Sistemas Empresariales de Negocio

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Sistemas Empresariales

de Negocio

(2)

CRM



_{Customer Relationship}

Management

–

_{“En la actualidad los clientes tienen el}

control. Para los clientes es más fácil

que nunca comparar tiendas y, con un

clic del ratón, cambiar de empresa.

Como resultado las relaciones con los

clientes se han covertido en el activo

más valioso de la empresa...”

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CRM

(4)

CRM



¿Por qué son importante la

retención y lealtad del cliente?

–

_{Resultado de un análisis en Charles}

Schwab & Co.

• _{Cuesta 6 veces más vender a un cliente}

nuevo que vender a uno ya existente.

• _{Un típico cliente insatisfecho le comentará}

su situación a 8 o 10 personas.

• _{Una empresa puede incrementar sus}

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CRM



¿Por qué son importante la

retención y lealtad del cliente?

–

_{Resultado de un análisis en Charles}

Schwab & Co.

• _{Las probabilidades de vender a un cliente}

nuevo son 15%, mientras que las de vender

a uno existente son del 50%

• _{70% de los clientes que se quejan harán}

otra vez negocios con la empresa si ésta se

encarga con rápidez del problema de

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CRM



_{Faces de la Administración de relaciones}

con los clientes

Ciclo de vida del Cliente

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CRM



_{Características del Software}

CRM:

–

_Almacenar:

• _Cliente

• _Contacto

–

_{Permitir cruces de informacion.}

–

_{Generación de reportes.}

–

_{Organización y seguiento de tareas y}

acciones

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CRM

Ver demo 1 Ver demo 2

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CRM

Mercadotecnia

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_“

_{...Por lo general el software ERP lleva}

el seguiento de los insumos y recursos

de negocio sin importar qué

departamento introdujo la información

en el sistema...”

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ERP

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Los grandes}

• _SAP

• _Oracle

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Beneficios: Colgate – Palmolive}

• _{Colgate - Palmolive es una empresa global}

de productos de consumo, que implementó

el sistema de SAP R/3 que permitió a la

empresa tener acceso a datos más

precisos y oportunos, obtener el máximo

de su capital de trabajo y reducir los costos

de manufactura.

• _{Un factor importante para Colgate –}

Palmolive fue que pudieran utilizar el

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Beneficios: Colgate – Palmolive}

• Colgate necesitaba la capacidad de coordinar

de manera global y actuar de manera local.

• Antes del sistema ERP, Colgate USA, tardaba

de 1 a 5 días en adquirir un pedido, y de 1 a 2

días más para procesarlo. Ahora, la

adquisición y el procesamiento de pedidos

juntos tarda 4 horas, y la planeación y

distribución que solía tardar 4 días, ahora ,

tarda máximo 14 horas. En total el ERP redujo

el tiempo de entrega de un pedido a la mitad.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Beneficios: Colgate – Palmolive}

• _{Antes del ERP, las entregas a tiempo solían}

ocurrir sólo un 91.5% del tiempo, y las

cajas solicitadas eran entregadas de

manera correcta 97.5% de las veces.

Después de SAP, las cifras pasaron a

97.5% y 99.0% respectivamente.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_Beneficios

• _{Calidad y Eficiencia}

– _{Examen - Producción – Distribución}

• _{Disminución de Costos}

– _{Tecnología – Personal – Transacciones}

• _{Apoyo a la toma de decisiones}

– _{Just Time}

• _{Agilidad Empresarial:}

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_Retos

• _{“... una implementación de ERP es el}

equivalente corporativo a un transplante

de cerebro. Desconectamos el interruptor

de cada aplicación de la empresa y

pasamos al sofware especializado ... el

riesgo es la interrupción del negocio ... si

no llevas a cabo de forma adecuada la

planeación de recursos empresariales,

puedes matar a la empresa...”

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{Whirlpool Coorporation es el fabricante y}

comerciante líder más importante del mundo de electrodomésticos grandes, con ventas anuales de más de $11 mil millones, 68000 empleados y casi 50 centros de investigación manufacturera y

tecnológica alrededor del mundo. Aunque ellos pueden ser expertos en ciclos de centrifugado suave para no dañar su ropa, son menos hábiles para reconocer los peligros de moverse demasiado rápido en una implementación ERP.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{Cuando se anuncio que el sistema ERP estaba listo}

para implementarse, los ejecutivos de Whirlpool tomaron una arriesgada y, finalmente, dañina, decisión de negocio de poner en marcha la

aplicación de planeación de recursos empresariales de SAP R/3, en el periodo inhábil de tres días por las festividades del día del trabajo, aun cuando

quedaban sin resolver algunos pequeños problemas de software.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{Arreglar los problemas hubiera retrasado la fecha}

de "puesta en marcha" solo una semana, pero las presiones para sacar ventaja del fin de semana largo y por libarse de sus sistemas institucionales llevaron al fabricante de la aplicación a continuar con su plan original.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{La prematura por la implantación dio como}

resultado un sistema de envíos mutilado que dejó electrodomésticos esperando en los almacenes y en las tiendas con retrasos de seis a ocho semanas para recibir pedidos. Sin embargo, la cuestión

importantes es que el problema podría haber sido evitado.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{Tres meses antes de que Whirlpool fuera}

programado para entrar en operación, SAP asignó un consultor de implementación posterior para comprobar cualquier problema de funcionalidad que pudiera afectar el lanzamiento. La prueba reveló dos banderas rojas. Dos transacciones de procesamiento por lotes estaban tomando mucho tiempo para alimentar la base de datos de apoyo a la toma de decisiones y al sistema de servicio al cliente.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{Aunque se efectuaron recomendaciones de cómo}

arreglar el problema, los directivos de Whirlpool decidieron postergar la corrección. Su

razonamiento fue que muchos sistemas ERP se

ponen en marcha con fallas mínimas en su software sin ningún problema.

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ERP



_{Enterprise Resource Planning}

–

_{Whirlpool Corporation: La prisa por ERP}

produce Caos en los envíos

• _{El lanzamiento del fin de semana del día del trabajo}

fue bueno y las cosas parecían estar ejecutándose sin problema. Pero a mediados del mes, con 4000 usuarios, el desempeño comenzó a deteriorarse. Ahí fue cuando las tiendas que vendían aparatos Whirlpool presentaron retrasos de 6 a 8 semanas. Como resultado de esto Whirlpool tuvo que decir a sus clientes que buscarán un producto sustituto de otra marca. Esto represento, perdidas de la ventas actuales, del cliente, afianzamiento de la

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SCM: Supply Chain

Management



_{¿Qué es?}

• _{Productos Correctos}

• _{Just Time}

• _{Cantidad Apropiadas}

• _{Costos Aceptables}

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SCM: Supply Chain

Management



_{Moen Inc. Habilitación en Web de la}

cadena

de Suministro

–

_{A finales de 1998, el fabricante de llaves}

Moen Inc. comenzó a enviar archivos

electrónicos de diseños de nuevos productos

por correo electrónico. Unos meses más

tarde, lanzó ProjecNet, un sitio en línea de

extranet donde Moen puede compartir

diseños digitales de manera simultánea con

proveedores a nivel mundial.

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SCM: Supply Chain

Management



_{Moen Inc. Habilitación en Web de la}

cadena

de Suministro

–

_{Cada proveedor puede hacer cambios de}

inmediato. Moen consolida todos los cambios

a los diseños en un archivo maestro Web. De

esta manera, los problemas de diseño se

descubren al instante y se pueden realizar los

ajustes rápido, con lo que se reduce el tiempo

requerido para un diseño final a tres dias.

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SCM: Supply Chain

Management



_{Moen Inc. Habilitación en Web de la}

cadena

de Suministro

–

_{A continuación la empresa atacó el engorroso}

proceso de ordenar las piezas de los

proveedores y actualizarlas por fax y por

teléfono. En octubre de 2000, la empresa

lanzó su sitio de extranet SupplyNet que

permite a los proveedores de piezas

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SCM: Supply Chain

Management



_{Moen Inc. Habilitación en Web de la}

cadena

de Suministro

–

_C

ada vez que Moen cambia un pedido, el proveedor recibe un correo electrónico. Si el proveedor no puede completar un pedido a tiempo, puede alertar a Moen en ese momento, de tal forma que Moen puede buscar la parte en otro sitio. En la actualidad, los 40

proveedores clave, que constituyen 80% de las piezas que Moen adquiere, utilizan SupplyNet. El resultado: desde octubre, la empresa ha recortado en $3

millones, o casi 6%, sus inventarios de materia prima y de trabajo en progreso.

(30)

SCM: Supply Chain

Management



_{Función de SCM:}

¿Qué? ¿Qué? ¿Cuánto? ¿Cuánto? ¿Cuándo y Dónde? ¿Cuándo y Dónde? Hacer Hacer

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SCM: Supply Chain

Management



_{Función de SCM:}

Mercadotecnia Producción y Procesos Contabilidad

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SCM: Supply Chain

Management



_Beneficios

–

_Pedidos

–

_Inventarios

–

_{Tiempos de producción}

–

_Costos



_Retos

–

_{Malos procesos}

–

_{Datos erróneos}

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Apoyo a la toma de

decisiones



_{Niveles en la toma de decisiones}

–

_{Administración Estratégica}

• _{Gerente y Ejecutivos de alto nivel}

– _{Planeación estratégica}

–

_{Administración Táctica}

• _{Mando medios, directores, jefes}

– _{Planeación y programación}

–

_{Administración Operativa}

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Apoyo a la toma de

decisiones

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Apoyo a la toma de

decisiones



Sistemas de Información Administrativa

–

_{Alternativas de Reportes}

• _{Periódicos Programados}

– _{Formatos Predefinidos} » _{Análisis de Ventas} » _{Estados Financieros}