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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TESIS PARA OBTAR EL TÍTULO DE LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
EL COACHING EN EL DESARROLLO DE LA GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA SAN
GABRIEL EN LA CIUDAD DE PIURA, AÑO 2020.
Línea de Investigación: Relaciones Humanas Laborales
AUTORES
Br. Farfán Saavedra Lucy Carolina Br. Pacherres Sandoval Diana Carolina
ASESOR
Mg. Fiestas Dejo, Paola
Piura – Perú 2020
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PRESENTACIÓN
Señores miembros del Jurado:
Dando el cumplimiento con las disposiciones del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad Privada Antenor Orrego, sometemos a vuestra consideración la tesis titulada: “El coaching en el desarrollo de la gestión del talento humano en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020.” luego de haber culminado nuestros pasos por esta casa de estudio, donde nos hemos formado profesionalmente para estar al servicio de la sociedad.
El presente trabajo realizado con el propósito de obtener el Título de Licenciado en Administración, es producto de una investigación ardua, esfuerzo y dedicación en base a los conocimientos adquiridos durante el proceso de nuestra formación universitaria en esta prestigiosa casa de estudios; producto también de la orientación y enseñanza de nuestros docentes, siendo por ello oportuno expresarles nuestro más sincero agradecimiento, para poder así brindar un aporte que servirá de base a futuros estudios relacionados con el tema en mención.
Por lo expuesto señores miembros del jurado, ponemos a vuestra disposición el presente trabajo de investigación para su respectivo análisis y evaluación, no sin antes agradecer vuestra gentil atención al mismo.
Atentamente,
____________________________ _______________________________ Br. Farfán Saavedra Lucy Carolina Br. Pacherres Sandoval Diana Carolina
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DEDICATORIA
A mis padres José Luis y Elsa, a mi hermana Lucia; quienes han formado parte
de este largo proceso. Gracias por su apoyo.
Lucy Carolina Farfán Saavedra
.
A mis padres y a mi hermana, que siempre me brindaron su apoyo incondicional tanto en mi vida personal y profesional. Ellos son la base de todo mi progreso.
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios, por hacer de mí una persona perseverante y que no se da por vencida,
a mi familia por su apoyo incondicional,
y a mis docentes por todas sus enseñanzas a lo largo de mi carrera universitaria.
Lucy Carolina Farfán Saavedra
Doy gracias a Dios por darme fuerza para continuar en el proceso de obtener unos de mis deseos más anhelados, a mi familia y seres que amo mucho que me ofrecieron su ayuda de todo corazón para que se concrete esta etapa con éxito y a mis docentes de los cuales he aprendido mucho a lo largo de la carrera.
v RESUMEN
La presente investigación se llevó a cabo con el fin de determinar si existe relación entre coaching y la gestión del talento humano en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura año 2020; cuyos objetivos específicos fueron: diagnosticar el nivel del coaching en los colaboradores, determinar el nivel de gestión del talento humano y determinar el nivel de asociación entre el coaching y la gestión del talento humano en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020.
Se formuló el problema: ¿Existe relación entre el coaching y la gestión del talento humano en el personal de la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020? considerando como hipótesis que existe relación positiva entre el coaching y la gestión del talento humano en el personal de la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020.
Se aplicó el muestreo no probabilístico, la población objeto de estudio estuvo constituida por 64 trabajadores de ambos sexos y diferentes edades de la institución educativa San Gabriel, 2020, y se consideró las siguientes dimensiones como criterio de evaluación: en la variable independiente coaching; motivación, liderazgo y trabajo en equipo, y en la variable dependiente gestión del talento humano; capacitación de personal, desarrollo del personal y evaluación de competencias.
Se utilizó el diseño no experimental, descriptivo, transeccional correlacional; ya que contamos con dos variables, mismas que guardan relación. Al ser una población menor a 100; se concluyó, que la población fue igual a la muestra a la cual se aplicó el instrumento de medición, empleando la técnica de la encuesta, para lo cual se elaboró un cuestionario mediante una escala de Likert; y una entrevista a la directora a cargo. El procesamiento de datos se desarrolló mediante el programa SPSS.
Palabras claves: coaching, gestión del talento humano, competencias, motivación, capacitación.
vi ABSTRACT
The present investigation was carried out in order to determine if there is a relationship between coaching and the management of human talent in the San Gabriel educational institution in the city of Piura in 2020; whose specific objectives were: to diagnose the level of coaching in employees, determine the level of human talent management and determine the level of association between coaching and human talent management at the San Gabriel educational institution in the city of Piura, year 2020.
The problem was formulated: Is there a relationship between coaching and the management of human talent in the staff of the San Gabriel educational institution in the city of Piura, 2020? Logically, as a hypothesis, there is a positive relationship between coaching and the management of human talent in the staff of the San Gabriel educational institution in the city of Piura, 2020.
Non-probability sampling was applied, the study population consisted of 64 workers of both sexes and different ages from the San Gabriel educational institution, 2020, and the following dimensions were considered as evaluation criteria: in the independent variable coaching; motivation, leadership and teamwork, and in the dependent variable human talent management; staff training, staff development and skills assessment.
The non-experimental, descriptive, transectional correlational design was used; since we have two variables, which are related. Being a population less than 100; It was concluded that the population was equal to the sample to which the measurement instrument was applied, using the survey technique, for which a questionnaire was drawn up using a Likert scale; and an interview with the director in charge. The data processing was developed using the SPSS program.
Key words: coaching, human talent management, competencies, motivation, training.
vii ÍNDICE PRESENTACIÓN ... ii DEDICATORIA ... iii AGRADECIMIENTO ... iv RESUMEN ...v ABSTRACT ... vi I. INTRODUCCIÓN ... 10 1.1. Realidad problemática ... 10
1.2. Enunciado del problema ... 11
1.3. Justificación ... 11
1.4.Objetivos……….12
1.4.1. Objetivo general ... 12
1.4.2. Objetivos específicos... 12
II. MARCO DE REFERENCIA ... 13
2.1.Antecedentes……….13 2.1.1. Internacionales ... 13 2.1.2. Nacionales ... 14 2.1.3. Locales ... 16 2.2.Marco teórico ……….………...18 2.2.1. Coaching………18
2.2.1.1. Perspectivas de algunos autores... 18
2.2.1.2. Componentes ... 20
2.2.1.3. Tipos ... 22
2.2.1.4. Proceso ... 23
2.2.1.5. Dimensiones ... 25
2.2.2. Gestión del talento humano ... 28
2.2.2.1. Perspectivas de algunos autores... 28
2.2.2.2. Modelo de Planeación ... 30
2.2.2.3. Procesos básicos……….32
2.2.2.4. Dimensiones……….34
2.3.Marco conceptual ……….………....41
2.4.Hipótesis……….…43
Variables. Operacionalización de variables……….44
III.METODOLOGÍA EMPLEADA……….47
viii 3.1.1. Población ... 47 3.1.2. Unidad de análisis ... 47 3.1.3. Muestra ... 48 3.2.Métodos ……….48 3.2.1. Diseño de contrastación ... 48
3.2.2. Técnicas e instrumentos de colecta de datos ... 49
3.2.3. Procedimientos y análisis de datos ... 50
IV.RESULTADOS ... 51
4.1.Análisis e interpretación de resultados………..51
V.DISCUSIÓN DE RESULTADOS ... 58
CONCLUSIONES... 60
RECOMENDACIONES... 61
REFERENCIAS ... 62
ANEXOS ... 69
ANEXO 01. Cuestionario para el personal de la institución educativa San Gabriel ……… 69
ANEXO 02. Entrevista a directora de la institución educativa San Gabriel...72
ANEXO 03. Encuesta enviada por Formulario Google para población……..74
ANEXO 04. Resolución de aprobación de proyecto………..76
ANEXO 05. Fichas de validación de expertos………77
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Lista de tablas y gráficos
Lista de tablas Pg.
Tabla 1. Proceso de responsabilidades según el blog de Atlassian (2020)... 38 Tabla 2. Operacionalización de variables ... 44 Tabla 3.Distribución de los colaboradores de ambos sexos y diferentes edades de la institución educativa San Gabriel – 2020... 47 Tabla 4.Distribución de los encuestados según la dimensión “Motivación” ... 51 Tabla 5.Distribución de los encuestados según la dimensión “Liderazgo” ... 51 Tabla 6.Distribución de los encuestados según la dimensión “Trabajo en equipo” ... 52 Tabla 7.Nivel de la variable coaching en los colaboradores de la institución
educativa San Gabriel, ciudad de Piura, 2020 ... 52 Tabla 8.Distribución de los encuestados según la dimensión “Capacitación del personal” ... 53 Tabla 9.Distribución de los encuestados según la dimensión “Desarrollo del
personal” ... 53 Tabla 10.Distribución de los encuestados según la dimensión “Evaluación de competencias” ... 54 Tabla 11.Nivel de la variable gestión del talento humano en los colaboradores de la institución educativa San Gabriel, ciudad de Piura, 2020 ... 54 Tabla 12.Tau b de Kendall para determinar nivel de asociación entre las variables ... 55 Tabla 13.Cuadro resumen de valores de Tau b de Kendall ... 56 Tabla 14.Prueba de Chi - cuadrado ... 56
Lista de Ilustraciones
Ilustración 1.Nivel de la variable coaching... 52 Ilustración 2.Nivel de la variable gestión del talento humano ... 55
10 I. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
La educación es importante en cualquier parte del mundo, sirve como herramienta indispensable en la formación de cada persona.
En la página del Banco Mundial (2019) se presentó que a nivel mundial existe una crisis de aprendizaje; la educación, siendo una herramienta importante para la vida de las personas, mejora la autoestima e incrementa las opciones de trabajo; en los países fortalece a las entidades dentro de la sociedad impulsando la economía y reduciendo la pobreza.
Es por ello, que existen instituciones educativas a nivel mundial que se encargan de velar por la educación de niños, jóvenes y adultos; así como la ardua labor de la plana docente y el ente administrativo que se fusionan para que se manejen estos temas de manera correcta. Sin embargo, se tuvo en cuenta que existen instituciones educativas donde no se detecta liderazgo, ni motivación por parte de las personas que las dirigen; generando conflictos y logrando que muchos instructores competentes desistan de su cargo, por no encontrar una conexión entre colaborador(es) y jefe(s). Esto conlleva a que el personal docente se sienta desmotivado, repercutiendo en su productividad.
En el Perú existen algunas instituciones educativas que han recibido reconocimiento por la calidad de sus docentes, directivos y alumnado; ya que, es donde se forman los nuevos talentos del país. Entonces no solo se trata de números, económicamente hablando, sino del alto potencial de los directores al trabajar con su plana docente y el poder coordinar con ellos el progreso de los estudiantes.
Actualmente en la ciudad de Piura, algunas instituciones educativas, gozan de reconocimiento en la región, por la calidad del talento humano que interactúa con el alumnado; encontramos colegios dirigidos por religiosos(as) que tienen la ardua labor de encaminar a su talento humano.
Considerando lo anterior, se pudo observar que en la institución educativa San Gabriel, donde se realizó la presente investigación, se
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percibió ausencia del coaching como herramienta importante en el desarrollo de la gestión del talento humano, misma que ayuda a los colaboradores de cualquier institución a ser partícipes de forma activa; esto complementa su desarrollo profesional. Asimismo, se observó una carencia de comunicación, posiblemente debido a la dificultosa gestión del tiempo por parte de la cabeza principal de la entidad, lo que generó un cambio de actitud en los colaboradores, tanto en la plana docente como administrativa; esto ocasionó una desinformación de labores. Además, el bajo nivel de motivación y ausencia de un líder afectaron la productividad de los colaboradores; ya que algunos de ellos laboraban con poco entusiasmo y/o no se identificaron con la institución, debido a que no cuentan con el respaldo del líder.
Es por esto que con la presente investigación se observó y se describió los obstáculos encontrados, ya que la institución los identificó, los suprimió y logró el aprendizaje correcto en los colaboradores. Ahondar en el tema del coaching ayudó a enriquecer y encontrar el potencial de los docentes generando su compromiso, motivación y autoconfianza, además para la institución generó diversos beneficios, centrados en la identificación de los niveles de motivación, la evolución profesional y/o personal de cada uno de sus colaboradores.
1.2. Enunciado del problema
¿Existe relación entre el coaching y la gestión del talento humano en el personal de la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020?
1.3. Justificación
La presente investigación planteó estudios teóricos establecidos en las asignaturas de gestión de talento humano en la vida universitaria como alumnas de nuestra casa de estudio.
En la parte metodológica la investigación nos llevó a entender y profundizar la disposición real que los colaboradores sentían en la institución educativa San Gabriel con respecto a sus altos directivos.
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De manera práctica las investigadoras se pretendió dar un alcance de la situación que se vive en la institución educativa San Gabriel buscando la relación entre el coaching y cómo se gestiona el talento humano.
En el aspecto social se justificó que la presente investigación fue favorable para la institución educativa San Gabriel, contribuyendo así con la sociedad educativa respecto al manejo de herramientas nuevas como lo es el coaching; logrando que otras instituciones educativas con rango de ubicación puedan experimentar esta investigación, lo que se puede expandir en entidades privadas y públicas de la región.
Del mismo modo, se obtuvo una mejora en el servicio que se brinda, tanto a alumnos como a padres de familia de la mencionada institución educativa. De tal manera la entidad, después de la información que se brindó en la investigación, podrá optar por la aplicación de un plan de coaching adecuándolo según su plan de trabajo y a la coyuntura por la pandemia mundial del COVID-19.
1.4. Objetivos
1.4.1. Objetivo general
Determinar si existe relación entre coaching y la gestión del talento humano en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020.
1.4.2. Objetivos específicos
- Diagnosticar el nivel del coaching en los colaboradores en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020. - Determinar el nivel de la gestión del talento humano de la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020. - Determinar el nivel de asociación entre el coaching y la gestión del talento humano en la institución educativa San Gabriel en la ciudad de Piura, año 2020.
13 II. MARCO DE REFERENCIA
2.1. Antecedentes
2.1.1. Internacionales
Bécart (2015) “Impacto del coaching en el desarrollo de competencias importancia para la vida” (trabajo para obtener grado de doctora) Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, España. El autor planteó como objetivo el estudio del impacto del coaching desarrollando competencia en la vida en estudiantes de la educación superior; de tal manera hizo uso de una metodología enmarcada en la teoría fundamentada con tres estudios empíricos para realizar el diseño de Creswell; asimismo, se aplicó un cuestionario de competencias genéricas a 478 personas. Se concluyó que el ofrecimiento de espacios para su implementación será de gran ayuda en el diseño curricular de las entidades educativas.
Linares (2015) “Coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal administrativo en la empresa Barroeta gas C.A. Valera” (tesis de grado para optar al título de Magister Scientiarum en Gerencia de Recursos Humanos) Universidad Nacional Experimental Rafael María Barant, República Bolivariana de Venezuela. El objetivo de la tesis se centró en proponer el coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal administrativo de la empresa Barroeta Gas y como objetivos específicos se propusieron: identificar la situación del personal administrativo de la empresa estableciendo las necesidades de capacitación del personal administrativo de la misma y finalmente, diseñar el coaching como herramienta para mejorar el desempeño del personal administrativo de la empresa Barroeta Gas. Se aplicó una investigación descriptiva cuya población está conformada por el personal de administración. Asimismo, en el recojo de la información se utilizaron la entrevista y el cuestionario, teniendo en cuenta diferentes dimensiones de las variables. Se concluyó que la determinación genera un producto de utilidad dando lugar a que la
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empresa dé un paso adelante de las competencias en el aspecto de calidad, competitividad en el impacto de su trabajo del día a día; siempre y cuando el plan estratégico sea instaurado como método de trabajo. Por este motivo, se propuso al coaching como medio para mejorar las competencias del personal de administración.
Monroy (2015) “Coaching y desempeño laboral (Estudio realizado con supervisores y visitadores médicos de las empresas farmacéuticas de la ciudad de Quetzaltenango)” (tesis de grado para obtener el título de psicólogo industrial / organizacional en el grado académico de Licenciado) Universidad Rafael Landívar, Quetzaltenango. El autor planteó como objetivo: promover y enriquecer mediante el desarrollo de habilidades, destrezas, capacidades y todos aquellos elementos que contribuyan a obtener altos resultados en el que hacer de sus labores desde su puesto de trabajo, sin importar cuál sea el nivel jerárquico que ocupen en la organización. Se aplicó una investigación de tipo descriptiva ya que examinó y analizó sistemáticamente la conducta personal y social en ámbitos sociales, económicos, políticos, religiosos y de trabajo. Se utilizó como instrumento de recolección de datos el cuestionario en la escala de Likert la cual se realizó a cuarenta personas que incluyeron a colaboradores y supervisores de la entidad. Se concluyó que el coaching guarda relación con el desempeño laboral de los colaboradores para determinar si manejan algunos procesos de coaching por lo que se recomendó y propuso el establecimiento de un programa de coaching.
2.1.2. Nacionales
Martel (2018) “Coaching educativo y su incidencia en el desempeño docente en instituciones educativas, Pasco” (tesis para obtener el grado académico de magíster en administración de la educación) Universidad Cesar Vallejo, Pasco. El objetivo de la tesis se centró en determinar el grado de incidencia del coaching educativo en el desempeño docente en las instituciones educativas de
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secundaria del distrito Simón Bolívar - Rancas: Horacio Zevallos Gamez y San Andrés – 31775. Se aplicó un diseño de investigación no experimental transaccional correlacional causal - cuantitativo; y para la recolección de datos se utilizó la encuesta en la cual se elaboró: un cuestionario para medir el coaching educativo y otro para medir el desempeño docente. Los instrumentos fueron aplicados a 51 docentes, elegidos por muestreo no probabilístico. Se llegó a la conclusión que existe un alto grado de incidencia del coaching educativo en el desempeño docente.
Troncos (2018) “El Coaching como herramienta para mejorar la productividad laboral de los colaboradores de la empresa Apg Global SAC Callao – 2018” (tesis para optar el grado académico de maestra en administración de negocios – mba) Universidad César Vallejo, Lima. El objetivo de la tesis se centró en explicar la aplicación del coaching el cual tiene influencia en la productividad de los colaboradores de la empresa Apg Global SAC, deseó proyectar las metas organizacionales con las metas personales y/o profesionales de cada individuo. Se aplicó un diseño de investigación experimental de carácter preexperimental, y como instrumento de recolección de datos se utilizó un pretest y un postest para obtener resultados. Se llegó a la conclusión que después de la aplicación de la herramienta del coaching subieron los porcentajes del nivel de productividad laboral, y además que sí existió una diferencia significativa entre el antes y el después de la aplicación del coaching.
Barreto, Izquierdo (2017) “La importancia del coaching en el desarrollo de las habilidades blandas del personal de la empresa Marcimex en la ciudad de Trujillo año 2016” (tesis para optar el título profesional de licenciado en administración) Universidad Privada Antenor Orrego, Trujillo. El autor planteó como objetivo determinar si el coaching es de importancia para desarrollar las habilidades blandas en el personal de la entidad a estudiar. Se aplicó un diseño de investigación descriptivo simple, y como instrumentos para la
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recolección de datos se utilizó la encuesta y la entrevista. Finalmente, se llegó a la conclusión que hay suficiente evidencia demostrable de la importancia del coaching en el desarrollo de las mismas habilidades blandas dentro de la organización.
2.1.3. Locales
Gonzáles (2018) “Relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los trabajadores del centro de salud San Pedro de Piura – Perú año 2018” (tesis para optar por el título profesional de: licenciada en Administración de Empresas) Universidad Nacional de Piura, Piura. El objetivo de la tesis se centró en el análisis de la relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los colaboradores del Centro de Salud San Pedro. Se aplicó un diseño de investigación no experimental de nivel correlacional con método hipotético deductivo y como instrumento de recolección de datos se utilizó el cuestionario de gestión del talento humano y el cuestionario de compromiso organizacional en la escala de Likert a población de 50 colaboradores. Se concluyó que existe evidencia para afirmar que no existe una correlación significativa entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional.
Colonna (2016) “Relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los trabajadores de la unidad de gestión educativa local Paita, año 2016” (tesis para obtener el título profesional de licenciada en administración) Universidad César Vallejo, Piura. El autor planteó como objetivo determinar la relación entre la gestión del talento humano y el compromiso organizacional de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local Paita. Se aplicó un diseño de investigación no experimental, transversal, descriptivo con un enfoque cuantitativo y como instrumento de recolección de datos el cuestionario y una guía de entrevista a 52 trabajadores de UGEL Paita. Se llegó a la conclusión que existe una relación altamente significativa entre la gestión del talento humano y
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el compromiso organizacional de los trabajadores de la Unidad de Gestión Educativa Local Paita, hallando un mayor compromiso organizacional, una relación altamente significativa entre la selección del personal, análisis de puesto y control del personal con el compromiso organizacional.
Zelada (2015) "Clima laboral y su relación con el desempeño laboral del personal administrativo de la oficina central de ejecución presupuestaria de la Universidad Nacional de Piura - 2015" (tesis para optar el grado académico de licenciado en ciencias administrativas) Universidad Nacional de Piura, Piura. El objetivo de la tesis se centró en establecer la relación entre clima laboral y el desempeño laboral del personal administrativo de OCEP de la UNP, cuyos objetivos específicos se orientaron a determinar la relación de cada una de las dimensiones del clima (autorrealización, involucramiento laboral, supervisión laboral, comunicación, condiciones laborales) con el desempeño laboral del personal de administración. Se aplicó un diseño de investigación no experimental – correlacional y como instrumento de recolección de datos se aplicó un test de clima laboral que toma las dimensiones propuestas por la teoría de Sonia Palma; para medir el desempeño se aplicó una escala de calificación propuesta por la teoría de Medina Gómez. Los instrumentos se aplicaron a una población de 43 trabajadores, para el clima laboral y el cuestionario de desempeño laboral a los cinco jefes inmediatos de cada unidad de la OCEP de la UNP. Se concluyó que el desempeño de los colaboradores se encuentra en un nivel medio, donde las dimensiones de calidad, conocimiento del puesto, disciplina iniciativa y superación personal, se califica con un nivel promedio y el cumplimiento de las tareas y trabajo en equipo se encuentra en un nivel alto.
18 2.2. Marco teórico
2.2.1. Coaching
Decimos que el coaching es un conjunto de pasos donde el colaborador y su jefe interactúan, logrando un acompañamiento donde los primeros desarrollen sus capacidades y logren los objetivos de la entidad y el jefe transmita lo que desea en la entidad para ir juntos en el camino. (Pérez, 2016, p.1)
Es por ello que en este capítulo se revisará la herramienta el Coaching; definida por autores de gran relevancia, los componentes, los tipos, el proceso que se sigue y las dimensiones.
2.2.1.1. Perspectivas de algunos autores
En algunas referencias revisadas se encontrará que el coaching no presenta de manera clara quien fue el padre de esta ciencia, ni mucho menos la persona que acuñó el término; por ello, se presentan ideas vagas de qué es el coaching. Se abordarán diferentes definiciones de autores, y blogs donde comentan acerca del coaching para un mejor entendimiento.
Entonces, según la International Coach Federation (ICF), citada en el Blog: Superación Personal Minimalista comenta que el “coaching profesional consiste en ser un proceso de acompañar de manera creativa a los clientes y así lograr inspirarlos a incrementar su máximo desarrollo en el ámbito personal y profesional”. (Fernández, 2017, p. 1).
Es así, que según el Diccionario de la Real Academia Española (RAE) considera al “coaching como un proceso de interacción de un formador o entrenador que asiste a un cliente para ayudarle a conseguir lo mejor de él; siendo el entrenador el que contribuye a la mejora constante de cada uno llevando a ser capaz de cumplir los objetivos y proponerse metas claras haciendo uso de sus habilidades”. (RAE, 2020, p.1).
De la misma manera Leonardo Wolk explica en su libro Coaching, que este más que un entrenamiento, es entendido
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como una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y, también, un estilo de liderazgo, gerenciamiento y conducción. (Wolk, 2003, p. 23).
Después de una exhaustiva búsqueda se logra rescatar que el coaching es una herramienta importante para todas las organizaciones y el futuro; no sólo económico, sino también para la mejora continua de cada colaborador de la organización ya sea dentro o fuera de esta, haciendo que cada uno exprese sus ideales, logrando salir de su zona de confort, comunicándose de manera óptima con todos los encargados y busca orientarse a la adquisición de nuevas habilidades para poder desenvolverse en las organizaciones potenciando sus habilidades.
Las cabezas principales de cada organización buscan la buena relación entre sus colaboradores, que la productividad de todos mejore y se mantengan perfeccionando su desarrollo, buscando cumplir sus metas personales y laborales como tal, creando un equilibrio dentro de la organización para poder facilitarles la adquisición de conocimientos y lograr adherirse a cualquier cambio.
De tal forma Piqueras (s.f) plasma de una forma precisa y clara una definición de la variable a estudiar; dice que “el coaching es un método donde los entrenadores o capacitadores facilitan al cliente diversos mecanismos para el acceso de sus propios recursos logrando conseguir resultados óptimos para la mejora de cada cliente receptor del método del coaching”. (p. 1).
Asimismo, el coaching consiste en múltiples sesiones de trabajo, donde la interacción entre entrenador y cliente se desarrolla de una forma organizada y comunicativa, la cual conlleva a una óptima relación entre ellos, ampliando así el alcance del coaching dentro de cada organización, logrando que afloren nuevas perspectivas para el cliente que está tomando el servicio. (Piqueras, s.f, p.2).
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En 2010, Asociación Española de Coaching – Asesco promovió una definición no tan diferente de las otras, pero más contundente, con el mensaje que quería lograr comenta que “el coaching consiste en un entrenamiento de forma personalizada y totalmente confidencial para las personas que participan activamente de dicho entrenamiento, asimismo, ayuda a dirigir las metas de la organización y sus colaboradores generando una conciencia de personas responsables y que logren una autoconfianza para poder relacionarse con los miembros del grupo de trabajo.(p.1).
En 2018, en el libro El Coaching se hace mayor. El libro Blanco del Coaching, los autores comentan que el coaching es una doctrina donde interviene un experto que acredita su formación académica y certificada con su hoja de vida, esta persona hace un acompañamiento a las personas que solicitan sus servicios, mismos que conllevan a una cadena de pasos dándose de forma estructurada para guiarlos a cumplir sus objetivos. Estas personas que solicitarán la ayuda, buscarán la mejor en la motivación, liderazgo y trabajo en equipo para todo nivel de situación, a lo largo de su historia dentro de la organización donde se desempeña. (p.19)
2.2.1.2. Componentes
Como todo proceso o sistema, el coaching según Villa J. & Caperán J. (2010) consta de cinco componentes que a continuación se detallan, con el fin de futuros proyectos que sirvan para implantar el coaching en sus instituciones. (pp. 25-27). Se divide en:
• Coach: Es aquella persona que dirige y anima al momento de perfeccionar y sugerir métodos a la persona que guiará, facilitará mediante métodos eficaces la forma más viable para el receptor del coaching llevándolo a la reflexión y al diseño de un plan que funcione para ambos.
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• Coachee: Es el aprendiz al que se le aplicará el coaching, el cual buscará soluciones y desarrollará por si solo mecanismos para aprender el método.
• Proceso de coaching: Es aquel que se describe como un acuerdo entre ambas partes que se regularán bajo normas éticas que consisten en lograr los objetivos profesionales para el bien de la organización y objetivos personales para el bien personal, estas normas están definidas en un plan de trabajo al inicio de la práctica, que consta de 3 etapas: ̵ Evaluación, diagnóstico y planteamiento de objetivos:
como toda organización o equipo de trabajo siempre se busca identificar los objetivos y desarrollar habilidades, para esto el coach hará uso de herramientas que ayuden a la evaluación del coachee.
̵ Entrenamiento, plan de acción, aplicación, feedback: se plantean ejercicios que apoyarán la labor del coach como por ejemplo la escucha activa, la comunicación y la participación de todo el equipo, de tal forma que se lleve a cabo de manera inmediata.
̵ Post-evaluación y seguimiento: en esta etapa se ponen a evaluación los procesos que ha cumplido el coachee y los criterios que ha evaluado el coach, caso contrario de deberán corregir errores y brindarle un seguimiento para así proseguir con el ritmo de la participación.
• Duración: Como todo proceso se siguen las etapas que se aconseja que duren entre tres a seis meses para obtener resultados distribuyendo equitativamente las sesiones para cada etapa. Por ejemplo, en la primera etapa es recomendable tener una sesión a la semana; en la segunda etapa que requiere mayor seguimiento se recomienda pasar de una sesión a la semana a sesiones quincenales, con seguimientos online y en la última etapa se recomienda una sesión mensual incluyendo seguimiento online una vez a la semana.
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• Sesión de coaching: Estas sesiones son realizadas entre coach y coachee mediante diálogos, preguntas y casos representativos, que tiene una duración de 60 a 90 minutos por sesión, ayudándole en ese tiempo a esclarecer sus dudas, e inquietudes buscando soluciones para resolver los problemas presentados en la organización.
2.2.1.3. Tipos
En 2010, Villa J. & Caperán J. definieron dos grandes tipos de coaching que ayudan a esclarecer el camino para entender dicha herramienta. A continuación, se desglosan dos tipos de coaching. (p.64)
• Coaching vital: Es aquel tipo de coaching que se centra en que el coach ayuda a desarrollar las habilidades del coachee facilitando así una relación optima del coachee frente a su entorno dentro de la organización, tomando desde la autoestima y motivación de cada uno para así tomar las riendas hacia un plan de mejora continua de cada uno.
• Coaching ejecutivo: Es aquel tipo de coaching que se centra en que el coach ayuda a desarrollar las competencias de los miembros de cada organización (sean directivos o colaboradores clave), esto sucede mediante un plan de acción ya elaborado en las reuniones junto con el coach permitiendo así, conciliar entre todas las partes hacia un mismo fin el cual guíe a todos los miembros en conjunto. en la organización se pueden presentar 3 tipos: - Coaching ejecutivo personalizado; en este tipo
concierne estudiar el desenvolvimiento de cada uno de forma individual, tomando en cuenta su actitud y el desarrollo de competencias dentro de la organización. - Coaching ejecutivo de equipo o grupal; en este tipo
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trabajo, logrando la interacción, la unión y la dinámica grupal para lograr obtener resultados esperados.
- Formación de líderes coach; este tipo concierne a los directivos apoyándolos para que desarrollen habilidades como coach frente a sus colaboradores, logrando así que ellos mismos mejoren su rendimiento e impulsarlo a alcanzar su máximo grado de satisfacción dentro de las organizaciones.
2.2.1.4. Proceso
En 2003, Wolk en su libro Coaching da a conocer cuatro etapas del proceso de coaching incluyendo diferentes pasos que ayudan a contribuir a este proceso para la mejora de las organizaciones. A continuación, se detallan dichas etapas: (p.114)
En la primera etapa; denominada Introducción y/o apertura se encuentra desglosado:
- Paso 1: Designado como Generación del contexto, que actúa como la firma del contrato, ya que una vez encontrado el problema dentro de la organización la empresa se encarga de buscar programas o personas que se encarguen de brindar esta técnica con el fin de mejorar su situación, definiéndose en el contrato las áreas a participar, la duración de dicho proceso y el lugar para brindar mayor participación del grupo, obviamente este contrato es ciento por ciento de confidencialidad tanto para el coach como para la empresa que lo recibirá.
En la segunda etapa; denominada Exploración, comprensión e interpretación se desglosan los tres pasos siguientes:
- Paso 2: Designado como Acuerdo de objetivos y metas, aquí el coach propone las reglas de juego, medidas que instaurará para llevar un trabajo de cordialidad y poder así cumplir con las metas en tiempos designados y
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estructurados en el plan de trabajo, conocido por la empresa.
- Paso 3: Designado como Exploración de la situación, en este paso el coach evalúa de manera amplia lo que está ocurriendo en la empresa y el porqué de su situación, llevando a evaluación juicios y comentarios del área afectada, así como el control de emociones actuando con razonamiento para lograr un entendimiento total de la situación.
- Paso 4: Designado como Reinterpretación de brechas, en este paso el coach busca soluciones y emplea un plan de trabajo para que todos participen de este plan y puedan cumplir y reorganizarse para poder cumplir las metas de la organización, haciéndolos partícipes y responsables de sus acciones a lo largo de todo el proceso.
En la tercera etapa; denominada expansión; se desglosan los siguientes pasos:
̵ Paso 5: Designado como Diseño de acciones, es aquí donde el coach explora acciones que ayuden a una mejor comunicación dentro de la organización y de cada uno de los participantes, así como, el diseño de estrategias y posibles cambios donde todos se sientan identificados con la empresa y puedan cumplir sus objetivos.
- Paso 6: Designado como Role playing, es aquí donde el coach haciendo uso de dicha técnica coloca a los participantes en un juego de roles, logrando que todos puedan entender las diversas posiciones de cada colaborador, haciendo una simulación de la forma de actuar de cada uno y logrando entablar una buena relación con el grupo de trabajo.
En la cuarta y última etapa; denominada Cierre, aquí encontramos en último paso de este proceso enriquecedor:
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- Paso 7: Designado como Reflexiones de cierre, es aquí donde el coach hace una evaluación general desde cómo se inició el proceso hasta el fin, donde se pudo comprobar que se cumplieron las metas trazadas al iniciar el curso, llevando a la reflexión e integración de todos los pasos y comprometiendo a todos a seguir constantemente con el proceso.
2.2.1.5. Dimensiones
Las investigadoras han creído conveniente dimensionar el coaching mediante; tres dimensiones que ayudarán a su entendimiento. A continuación, se presentan algunas definiciones:
Como primera dimensión se ha considerado la Motivación; la cual ofrece una serie de características que nos nutren de información acerca de cuan motivados deben estar los colaboradores en cualquier organización.
Según Chiavenato (2009), describe la motivación como un conjunto de pasos básicos para el desarrollo psicológico de toda persona que unidos a la conducta, talentos, personalidades y autodidactica convierten a esta en una herramienta importante que conforma el actuar del ser humano. Este proceso sirve de ayuda para entender el comportamiento de las personas en cualquier entorno (p. 236).
Siendo definida la primera dimensión; motivación, dentro de ella se detallan las siguientes definiciones:
- Compromiso; según Chiavenato (2009) describe a ese indicador como aquel medio que disminuye la ausencia de las personas en su centro laboral; indistintamente de las causas que lo provoquen, y por tanto aumenta la existencia de esfuerzo de los colaboradores por querer participar activamente de las actividades de la empresa donde estos laboran. (p.12).
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- Fidelización con la Empresa; asimismo, en 2009, Chiavenato en su libro “Comportamiento Organizacional” hace mención a la fidelidad que existe en las organizaciones por parte de los colaboradores que laboran dentro de estas que demuestran compromiso. Este indicador ha de contribuir directamente para la disminución de los relevos de colaboradores y de puestos de trabajo, siendo esta una variable de despidos o renuncias, e ingresos de nuevo personal en la organización.
Como segunda dimensión se ha considerado al Liderazgo; la cual ayuda al lector a entender y centrarse en el marco de involucrar el coaching con esta dimensión.
Por tanto; Lussier & Achua (2010), comentan que el liderazgo es una palabra que se remonta hasta los más antiguos tiempos, se habla de esta como la gran influencia que tiene y genera una persona sobre un grupo de personas, que lo siguen y atribuyen un poder sobre este. Estos autores plantean claros ejemplos que a lo largo de la historia han generado impresión por su influencia sobre otros y el poder que reciben de ellos. Por ello, los autores plantean que el liderazgo es un conjunto de pasos en el cual interviene un líder y sus seguidores, con el único fin de buscar el bien común para la organización cumpliendo los objetivos de esta. De esta manera se plantean dos conceptos que definen y moldean la dimensión liderazgo para el coaching, entre estas se encuentran:
- Capacidad de Innovación; la cual influye con el liderazgo directamente ya que, si un buen líder implanta en su grupo de trabajo la capacidad de innovar dentro de la organización, sus colaboradores participarán activamente determinando su talento para fomentar la innovación siempre buscando la mejora continua no solo con cada uno, sino como equipo de trabajo.
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- Reconocimiento frente a sus colaboradores; si un buen líder influye de buena manera sobre las demás personas dentro de la organización, cada colaborador que se sienta identificado con este reconocerá su trabajo, su forma de actuar y su talento para gobernar sobre otras personas dentro de cualquier ámbito de las organizaciones; no sólo busca lo mejor, sino que influye positivamente sobre todos, logrando que estos lo reconozcan como un buen líder.
Y como tercera dimensión se considera al Trabajo en Equipo; en 2009, Chiavenato en su libro “Comportamiento Organizacional” menciona a esta dimensión como la clave idónea para generar, difundir, desarrollar, adaptar y aplicar de forma correcta de entendimiento, logrando que los lideres incentiven y orienten a sus colaboradores para que ocurra dicho proceso en su centro de labores. (p. 164).
Del mismo modo, esta dimensión se subdivide en Desempeño; en este caso Chiavenato (2009) en su libro “Comportamiento Organizacional” tiene presente a esta herramienta en lo largo de sus escritos como una base fundamental del conocimiento, el cual está conformado por 4 caracteres de gran importancia como; es implícito para las áreas de trabajo, se orienta al acto dentro de las organizaciones, basándose en normas que se adaptan y varían de forma constante. (p.174).
Finalmente, el Clima Laboral que Hernández (2014) en un artículo del Diario La Estrella de Panamá, toma en consideración a este indicador como uno de los más importantes aspectos para las organizaciones y se define como un grupo de categoría social y psicológica, que ayudan a caracterizar a la organización repercutiendo de forma directa en el indicador que se habló anteriormente: desempeño de los colaboradores logrando así que estos se identifiquen con la organización integrándose y trabajando de acuerdo a los niveles de motivación de la organización.
28 2.2.2. Gestión del talento humano
La gestión del talento humano o también conocido como capital humano es un grupo de procesos de la empresa que se basa en obtener los mejores resultados de cada uno de sus colaboradores, logrando un equilibrio entre el desarrollo profesional de los mismos y el logro de las metas de la organización. Cabe resaltar que este sistema administra a los colaboradores mediante el apoyo, la capacitación y la retroalimentación, lo cual permite identificar las competencias y así lograr el éxito. (Pérez, 2016, p.1)
Por ello, en este capítulo revisaremos la variable: gestión del talento humano; definida para autores de gran relevancia, como sus perspectivas, modelo de planeación, procesos básicos y sus dimensiones.
2.2.2.1. Perspectivas de algunos autores
En las anteriores definiciones se utilizaba la palabra “recurso humano”, tomaban como concepto a una persona que era reemplazable, es decir, una parte más de la producción, clasificándola así, como un instrumento, mas no, como el capital esencial con características y habilidades; es ahora que se modifica el término “recurso humano” por “talento humano” de la organización.
El reclutamiento, la capacitación y el desarrollo del personal comenzó a ser parte importante en cualquier empresa, así el talento humano se convierte en el capital de mayor importancia y que con una buena administración es una gran inversión para esta. Sin embargo, conseguirla es un tanto difícil, ya que, cada persona tiene diferentes actitudes y aptitudes que aún se llegan a notar en el transcurso del tiempo dentro de las tareas que realiza en la empresa. Para ello, se cuenta con un estudio de las mismas y damos a conocer a los siguientes autores:
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Según la RSM International Association, en el Blog RSM Perú citado: ¿En qué consiste la gestión del talento humano?: la gestión del talento humano es “una tarea que corresponde al área de recursos humanos de una empresa consultora, en caso ésta no cuente con un equipo especializado en su compañía u organización […] Así como una empresa ha surgido a partir de un plan de negocio bien diseñado, la gestión de talento humano parte de este. De no contar con un área a cargo se hace esencial la tercerización del servicio, para que se pueda tener un análisis continuo del desempeño laboral de los colaboradores y lograr el crecimiento de la organización”. (RSM, 2018, p. 1)
Para Idalberto Chiavenato, la gestión del talento humano es “un área muy sensible a la mentalidad, la cual predomina en las organizaciones y depende de aspectos como la cultura, estructura, características, tecnología y procesos”. El contexto del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones, en la cual ambas necesitan una de la otra, ya que trabajan para alcanzar sus metas trazadas. (Chiavenato, 2002, p. 9)
Por otro lado, tenemos a Vallejo, L. (2016) quien nos manifiesta que la gestión del talento humano día a día se ha hecho más indispensable para alcanzar el éxito, que la persona para tener talento debe tener características y competencias (por ejemplo, el conocimiento) que lo diferencien y valoren, además, acota que tener personas no equivale a tener talento” (p. 30). Según la autora en mención, existen cuatro aspectos esenciales en el talento de las personas:
̵ Conocimiento. Es el resultado de aprender a aprender de manera constante.
̵ Habilidad. Es cuando se aplica el conocimiento para la solución de problemas, creando e innovando. Es el paso del conocimiento al resultado.
̵ Juicio. Es analizar la situación y el contexto juzgando los hechos y por ende establecer un equilibrio para dar prioridades.
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̵ Actitud. Cuando la actitud es positiva y emprendedora, se logra alcanzar las metas, se corre riesgos, da un valor agregado, se mentaliza los resultados y, además, la persona logra su autorrealización.
Gracias a ello podemos sustentar que la gestión del talento humano impulsa el desempeño eficiente de los colaboradores de una organización, así como, brindar el medio para que las personas participen de ella, alcanzando los objetivos individuales y organizacionales.
2.2.2.2. Modelo de Planeación
Existen personas que al laborar se sienten disconformes con el ambiente en el que se encuentran, lo cual causa preocupación, ya que si no se busca alguna solución causaría más conflictos dentro de la empresa, y lo que esta requiere son colaboradores eficaces con la capacidad de tomar las riendas de cualquier problema que tengan. El talento humano es de gran importancia, esta se encarga de dar forma a los bienes y servicios. Solo las personas tienen la capacidad de ver que estos productos o servicios sean de calidad, que se distribuyan, que se proporcione recursos financieros, que planteen objetivos y estrategias; sin el talento humano eficiente no se lograría todo esto, por lo que el líder o director influye entre la organización y los colaboradores.
Para Zona Económica (2020), la planeación es “determinar los objetivos de la organización y elegir cursos de acción para lograrlos; lo primero, son aquellas metas que se desea lograr, por otra parte, los cursos son políticas o los métodos que se utilizan”, es decir, que la planeación es todo aquello que quieres hacer acompañado de objetivos y acciones con el fin de lograrlos. Si la empresa pone en práctica la planeación, lo cual es esencial para una buena gestión, obtendrá muchos beneficios ya que permite optimizar los esfuerzos de los colaboradores y a su vez darles un enfoque de la organización. Como sabemos, vivimos en un
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entorno de constantes cambios y los planes deben adaptarse de acuerdo a las circunstancias del entorno, tanto para las oportunidades como para las amenazas que se presenten.
Según Chiavenato (2009), existen tres modelos de planeación estratégica de talento humano (pp. 82-83):
a) Planeación estratégica de talento humano: Este modelo se debe formular junto al planeamiento estratégico de la empresa o ser parte del planeamiento organizacional como si fuera uno solo, ya que, este tipo de planeación busca que la gestión del talento humano considere los objetivos globales. b) Planeación estratégica adaptativa de talento humano: Es
aquel modelo donde tiende a elaborarse después de la planeación estratégica de la organización para luego integrarla.
c) Planeación estratégica autónoma: Es aquel modelo que consiste en que los encargados de realizar el planeamiento estratégico lo llevan a cabo de forma aislada, y así reciben la denominación de planeamiento de tipo introvertido y aislado. Sin embargo, la función de este tipo de planeación y de la adaptativa es deficiente ya que no están bien integradas, por ello, el primer tipo de planeación indica que debe ir de la mano con la planeación estratégica organizacional.
Para ello, Vallejo, L. (2016) establece los siguientes factores que determinan el planeamiento de forma estratégico en la gestión del talento humano (p. 43):
̵ El ausentismo: Son faltas o retrasos para llegar al trabajo. Es el tiempo que se pierde del trabajo cuando los colaboradores no se presentan.
̵ La rotación: También llamada turnover, que se entiende como el efecto del abandono de los colaboradores y el ingreso de otros sustituyéndolos en diversas áreas de la organización. Por ello, “La rotación viene a ser la circulación de ingresos y salidas de colaboradores dentro de la organización; los ingresos
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generan compensación a las salidas de distintos colaboradores en las diversas áreas” (Vallejo, 2016, p. 44)
̵ El cambio de los requisitos de la fuerza de trabajo: Este factor es indispensable en el planeamiento, ya que conlleva a que las organizaciones con el paso del tiempo busquen colaboradores mejor capacitados, por este motivo, demandan otros requisitos al momento de captar nuevo personal.
2.2.2.3. Procesos básicos
Jerez (2010), citando a Chiavenato (2002), acota que los colaboradores deben ser tratados como recursos productivos y socios de la empresa, ya que son el talento humano de la organización, estos deben ser planeados, organizados, dirigidos y controlados, en resumen, ser administrados para obtener un máximo rendimiento en sus operaciones. Hoy en día, el talento humano es reconocido como la clave para obtener el éxito de una organización por lo que se vincula con los propósitos y estrategias de esta, mejorando en el desempeño de sus competencias, involucrando sus necesidades y deseos de obtener una mayor evolución personal y profesional, se requiere enriquecer la personalidad de cada trabajador. (Jerez, 2010, p. 21 - 22).
Según Chiavenato (2009) citado en Vallejo, L. (2016), afirma que existen seis procesos básicos en la gestión del talento humano dentro de una organización:
• Procesos para integrar a las personas
Aquí se atrae a las personas aptas para el cargo, el cual se centra en la conducta humana y cualidades que correspondan a las metas de la organización. Este proceso tiene dos aspectos claves:
- Reclutamiento interno o externo
- Selección de personal: Consiste en realizar entrevistas y diferentes tipos de pruebas.
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• Procesos para organizar a las personas
Aquí se realizan actividades dentro de la organización, en las que se evalúa el desempeño de las personas que desean el cargo. Chiavenato, nos afirma que este consiste en “una estimación cuantitativa del grado de eficacia con lo que los individuos realicen ciertas labores del cargo que desarrollan”. • Procesos para recompensar a las personas
Al compensar a las personas las incentivas, por ende, satisfaces sus necesidades y conoces los objetivos personales y profesionales que desean alcanzar; este incentivo incluye beneficios y remuneraciones. Si un líder refuerza las labores con motivaciones, aviva el espíritu de sacar adelante los objetivos organizacionales, de esta manera se obtiene un mayor valor a la empresa, al usuario y a sus colaboradores. • Procesos para desarrollar a las personas
Aquí los individuos tienen la información necesaria para aprender y generar nuevas ideas y actitudes donde pueden mejorar sus comportamientos y les permita ser más eficientes en las labores que realizan repotenciando sus habilidades y capacidades a la par de su rendimiento.
• Procesos para retener a las personas
Aquí se crea un ambiente seguro, higiénico y de calidad para los colaboradores, ya que, al tenerlos en condiciones satisfactorias, a largo plazo garantiza que sus relaciones sean más afectivas y cooperativas, por lo que su permanencia se convierte en una motivación.
• Procesos para auditar a las personas
Finalmente, el monitorear a los individuos significa guiarlos. En otras palabras, observar y analizar lo que hacen, lo que operan, como laboran; si lo hacen de manera correcta o no.
Esto se hace con el fin de garantizar que los objetivos organizacionales se cumplan, por lo que se diseña estructuras para obtener datos que proporcione información a la gerencia
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y sea un soporte adecuado a la hora de tomar decisiones. En este proceso se llega a conocer los siguientes registros:
- R. de personal - R. de entrenamiento - R. de candidatos
- R. de las necesidades de la organización
La gestión del talento humano se ha visto perjudicada por el uso inapropiado de estos procesos, por lo que, da a conocer la carencia de la visión en la administración de las personas; motivar de forma correcta a los colaboradores y obtener el éxito de la empresa también conlleva mantener el equilibro entre las necesidades de la organización y sus colaboradores.
2.2.2.4. Dimensiones
La gestión del talento humano “es encargada de guiar a la empresa a lograr sus objetivos y llevar a cabo su misión, brindando competitividad a la entidad, otorgar a estos colaboradores entrenados la motivación necesaria” (Chiavenato, 2011).
Según Diaz, G. (2018) citando a Chiavenato (2011) la variable gestión del talento humano presenta las siguientes dimensiones:
- Dimensión 1: Capacitación de personal - Dimensión 2: Desarrollo de personal - Dimensión 3: Evaluación de competencias
La primera dimensión de la gestión del talento humano: Capacitación de personal; cabe resaltar que la relacionan con el crecimiento personal de cada colaborador, por lo que, en el año 2011, Idalberto Chiavenato afirma que:
“El conocimiento del colaborador es la instrucción ordenada coherente y constante donde a los colaboradores se les proporcione nuevos
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conocimientos, nuevas operaciones y valores que tenga coherencia con la planificación y las metas de la empresa. El perfeccionamiento de las competencias, habilidades y capacidades se produce en el aprendizaje de los conocimientos”.
Cabe mencionar que la capacitación del personal tiene cuatro tipos los cuales son (Diaz, 2018):
- Capacitación para el trabajo: Es adquisición de conocimientos, habilidades y actitudes que el colaborador necesita para realizar su labor, ya sea que su ingreso sea reciente, haya sido promovido o cambiado de área
- Capacitación de pre ingreso: aquellas personas que su ingreso sea reciente se les proporciona nuevos conocimientos, mejorando sus habilidades y capacidades y puedan desempeñar favorablemente su cargo
- Capacitación promocional: aquí al colaborador se le ofrece la oportunidad de lograr otro puesto de mayor nivel dentro de la jerarquía de la organización
- Capacitación en el trabajo: Aquí se desarrollan los conocimientos, actitudes y habilidades de los colaboradores para mejorar su desempeño. Existen tres procesos: la capacitación en el ámbito del trabajo (esfera cognoscitiva- el cómo hacer), el adiestramiento (esfera psicomotriz- el poder hacer) y la motivación (esfera efectiva – el querer hacer). Este entrenamiento debe basarse en la educación del colaborador para así identificar lo que saben y lo que requieren saber (Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo, 2020, p.1)
Para la Dimensión 1: La capacitación del personal hemos considerado el concepto de: promoción del personal y la mejora continua; lo que nos afirman algunos autores.
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Como sabemos, un ascenso es la variación de las obligaciones de un colaborador que al comienzo de su vida laboral se le otorga, estas funciones nuevas tienen un nivel mayor al anterior, este cargo es permanente hasta que su contrato termine o se presente un nuevo ascenso; a comparación de la promoción que es un cambio de plaza, posiblemente con el mismo nivel de dificultad con mayor salario con mayor responsabilidad y autoridad, mejora su prestigio, ya que es un reconocimiento a los resultados que ha dado a la empresa. Para que esto sea motivador, la política de promoción debe contar con un proceso de comunicación, por el cual las personas tengan conocimiento del modo y razón de selección a quienes se promociona ya que esto puede generar apatía.
Según Chiavenato, en su libro “Administración de Recursos Humanos” (2011), acota que cuando un empleador tiene la posibilidad de ser promocionado se conoce como potencial de promoción, el cual depende del potencial de desarrollo que genera que este individuo se desarrolle y logre puestos superiores en la empresa; en cambio si el potencial de promoción o también conocido como promoción de avance es bajo es posible que este colaborador no sea promocionado y que la sociabilidad con sus superiores sea menor que con los que pueden aprender actitudes más eficaces y positivas.
Para motivar a las personas se puede considerar los méritos y la antigüedad del colaborador para premiar la lealtad que tiene con la empresa; sin embargo, es indispensable que exista un vínculo entre la persona y su puesto de trabajo.
En la dimensión 2: Desarrollo del personal; se vincula con el progreso de las personas con la finalidad de guiarlas a sus responsabilidades futuras, para que puedan lograr un mayor cargo dentro de la entidad, este avance en el
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colaborador tiene como objetivo, incrementar la productividad y las competencias del personal (Chiavenato, 2011)
En el año 2002, para Idalberto Chiavenato la práctica es una forma de poder agregar valor a los colaboradores, a la entidad y a los usuarios, esta enriquece el talento humano y el capital intelectual de las empresas. Los individuos optimizan su aprendizaje y habilidades por medio de cursos, rotación de cargos y entrenamientos internos y externos. La asignación gestión del talento humano propone (2009): - Ser guía de la empresa para lograr sus metas y su misión - Crear políticas y desarrollar la responsabilidad social - Fomentar la calidad del colaborador y la mantiene
- Dar lugar a la autorrealización y satisface a los colaboradores
- Proporcionar a la empresa colaboradores entrenados y con motivación
- Proporcionar competencia a la organización
Para esta dimensión hemos considerado el concepto de logro de metas e identificación de responsabilidades, por lo que daremos a conocer lo que afirman algunos autores.
En el año 2015, en la nota de interés de Newsletter Visa, las metas guían a las acciones, te dan un objetivo y sirven para medir el éxito. Estas son fundamentales; sin embargo, muchas personas no tienen planes de acción. Se debe establecer metas tanto a corto como a largo plazo y una idea para iniciar es estableciendo metas cada mes, cada trimestre, luego cada año y cada vez más tiempo. Otra idea es ser (Newsletter Visa, 2015):
- Realistas: No crear metas fáciles de lograr sino tomar riesgos.
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- Pertinente: Evite acciones que sólo lo mantendrán ocupado, no son adecuadas para el éxito de la empresa. Crear metas valiosas.
- Paciente y persistente: Establecer metas durante varios meses para mejorar sus capacidades.
- Revisar sus metas de manera constante.
- Flexible: No temer al cambio y si es correcto, cambiar los objetivos planteados
Según el blog Atlassian (2020), la identificación de responsabilidades es la comprensión de cada miembro de descubrir que necesitan para obtener resultados positivos dentro de la empresa y para lograr esto se define las funciones y responsabilidades, se aclara las expectativas y el significado de ser parte de un equipo equilibrado por lo que es mejor realizar el siguiente proceso como estrategia, en el cual debe presentarse todos los equipos de cada una de las funciones de la empresa.
Tabla 1. Proceso de responsabilidades según el blog de Atlassian (2020)
PASO TIEMPO LO QUE SE DEARROLLARÁ
N°1 Identificar funciones 5 minutos Define qué funciones hay en el equipo (la información debe ser simplificada)
N°2 Aclarar las
responsabilidades 10 minutos
Los colaboradores deben escribir cada responsabilidad en una nota adhesiva y luego
ordenarlas por orden de prioridad.
N°3 Profundizar en las responsabilidades de los compañeros de equipo 5 minutos
Ya identificadas las funciones se anota 1 o 2 responsabilidades de mayor prioridad también se anota las responsabilidades que no tienen dueño
N°4
Perfeccionar y consolidar la lista de
responsabilidades
5 minutos
Sí existe más de 3 personas con la misma función, entonces se debe realizar una lista uniendo las
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N°5 Debatir cada función 25 minutos
Cada persona debe describir cuál cree que es su función y colocar las notas adhesivas del paso 3 en orden de prioridad en las responsabilidades “lo que
pienso” y “lo que piensan los demás” respectivamente. En este paso puede aceptar o rechazar la función, en caso el rechace se debe
proponer otra función. Pueden existir responsabilidades no asignadas a las cuales se les
debe asignar dueño.
Elaboración: Por autoras
Finalmente, en la dimensión 3: Evaluación de competencias. Para la Real Academia Española (2020), una competencia es la “cualidad o aptitud la cual hace que un individuo sea competente para un propósito, además, es la capacidad y disposición para el buen desempeño”
Según Vallejo (2016), la competencia es el aumento de la producción el cual va a la par con la capacidad de cada colaborador, esta se adquiere con el entrenamiento, el conocimiento y la experiencia que se obtiene cada día, por lo que para la empresa es necesario invertir en estos factores para que se incremente la productividad laboral y superar las metas establecidas por la organización. (p. 33)
Para gestionar estas competencias se necesita un impulso según las necesidades de los individuos, lo que asegura que su evolución y optimización del potencial sean adecuadas. Existen cuatro factores de la gestión de las competencias individuales: (Vallejo, 2016)
̵ El saber, es el aprendizaje diario y constante
̵ El saber hacer, es aplicar lo que sabes para solucionar conflictos o situaciones, es la transformación del conocimiento a resultado
̵ El análisis, se observa y evalúa el contexto de la situación, es criticar de forma positiva o negativa para poder definir prioridades y así obtener un equilibrio.
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̵ La actitud, cuando es positiva, permite alcanzar y superar metas además de asume riesgos.
En el 2009, Chiavenato afirmó que el contexto tiene las siguientes características:
̵ La arquitectura o diseño organizacional; involucra las políticas, los flujos de trabajo, las aplicaciones tecnológicas y la interacción de los individuos dentro de la organización. ̵ La cultura organizacional; abarca los modos de pensar, sentir y hacer, como la ética y el espíritu de equipo, generando la satisfacción y el compromiso.
̵ El estilo de administración o de gestión, comprende los estilos de liderazgo y coaching, además, interviene en la toma de decisiones y el empowerment.
Como sabemos, el capital financiero abarca la parte económica, en otras palabras, el dinero (activo contable y tangible); es algo cuantitativo. A la inversa, el capital intelectual es completamente invisible e intangible, por lo tanto, podemos decir que la cadena de valor a partir de las personas es la adición de las personas, talentos y competencias junto con el capital humano y el capital intelectual lo que generan resultados positivos (Vallejo, 2016) La gestión del talento humano busca concretar la unión entre la organización y el colaborador para poder obtener talentos durante la evolución profesional de este, por lo que, el desarrollo de la gestión de las competencias es de gran ayuda ya que impone una gran diferencia en la enseñanza y la acumulación de experiencia del colaborador.
Para esta dimensión hemos considerado los conceptos de: políticas de la empresa y la cooperación; explicaremos lo que afirman algunos autores.
Medina Mariana (2012), afirma que la política de una organización reúne las responsabilidades y normas de cada área guiando la toma de decisiones para lograr los objetivos