Estandarización del proceso productivo de Industrias AMV enfocado a la norma ISO 9001 versión 2000

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(1)II-04(2)-31. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO DE INDUSTRIAS AMV ENFOCADO A LA NORMA ISO 9001 VERSIÓN 2000.. MARCELA DELGADO RINCON Código: 199821826. Tesis de grado para optar por el título de Ingeniero Industrial. Asesora ISABEL CRISTINA RAMIREZ. FACULTAD DE INGENIERÍA DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ 2004. 1.

(2) II-04(2)-31. TABLA DE CONTENIDO. 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 1.1 HISTORIA DE LA EMPRESA 1.2 DESCRIPCION DEL PROBLEMA 1.2.1 Problema 1.2.2 Alcance 1.2.3 Finalidad. 2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA 2.1 OBJETIVO GENERAL 2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Y METODOLOGÍA. 3. MARCO TEORICO 3.1 ADMINISTRACION CIENTÍFICA 3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS 3.3 CALIDAD 3.3.1 Sistema de Gestión de calidad 3.3.2 ISO 9000 3.3.3 ISO 9001 versión 2000 3.3.4 Mejoramiento continuo 3.3.5 Enfoque de procesos 3.4 DIAGRAMAS DE ESTUDIO 3.4.1 Diagramas de flujo 1 3.4.2 Diagramas de proceso. 4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 4.1 SISTEMA DE GESTION ACTUAL 4.2 PRODUCTOS. 2.

(3) II-04(2)-31. 4.3 CLIENTES 4.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 4.5 CIFRAS DE VENTAS 4.6 DIAGNOSTICOS INICIALES 4.6.1 Diagnóstico Interno de la empresa 4.6.2 Diagnóstico Externo de la empresa 4.6.3 Diagnóstico ISO. 5. PROCESO PRODUCTIVO 5.1 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES 5.1.1 Partes nacionales 5.1.2 Partes importadas 5.2 CADENA PRODUCTIVA 5.3 DISTRIBUCION DE TAREAS 5.4 ALMACENAMIENTO Y TRANSPORTE DE MATERIAL. 6. FALLAS EN LA CALIDAD DEL PROCESO 6.1 TIPOS DE FALLAS 6.2 PROVENIENCIA DE LAS FALLAS DE CALIDAD. 7. ESTUDIO DE FACTIBILIDAD. 8. SENSIBILIZACION DEL PERSONAL 8.1 SENSIBILIZACION DE LOS ALTOS DIRECTIVOS 8.1.1 Reunión con los altos directivos 8.1.2 Explicación de la norma ISO 9001:2000 8.2 SENSIBILIZACION DE LOS TRABAJADORES. 9. ESTANDARIZACION DEL PROCESO PRODUCTIVO. 3.

(4) II-04(2)-31. 9.1 ESTANDARIZACION DE MEDIDAS 9.1.1 Determinación de medidas y ángulos 9.1.2 Establecimiento de plantillas para los cortes 9.1.3 Compra de tubería cortada 9.2 ESTANDARIZACION DEL TIEMPO DE PRODUCCIÓN 9.2.1 Estudio de tiempos 9.2.3 Estandarización de tiempos y asignación de tareas diarias 9.3 ORGANIZACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y TAREAS 9.4 ORGANIZACIÓN DE LA CADENA PRODUCTIVA 9.4.1 Determinación y eliminación de cuellos de botella 9.4.2 Programación diaria de la producción 9.4.3 Programación de pedidos de materia prima 9.4.4 Organización del material en proceso 9.5 ELIMINACION DE LAS FALLAS DE CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE LA APARIENCIA FÍSICA DE LOS MARCOS 9.5.1 Mejoramiento de la alineación de los marcos 9.5.2 Mejoramiento en la facilidad de ensamble 9.5.3 Instauración de revisiones periódicas en el proceso productivo 9.5.4 Cambio en la apariencia física de los marcos 9.6 MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO. 10. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ENFOCADO A LA NORMA ISO 9001:2000 10.1. CREACION DEL COMITÉ DE CALIDAD Y NOMBRAMIENTO DEL REPRESENTANTE POR LA DIRECCIÓN 10.2 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS 10.2.1 Primeros documentos 10.2.2 Manual de funciones 10.2.3 Red de procesos. 4.

(5) II-04(2)-31. 10.3 MISIÓN, VISION, OBJETIVOS DE CALIDAD Y POLÍTICA DE CALIDAD 10.3.1 Misión 10.3.2 Visión 10.3.3 Política y objetivos de calidad. 11. RESULTADOS DEL ESTUDIO, RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES 11.1 RESULTADOS 11.2 RECOMENSACIONES 11.3 CONCLUSIONES. BIBLIOGRAFIA. 5.

(6) II-04(2)-31. LISTA DE TABLAS. TABLA # 1: Tamaño del Rin para marcos de bicicleta TABLA # 2: Clasificación de tubería para Marcos de Bicicleta TABLA # 3: Partes importadas para marco de bicicleta TABLA # 4: Labores de los operarios en Industrias AMV TABLA # 5: Medidas de 30 barras cortadas TABLA # 6: Tiempo estándar de duración de las actividades TABLA # 7: Comparación de cantidades de marcos diarios TABLA # 8: Labor Diaria de producción TABLA # 9: Actividades del proceso de preparación TABLA # 10: Actividades del proceso de ensamble TABLA # 11: Actividades del proceso de acabado. LISTA DE FIGURAS. FIGURA # 1: El Ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar FIGURA # 2: Enfoque de procesos FIGURA # 3: Partes del Volumétrico Rin 26 FIGURA # 4: Triple Triángulo Rin 26 FIGURA # 5: Tenedor para marco de bicicleta FIGURA # 6: Distribución de la participación de los clientes. 6.

(7) II-04(2)-31. LISTA DE FOTOS. FOTO # 1. Almacenamiento de tubería. FOTO # 2. Sierra Circular. FOTO # 3. Troqueladora y troquel. FOTO # 4. Ahusadoras. FOTO # 5. Ranurador. FOTO # 6. Curvadora. FOTO # 7. Taladro de árbol. FOTO # 8. Proceso de esmerilado. FOTO # 9. Proceso de soldadura y equipo de soldadura MIG. FOTO # 10 y 11. Plantillas de precisión para cuerpos y colas. FOTO # 12. Zona de limpieza. FOTO # 13. Horno de gas. FOTOS # 14. Pintura electroestática. FOTO # 15. Aplicación de pintura liquida. FOTO # 16. Horno de gas con carro de marcos. FOTO # 17. Estantería para almacenar marcos terminados. FOTO # 18. Empaque de marcos y tenedores. FOTO # 19. Ángulos marcados en la Sierra Circular. FOTOS # 20. Tope diagonal para la sierra circular. FOTO # 21. Plantilla para despunte de barra y contrabarra. FOTO # 22. Marco antiguo. FOTO # 23. Marco nuevo. 7.

(8) II-04(2)-31. LISTA DE ANEXOS. ANEXO # 1: Organigrama Industrias AMV S.A ANEXO # 2: Encuesta al cliente interno ANEXO # 3: Resultados de la encuesta al cliente interno ANEXO # 4: Encuesta al cliente externo ANEXO # 5: Resultados de la encuesta al cliente externo ANEXO # 6: Diagnóstico ISO ANEXO # 7: Materia prima ANEXO # 8: Diagrama de flujo 1 ANEXO # 9: Distribución de la planta ANEXO # 10: Inventarios en proceso ANEXO #11: Costeo de materia prima ANEXO # 12: Cálculo de nómina ANEXO # 13: Gastos y precios de marcos ANEXO # 14: Corte de tubería ANEXO # 15: Desperdicios ANEXO # 16: Comparación de desperdicios con primera cotización de EXCO ANEXO # 17: Comparación de desperdicios con segunda cotización de EXCO ANEXO # 18: Estudio de tiempos ANEXO # 19: Programación de la producción para Agosto de 2004 ANEXO # 20: Programación semanal de materia prima ANEXO # 21: Marcación de canastas plásticas ANEXO # 22: Diagrama de flujo 2 ANEXO # 23: Procedimiento de elaboración de documentos ANEXO # 24: Procedimiento de control de documentos ANEXO # 25: Procedimiento de control de registros ANEXO # 26: Listado Maestro de documentos ANEXO # 27: Procedimiento de mejora continua. 8.

(9) II-04(2)-31. ANEXO # 28: Formato de solicitud de acciones correctivas ANEXO # 29: Formato de solicitud de acciones preventivas ANEXO # 30: Manual de funciones ANEXO # 31: Diagrama de red de procesos: ANEXO # 32: Caracterización de los procesos ANEXO # 33: Procesamiento de partes. 9.

(10) II-04(2)-31. 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 1.1. HISTORIA DE LA EMPRESA. Industrias AMV es una Sociedad Anónima de carácter industrial constituida en la ciudad de Manizales el día 14 de febrero del 2003, identificada con el Nit # 810005670-6. Creada bajo el enfoque de aprovechar la experiencia, la infraestructura física y técnica, el mercado y todas las habilidades desarrolladas en Industrias Apolo, Industrias AMV busca una rentabilidad que le permita sobrevivir y crecer para crear nuevos mercados (internacionales en lo posible) y diversificar su portafolio. La sociedad tiene por objeto social el desarrollo de procesos metalmecánicos tales como la producción y manufactura en general de partes para bicicletas como marcos, tenedores y rines así como el ensamble y comercialización de bicicletas. De igual manera, se ofrece el servicio de torno, soldadura, pintura y de todo tipo de mantenimiento metalmecánico. Las bicicletas tienen la marca TRACK, nacionalmente reconocida y bien posicionada porque era fabricada anteriormente en industrias Apolo. Además, la empresa cuenta con un mercado bastante amplio derivado también de la empresa antecesora contando hoy en día con mas de 300 clientes ubicados en cerca de 120 plazas. Por ser una empresa tan nueva, Industrias AMV no cuenta con un procesos estandarizados que le permitan optimizar la producción y mejorar la prestación de sus servicios. A raíz de esto, surgió la necesidad de empezar a trabajar en el tema de la estandarización de procesos productivos y en la calidad para que la empresa pudiera adquirir una ventaja competitiva en el sector. En efecto, en Colombia existen diferentes fábricas dedicadas a la fabricación de partes para bicicletas de las cuales la mayoría son pequeños talleres sin ningún tipo de organización. Existen otras fábricas grandes y reconocidas a nivel nacional, ubicadas en Medellín y Bogotá principalmente, las cuales tienen procesos mucho más estandarizados y sistemas de gestión enfocados a la calidad.. 10.

(11) II-04(2)-31. 1.2. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA. 1.2.1. Problema. Industrias AMV tiene proyectos bastante ambiciosos a mediano y largo plazo. Pretende abarcar gran parte del mercado nacional y empezar a exportar a algunos países como Alemania, Cameroun, Venezuela y México entre otros. Por esta razón, la empresa está conciente de las deficiencias que tiene en la parte de producción y de calidad y quiere empezar a estandarizar sus procesos con el fin de diseñar un sistema de gestión que optimice los procesos productivos de la empresa para prestar un mejor servicio y establecer mejores relaciones con sus clientes y proveedores, para así lograr obtener la certificación ISO 9001 Versión 2000 otorgada por el ICONTEC en aproximadamente 2 años.. 1.2.2 Alcance. La idea del proyecto es conocer a fondo el proceso productivo para estudiar los tiempos de cada operario y así lograr estandarizar la cadena productiva. Además se busca empezar a documentar los procedimientos para lograr una producción mas sólida y definida, con el fin de evitar las fallas de calidad que se vienen presentando en la planta. Se busca dejar la producción diaria completamente estandarizada por medio del estudio de tiempos de cada operario.. 1.2.3 Finalidad. Después de estandarizar los procesos, se espera un aumento en la eficiencia del desempeño general de la fábrica. Se busca pasar de 45 marcos diarios a un promedio de 80 marcos diarios lo que generaría un aumento aproximado del 80% en la producción.. 11.

(12) II-04(2)-31. De igual manera, se busca obtener una mejor relación con los clientes y proveedores y poder cumplir mejor a las exigencias del mercado para lograr una ventaja competitiva con la competencia. Por otro lado, el deseo de la empresa de comenzar a exportar la obliga a tener procesos productivos muy definidos y empezar a trabajar en la norma ISO 9001:2000.. 12.

(13) II-04(2)-31. 2. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA. 2.1. OBJETIVO GENERAL. Participar y apoyar a la empresa en la estandarización general de sus procesos productivos que le permita mejorar la productividad y las relaciones con las partes interesadas. Ejecutar tareas de apoyo y actuar como facilitadora en calidad.. 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Y METODOLOGÍA. 1. Realizar una investigación acerca de la estandarización de procesos que sirva como base para el marco conceptual del proyecto de grado. 1.1 Conocer la información pertinente sobre la estandarización de tiempos y movimientos que ayude a la investigación del proyecto de grado. 1.2 Revisar la Norma ISO 9000:2000 para pequeñas y medianas empresas y lograr un entendimiento integrado para poder aplicar y adaptar la norma al desarrollo del sistema de gestión de la fábrica.. Metodología 1.1 a. Analizar bibliografía relacionada con el tema en la Universidad de los Andes. b. Buscar bibliografía por Internet para apoyar la investigación.. Metodología 1.2 a. Comprar la norma ISO 9001:2000 para pequeñas y medianas empresas, leerla y entenderla integralmente. b. Asistir a un curso de Facilitadora en calidad que ofrece el SENA en Pereira.. 13.

(14) II-04(2)-31. 2. Entender la situación actual de la empresa y realizar un diagnóstico y un estudio de factibilidad de dicha estandarización.. 2.1 Realizar un diagnóstico actual de la empresa tanto externo (clientes) como interno (trabajadores) así como un diagnóstico ISO. 2.2 Analizar detalladamente la cadena productiva actual. 2.3 Analizar la proveniencia de las fallas de calidad. 2.4 Realizar un estudio de factibilidad. ver si las mejoras que trae la organización del. sistema productivo realmente compensan el trabajo, esfuerzo y dinero invertido.. Metodología 2.1 a. Entender el entorno actual de la empresa y detectar las principales debilidades y fortalezas. b. Diseñar una encuesta para clientes externos e internos para identificar su nivel de satisfacción teniendo en cuenta el análisis previamente realizado. c. Repartir las encuestas a todos los trabajadores de la empresa y a una muestra representativa de clientes externos. d. Obtener la información adecuada para resolver el diagnóstico ISO. e. Responder cada una de las preguntas de dicho diagnóstico basado en la información adquirida. f. Obtener los resultados que el diagnóstico provee para ver los primeros puntos que se deben tratar para llegar a un sistema de gestión de calidad. g. Tabular y analizar los datos de las encuestas a partir de las cuales se establecerán los objetivos de calidad.. Metodología 2.2 a. Mirar detalladamente el trabajo de cada uno de los operarios y el orden de la cadena productiva. b. Tomar tiempos de cada procedimiento. c. Ver cómo están distribuidas las tareas en la empresa.. 14.

(15) II-04(2)-31. d. Analizar el tipo de almacenamiento de las materias primas y su transporte.. Metodología 2.3 a. Analizar los tipos de fallas de los marcos. b. Preguntarle a los operarios acerca de dichas fallas. c. Devolverse en el proceso productivo de atrás hacia delante para encontrar la fuente real de los errores.. Metodología 2.4 a. Proyectar las mejoras que traería el nuevo sistema productivo en la fabricación de bicicletas. b. Estudiar los posibles costos que traerían los cambios y analizar si vale la pena implementar el sistema.. 3. Sensibilizar y capacitar al personal de trabajo para que se sienta involucrado en el cambio de los procesos productivos.. 3.2 Sensibilizar y garantizar el compromiso de los altos directivos de la empresa, resaltando la importancia de la estandarización de los procesos y de la capacitación del personal. 3.3 Sensibilizar el resto de personal de la empresa para hacerlos sentir parte del cambio y para mostrarles las mejoras que este cambio podría traer.. Metodología 3.1 a. Hablar con los altos directivos de la empresa y mostrarles la situación actual de la empresa y las posibles mejoras que podría traer la estandarización de los procesos. b. Mostrarles los diagnósticos de la empresa realizados: externo, interno e ISO, para evidenciar la necesidad de mejorar la calidad.. 15.

(16) II-04(2)-31. c. Hablarles del presupuesto realizado anteriormente y de los resultados esperados.. Metodología 3.2 a. Hablar con todo el personal de la empresa y mostrarles lo que se piensa hacer y los cambios que esto podría traer. b. Explicarles la norma ISO 9001:2000 de la manera mas sencilla posible para darles una visión mas amplia de lo que se piensa hacer en el futuro. c. Realizar charlas periódicas con los empleados para que resuelvan inquietudes y para analizar los cambios efectuados hasta el momento.. 4. Estandarizar el proceso productivo 4.1 Estandarizar las medidas de las diferentes referencias de los marcos. 4.2 Estandarizar la cadena productiva. 4.3 Estandarizar el tiempo de producción de un solo marco para lograr la estandarización de la producción diaria.. Metodología 4.1 a. Conocer todas las referencias de bicicletas de la empresa y su diferente conformación b. Tomar medidas de los muestrarios de tubería cortada existentes en la fábrica. c. Tomar los ángulos de cada corte de tubería. d. Establecer plantillas para los despuntes. Metodología 4.2 a. Detectar los cuellos de botella. b. Eliminar los cuellos de botella. c. Organizar el almacenamiento y transporte de material d. Estandarizar la cadena productiva.. 16.

(17) II-04(2)-31. Metodología 4.3 a. Dividir el proceso productivo en actividades. b. Realizar un diagrama de actividades con los tiempos previamente tomados. c. Hacer un estimativo del tiempo de producción de un solo marco. a. Analizar la capacidad productiva de la fábrica teniendo en cuenta la cantidad de operarios existentes. b. Estandarizar la cantidad de marcos que se pueden realizar en un día laboral.. 5. Comenzar a diseñar un sistema de gestión de calidad basado en la Norma ISO 9001 versión 2000. 5.1 Documentar los procesos. 5.2 Crear una misión, visión, política de calidad y objetivos de calidad.. Metodología 5.1 a. Realizar formatos para la documentación de procedimientos. b. Documentar las medidas de los cortes de la tubería y entregarle el documento al operario encargado del corte. c. Llevar registro de pedidos para elaborar programas de producción diarios. d. Elaborar programas de pintura diarios. e. Llevar un registro de inventarios. f. Organizar la información y los documentos en archivos. g. Realizar un manual de procedimientos y un mapa de procesos.. Metodología 5.2 a. Hacer una lluvia de ideas con los directivos de la empresa para obtener información acerca de la misión y visión b. Redactar la misión y visión. 17.

(18) II-04(2)-31. c. Redactar unos objetivos de calidad a partir de lo que se quiere mejorar, basado en los resultados de las encuestas al cliente externo. d. Establecer una política de calidad que cumpla con dichos objetivos.. 18.

(19) II-04(2)-31. 3. MARCO TEÓRICO. Para realizar este estudio, es importante basarse en teoría que ha tratado el tema de la producción y todo lo que esta abarca. Por esta razón, se tratarán algunos temas relacionados y se explicarán algunos conceptos indispensables para el desarrollo de este proyecto.. 3.1 LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. La escuela de la administración científica tiene un gran énfasis en las tareas. Esta escuela intenta aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración para elevar la eficiencia industrial y trata de eliminar el desperdicio y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.1 La administración científica constituye una combinación global que puede resumirse así:“Ciencia en vez de empirismo. Armonía en vez de discordia. Cooperación, no individualismo. Rendimiento máximo en vez de producción reducida. Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad".2. Esta escuela fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero norteamericano Frederick Winslow. Taylor (1856-1915). Fue el primero en hacer un análisis completo del trabajo, de los tiempos y de los movimientos, y el primero en establecer estándares precisos de ejecución y en asumir una actitud metódica al analizar la producción. Taylor provocó una revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo industrial por lo que tuvo muchos seguidores como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, entre otros. 3. 1. Recuperado el 11 de octubre de http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml#consiste Recuperado el 11 de octubre de www.geocities.com/unamosapuntes_2000/apuntes/admon/admoncientific.htm 3 Recuperado el 11 de octubre de http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml#consiste 2. 19.

(20) II-04(2)-31. Con la administración científica se da una repartición de responsabilidades: •. La administración (gerencia) realiza el planeamiento y la supervisión. •. El trabajador realiza simplemente la ejecución del trabajo.. La organización racional del trabajo (ORT) también hace parte de esta escuela y es el intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios. La ORT estudia los siguientes puntos: 1. Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos 2. Estudio de la fatiga humana 3. División del trabajo y especialización del obrero 4. Diseño de cargos y tareas 5. Incentivos salariales y premios por producción 6. Concepto de homo economicus 7. Condiciones ambientales de trabajo 8. Estandarización de métodos y de máquinas 9. Supervisión funcional.. 3.2 ESTUDIO DE TIEMPOS. El estudio de tiempos es la técnica que permite establecer un estándar de tiempo para realizar una tarea determinada, con base en la medición del trabajo con la consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.4 Su objetivo es:. 4. •. Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de un trabajo. •. Conservar los recursos y minimizar los costos. •. Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de la energía. •. Proporcionar un producto que es cada vez mas confiable y de alta calidad.. Recuperado el 11 de octubre de http://lsainz.freeservers.com/tema42.htm. 20.

(21) II-04(2)-31. El estudio de tiempos se realiza principalmente con cronómetro y se utilizan básicamente dos metodologías: 5 1. Método por muestreo: se basa en el método estadístico que establece un número de observaciones instantáneas al azar para realizar el estudio de tiempos. Se toma una muestra de la población de la producción y se toman tiempos sistemáticamente por lo que no se toma el tiempo constantemente sino a una muestra seleccionada al azar. 2. Método de tiempo total: este método estudia los tiempos de producción en un intervalo de tiempo continuo y por esto se diferencia del anterior.. El numero de observaciones necesarias para establecer un tiempo estándar esta dado por la fórmula:6 N=. 4R 2 (a ) 2 (d 2 ) 2 ( x) 2. donde: N: Números de observaciones R: Rango de los datos observados a: precisión deseada (100% menos el nivel de confianza requerido) d 2 : constante que depende del tamaño de la muestra y de la nivel de confianza. Se. obtiene de las tablas estadísticas. x : Promedio aritmético de las observaciones.. Cuando se realiza el estudio de tiempos estándares de producción en una planta se deben tener en cuenta los siguientes tiempos:. 5 6. Meyers, Fred. Motion and time study: for lean manufacturing. Second edition. Prentice Hall. New Jersey, USA. 1999 Meyers, Fred. Motion and time study: for lean manufacturing. Second edition. Prentice Hall. New Jersey, USA. 1999. 21.

(22) II-04(2)-31. •. Tiempo efectivo de producción: es el tiempo en el que el operario esta ocupado realizando el trabajo. Puede ser expresado en cualquier unidad de tiempo, es decir, segundos, minutos o horas. Para el caso de este estudio, se tomarán los tiempos en segundos para simplificar el manejo de los tiempos.. •. Tolerancia: es el tiempo en que los trabajadores están inactivos y que toman de descanso para poder seguir trabajando. Este tiempo es expresado en porcentaje.. •. Rendimiento: este es el porcentaje en que el operario esta realmente produciendo, es decir, el tiempo teniendo en cuenta la tolerancia anteriormente mencionada.. •. Tiempo total: es el tiempo efectivo de producción mas la tolerancia.. 3.3 CALIDAD. Calidad es una palabra con un significado muy amplio y ha sido explicada por muchas personas de diferentes maneras. Una definición clara y concreta podría ser la Calidad como “la totalidad de las características de una entidad que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y las implícitas”.7 La calidad consiste en un conjunto de sistemas administrativos que busca el logro de los objetivos de la empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes, identificándolas y comprendiéndolas.. Algunos términos relacionados con la Calidad son los siguientes:. 3.3.1 Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Un sistema de gestión de la calidad es un sistema de acciones y mecanismos de control que sirven para garantizar el mantenimiento y la administración de productos y servicios. 7 Instituto Centroamericano de Investigación y Tecnología Industrial- Comisión de Normas Técnicas- Organización Internacional de Normalización, 1995.. 22.

(23) II-04(2)-31. de calidad. Busca incrementar la capacidad de la empresa de ofrecer productos y servicios de mejor calidad minimizando el riesgo de defectos en la producción. Este sistema se implementa sobre la norma ISO 9000 la cual establece los requisitos, principios y fundamentos necesarios para su aplicación. La implementación de dicho sistema debe traer beneficios para la empresa mayores a la inversión que se hace para poder establecerlo.8. 3.3.2 ISO 9000. La ISO es la Organización Internacional para la Estandarización (International Organization for Standardization) fundada en 1947 y con presencia en mas de cien países, la cual promueve la estandarización en el mundo para facilitar el intercambio de bienes y servicios. Permite acordar los requerimientos de las empresas y las necesidades de los consumidores y los usuarios.. La familia de normas ISO 9000 se componía de más o menos 20 normas de las cuales solo eran certificables la ISO 9001, 9002 y 9003. Esto ha ido evolucionando en bienestar de los consumidores y de las empresas y la revisión de las normas las ha hecho más sencillas y claras. Además, se ha introducido el concepto de mejora continua el cual pretende que la empresa no solo deba suministrar productos y servicios conformes, sino que también deba demostrar su capacidad para satisfacer los requisitos de sus clientes.9. 3.3.3. ISO 9001 Versión 2000. “La estructura de la Norma ISO 9000:2000 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa, y mejora un sistema de gestión de calidad. 8. NATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction. Modificado en Septiembre 20 de 2004 de http://www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introduction/index.html 9 INTERATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION. Introduction: ISO TC/176/SC2 Recuperado el 20 de septiembre de 2004 de http://isotc176sc2.elysium-ltd.net/Year%202000%20revisions.html. 23.

(24) II-04(2)-31. (SGC), con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos”10. Anteriormente los requisitos de las normas se centraban en prevenir las no conformidades mientras que en la actualidad los requisitos van enfocados a lograr la satisfacción del cliente a través de la aplicación del SGC y de la mejora continua.. 3.3.4. Mejoramiento Continuo. Una parte importante de la calidad es el intento de mejorar continuamente a través de un ciclo que permita encontrar las causas de los defectos encontrados en la empresa y eliminarlas, eliminando a su vez los defectos. Para esto se usa un ciclo dinámico como se muestra en la figura # 1 conocido como el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) y aplicable en todos los niveles de la organización.. Planear. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?. Hacer. Hacer lo planificado. Verificar. ¿Se realizó lo planificado?. Actuar. ¿Cómo mejorar la próxima vez?. 10. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9004:2000, numeral 2.. 24.

(25) II-04(2)-31. FIGURA # 1. El Ciclo “Planificar – Hacer – Verificar - Actuar” 11. 3.3.5. Enfoque de procesos. La nueva norma establece el enfoque basado en procesos de las empresas para reemplazar el antiguo enfoque basado en áreas. Un proceso es una serie de actividades y acciones relacionadas para obtener un resultado especifico como consecuencia del valor que agrega cada actividad en las diferentes etapas del proceso. Los proceso pueden ser divididos en: 12 •. Operacionales: permiten la transformación de productos y servicios. Son los procesos misionales de la empresa.. •. Gerenciales: son lo que permiten la planificación de la producción. Entre estos esta el plan operativo y el plan estratégico.. 11. ICONTEC. Orientación acerca del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestión de la calidad:. Documento ISO/TC 176/SC 2/N 544R. Recuperado el 20 de septiembre de 2004 de http://www.icontec.org.co/Contents/e-Mag/Files/procesos.pdf. pp. 4. 12. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9001:2000, para pequeñas y medianas empresas.. 25.

(26) II-04(2)-31. •. De apoyo: estos son lo que ayudan los procesos operacionales como la gestión del talento humano, la gestión de los recursos físicos, el control.... La figura # 2 muestra los diferentes procesos que se conforman en la mayoría de las empresas y sus relaciones entre si.. PROCESOS DE PLANEACION CONTROL Y SUPERVISION ENLACE CON CLIENTES. PROCESOS DE OPERACION O MISIONALES. PROCESOS DE APOYO. FIGURA # 2 Enfoque de procesos13. 3.4 DIAGRAMAS DE ESTUDIO. Los diagramas de estudio sirven para visualizar mejor el flujo de la producción y el desplazamiento del producto y de sus insumos, para detectar posibles fallas en la cadena 13. Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Norma ISO 9001:2000, Guía para pequeñas y medianas empresas.. 26.

(27) II-04(2)-31. productiva. Para esto es necesario saber la secuencia de manufactura, el espacio físico de la planta, el espacio de almacenamiento, el orden de ensamble, entre otros.. 3.4.1. Diagrama de flujo14. Este diagrama sirve para ver el recorrido de un producto o insumo desde que entra a la fábrica hasta que es despachado como producto final. Muestra toda la ruta en la planta, pasando por transformación, ensamblaje, almacenamiento, y demás. Las figuras usadas son las siguientes:. Paso o tarea del proceso.. Punto de verificación o decisión.. Cola o punto de espera.. Punto de almacenamiento.. Líneas de flujo usadas para mostrar la secuencia del proceso.. Este diagrama de flujo tiene las siguientes ventajas: •. Facilita la comprensión del proceso. •. Permite obtener mejoras mediante el rediseño del proceso o el diseño de uno alternativo.. •. Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.. 14. Meyers, Fred. Motion and Time study: for lean manufacturing . Second edition. Prentice may. New Jersey. USA. 1999. 27.

(28) II-04(2)-31. •. Pone de manifiesto las relaciones proveedor – cliente.. •. Identifica problemas como tráfico cruzado, desconexiones, cuellos de botella, regresos y recorridos en distancia.. 3.4.2. Diagrama de procesos. Este diagrama muestra los procesos que sigue el producto mientras se desplaza en la planta los cuales incluyen operación, almacenamiento, demora e inspección. Para realizar este diagrama se utilizan símbolos estándares que describen cada uno de los procesos. Estos son:. Operación: ejecución de trabajo.. Transporte: movilización de material o de producto.. Inspección: controles de calidad.. Demora: retraso en alguna parte del proceso.. Almacenamiento: cuando se guarda algo por largo plazo.. Además, el diagrama de procesos debe contener:15 •. Tiempo de proceso: es el tiempo que una parte permanece en un sitio de la cadena.. •. Tiempo acumulado: el tiempo desde del inicio hasta el punto donde se encuentra la cadena.. •. Utilización total y % de utilización: es el tiempo y el porcentaje que estuvo el operario realmente ocupado, sin contar los tiempos de demora.. 15. Meyers, Fred. Motion and Time study: for lean manufacturing . Second edition. Prentice may. New Jersey. USA. 1999. 28.

(29) II-04(2)-31. •. Tiempo total en minutos por unidad: es el tiempo que las actividades tardan en completar un ciclo.. •. Tolerancia: es el tiempo que se debe agregar al tiempo efectivo por causa de demoras y retrasos de los operarios.. •. Tiempo estándar: es el tiempo de proceso mas la tolerancia.. •. Hora por unidad: es el tiempo para realizar un ciclo completo en términos de horas.. •. Piezas por hora: es el número de piezas en una hora.. 29.

(30) II-04(2)-31. 4. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA. Actualmente la empresa no posee documentos ni manuales. Todo se realiza según la percepción de los operarios y no existen procedimientos concretos para realizar las operaciones. No lleva los registros de las actividades ni de las relaciones con los proveedores. Algunos días se fabrican 70 marcos y otros días 80 sin explicación alguna. Además, existen numerosas quejas de los clientes por fallas en la calidad de los marcos lo cual ha preocupado inmensamente a los altos directivos de la empresa.. 4.1 SISTEMA DE GESTIÓN ACTUAL. Con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes, el área comercial, constituida por dos asesores comerciales, se encarga de visitar los clientes para reconocer y traducir sus necesidades así como para tomar los pedidos. Una vez se tienen los pedidos, se verifica si existen inventarios para despachar los pedidos o de lo contrario se espera que haya el pedido completo en inventario para despachar el pedido. El gerente es el encargado de todos los procesos administrativos de la empresa y de la selección de proveedores para garantizar la calidad de los productos. El proceso productivo es realizado por 15 operarios cuya capacitación es aceptable. Por tratarse de una pequeña empresa, las áreas no son completamente definidas y los trabajadores del área comercial y de producción trabajan conjuntamente con la gerencia en la toma de decisiones. Ver Organigrama de la empresa en el Anexo # 1. El cliente es el mayor evaluador del sistema ya que recibe el producto terminado. Si existe alguna inconformidad con cualquier producto, se realiza la devolución en la siguiente visita del vendedor y se reprograma el despacho.. 4.2 PRODUCTOS. 30.

(31) II-04(2)-31. •. Marcos y tenedores. Son hechos en tubería en lámina Cold Rolled, con partes para marcos importadas ( caja central roscada, guías para cables...) y soldadura MIG la cual no se cristaliza lo que permite dar garantía permanente en los empates. La construcción de los marcos está hecha en plantillas de alta precisión las cuales garantizan la alineación de los mismos. En el proceso de acabado se utiliza desengrase y fosfatizante para evitar la oxidación de las piezas. Los marcos son pintados con pintura en polvo electrostática la cual ofrece mayor adherencia y no es química. Colores vivos y diseños modernos y atractivos con combinaciones de colores y calcomanías, marcan la diferencia en el mercado. La garantía en los empates es permanente y en los acabados es de 2 años. Se garantiza el reemplazo de productos no conformes.. Partes de un marco para bicicleta. CUERPO Barra Contrabarra Soporte central Piezas importadas:. Caja de centro Cabezote Topes ranurados Topes roscados para caramañola Cuello tubo de sillín. COLA 2 Soportes superiores 2 Soportes inferiores Piezas importadas:. Uñas traseras Pivots para frenos Puentes. 31.

(32) II-04(2)-31. TENEDOR Brazos Piezas importadas:. Uñas delanteras Espigo tenedor con pista. Las fotos del Volumétrico y Triple Triangulo se muestran a continuación y con las diferentes partes que los componen.. VOLUMÉTRICO Cuello tubo sillín. Barra. Soporte Central. Cabezote. Soportes superiores. Bujes Ranurados. Contrabarra. Caja de centro. Topes para caramañola. Soportes inferiores. Pivots para frenos. FIGURA # 3 Partes del Volumétrico Rin 26. 32. Puentes Uñas Traseras.

(33) II-04(2)-31. TRIPLE TRIANGULO. FIGURA # 4 Triple Triángulo Rin 26. TENEDOR Espigo con pista. Brazos. Uñas delanteras FIGURA # 5 Tenedor del marco para bicicleta. 33.

(34) II-04(2)-31. Como se ve en las figuras # 3 y # 4, la diferencia entre el Volumétrico y el Triple Triángulo es el empate de los soportes superiores en el cuerpo del marco. En el Volumétrico, los soportes superiores llegan al soporte central mientras que en el TT, llegan a la barra. Por esto, se hace necesario un hueco en la barra para introducir el soporte central. En la segunda figura no se ponen los nombres porque son los mismos que en la primera. Además, vale la pena aclarar que todas las referencias tienen las mismas partes que los marcos Rin 26.. En la actualidad existen 6 referencias de marcos para bicicletas que van desde las de niños pequeños hasta las de adulto. Así, los tamaños de los marcos varían dependiendo del Rin que sea necesario para ensamblarlo. Para esto, anexamos la siguiente tabla: EDADES. TAMAÑO. Niños de 4 a 8 años. Rin 16. Niños de 8 a 12. Rin 20. Personas de 12 a 16. Rin 24. Adultos. Rin 26. TABLA # 1 Tamaño del Rin para marcos de bicicleta. Las referencias son: 1. Volumétrico. Rin 16. Vol 16. 2. Volumétrico. Rin 20. Vol 20. 3. Volumétrico. Rin 24. Vol 24. 4. Volumétrico. Rin 26. Vol 26. 5. Triple Triángulo. Rin 24. TT 24. 6. Triple Triángulo. Rin 26. TT 26. 34.

(35) II-04(2)-31. Los marcos Rin 26 son los mas vendidos entre enero y septiembre y por esta razón son los mas producidos. Sin embargo, en temporada de Navidad, los marcos para niños se convierten en la prioridad para la fábrica porque son los mas pedidos.. •. Rines. Rines en lámina de hierro con excelente resistencia a los impactos y perfil que se asemeja a un aro de aluminio. Diámetro uniforme en cada una de las dimensiones (pequeño, mediano y grande). Perforaciones para radios completamente equidistantes que aceleran el proceso de cobalado del Rin. Pintados con pintura electrostática la cual ofrece mayor adherencia. Se tienen rines de todos los tamaños: Rin 16, 20, 24 y 26.. •. Bicicletas armadas. Ofrecemos también bicicletas ensambladas con los marcos y rines fabricados en la planta y con partes importadas ( juego de cambios, galápago, juego de dirección, neumáticos...) El precio de la bicicleta depende de la calidad de las partes importadas que el cliente requiera.. El presente documento se basará en el análisis y el estudio de los marcos y tenedores ya que este producto representa la parte central de la producción de la fábrica y contiene el mayor número de defectos en el proceso productivo. Además, el proceso de rines es bastante automatizado por lo que se pueden realizar pocas mejoras y las bicicletas armadas son un negocio aparte para Industrias AMV.. 4.3 CLIENTES. •. Pequeños distribuidores de bicicletas. 35.

(36) II-04(2)-31. Comerciantes que compran a fabricantes e importadores, ensamblan y venden al detal. Son clientes que, en su mayoría, dependen del flujo de caja por ventas para el funcionamiento de su negocio. AMV ofrece un crédito muy limitado a este tipo de comerciantes. Obtienen un plazo de pago máximo de 30 días y un descuento del 15% por pronto pago (15 días). El margen de la compañía con estos clientes está entre el 28 y el 30%. Son clientes muy importantes para la empresa porque el flujo de ventas es muy continuo y representan el 60% de las ventas mensuales de la empresa aproximadamente.. •. Grandes distribuidores de bicicletas. Generalmente producen internamente e importan aunque en ciertas ocasiones tienen requerimientos extras dentro del país. El promedio de ventas anuales es de aproximadamente 12000 bicicletas. Tiene presupuesto y no dependen del flujo de caja para sus pagos y funcionamiento. AMV no limita el cupo de créditos a estos comerciantes. Generalmente los descuentos por pronto pago son mayores para este tipo de distribuidores por tratarse de volúmenes altos. El margen con este tipo de clientes está entre el 20 y el 22%. Este tipo de clientes tienen pedidos muy estacionales por lo que no son considerados tan importantes como los pequeños distribuidores y representan el 15% de las ventas mensuales.. •. Entidades corporativas. Estas entidades no son comerciantes sino que utilizan los productos de la empresa como vehículo comercial (incrementar ventas) o como incentivo para sus propios trabajadores. Son generalmente entidades reconocidas en el mercado nacional. Industrias AMV ofrece bicicletas ensambladas con su propio logo, si así lo desean, así como patinetas contramarcadas. No se ofrecen descuentos por pronto pago y el margen con estas entidades es del 32 al 34%. Las ventas a este tipo de clientes corresponde al 20% de las ventas mensuales.. 36.

(37) II-04(2)-31. •. Personas naturales. Existe un punto de venta en la fábrica en donde se realizan compras de bicicletas ensambladas al detal. Estas compras son mas esporádicas. Se exige pago en efectivo y el margen es del 30%. Solo representan el 5% de las ventas mensuales de la empresa.. En general se tiene la siguiente distribución:. 20%. Pequeños distribuidores de bicicletas. 5%. Grandes distribuidores de bicicletas Entidades corporativas. 15%. 60%. Personas naturales. FIGURA # 6 Distribución de la participación de los clientes. 4.4 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN. La empresa cuenta actualmente con dos líneas de producción: la línea de marcos y la línea de rines. Cada una de estas líneas tiene una capacidad diferente porque son procesos muy distintos que requieren maquinaria diferente. Por esta razón, la línea de marcos tiene una capacidad muy inferior a la de rines ya que en esta línea hay procesos que son muy demorados como la soldadura, la cual constituye un cuello de botella en el proceso productivo. Aunque la mayoría de trabajadores de esta línea están en el proceso de. 37.

(38) II-04(2)-31. soldadura, el rendimiento de la producción no es muy alto: se producen diariamente entre 45 y 50 marcos completos (con su respectivo tenedor). Por el contrario, la línea de rines es mas rápida ya que no requiere de mucha soldadura y existe un máquina bastante moderna que realiza la mayoría del trabajo. Así, la fábrica produce diariamente 500 rines aproximadamente. Esto muestra la diferencia entre la capacidad de ambas líneas. Esta capacidad se puede alterar fácilmente modificando la cantidad de personal de la fábrica en cada proceso. Por lo tanto, podemos decir que la capacidad instalada de la fábrica es mayor a la que realmente se utiliza diariamente. Es por esta razón, que se está pensando en la oportunidad de exportar para aumentar el mercado y no sub-utilizar la capacidad instalada de la planta.. 4.5. CIFRAS DE VENTAS. Industrias AMV tiene clientes a lo largo de todo el territorio nacional y cuenta con una marca muy reconocida. Por esta razón, la labor comercial es bastante importante porque de ella depende el proceso productivo. En efecto, después de visitar las diferentes zonas, los vendedores envían los pedidos a la fábrica y allí se organiza un cronograma con la producción para poder satisfacer las ventas. Las ventas mensuales son de 1500 a 2000 bicicletas y de 9000 rines aproximadamente. Estas cifras muestran claramente que la producción diaria de marcos no alcanza a satisfacer las necesidades de los clientes y que la relación de venta de rines y marcos no es de 2 a 1 como se pensaría normalmente. Los rines son mucho mas vendidos porque se dañan mas fácilmente que los marcos y el mercado de reposición es muy grande. Es importante anotar que la venta de bicicletas tiene una estacionalidad muy marcada y en época de Navidad se vende mucho mas. De hecho, en octubre, noviembre y diciembre las ventas son un 40 por ciento mayores a las del resto del año. En esta época, es necesario usar la capacidad máxima de la fábrica para satisfacer la demanda de bicicletas. 38.

(39) II-04(2)-31. del todo el país y por lo tanto el personal en la fábrica aumenta considerablemente durante estos tres meses.. 4.6 DIAGNÓSTICOS INICIALES. 4.6.1 Diagnóstico Interno de la empresa. El diagnóstico Interno en la empresa sirve para analizar la disposición de todos los trabajadores y su opinión acerca del trato de sus jefes y de los diferentes procesos que se ven dentro de la organización. Para esto, se diseñó una encuesta con una serie de preguntas que cada uno de los empleados de la fábrica tuvo que responder. En total se respondieron 23 encuestas puesto que el Gerente General no estaba incluido como cliente interno y por lo tanto no la respondió. Las preguntas pretendían ver la satisfacción de los empleados en diferentes aspectos del manejo de la fábrica como el trato de los jefes, la disposición para escucharlos, entre otros, y buscaba encontrar las mayores debilidades en los procesos productivos de la empresa. Para esto se dio la oportunidad de responder Bueno, Regular o Malo a cada una de las preguntas. Esta encuesta (Anexo # 2) se realizó de manera anónima para que los trabajadores pudieran responder honestamente a cada una de las preguntas y no tuvieran respuestas influenciadas por las represalias que se pudieran tener después de la misma.. Resultados de la encuesta. Analizando las respuestas de cada unas de las preguntas encontramos lo siguiente (ver Anexo # 3):. 39.

(40) II-04(2)-31. El trato de los jefes o de los cargos superiores es bastante bueno ya que el 95% de los trabajadores respondieron Bueno, solo el 5% regular y ningún trabajador respondió Malo. La disposición de los jefes para escuchar a los trabajadores también es satisfactorio porque solo hubo un trabajador que respondió Malo a esta pregunta. El cumplimiento de la empresa con las obligaciones de los trabajadores es muy bueno y los empleados se sienten muy a gusto con esto. El salario se paga quincenalmente y la fábrica es muy cumplida con la fecha de pago. En la pregunta de la disposición de los trabajadores encontramos que solo el 48% respondió Bueno y el resto entre Regular y Malo. Esto es una indicación de que existe desmotivación entre los trabajadores lo cual puede estar afectando la productividad de la empresa. Para encontrar la causa de las fallas que encontramos en la encuesta, reunimos los trabajadores el día siguiente a la encuesta a la hora del almuerzo. Encontramos que varios de los trabajadores estaban inconformes con el proceso productivo ya que no veían un rendimiento óptimo de la producción y pedían salarios mas altos. El ambiente de trabajo es aceptable aunque el 22% de los empleados respondió que era Regular. En la reunión nos enteramos que la fábrica tenía mucho ruido y los trabajadores se estaban quejando de problemas de audición y que la planta era muy oscura. Además insistieron que la producción estaba muy desorganizada así como el material necesario para la producción. La satisfacción de los trabajadores dentro de la empresa es buena aunque existe un 17% que respondió Regular lo cual esta relacionado a los resultados encontrados en la pregunta número 2. La disposición de los elementos de trabajo tuvo unos resultados preocupantes porque solo el 17% de los trabajadores respondió Bueno. Los trabajadores nos comentaron que los materiales de producción no estaban disponibles cuando los necesitaban y que querían tener uniformes porque estaban gastando la ropa que tenían. Además dijeron. 40.

(41) II-04(2)-31. que necesitaban guantes mas resistentes porque los que tenían se dañaban muy fácilmente y que querían otros mecanismos de protección como gafas, audífonos... El rendimiento general de la empresa tuvo resultados no muy positivos. Los empleados dijeron que la producción era muy inestable y desorganizada, lo cual no era información nueva para nosotros. Este fue el punto peor calificado por los trabajadores y según ellos, influyó de gran manera en su satisfacción y disposición dentro de la organización. En las preguntas de rendimiento de cada uno de los procesos encontramos que existen dos procesos con graves problemas: soldadura y limpieza. La soldadura estaba afectando la calidad de los marcos ya que estaba quedando dispareja y abultada. La limpieza estaba afectando la calidad de la pintura puesto que los marcos y rines debían quedar completamente desengrasados para que la pintura se adhiriera perfectamente, lo cual no siempre sucedía.. Los resultados de esta encuesta reafirmaron lo que ya se estaba viendo en el proceso productivo: grandes deficiencias en la organización de la producción, problemas con la disposición de los elementos de trabajo y fallas en los procesos de soldadura y limpieza.. 4.6.2 Diagnóstico Externo de la empresa. El diagnóstico externo sirve para medir la satisfacción de los clientes y ver la imagen que ellos tienen de la organización. Para esto se realizó otra encuesta con 17 preguntas enfocadas al proceso de venta, de logística, y sobretodo enfocadas a la calidad de los productos. Esta encuesta (Anexo # 4) se distribuyó por medio de los asesores comerciales cuando visitaban los clientes y en total se lograron recolectar 200 encuestas, lo cual representa una muestra bastante amplia teniendo en cuenta que los clientes ascienden a un total de 300 aproximadamente. La encuesta debía ser respondida en una escala de 1 a 5 donde 5 era la mayor calificación y 1 la menor.. 41.

(42) II-04(2)-31. Resultados de la encuesta (Anexo # 5). Con esta encuesta logramos evidenciar nuestras fortalezas y debilidades en el mercado y descubrimos algunas fallas de calidad que estábamos presentando. Entre los resultados mas relevantes encontramos los siguientes: La satisfacción de las expectativas de los clientes es buena, lo cual es positivo para la empresa. Sin embargo, las otras respuestas explicaron por qué hubo clientes que respondieron regular y malo a la primera pregunta. En competitividad del precio encontramos respuestas alarmantes, pues solo el 17% de los clientes respondieron Bueno a esta pregunta y el resto respondió Regular, Malo y Muy malo. Esto se debe a que los precios de la competencia en general están un 7% mas abajo que los de la planta debido a diferentes motivos como: mayor producción, no pago de IVA en la materia prima, no pago de prestaciones sociales, entre otros. La única forma de mejorar el precio de los marcos para que se vuelvan competitivos es aumentar la producción para que los gastos fijos se dividan en una cantidad mayor de marcos y no representen un porcentaje tan alto de su costo. La atención de los representantes de ventas es muy buena y los clientes están muy satisfechos con ella. El tiempo de entrega de pedido es otro aspecto que se debe tratar porque muchos de los clientes respondieron Regular y malo en este punto. De hecho, la política de la empresa es tener un tiempo de entrega inferior a 15 días posterior a la toma de pedidos pero en muchas ocasiones, los despachos se realizan a los 25 o 30 días después del pedido. Esto tiene que ver con la poca organización de la producción de la fábrica. La eficacia de la respuesta a los reclamos es buena ya que los marcos devueltos por los clientes son reemplazados en la siguiente visita si presentan fallas de calidad notorias. La calidad de los marcos es buena aunque algunos encuestados respondieron que era Regular, Mala o Muy mala, por lo que fue necesario analizar las preguntas que se. 42.

(43) II-04(2)-31. hicieron acerca de la calidad de los marcos para encontrar el origen de las fallas como se muestra en los siguientes puntos. La mayoría de las fallas de calidad provienen de la soldadura según la respuesta a la pregunta número 7 y los resultados obtenidos en la encuesta al cliente interno. En efecto, los compradores respondieron que la calidad de la soldadura era regular y mala ya que presentaba abultes y huecos en algunas ocasiones. Estas fallas hicieron necesario una investigación dentro de la planta para detectar la causa de las fallas de calidad en la soldadura que se estaban presentando. La alineación del marco no tuvo tampoco resultados óptimos. Le preguntamos a los principales clientes y nos dijeron que algunas veces la cola quedaba mal alineada con el cuerpo del marco lo cual generaba una molestia a la hora del ensamble porque era necesario enderezar y alinear el marco con el uso de fuerza. La facilidad de ensamble fue calificada entre Buena y Regular pues, según los clientes, el asiento era bastante difícil de introducir en el soporte central al ensamblar la bicicleta. La calidad la pintura según los clientes es buena. Los marcos llegan en buenas condiciones y la pintura se adhiere correctamente. La calidad del empaque estuvo muy bien calificada. El 99% de los clientes respondieron Muy buena y Buena, lo cual es muy satisfactorio. Las cajas de cartón conservan adecuadamente los marcos y los tenedores y los protegen de peladuras y tallones. Además, las cajas son resistentes y no se rompen durante el transporte, sin importar cuan lejos vaya la mercancía.. Los resultados de la encuesta al cliente externo ratificaron los resultados de la encuesta a los trabajadores de la planta y consolidaron la necesidad de organizar y estandarizar la producción para disminuir las fallas de calidad existentes en el proceso.. 4.6.3. Diagnóstico ISO. 43.

(44) II-04(2)-31. El diagnóstico ISO es una prueba realizada por la Norma ISO 9001:2000 vara verificar el cumplimiento de la misma, analizando cada uno de los puntos cubiertos por la norma y los capítulos contenidos en el manual. En cada uno de los puntos se puede responder de acuerdo a una escala de 1 a 10 de la siguiente manera: •. 0. No se hace. •. 1. Se hace pero no esta escrito. •. 2. Se está redactando. •. 3. Hay un borrador. •. 4. Hay un borrador validado. •. 5. Hay un documento oficial. •. 6. Se hace como está escrito. •. 7. Está auditado. •. 8. Puede mostrar acciones correctivas y acciones remediales. •. 9. No tiene No conformidades. •. 10 Revisado por la Gerencia General. Esto quiere decir que cada punto de la Norma se califica dependiendo de qué tan avanzada vaya su documentación. Si el proceso no se hace, se califica con un 0, si se hace pero no se documenta, se califica con 1 y así sucesivamente hasta llegar a 10. Luego, se suma el puntaje para compararlo con el total de puntos posibles y así sacar conclusiones del diagnóstico.. Resultados del diagnóstico. El diagnóstico ISO fue realizado con la ayuda del gerente general y del gerente comercial de la empresa, teniendo en cuenta el consenso de cómo veían ambos la empresa en cada punto. Así, se sacó el puntaje individual y el puntaje total de este diagnóstico.. 44.

(45) II-04(2)-31. Los resultados del diagnóstico ISO (Anexo # 6) parecen bastante alarmantes pues se aprecia que en ningún requisito de la norma se obtuvo un puntaje superior a 2 lo cual significa que ninguno está documentado ni mucho menos auditado. El resultado final fue 43 sobre 510 puntos posibles. No obstante, estos resultados se deben a que la empresa es muy nueva y no tiene un sistema de producción organizado ni estandarizado por lo que no cumple con los requisitos que exige la norma ISO 9001.. El capítulo 4 establece que “la organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional”16 En la empresa no existe una Red de Procesos ni la caracterización de cada uno de ellos. No hay manuales ni procedimientos documentados. No existen tampoco registros, formatos, instructivos ni guías que son otro tipo de documento que exige la norma. Es por esta razón que los puntajes de este capítulo son bastante bajos.. El capítulo 5 explica que la dirección debe comprometerse con el desarrollo e implementación del sistema y con la mejora continua de su eficacia. Para esto debe establecer una misión, una visión, una política de calidad y unos objetivos de calidad que tengan un claro enfoque en el cliente. Actualmente en Industrias AMV no existe Misión ni visión y mucho menos política de calidad y objetivos de calidad. Sin embargo, la gerencia está bastante interesada en colaborar con el sistema y con la organización y estandarización de la producción.. En el capítulo 6 de la norma está todo lo relacionado con la gestión de los recursos. “La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener en SGC y mejorar continuamente su eficacia y para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos”.17 La alta dirección se encarga de la consecución de los recursos necesarios para el 16. NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001:2000. 17. NORMA TECNICA COLOMBIANA NTC ISO 9001:2000. 45.

(46) II-04(2)-31. funcionamiento de la empresa pero no existen procedimientos documentados para este proceso. De la misma forma, la empresa carece de un manual de funciones que determine las funciones que debe desarrollar cada trabajador dentro de la organización lo cual dificulta la capacitación de nuevos trabajadores y genera confusiones en las responsabilidades. La infraestructura necesaria para cumplir con los requisitos del producto es satisfactoria aunque se aprecia la falta de espacio en la planta por los inventarios en proceso y esto dificulta el buen funcionamiento del proceso productivo. También existen algunos problemas con la maquinaria pues hay algunos cuellos de botella en el proceso soldadura y de horneado. En efecto, el proceso de soldadura es el que mas tiempo toma y por eso el material procesado se acumula antes de llegar a soldadura. Además, solo existe un horno lo que hace que los marcos pintados se acumulen antes de llegar a horneado. Esta situación no se ha podido corregir por falta de capital. El ambiente de trabajo no es ideal pues la bodega en la que está ubicada la fábrica es bastante oscura y los trabajadores se han quejado en varias oportunidades por falta de luz y por ruido excesivo.. El capítulo 7 tiene que ver con la planificación y la realización del producto. Actualmente, la planificación de la producción se realiza desorganizadamente y no se documenta. Se fabrican actualmente 8 referencias y cada día se programa una producción variada para satisfacer la demanda. Así, se cortan, procesan y fabrican ciertos marcos de cada referencia diariamente. De hecho, los pedidos que realizan los clientes contienen en su mayoría muchas referencias y por esto se producen todas las referencias para poder cumplir con los pedidos. No obstante, es difícil producir varias referencias el mismo día porque se pierde mucho tiempo cambiando de plantillas para los cortes y para la soldadura. Por esta razón, se hace necesario una mejor planificación de la producción para lograr despachar los pedidos a tiempo sin tener que sacrificar la productividad de la planta fabricando diferentes referencias un mismo día. Además, el despacho de la mercancía no siempre es cumplido debido a la falta de. 46.

(47) II-04(2)-31. inventario de material terminado en alguna de las referencias. Por otra parte, se presenta ausencia de materia prima en muchas ocasiones por descoordinación de la producción o por escasez de materia prima en el mercado en general.. El capítulo 8 de la norma trata la medición, el análisis y la mejora del sistema de gestión de calidad. Explica la manera de realizar el control y el mejoramiento continuo de un sistema ya establecido para garantizar la subsistencia y la evolución del mismo. En Industrias AMV, no existe ningún método de control de la producción aparte de las quejas y reclamos recibidos por fallas de calidad. No se lleva registro alguno de las llamadas y no se contabilizan, solo se programa el despacho de nuevos marcos para solucionar los reclamos.. No se tiene control de inventarios terminados ni de. inventarios en proceso. Además, no se lleva el control de los pedidos que faltan por despachar y de los que se han despachado. Se ha pensado en la mejora para disminuir el número de productos no conforme, pero no se ha planificado nada ni se ha hecho nada hasta el momento.. Se puede concluir que el diagnóstico ISO arrojó resultados aparentemente preocupantes porque se obtuvieron muy pocos puntos dentro de los puntos posibles. Sin embargo, se debe tener en cuenta que en la mayoría de los puntos de la norma se obtuvieron o y 1 puntos porque muchas cosas no se hacen en la planta y las que se hacen, no se documentan. En algunos requisitos se obtuvieron 2 puntos porque poco a poco se han comenzado a redactar algunos documentos en la fábrica.. La situación actual de la empresa y los tres diagnósticos realizados, evidencian la necesidad de organizar y estandarizar la producción para lograr en el futuro próximo un sistema de gestión de calidad que cumpla los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Por esta razón, se decide comenzar por el conocimiento profundo de la empresa y del. 47.

(48) II-04(2)-31. proceso productivo, para seguir con la organización de la producción y la reducción de las fallas de calidad que existen actualmente.. 48.

(49) II-04(2)-31. 5. PROCESO PRODUCTIVO. 5.1 MATERIA PRIMA Y PROVEEDORES Los marcos para bicicleta tienen partes nacionales y partes importadas. Referirse al Anexo # 7.. 5.1.1 Partes nacionales •. Tubería. La tubería es la materia prima mas importante del proceso productivo de Industrias AMV. El marco esta hecho a base de tubos de lámina Cold Rolled de diferentes diámetros y calibres pues cada parte del marco tiene una función diferente y por tanto necesita un tipo de tubería diferente. Así, tenemos un pedido de tubería bastante diverso pero a un solo proveedor: EXCO Colombiana. La tubería esta clasificada en la siguiente tabla:. Parte del marco. Pulgadas. Calibre. BARRA. 1 1/2. 20. CONTRABARRA. 1.9. 20. SOP CENTRAL. 1 1/8. 18. SOP SUPERIOR DERECHO. 5/8. 18. SOP SUPERIOR IZQUIERDO. 5/8. 18. SOP INFERIOR DERECHO. 7/8. 18. SOP INFERIOR IZQUIERDO. 7/8. 18. TENEDOR. 1 1/8. 18. PUENTE ARRIBA. 5/8. 18. PUENTE ABAJO. 5/8. 18. 49.

(50) II-04(2)-31. TABLA # 2 Clasificación de tubería para Marcos de Bicicleta. •. Soldadura. La soldadura utilizada en la planta para unir las partes de los marcos es Soldadura MIG: soldadura metálica con arco eléctrico y gas. En este proceso el electrodo es un alambre de acero al carbono con recubrimiento de cobre que luego se inunda de gas carbónico para lograr la unión. Por este motivo, se compra alambre de 0.35 soldarco a Megriweld y gas CO2 a Oxígenos de Colombia. •. Fosfatizante. La limpieza y el desengrase de los marcos se realiza con ácido fosfórico para evitar la futura oxidación de los marcos. Para esto se utiliza un componente llamado Fosfex 90 comprado a B y C Química, el cual se mezcla con el doble de agua para lograr un ambiente propicio de limpieza. •. Pintura. En Industrias AMV se utilizan dos tipos de pinturas: pintura en polvo y pintura líquida. La pintura en polvo proporciona una excelente protección contra la corrosión y una buena combinación de dureza y flexibilidad. La pintura liquida es usada para dar la apariencia final a los marcos y se utilizan tonos como rojo mate, amarillo, cobre y verde. Todas las pinturas son compradas a Pintuco S.A. •. Gas propano. El horno en el que se seca la pintura funciona a base de gas propano. Por esta razón, es necesario comprar una pipa de 100 libras para 3 días a Gases de Caldas. •. Material de trabajo. 50.

(51) II-04(2)-31. Los trabajadores deben tener sus implementos de trabajo al momento de realizar las operaciones del proceso productivo. Se necesitan principalmente guantes de carnaza, guantes anticorte, gafas, vidrios para careta de soldadura, discos para las sierras entre otros. Todos estos materiales son comprados en la ferretería La tachuela. •. Calcomanías. Una parte fundamental del diseño de los marcos son las calcomanías que se ponen después de la pintura. Estas vienen en 3 tamaños diferentes: una para la barra, otra para la contrabarra y otra para el soporte central. Existen 2 estilos de calcomanías para las bicicletas que tiene combinación de colores y para las que tiene un solo color. Estas son proveídas por Estampar Ltda. •. Empaque. Los marcos son empacados en cajas de cartón donde se guardan 5 marcos con su respectivo tenedor. La caja tiene divisiones en cartón para separar un marco de otro y los tenedores se cubren en bolsas de papel para evitar el contacto de estos con los marcos y su posible daño. Las cajas van envueltas con sunchos para darles mayor resistencia y proteger los marcos para que lleguen en perfectas condiciones a su destino final. Las cajas van marcadas con el logotipo de la empresa y tienen un espacio para escribir la dirección del cliente. El proveedor de las cajas es Empacor y el del suncho es Almaplásticos.. 5.1.2. Partes importadas. 51.

(52) II-04(2)-31. Además de la tubería normal que tiene un marco, también son necesarias pequeñas partes que se unen al marco para el ensamble de la bicicleta. Estas partes no se consiguen en el país y por lo tanto hay que comprarlas a un importador de todos estos productos ubicado en Medellín. Estas partes están en la siguiente tabla :TABLA # 3 Partes importadas para marco de bicicleta Parte para bicicleta. Referencia. Proveedor. CABEZOTE. Ref. 602307. HA Bicicletas. CUELLO TUBO SILLIN. Ref. 602405. HA Bicicletas. CAJA DE CENTRO ROSCADA. Ref. 602302. HA Bicicletas. PIVOTS. Ref. 602404. HA Bicicletas. TOPES CON RANURA. Ref- 602407. HA Bicicletas. TOPE ROSCADO PARA CARAMAÑOLA. Ref. 602413. HA Bicicletas. PUENTE PARA FRENOS. Ref. 602406. HA Bicicletas. ESPIGO TENEDOR CON PISTA. Ref. 602305. HA Bicicletas. UÑAS TRASERAS. Ref. 602409. HA Bicicletas. UÑAS DELANTERAS. Ref. 602414. HA Bicicletas. ALETA DE TIBURÓN. Ref. 810105. HA Bicicletas. 5.2 CADENA PRODUCTIVA. El proceso productivo de Industrias AMV esta dividido en dos líneas, la línea de marcos y la de rines. Estas líneas son independientes la una de la otra y solo tienen un proceso en común: la pintura, pues solo existe una cabina de pintura electrostática en la planta. Como se mencionó anteriormente, el presente estudio se realizará sobre la línea de marcos porque la línea de rines es mucho mas automatizada y no presenta fallas de calidad considerables. Por esa razón, solo se analizará la cadena productiva de los marcos para bicicleta. Ver Diagrama de flujo 1: Anexo # 8.. 52.

(53) II-04(2)-31. a. Almacenamiento de tubería La tubería es almacenada en una estantería en donde se organiza dependiendo del calibre y del diámetro. Así, la tubería calibre 20 de 2 pulgadas es organizada en la parte de arriba en uno de los espacios, la tubería calibre 18 de 1 pulgada es organizada en el otro, y así sucesivamente. Esto facilita el corte de la misma y el proceso en general que empieza en este sitio.. FOTO # 1 Almacenamiento de tubería. b. Corte con Sierra Circular Toda la tubería que llega a la fábrica pasa por la cierra circular. Esta máquina se usa para cortar los tubos a una longitud específica y con grados determinados. El tubo de seis metros de cualquier referencia es introducido por el canal de la sierra y allí un disco con dientes delgados corta el tubo después de halar la palanca que hace presión sobre el tubo. Este es un proceso completamente manual porque el operario debe introducir el tubo, mover la palanca, sacar el tubo cortado, y volver a empujar el tubo para empezar el proceso de nuevo. En la planta existen 2 sierras circulares que son usadas para cortar cada una de las partes del marco de la bicicleta. En efecto, en este sitio se cortan las barras, contrabarras, soportes centrales, colas inferiores y superiores y por último tenedores.. 53.

(54) II-04(2)-31. FOTO # 2 Sierra Circular. c. Troqueladoras Una vez cortada la tubería es transportada a las troqueladoras donde se le da forma a cada una de las partes para que queden listas para soldadura. Las troqueladoras cumplen diversas funciones dependiendo del troquel que se utilice; entre estas encontramos: •. Despuntar: este proceso se usa para realizar pequeños cortes o despuntes en la barra y en la contrabarra para que encajen al ser soldados en el marco. Son cortes tan pequeños, que son mas fáciles y rápidos en la troqueladora que en la sierra circular. La contrabarra lleva tres despuntes y la barra dos.. •. Laminar: aquí se aplanan las barras, contrabarras y soportes con un pequeño golpe del troquel. Esto sirve para dar un acabado mas estético en el marco y para facilitar los empates.. •. Curvar: Las troqueladoras sirven también para curvar los soportes inferiores y superiores de los marcos y el tenedor. Estas curvas sirven para dar mas espacio a las llantas de la bicicleta.. •. Marcar: existe un troquel con la marca TRACK con el cual se marcan todas las contrabarras de los marcos que se fabrican en la planta.. 54.

(55) II-04(2)-31. FOTO # 3 Troqueladora. d. Ahusado de soportes inferiores El ahusado consiste en reducir el diámetro de una parte del tubo ya cortado para facilitar su empalme con otros tubos. Este proceso consiste en la utilización de la fuerza de un pistón para mover dos dados que, al unirse, van reduciendo poco a poco el diámetro del tubo. Los soportes deben tener la punta con un diámetro inferior al normal para que se puedan soldar las uñas traseras de la llanta que tienen un diámetro pequeño. Además, la apariencia de los soportes con extremos conificados es mejor que la de los soportes normales.. 55.

(56) II-04(2)-31. FOTO # 4 Ahusadora. e. Ranurado de soporte central El soporte central debe ser ranurado en la parte de arriba para soldar el cuello de tubo de sillín para poder insertar el galápago. Se le realiza una pequeña ranura vertical al tubo y allí se le solda el cuello que es por donde se inserta el pasador del galápago.. FOTO # 5 Ranurador. 56.

(57) II-04(2)-31. f. Curvado de tenedor Luego de cortar los brazos del tenedor en la sierra circular, deben ser curvados para darle la forma que necesitan para sostener la llanta delantera. Este proceso se realiza en una curvadora que tiene el diámetro definido y los topes necesarios para curvar los tenedores de cada referencia.. FOTO # 6 Curvadora. g. Perforaciones Las perforaciones son realizadas con un taladro de árbol para facilitar el desagüe del marco. De hecho, los marcos deben tener sitios para evacuar el agua en caso de que se mojen y el fosfatizante en el momento de la limpieza y el desengrase. Para esto, se realizan pequeñas perforaciones en los soportes superiores e inferiores y en el tenedor. Una vez realizadas todas estas operaciones, el material queda apto para ensamblaje y soldadura. Sin embargo, en algunas ocasiones quedan puntas o imperfectos en los despuntes por lo que es necesario recurrir a los esmeriles.. 57.

(58) II-04(2)-31. FOTO # 7 Taladro de árbol. h. Esmerilado Este es un proceso de remoción de material por medio de las partículas abrasivas de la rueda de esmeril que gira a altas velocidades. Las partículas de las ruedas tienen diferentes tamaños con lo que se logran distintos acabados en el material. FOTO # 8 Proceso de esmerilado. 58.