, y para determinar estrategias y programas de mejoramiento sostenido. – Implementará modelos flexibles de organización y de funcionamiento que
aseguren un manejo eficiente de sus asuntos académicos, administrativos y financieros.
– Buscará nuevas fuentes de ingreso para el desarrollo o inversión de gestiones agregadas, para sostener o impulsar la excelencia y el mejoramiento continuo de la calidad.
– Formará a la comunidad universitaria en los principios básicos administrati-vos de planear, organizar, ejecutar y controlar, buscando con ello que todos los funcionarios de la Universidad adquieran compromiso con la gestión administrativa propia de sus funciones y de la Universidad como una sola institución.
– Planificará acciones para procurar recursos propios y buscará ayudas nacio-nales e internacionacio-nales de entidades privadas, públicas y personas naturales que no sólo aporten para el funcionamiento general de la Universidad sino también implementen programas especiales de interés institucional, regional y nacional en el campo de la asesoría y de la investigación.
– Propugnará que todos los miembros de la comunidad universitaria adopten una actitud administrativa que lleve a entender que todos aquellos que con sus decisiones afecten las finanzas de la Universidad deben decidir no sola-mente con base en los aspectos concretos de su dependencia, sino también considerando la repercusión financiera que generarían para la organización de la Universidad.
2. Cumplir con las leyes y los decretos del Ministerio de Educación Nacional: – Ley 30 de diciembre 28 de 1992, por la cual se organiza el servicio público
– Decreto 792 del 8 de mayo de 2001, que establece los estándares de calidad para los programas de pregrado en el campo de la Ingeniería.
– Decreto 808 del 25 de abril de 2002, que establece el crédito académico como mecanismo de evaluación de calidad, transferencia estudiantil y cooperación interinstitucional.
– Decreto 1781 de 26 de junio de 2003, por el cual se crean los exámenes de estado de calidad de la educación superior, ECAES, pruebas académicas de carácter oficial y obligatorio que pretenden evaluar la calidad del servicio educativo que se presta en la instituciones de educación superior (IES). – Ley 1188 de 2008, por la cual se regula el registro calificado de programas
de educación superior y se dictan otras disposiciones.
– Decreto 1295 de abril 20 de 2010, por el cual se reglamenta el registro cali-ficado de que trata la Ley 1188 de 2008 y la oferta y desarrollo de programas académicos de educación superior.
3. Trabajar en los procesos de autoevaluación y planes de mejoramiento para alcanzar la acreditación voluntaria ante el Ministerio de Educación Nacional (MEN) y contribuir así mismo con la institucional.
El cumplimiento de los tres objetivos anteriores exige una revisión curricular a fondo del programa. Por su parte, el logro de la acreditación voluntaria exige altos niveles de calidad y competitividad, tanto académicos como administra-tivos y de proyección social. Esto se vio como una necesidad para el desarrollo de este tipo de trabajos y reflexiones.
Direccionamiento conceptual
Se pretende, de acuerdo con lo anterior, estructurar el plan estratégico y su correspondiente plan de control integrado de gestión para un programa de ingeniería para los próximos cinco años, lo cual requiere:
– Realizar una revisión bibliográfica sobre las áreas conceptuales principales en las que se centra el desarrollo del libro: planeación estratégica, sistema integrado de gestión, cuadro de mando integrado (combinación de Balanced Scorecard y modelo viable), función de despliegue de calidad (QFD) y el control estadístico de procesos.
– Estructurar y desarrollar el trabajo de campo correspondiente al Estudio Cualitativo de Mercadeo, con el propósito de identificar el posicionamiento del programa de Ingeniería frente a:
– Otras profesiones.
– Otras profesiones en la misma Universidad.
– Otras universidades y en especial IES de la misma región de influencia próxima.
– Formular las estrategias más adecuadas a partir del establecimiento del es-cenario competitivo y el análisis de la matriz DOFA, que permita reconocer el vector estratégico de acción, escoger la fuerza direccionadora e identificar las competencias esenciales a desarrollar en el programa, para que estén completamente alineadas con las necesidades de los grupos de interés y con el direccionamiento general de la Universidad contenido en su Proyecto Educativo Institucional (PEI) y plan de desarrollo.
– Cambiar el sistema de gestión del día a día (un enfoque informal, intuitivo y no numérico, una cultura de la medición) por un sistema de gestión y control integrado con sus respectivos objetivos estratégicos, indicadores, metas y programas, reconociendo que el mejoramiento y la estabilidad del sistema son objetivos alcanzables en doble vía. Si la ingeniería de valor debe dar respuesta a la ecuación calidad/costo, se plantea que también debe resol-verse la ecuación mejoramiento/estabilidad. Aquí deben construirse nuevos aprendizajes, y al comprometerse a las personas con éstos se comenzará a ver el trabajo cotidiano como una continua danza con el otro (Kofman, 2009). Entonces las dos ecuaciones anteriores comenzarán a resolverse de manera contextualizada más adecuadamente en un diseño viable.
– Proponer los lineamientos de un modelo teórico basado en QFD y respaldado por la filosofía TQM y AHP, que posibilite el diseño y la estructuración del currículo que mejor se ajuste a los cambios determinados a través del Proceso de Planeación Estratégica y el correspondiente Plan de Control Integrado de Gestión. En el logro de este objetivo se presentará el modelo conceptual como una recomendación para darle continuidad a la planeación estratégica del programa.
Dado el tipo de trabajo que se está abordando, el cual se ajusta a un modelo de propuesta teórica - práctica, e independientemente de los diferentes métodos
generales de investigación, se consideró necesario y pertinente abordarla con diferentes técnicas y métodos:
– Investigacióndocumental para referenciar los antecedentes, tanto teóricos
como prácticos.
– Investigación de campo. Debe realizarse directamente con muestras de los grupos de interés externos al programa (bachilleres, egresados, personas de otras profesiones, gremios) y a través de instrumentos como el test de concepto, encuestas estructuradas, entrevistas y cuestionarios.
El método de inducción-deducciónse puede utilizar para inferir patrones de
comportamiento frente a la decisión de continuar estudios y de elegir una universidad y/o un programa de formación profesional específico. De igual manera, para aproximarse al diseño curricular de un programa pertinente a los grupos de interés.
El método de análisis-síntesis será necesario en la reestructuración del diseño curricular del programa y en la definición y construcción del cuadro de mando integrado.
Fundamentos teóricos
“La planeación debería ser un gran ejercicio de sentido común”
Losautores
Aspectos previos
La planeación se generalizó como una tarea relevante en las organizaciones des-pués de la Segunda Guerra Mundial; alcanzó su apogeo y declive en poco menos de medio siglo y hoy está de regreso gracias al impulso logrado al asociarse con la formulación de estrategias. Así, se ha abierto paso a la dirección estratégica, hasta fusionarse con la actividad del directivo en lo que se conoce como enfoque estratégico, modelo aceptado internacionalmente, el cual comparte su posición en las corrientes actuales del pensamiento administrativo.
Fred David dice que la dirección estratégica es un proceso de adaptación al cambio; “…se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilan-do las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario, se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad
y magnitud de los cambios que afectan a las empresas están aumentando en forma drástica. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar el cambio y adaptarse a él en forma permanente e inteligente” (David, 2008).
La estrategia data de la antigüedad y nace en el campo militar; se introduce en el mundo académico por Von Newman, en 1944, con la teoría de juegos y se aplica en la teoría de la dirección desde 1962 y en la pedagogía desde 1987, y es hoy la herramienta de dirección más empleada en el mundo.
El resultado de una técnica, tecnología o innovación no es independiente del contexto. La práctica y el estudio sistemático de este tema demuestran que no existe modelo universalmente aplicable, ya que cada sector u organización tiene sus particularidades que lo singularizan; por ello la generalización de modelos particulares de dirección estratégica aplicados en otros sectores, instituciones o países trae consigo errores y fracasos propios.
En las aplicaciones se percibe que los modelos de planeación estratégica pre-sentan, como principal handicap, la falta de integración de lo estratégico con lo táctico y lo operativo en el ciclo funcional de dirección, lo que afecta su eje-cución y, por ende, la eficiencia y eficacia de las empresas donde se emplean. La Figura 1 da una idea de la tarea por hacer en términos de alineación de recursos y capacidades con la estrategia definida.
La integración de los tres aspectos mencionados es necesaria en el caso de las universidades, ya que éstas se encuentran bajo una enorme presión de cambio debido a graves restricciones financieras y fluctuaciones en el mundo del traba-jo. La vida en la muy citada “torre de marfil” de las ciencias tiene que hacerle frente a una nueva situación: menos dinero, evaluación del rendimiento propio y “racionalización” de carreras en el ocaso exigen en el futuro de todos los em-pleados de la universidad –sean profesores, emem-pleados científicos o la muchas veces criticada administración– una nueva orientación hacia el principio de rendimiento, con un claro énfasis en una permanente efectividad y competen-cia en las escuelas superiores. El cambio en los modelos de hacer universidad y la necesidad de un posicionamiento competitivo en la sociedad deben ir de la mano. Solo una transformación sistemática y encauzada de ambos factores puede conducir al éxito con responsabilidad social a largo plazo.
Por ello la presente propuesta presenta en este capítulo diferentes criterios y enfoques de la planeación estratégica, su gestión y su control por parte de los administradores.
Aprovechar las herramientas
Las herramientas son técnicas para pensar y apoyar la solución adecuada y creativa de problemas, y usarlas las transforma en habilidades de pensamiento (Fobes, 2000). Sin embargo, proponemos que en cada situación se debe refutar su uso, con lo cual se dará paso a confirmaciones, modificaciones o cambio en la utilización de ellas.
Cada herramienta tiene virtudes y flaquezas. El éxito requiere comprender todos los efectos –incluidos los secundarios– de cada una de ellas, para luego combinar creativamente las indicadas en el momento correcto. El secreto está en aprender qué herramientas usar, cómo y cuándo.
Las herramientas deben ser juzgadas por su utilidad, no por su carácter novedoso.
Las herramientas existen para beneficio de las personas, no al revés. Los
de-fensores de las herramientas de management afirman que éstas son responsables
de salvar corporaciones, y lo proclaman casi con tanta vehemencia como la afirmación de sus críticos, quienes aseguran que las destruyen. La verdad es que las herramientas no hacen ninguna de las dos cosas; son las personas quienes logran el éxito o el fracaso de una compañía.
Figura 1. Adaptado de Matt H Evans. Modelo de planeación estratégica.
Misión Visión Metas Objetivos Iniciativas Indicadores Objetivos Plan estratégico Planes de acción Evaluación del progreso
¿Porque el programa existe?
¿Que tipo de programa deseamos ser? ¿Que debemos alcanzar para ser exitosos?
¿Resultados específicos expresados en términos de indicadores no de actividades?
Acciones previstas para alcanzar los objetivos
Indicadores y monitoreo de los logros
Nivel deseado de
funcionamiento a través del tiempo
O1
O1 O1 O1
O2
AI1 AI2 AI3
Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia
Al revisar los escritos de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, se identificaron diezpuntos de vista distintos sobre el llamado managementestratégico, la mayoría
de los cuales están reflejados en la práctica administrativa. Cada uno tiene una perspectiva única que se centra en un aspecto importante del proceso de creación de estrategia.
A continuación se enlistan estas escuelas (Cuadro 1) junto con el enfoque que parece reflejar mejor el punto de vista de cada una sobre el proceso de estrategia (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999):
Escuela Enfoque sobre la estrategia
Escuela de Diseño Como un proceso de concepción Escuela de Planificación Como un proceso formal Escuela de Posicionamiento Como un proceso analítico
Escuela Empresarial Como un proceso visionario
Escuela Cognoscitiva Como un proceso mental
Escuela de Aprendizaje Como un proceso emergente Escuela de Poder Como un proceso de negociación
Escuela Cultural Como un proceso colectivo
Escuela Ambiental Como un proceso reactivo
Escuela de Configuración Como un proceso de transformación
Fuente: Mintzberg, Ahlstrand y Lampel.
Cuadro 1. Escuelas de pensamiento sobre formación de estrategia
Entendiendo que la organización y su contexto conforman una realidad y, en especial, que la formulación de estrategias es un proceso tanto analítico como sintético, tanto personal como colectivo, tanto premeditado como emergente, sujeto a control y rico en aprendizaje, el desarrollo que se hace se aborda a partir de los enfoques propuestos por las siguientes cuatro escuelas: escuela de planificación, escuela de posicionamiento, escuela empresarial y escuela de aprendizaje, y en algunos aspectos el enfoque de la escuela ambiental.
escuela de planificación
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)Aquí las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas.
En principio, la responsabilidad por ese proceso general descansa en el directivo superior. En lo que se refiere a su ejecución práctica, los responsables son los encargados de la planificación. A partir de este proceso las estrategias aparecen completamente acabadas, listas para hacerse explícitas, de modo que puedan ser aplicadas prestando minuciosa atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.
La estrategia es en gran medida un arte; por lo tanto, la generación de estrategias no podría entenderse en términos de la aplicación rigurosa de un mecanismo o de rutina de pasos que tienden a soslayar los diferentes tipos de pensamiento o aportes individuales. El criterio humano es la función de transferencia más importante en la generación de soluciones.
Aunque gran parte de la bibliografía sobre la escuela de planificación ha girado en torno a las premisas anteriores, ha habido otros desarrollos inspirados en estas mismas premisas pero más centrados en su aplicación: la planificación de situaciones y el control estratégico.
– La planificación de situaciones. La situación se funda en la premisa de que si bien no se puede pronosticar el futuro, especular sobre una variedad de posibilidades puede abrir la mente, y tal vez demos en el blanco. La creación
de situaciones puede ser descrita a lo sumo como planificadora y no como
un plan en sí, porque la intención no es tanto formalizar la generación de estrategias sino perfeccionar la manera como los directivos lo hacen. – Control estratégico. Se comprende como el medio para revisar y aceptar
estrategias propuestas. Es necesario evaluar el éxito de la aplicación de las estrategias y luego comprobar si funcionan en la práctica. Pero, ¿qué ocurre con la evaluación de las estrategias que no fueron necesariamente proyec-tadas, es decir, las emergentes?
Dicho de otra manera, el control estratégico debe ampliar su alcance más allá de la planificación estratégica. Las estrategias no necesitan ser delibe-radas para resultar efectivas. Las estrategias emergentes también pueden ser efectivas, y muchas de las deliberadas, aunque se hayan aplicado con éxito, resultan ser un desastre. Lo que importa es el desempeño de la organización, no el de su planificación.
escuela de posicionamiento
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)Argumenta que sólo unas pocas estrategias claves –como las posiciones en el mercado económico– son deseables en una industria determinada: aquellas que puedan ser defendidas contra los competidores existentes y los futuros.
Desde la perspectiva del posicionamiento, las estrategias son posiciones genéri-cas, específicamente comunes e identificables en el mercado, el cual conforma el contexto, predominantemente económico y competitivo.
La clave del management estratégico se basa, para esta escuela, en el uso del
análisis de los hechos para identificar las relaciones correctas. Sin embargo, no hace énfasis en elementos como el poder, la política, la cultura y el capital so-cial. Por lo anterior los autores concluyen que esta escuela es propia del análisis mediante el efecto empresa, sector industrial o empresarial y producto. La lista que sigue resume las premisas de la escuela de posicionamiento: – Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e
identi-ficables en el mercado.
– El mercado (el contexto) es económico y competitivo. Por lo tanto, el proceso de formulación de estrategias depende de la selección de estas posiciones genéricas con base en un cálculo analítico.
– Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso al proporcionar los resultados de sus cálculos (orientación numérica) a los directivos, quienes, oficialmente, controlan las alternativas.
– Por ello las estrategias surgen ya maduras de este proceso, y luego son articu-ladas y aplicadas; en efecto, la estructura del mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que, a su vez, impulsan la estructura organizacional. Con el énfasis puesto en el cálculo, la escuela de posicionamiento ha reducido su papel de la formulación de la estrategia a la realización de análisis estraté-gicos que apoyan ese proceso (a medida que avanza en otras direcciones). La creación de estrategias es un proceso mucho más rico y también más complejo y dinámico que el ordenado y estático descrito en esta escuela. Por ende, el papel de la escuela de posicionamiento es respaldar este proceso, no convertirse en él.
escuela empresarial
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)La escuela empresarial no sólo concentra el proceso de formación de estrategias exclusivamente en el líder único, sino que también hace hincapié en los procesos y estados mentales innatos: intuición, juicio, talento, capacidad, experiencia,
aso-ciada con una representación y un sentido de dirección, es decir, una visión (ver Figura 2).
A continuación se resumen las premisas que subyacen a la imagen empresarial de la creación de estrategias:
– La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, específicamente como un sentido de orientación a largo plazo y una visión del futuro de la organización.
– El líder es el arquitecto de la estrategia. El proceso de formación de estrategia es, a lo sumo, semiconsciente, arraigado en la experiencia y la intuición del líder, independientemente de que éste la conciba solo o la adapte de otros para luego interiorizarla en su propia conducta.
– De esta manera la visión estratégica se vuelve maleable, y así la estrategia empresarial tiende a ser premeditada y emergente; premeditada en su visión general, y emergente en la forma como se despliegan los detalles de la visión. – Del mismo modo la organización es maleable; una estructura simple, sen-sible a las directivas del líder, ya sea en una nueva compañía, en una firma perteneciente a un solo individuo o en una gran organización establecida, en las que muchos de cuyos procedimientos y relaciones de poder se suspenden para que el líder visionario pueda contar con una considerable libertad de maniobra.
– En esta escuela la estrategia empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores de posición de mercado protegidos de la competencia directa.
Figura 2. Pensamiento estratégico como algo visual
Fuente. Henry Mintzberg, 1991.
al costado desde arriba más allá
hacia adelante hacia atrás
desde abajo
al costado
escuela de aprendizaje
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999)De acuerdo con esta escuela, las estrategias emergen cuando, en ocasiones actuando individualmente pero con más frecuencia en forma colectiva, las per-sonas llegan a aprender lo necesario sobre una situación y sobre la capacidad de su organización para manejarse con ella. Con el tiempo convergen en patrones de conducta que funcionan.
El siguiente es el listado de las premisas de la escuela de aprendizaje para la creación de estrategias:
– La naturaleza compleja e imprevisible del entorno de la organización, con frecuencia unida a la dispersión de las bases de conocimiento necesarias para la estrategia, evita el control premeditado. Fundamentalmente por esto en el marco de esta escuela la creación de estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo en el cual, en el límite, la formulación y la aplicación se vuelven imposibles de distinguir.
– Aunque el líder también debe aprender, y en ocasiones puede ser el que más lo necesita, por lo general es el sistema colectivo el que aprende; en la mayoría de las organizaciones hay muchos estrategas en potencia.
– Este aprendizaje se desarrolla de una manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento retrospectivo, de modo que pueda adjudicarse un sentido a la acción. Las iniciativas estratégicas son tomadas por cualquiera que cuente con las capacidades y los recursos necesarios para aprender. Esto significa que las estrategias pueden surgir en toda clase de extraños lugares y en formas inusuales.
– Algunas iniciativas se deja que se desarrollen por sí mismas o se marchiten, y otras son recogidas por defensores que las promueven e impulsan por toda la organización o en el administrativo superior. De cualquier manera, las iniciativas de éxito crean corrientes de experiencia que pueden converger en patrones que se convierten en estrategias emergentes. Una vez reconocidas, éstas pueden ser transformadas en formalmente premeditadas.
– De este modo, el papel del liderazgo no es preconcebir estrategias preme-ditadas, sino administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger las nuevas estrategias. Entonces, en definitiva, el administrativo estratégico implica trabajar con las sutiles relaciones entre pensamiento y acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio.
– De acuerdo con ello, primero las estrategias aparecen como patrones salidos del pasado; sólo después, posiblemente, como planes para el futuro; y por último, como perspectivas para orientar la conducta general.
escuela ambiental
El enfoque de esta escuela tiende a considerar la organización como un ente pasivo, que sólo reacciona al entorno. Esto reduce la creación de estrategias a una especie de proceso reflejo, el cual en realidad debería llevar a la
organiza-ción fuera de los límites del management estratégico. La estrategia es, pues, una
respuesta frente a los desafíos planteados por el ambiente externo. El ambiente se vuelve central en la formulación de la estrategia y no es un factor; es más bien un agente frente al cual la organización se adapta y cambia.
Al considerar el entorno como una de las tres principales fuerzas del proceso, junto con el liderazgo y la organización, esta escuela contribuye a equilibrar la perspectiva de la creación de estrategias. Estas ideas obligan a la gente que
trabaja en management estratégico a considerar el verdadero poder de decisión
disponible en relación con las fuerzas y exigencias del contexto externo. En muchas situaciones lo que se considera variables incontrolables susceptibles solo de ser estudiadas para predecir su comportamiento son en realidad solo parcialmente incontrolables.
Modelo integrado del proceso de
administración estratégica
El proceso de administración estratégica se puede dividir en seis componentes diferentes, ilustrados en la Figura 3:
1. Formulación de la misión, la visión y los objetivos y las metas corporativos. 2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
iden-tificar las oportunidades y amenazas.
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades.
4. Análisis DOFA y matriz PEYEA4 para la determinar el vector de direccio-namiento estratégico con el fin de orientar la formulación de las estrategias. 5. Formulación de estrategias.
6. Diseño de un sistema de gestión y control e indicadores de gestión. El enfoque usual ha sido destacar cómo cada componente ilustrado en la Fi-gura 3 constituye un paso secuencial en la administración estratégica. Desde la perspectiva tradicional, cada ciclo del proceso comienza con la formulación de la visión y la misión corporativas y sus principales objetivos y metas. A tal 4. Matriz PEYEA es la matriz de posición estratégica y evaluación para la acción, Hill Charles y Jones, G. Administración estratégica. Un enfoque integrado. Sexta edición McGraw-Hill, México, 2005.
Fuente: Adaptación de los autores a Hill, Charles y Jones.
Figura 3. Componentes del proceso de administración estratégica
RETROALIMENTACIÓN MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ANÁLISIS INTERNO Fortalezas y debilidades MATRIZ DOFA MATRIZ PEYEA (Vector
de direccionamiento estratégico) ANÁLISIS EXTERNO Oportunidades y amenazas Modelo: escenario competitivo de Porter Estrategia en lo Funcional KSF – Core Competences*
Estrategia en los negocios POSICIONAMIENTO Estrategia en lo corporativo DIVERSIFICACIÓN DISEÑO DE SISTEMAS DE GESTIÓN Y CONTROL Cuadro de mando integrado FUERZA DIRECCIONADORA
Áreas de excelencia
Procesos del sistema
*KSF: Key Success Factor, Factores claves de éxito. Core Competences: Competencias esenciales.
formulación le siguen el análisis externo, el análisis interno y la formulación de estrategias. La creación de la estrategia finaliza con el diseño de la estructura y los sistemas de gestión y control necesarios para implementar la estrategia seleccionada por la organización. Sin embargo, en la práctica tal secuencia probablemente tenga validez solo para la formulación e implementación de estrategias intentadas.
Como se anotó anteriormente, en el enfoque de la escuela de aprendizaje las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación previa, es decir, sin seguir en forma secuencial los pasos ilustrados en la Figura 3. No obstante, la alta gerencia todavía debe evaluar las estrategias emergentes. Tal evaluación involucra la comparación de cada estrategia emergente con los objetivos y metas, las oportunidades y amenazas ambientales externas de la organización, además de sus fortalezas y debilidades internas.
El objetivo es evaluar si la estrategia emergente se adecua a las necesidades, los recursos y las capacidades de una organización. Uno de los interrogantes fundamentales para la organización ha de ser si la competitividad estratégica y la competitividad operacional hacen parte de una totalidad indivisible o si existen relaciones entre componentes que definen al sistema con bajos niveles de sinergia que desangran valor. Se debe comprender el grado en que estos comportamientos son producto de la evolución o de la planeación.
Formulación de la misión y la visión
En el círculo académico se reconoce que las declaraciones de la visión y la misión, preparadas en forma diligente, son el primer paso en la dirección estratégica. Muchas empresas elaboran una declaración de la misión y de la visión. La
declaración de la misión responde a la pregunta “¿cuál es nuestro negocio? y la
declaración de la visión es “¿qué queremos llegar a ser?”.
Declaración de la misión
(David, 2008)La misión es la razón de ser del negocio; su identidad, su naturaleza y su ca-rácter. Es determinar exactamente en qué negocio se está. La misión es única para cada organización.
Toda organización cumple con dos propósitos fundamentales: la función eco-nómica y la función social.
La función económica es identificar las necesidades y expectativas del consumi-dor, darles respuesta y satisfacerlas, para así utilizar con eficiencia los recursos económicos y talentos directivos.
La función social entraña la contribución de toda organización al mejoramiento de las condiciones de la calidad de vida de la sociedad en que opera.
Para ser efectiva, la misión debe redefinirse en todas las áreas de la organización, ya sean corporativas, de las unidades estratégicas de negocio, divisiones o funcio-nales, y suministrar una unidad de dirección que motive la acción empresarial. Una declaración eficaz de misión debe tener nueve características o compo-nentes:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las priori-dades éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja compe-titiva de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?
Declaración de la visión
(Palacio, 1999)La visión empresarial se puede definir como la descripción del futuro deseado para la organización, cuál debe ser el estado de la empresa a un largo plazo estimado. Debe ser retadora (que impulse a la organización a la acción) y si-multáneamente viable.
¿Cómo se imagina su empresa dentro de cinco o diez años? El sólo diagnóstico no basta como punto de partida para el desarrollo. Los diagnósticos nos mues-tran los resultados de las acciones del pasado, las fortalezas y debilidades del presente y las oportunidades y amenazas para el presente y futuro, pero no nos indican adónde ir, en dónde deberíamos estar.
Algunas preguntas que pueden ayudar a formular la visión de la empresa serían las siguientes:
1. ¿Qué le gustaría que su organización hiciera o dejara de hacer en los próximos cinco años?
2. ¿Cuáles son los hechos críticos que de ocurrir tendrían un gran impacto sobre la empresa?
3. De acuerdo con el análisis prospectivo y estratégico, ¿qué oportunidades de crecimiento y desarrollo son viables para la empresa a largo plazo?
4. Si las cosas salieran bien, ¿cómo sería la empresa dentro de tres, cinco, diez años? ¿Cómo quisiera verla? ¿Qué ocupara cuál lugar? ¿Qué hiciera qué? ¿Que abarcara qué? ¿Qué se debería innovar o implementar?
5. ¿Qué desarrollos tecnológicos podrían ocurrir que afectaran las fuerzas o las estructuras y la competencia en las actividades o actividad económica en la que nos encontramos?
Diagnóstico estratégico
Es una etapa de análisis diagnóstico tanto de la empresa como de su medio ambiente. Tiene como propósito identificar el cuadro sintomatológico a fin de determinar el sistema de causas sobre los aspectos más significativos que puedan condicionar la formulación de las estrategias.
Como su nombre lo indica, se refiere a la explicación y cualificación de la si-tuación, concebida ésta sistemáticamente: conjunción de factores y variables actuantes bajo dependencias, en forma simbiótica o mutuamente excluyentes, que contribuyen a generar un estado definido: El ser (Redondo, 1999). El análisis de contexto comprende dos momentos: el análisis interno y el análisis externo; cada uno con sus correspondientes fases. Se advierte sobre los peligros de un enfoque funcional, pues lo interno y lo externo hacen parte de un todo
y están vivamente conectados mediante funciones “causa-efecto”, por lo cual el análisis debe centrarse en las relaciones más que en los componentes del sistema evaluado.
Análisis interno (fortalezas y debilidades)
Esta primera parte consiste en describir y evaluar los elementos y recursos cons-titutivos de la empresa y la particular manera como efectúa sus operaciones. Se trata de establecer un marco referencial para realizar un análisis interno de la empresa que partiendo del diagnóstico conduzca a identificar debilidades y fortalezas, en estas, los focos de competencias distintivas, conformados por las fortalezas sobresalientes y en qué medida corresponden a las áreas clave de éxito, determinadas por la asociación mercado-producto.
El proceso de análisis interno lo componen dos fases: la fase descriptiva y la fase evaluativa.
En la fase descriptiva se debe reflejar el cuadro de la empresa (o de una división) en todas sus áreas y factores constitutivos, de modo que pueda disponerse de una cabal explicación de ella y una exposición de sus distintos componentes. Este análisis permite conocer el grado de sinergia alcanzado, en razón de la dinámica coordinativa interna llevada a efecto por sus operaciones.
Se considera importante dedicar unas líneas a la definición de sinergia que más se adapta a la corriente de este libro. La sinergia hace referencia a relaciones dinámicas que tienen lugar en un sistema y en su medio ambiente como totali-dad, sin desconocer que cada subsistema tiene, por planeación o evolución, su nivel propio de sinergia. Por lo tanto, al abordar éste concepto se hace alusión a relaciones entre variables de desarrollo organizacional, como por ejemplo la estructura, la organización, las herramientas de la tecnología y las prácticas de liderazgo en las cuales se pueda observar y caracterizar cierto nivel de colabo-ración acertada o exitosa; por lo tanto, sinergia y aprendizaje organizacional hacen parte del análisis. Lo anterior implica que para aumentar los niveles de sinergia se deben aumentar los estándares de colaboración para actuar o decidir sobre cuestiones de mutuo interés, a partir de compartir valores, reglas, normas y estructuras. La sinergia es, pues, un proceso interactivo para lograr resultados que no se podrían obtener de manera independiente. En esto es necesaria la unión estratégica entre cultura, equipos de trabajo y habilidades requeridas.
La segunda fase del análisis interno, la evaluativa, se refiere a estimaciones re-lativas de los factores descritos, mediante la adecuada utilización de una escala predeterminada; se debe calificarlos objetivamente y realizar una discriminación de sus fortalezas y debilidades.
Análisis externo (oportunidades y amenazas)
(Redondo, 1999)El análisis externo debe conducir a un diagnóstico de todas las variables que inciden en el comportamiento de la organización. Además, es necesario proyec-tarlas, puesto que del conocimiento que se posee del futuro depende la toma de decisiones con niveles mínimos de incertidumbre y en grados de riesgo conocidos. Las variables del escenario en que interactúa una empresa son:
– Geográfica – Demográfica
– Sociocultural – Política y legal
– Económica – Tecnológica
– Ambiental – Competitiva
Estas variables contienen las interrelaciones de todas las empresas existentes con su medio específico, aunque el grado de incidencia sea diferencial e in-clusive contrario. Muchos pensadores incluyen una nueva variable a la cual llaman “glocal”, la cual en forma explícita hace referencia a la comprensión del fenómeno de la globalización como una forma de prevención de riesgos al considerar lo local con mirada global.
El objetivo del análisis externo no es elaborar una lista exhaustiva de indicadores por variable que pudieran influir en la empresa; su propósito es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas, y sus factores. Las organizaciones deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. El proceso de análisis externo está constituido por tres etapas: la etapa descrip-tiva, la etapa evaluativa y la etapa prospectiva.
La etapa descriptiva hace referencia a la identificación sustantiva de la situa-ción de las variables del medio ambiente antes mencionadas y sus principales indicadores en que interactúa una empresa en particular.
La segunda etapa, la evaluativa, asigna calificaciones relativas, apreciadas en términos de oportunidades y amenazas según las consideraciones que se tengan de los indicadores establecidos para ellas. A partir de esas evaluaciones se diseña el Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM).
La etapa prospectiva se enfoca en el análisis de los comportamientos futuros de cada una de las variables. Utiliza métodos exploratorios, o a partir de conjetu-ras, premoniciones, presentimientos o intuiciones señala hechos, tendencias o conductas que podrían presentarse.
La competencia
Una parte fundamental del análisis externo es identificar las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.
El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado en muchas empresas y organizaciones para formular estrategias. La intensidad de la competencia entre las empresas varía en gran medida en fun-ción del sector
Según Porter (1997), la naturaleza de competitividad en un sector específico se determina con el conjunto de cinco fuerzas:
1. Rivalidad entre empresas competidoras. 2. Entrada potencial de nuevos competidores. 3. Desarrollo potencial de productos sustitutos. 4. Poder de negociación de los proveedores. 5. Poder de negociación de los consumidores.
En el reciente foro mundial sobre economías del conocimiento se ha planteado si se requiere de un marco actualizado sobre el modelo de cinco fuerzas. Porter manifiesta que ha encontrado algunas áreas en las que se puede añadir profundidad para darles autonomía en el análisis y, de hecho, el rigor reque-rido. Un ejemplo es en el área de barreras de entrada. Menciona Porter que las barreras de entrada en 1980, por ejemplo, fueron principalmente en el lado de la oferta y que tenían que ver con las economías de escala en términos de
producción, o de investigación y desarrollo. Lo que se encuentra al mirar lo que ha pasado desde entonces, en parte debido a la revolución tecnológica, es que hay otro caso muy importante de barreras de entrada que viene de la demanda: cuando mucha gente usa determinado producto crea en la industria que lo fabrica una barrera enorme por la cual nadie más puede fácilmente competir con un nuevo producto. Debe destacarse aquí que en el análisis de barreras de entrada es pertinente tanto el análisis de la oferta como el de la demanda. A pesar de que Porter menciona la posibilidad de una sexta fuerza, dice que aún se vuelve al modelo original de cinco fuerzas; finalmente, concluye que el marco no requiere de ninguna modificación fundamental. Esa sexta fuerza podría ser el gobierno o los productos complementarios. Aquí hay un campo de reflexión importante para las organizaciones. Referido al mercado educativo el desarrollo de las cinco fuerzas de Porter debe estar enfocado en las cuatro funciones sustantivas de toda universidad: docencia, investigación, proyección social y bienestar.
Análisis y formulación de la estrategia
El análisis y la formulación de la estrategia intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la organización lograr su misión y sus objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con la información del análisis del contexto, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
Matriz DOFA
La matriz de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas (DOFA) es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los directivos a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA). Todo buen estratega debe saber que las grandes fortalezas pueden ser la causa de importantes debilidades, así como también que una perturbación en el ambiente externo o interno del sis-tema puede a la vez ser una amenaza u oportunidad potencial.
Es importante hacer una aclaración sobre el concepto de adaptabilidad pensado en función de mantener la dirección hacia el cumplimiento de los objetivos: la adaptabilidad debe tener como principal eje la viabilidad del sistema, es decir, del nuevo sistema; por lo tanto, todo sistema, en función de sus comportamientos
y evolución a través del tiempo, es en sí mismo un proceso estocástico el cual debe ser adoptado con paradigmas que nos conduzcan a modelos para tratar la totalidad, o sea, la complejidad. La solución de un problema y, adicionalmente, la manera como se resuelve generan otros. En una organización correctamente interconectada e interdependiente todos son parte del problema y todos son parte de la solución. Después de revisar las diferentes teorías sobre solución de problemas adherimos a la definición de Tom Peters cuando conceptúa que un problema es la manifestación de un cambio, es decir, si la condición de norma-lidad en el funcionamiento del sistema o sub-sistema cambia, entonces emerge un problema que debe ser solucionado. Tom Peters afirma que la reacción frente a un problema a menudo se convierte en uno mayor cuando se da un paso al frente para resolverlo sin honestidad. Quizá por lo anterior, la planeación es un creativo, profundo y emocionante acto de sentido común lleno de arte, ciencia y práctica. El Cuadro 2 ofrece una representación esquemática de la matriz
DOFA (David, 2008).
La matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción
(PeYeA / VeCTOR SPACe)
(David, 2008).La Figura 4 ilustra la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (Peyea), otra herramienta importante de ajuste de la información establecida en el análisis del contexto. Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es-trategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una empresa específica.
Los ejes de la matriz Peyea representan dos dimensiones internas: fortaleza fi-nanciera [FF] y fortaleza industrial [FI], y dos dimensiones externas: estabilidad ambiental [EA] y ventaja competitiva [VC).
FORTALEZAS-F
Lista de fortalezas Lista de debilidadesDEBLIDADES-D OPORTUNIDADES-O
Lista de oportunidades
ESTRATEGIAS-FO Utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS-DO Superar las debilidades
al aprovechar las oportunidades AMENAZAS-A
Lista de amenazas
ESTRATEGIAS-FA Utilizar las fortalezas para
evitar las amenazas
ESTRATEGIAS-DA Reducir al mínimo las debilidades y evitar las
amenazas
Cuadro 2. Matriz DOFA
Según el tipo de organización, diversas variables podrían integrar cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz Peyea. Los factores que se utilizan previamente para elaborar el análisis interno y el análisis externo deben considerarse al construir esta matriz. Sin embargo, el Cuadro 3 presenta otras variables que pueden ser incluidas de manera común.
El propósito de cada herramienta de ajuste presentada anteriormente es crear alternativas de estrategias posibles, no seleccionar ni determinar cuáles estra-tegias son las mejores; por lo tanto, no todas las estraestra-tegias que se desarrollaron en las anteriores matrices se elegirán para su implementación.
Factores claves de éxito (KSF)
Los factores clave de éxito son las necesidades sentidas de los clientes, de manera consciente o inconsciente, que los inducen a ciertas preferencias y finalmente a Fuente: David, Fred R.
Figura 4. Matriz Peyea (Vector Space)
VC Perfiles de estrategias Defensivas Perfiles de estrategias Conservadoras FF FI EA Perfiles de estrategias Intensivas Competitivas
tomar la decisión de consumo. Pueden ser identificadas por técnicas de psicología sobre el comportamiento humano o de mercadeo cualitativo, específicamente el test de concepto (Gallo, 2000).
En primer lugar se debe analizar el mercado demandante para determinar los elementos que los clientes consideran más importantes a la hora de tomar sus decisiones de consumo.
También se debe investigar el mercado de oferta, es decir, las empresas competi-doras que han alcanzado éxito, con el objetivo de detectar qué ha contribuido a él. En este punto habrá que investigar las diferencias entre las empresas exitosas y las que no lo son.
Es evidente que para cada tipo de negocio que se emprende hay factores clave de éxito muy particulares. En algunos sectores estos factores son fácilmente identificables, y en otros será necesario investigar a fondo para identificar los que en realidad constituyen los factores decisivos de la superioridad competitiva. Antes de proceder a identificar los factores clave de éxito de un sector es conveniente efectuar un análisis de las opiniones de los públicos externos a la empresa en cuanto al nivel de satisfacción con los bienes y servicios que la empresa o institución les está proporcionando. Asi mismo, la investigación
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fortaleza financiera [FF] Rendimiento sobre la inversión
Apalancamiento Liquidez Flujo de capital
Riesgo involucrado en el negocio
Estabilidad ambiental [EA] Cambios tecnológicos
Tasa de inflación Variación de la demanda Rango de precios de la competencia
Presión competitiva Ventaja competitiva [VC]
Participación en el mercado Calidad del producto o servicio, imagen,
diferenciación Lealtad de los clientes Conocimiento tecnológico
Impacto en el medio
Fortaleza industrial [FI] Potencial de crecimiento Potencial de utilidades
Estabilidad financiera Utilización de recursos
Intensidad del capital
Cuadro 3. Posibles factores de las variables de la matriz Peyea
deberá comprender las opiniones sobre cómo les gustaría que se les atendiera y qué desearían obtener de los productos o servicios.
La información obtenida deberá procesarse de manera que responda a interro-gantes tales como los siguientes:
– ¿Qué factores percibe el público como relevantes para la decisión de con-sumo?
– ¿Cómo ven a la empresa y sus productos o servicios, en comparación con otros competidores?
– ¿Qué factores se perciben como fortalezas de la empresa y sus bieneso servicios? – ¿Qué factores se perciben como debilidades de la empresa y sus bienes o
servicios?
– ¿En qué áreas se fundamenta la satisfacción actual de los clientes? – ¿En qué áreas se fundamenta la insatisfacción actual de los clientes? – ¿Qué factores están causando problemas en la empresa?
– ¿Cuáles podrían ser los principales problemas actuales de operación de la organización?
– ¿Qué áreas o funciones están causando los mayores costos de la organización? – ¿Qué funciones tienen las mayores oportunidades de efectuar mejoras? – ¿Qué funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a corto plazo? – ¿Qué funciones tienen las mayores posibilidades de mejorar a más bajo costo? – ¿En dónde se localizan las oportunidades de mejorar la competitividad actual? – ¿El proceso productivo central es realmente considerado un proceso
estra-tégico?
Una vez conozca las respuestas a las preguntas anteriores, la empresa estará en capacidad de determinar el tipo de mejoras a emprender y las áreas a priorizar.
Competencias esenciales (core competences)
La idea aceptada ampliamente en la actualidad es que la empresa diversificada es un portafolio de negocios distintos y un portafolio de competencias esenciales.