UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCION EMPRESARIAL
Y TERRITORIAL
Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección
Título: El proceso de planeación e implementación estratégica en
función del mejoramiento de la competitividad empresarial.
Autor: Ing. Álvaro Olivera Acosta.
UNIVERSIDAD DE CAMAGÜEY
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CENTRO DE ESTUDIOS DE DIRECCION EMPRESARIAL
Y TERRITORIAL
Tesis en opción al título académico de Máster en Dirección
Título: El proceso de planeación e implementación estratégica en
función del mejoramiento de la competitividad empresarial.
Autor: Ing. Álvaro Olivera Acosta.
Tutor: Lic. Alfredo González Tamayo. Dr. C. Prof. Titular.
PENSAMIENTO
“Una visión sin acción es solo un sueño.
Una acción sin visión, carece de sentido.
Una visión de futuro puesta en práctica, puede cambiar el mundo”
DEDICATORIA
A mis padres por ayudarme de forma especial en mi formación...
A mis dos niñas que han querido siempre de su padre un ser integral.
A mi esposa por ser tan especial.
A mi tutor, por su entrega, su sencillez y profesionalidad.
A mi secretaria, por tomarse este proyecto con mucho amor y dedicación.
A mis compañeros de trabajo por participar activamente en el desarrollo del
AGRADECIMIENTOS
A mi tutor por su profesionalidad, quien siempre encontró un espacio para
dedicar tiempo y consagración para ayudarme a terminar este proyecto.
A mi esposa por inculcarme valores, esfuerzo y sacrificio para lograr objetivos
y metas, muy importantes en mi vida personal y laboral.
A todos los profesores de la Facultad de Ciencias Económicas que
impartieron la maestría en Dirección.
A mi padres, mis hijas y hermana por lo que representan para mí.
A mis compañeros de trabajo y amigos de equipos en la maestría.
A mis amigos de siempre por su apoyo incondicional en mi vida.
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN. 1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
7
1.1 La gestión empresarial y el proceso de planeación estratégica. 7
1.2 Indicadores de medición de la competitividad empresarial. 11
1.3 El proceso de planeación estratégica y la competitividad empresarial. 19
1.4 Modelos de planeación estratégica. 20
CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA EN FUNCIÓN DEL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL.
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2.1. Caracterización de la Empresa Contratista General de Obras Camagüey. 25
2.2. Fases del proceso de planeación, implementación y control estratégico para la ECGO Camagüey.
30
2.3. Validación del procedimiento de planeación, implementación y control estratégico en la ECOG Camagüey.
55
CONCLUSIONES. 57
RECOMENDACIONES. 58
BIBLIOGRAFÍA. 59
RESUMEN
La idea de Vázquez (2015) sobre que la planeación estratégica proporciona a los directivos y a los empleados una visión de lo que se puede lograr en un futuro para la empresa en la cual trabajan, así como el sentido de pertenencia en la organización provocando una motivación y empuje hacia la participación activa, ha sido un paradigma para el desarrollo del proceso de investigación-acción realizado.
En la tesis el autor realiza una valoración teórica acerca del proceso de planeación estratégicas y su impacto sobre los indicadores de competitividad empresarial a partir de los principales autores que abordan el tema, según el estado del arte y el criterio de directivos y especialistas de la entidad.
La presente investigación se realizó en la Empresa Contratista de General de Obras de Camagüey, entidad que ocupa un lugar importante en la ejecución, con los niveles de calidad exigidos por el inversionista al menor costo, llevando a cabo todo el proceso de administración, consultoría y preparación técnica según sea el caso, en la provincia de Camagüey y en Santiago de Cuba.
El objetivo de la presente investigación es diseñar un procedimiento para el desarrollo del proceso de planeación e implementación estratégica que contribuya al mejoramiento de los indicadores de la competitividad empresarial.
La idea a defender es que, si se dispone de un procedimiento para el diseño de la planeación e implementación estratégica que tome en consideración las particularidades del entorno en que se desenvuelve y las características de la organización, entonces se contribuirá a mejorar los indicadores de competitividad empresarial de la ECGO Camagüey.
SUMMARY
Vázquez´s (2015) idea about strategic planning gives executives and employees a vision of what they can achieve in a future for the company they work in. It also provides them with a sense of membership to the organization they work for, motivating and pushing them towards an active participation. It has been a model for the development of the action- investigation process carried out in this paper.
In this diploma paper, the author makes a theoretical assessment about the process of strategic planning and its impacts on the business competitiveness´s indicators; taking into consideration the main authors who wrote about it, and also the state of the arts and the criteria of the company´s executives and employees.
This research took place in the Camaguey´s Building Contractor Firm, the company in charge of most of the execution, the management process, consultancy and technical preparation depending on the case, which provides high-quality levels demanded by the investors, at lower costs.
It aims at designing a procedure for the development of strategic planning and implementation which contributes to the improvement of business competitiveness´s indicators.
The idea to support is that if you come up with a procedure for the design of strategic planning and implementation, which takes into consideration the characteristics of the environment and the organization it is going to be implemented in, this will contribute to improve the business competitiveness´s indicators in the Camaguey´s Building Contractor Firm.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad ninguna esfera de la vida social escapa a la necesidad de aplicar el pensamiento estratégico, esta necesidad ha surgido a consecuencia de que el mundo es inestable y para triunfar y mantenerse en él es imprescindible anticiparse a los posibles escenarios que puedan ocurrir, creando ventajas competitivas sostenibles.
La esencia de los procesos estratégicos empresariales son condiciones inherentes a toda organización reflejando en su aplicación la capacidad del equipo de dirección y del modo de operación, así como la habilidad para transformar las amenazas en oportunidades y jerarquizar los objetivos a cumplir.
La actitud estratégica asumida por directivos y trabajadores dentro de una organización debe responder a la necesidad de un enfoque coherente entre el pensar y el hacer y entre la compresión y el comprometimiento para posibilitar la rápida inserción de la empresa a su entorno.
Esta necesidad implica que los cambios en las relaciones empresa-entorno afectan básicamente a la eficacia, mientras que los cambios internos afectan principalmente a la eficiencia Hofer y Schendel, (1978).
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del 60 y 70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas. La gestión o management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas. Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su introducción al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a ser una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor competitividad.
El desarrollo de un entorno cada vez más complejo, dinámico e inseguro provocado por las profundas crisis que se generan desde fines de los años 80 y comienzos de los 90 hacen que se replanteen los modos de operación gerencial y de los modelos mentales pasando a un primer plano la relación de la empresa con su entorno.
La planificación es la función mediante la cual se expresa la toma de conciencia, del deseo y la posibilidad por parte de la organización de proyectarse en el futuro, por lo que implica la definición de objetivos, conductas y acciones concretas para alcanzarlos, tanto a nivel global como a nivel de sus diferentes subsistemas funcionales.
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La falta de flexibilidad en la aplicación de la planeación estratégica a la empresa, sobre todo en el momento de implementar lo planificado, hace que no todas las organizaciones que lo han adoptado hayan tenido el éxito esperado, trayendo como consecuencia la aparición de aquellos que niegan no tanto su aplicabilidad, como su eficacia.
Diferentes investigaciones realizadas en la última década por Sánchez et al. (2007), CNPES, (2007) y Vélez et al. (2008) han encontrado diversos problemas que afectan el buen desempeño y los niveles de competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (Vera-Colina y Mora-Riapira, 2011) citados por Mora-Riapiraa, Vera-Colinab y Melgarejo-Molinab (2015). Entre ellos se encuentra la carencia de planificación estratégica, aspecto importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que les permite coordinar las acciones que se deben realizar día a día para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.
Como señalaron Kaplan y Norton (2008) en su libro The Execution Premium, integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas, es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y personal clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan las actividades del día a día en las diferentes dependencias con que cuenta la organización.
Teniendo en cuenta lo anterior, son de gran importancia el desarrollo y el fortalecimiento de nuevas estrategias de planificación para las organizaciones, que les permitan proyectarse en el mediano y largo plazo y generar acciones que incrementen la competitividad frente al mercado nacional e internacional. Un directivo comienza a ser estratega cuando asume que el proyecto adoptado es sólo una etapa en el proceso de dirección (planificación, organización, mando y control), sólo entonces comprende el papel del proceso de dirección en toda su magnitud y complejidad.
En la época moderna se requiere un cambio en la actitud de los sujetos de dirección, los problemas se resuelven no sólo reaccionando ante ellos, sino también provocándolos como la mejor manera de poder enfrentarlos y guiar el cambio necesario. Esta actitud anticipadora, crítica y abierta al cambio que es por lo tanto la base de la dirección estratégica necesaria para que la planeación sea concebida e implementada con éxito.
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procesos estratégicos o lo que es lo mismo a través de procesos planeados de cambio.
La estrategia de la empresa expresará cómo esta, apoyándose en sus puntos fuertes y eliminando o aminorando sus puntos débiles se propone aprovechar al máximo las oportunidades y enfrentar las amenazas que el entorno ofrece.
La estrategia empresarial es única para cada empresa y la misma requiere de una metodología que asegure una adecuada formulación de la misma. No existen recetas únicas y universales para el desarrollo de un proceso de elaboración, ejecución y control de la estrategia de una empresa; estas son tareas difíciles y complejas que dependen no sólo de factores internos sino también externos.
En cada una de las estrategias empresariales, se puede detectar que en su "sello distintivo" están presentes determinadas fases en los procesos de diseño, ejecución y control, independientemente del tamaño de la organización, el sector en que se desenvuelve, la tecnología que emplea, entre otros aspectos a tener en cuenta.
El proceso estratégico debe ser un traje a la medida, lo que posibilita que cada organización pueda considerar el contenido del mismo en función del nivel informativo que posea y del ambiente directivo que se manifieste, el cual determinará en gran medida el actuar con un margen de riesgo "permisible" para una organización que comienza un proceso consciente de proyección al futuro. Esto le permite establecer un camino de pensamiento flexible y coherente, así como el modo más factible para diseñar la estrategia de su organización, adecuada a sus propias características y condiciones.
Algunos puntos de vista recogidos mediante intercambio con empresarios y especialistas, así como en diversos cursos y eventos, presentan esta tecnología bajo los siguientes enfoques:
Una tecnología de administración buena pero no aplicable de la economía centralizada con una coyuntura financiera difícil.
Sólo se hace para dar respuestas a orientaciones de los organismos superiores y luego ser guardadas.
Reorientación de la actuación de la empresa cubana en las nuevas condiciones.
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En Cuba, por orientación del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, en el año 1996 se comenzó a emplear la planificación estratégica, como herramienta de dirección, brindándole a las organizaciones que la utilizan un camino a seguir para alcanzar sus objetivos propuestos y como una vía para lograr la efectividad de su sistema de dirección.
Las empresas cubanas poseen distintos niveles de desarrollo en las que direcciones y especialistas no tienen iguales habilidades directivas que le permita afrontar dichos procesos, por lo que los supuestos y las formas de analizar el vasto campo de la estrategia empresarial en muchos casos están por encima de las posibilidades reales del grupo de directivos.
El buscar la opción estratégica de sus empresas, da la posibilidad de brindar las vías para ir en algunos casos creando y en otros perfeccionando las distintas partes que debe abarcar el propio mecanismo económico. De aquí la importancia de que los directivos vean que el proceso estratégico de sus empresas es un producto muy de ellos y por ende está solamente en sus manos el poder diseñarlo y ejecutarlo. Dicha situación es posible independientemente del grado de desarrollo de la empresa y del alcance que tenga de la información internacional especializada.
A pesar de lo anteriormente planteado, en Cuba el sistema empresarial aún no se le brinda la atención que requiere su definición y confección como herramienta de la toma de decisiones. Existen intentos de solución de esta situación, especialmente por parte de las empresas que entran en perfeccionamiento, pero se encuentran con la realidad de que no existe una propuesta estructurada de procedimiento para su confección.
Atendiendo a las condiciones en que se ha desarrollado en los últimos diez años la economía cubana, la cual se ve enfrentada a un entorno dinámico, agresivo y cada vez más competitivo, los diferentes sectores que la componen de una forma u otra se encuentran trabajando en la elaboración de sus proyecciones de trabajo para un período más o menos largo.
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Por lo que para el logro del desarrollo perspectivo y estratégico de esta se hace necesario un profundo estudio ante la concepción de los planes estratégicos de la organización en un entorno de acelerados cambios tecnológicos, dificultades en los niveles de calidad en los servicios y productos, accesibilidad a diversas fuentes de información aplicables en máxima escala, infraestructura acorde a estándares nacionales en este tipo de empresa, entre otros para lo cual ha de diseñar su propia estrategia, pero no cuenta con un procedimiento y herramental para su elaboración e implementación factor que afecta la competitividad de la empresa.
Teniendo en cuenta lo anterior, se tiene como problema de la investigación: ¿Cómo lograr que la gestión empresarial mejore los indicadores de competitividad empresarial?
El objeto de investigación es la gestión empresarial.
En correspondencia con lo anterior, el trabajo que se presenta tiene como objetivo: Diseñar un procedimiento para el desarrollo del proceso de planeación e implementación estratégica que contribuya al mejoramiento de la competitividad empresarial.
En tanto que el campo de investigación es el proceso de planeación estratégica. Para el desarrollo de esta investigación se parte de la idea a defender de que:
Si se dispone de un procedimiento para el diseño de la planeación e implementación estratégica que tome en consideración las particularidades del entorno en que se desenvuelve y las características de la organización, entonces se contribuirá a mejorar los indicadores de competitividad empresarial de la ECGO Camagüey.
Tareas de investigación.
1. Determinación de los fundamentos teórico-metodológicos de la planeación estratégica en una organización y su relación con la competitividad empresarial.
2. Elaboración del procedimiento para la planeación estratégica de la ECGO Camagüey.
3. Validación del procedimiento de planeación, implementación y control estratégico en la ECOG Camagüey a partir del criterio de directivos y especialistas.
Métodos de investigación:
Sistémico y estructural – funcional, dirigido a modelar el objeto mediante la determinación de sus componentes, así como las relaciones entre ellos, que conforman una nueva cualidad como totalidad. Causal, que permite establecer la relación causal existente entre aquellos elementos o componentes del objeto o entre objetos donde uno provoca sobre otro un hecho o acontecimiento.
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cualidad del objeto, proceso o fenómeno. Se utiliza para la medición de las percepciones sobre los fenómenos estudiados y se aplica, esencialmente, escalas no comparativas.
La importancia de este trabajo está determinada por varias razones; la primera de ella es que sus resultados servirán como un importante instrumento de dirección y como documento rector para el trabajo y la orientación en un espacio temporal de mayor alcance que los hasta ahora concebidos. Segundo, los resultados contribuirán a un mejor ordenamiento interno de la organización considerando que esta es una empresa de importancia para la estabilidad de la provincia.
Tercero, el proceso de elaboración de la estrategia empresarial constituirá un importante elemento para nuclear a todo el equipo directivo y al personal de la organización en función de los objetivos propuestos quienes, de una forma u otra, verán reflejada su cuota de participación en la elaboración de dicha estrategia.
Cuarto, el proceso de elaboración de la estrategia empresarial servirá de marco propicio para adiestrar al equipo directivo en técnicas de planeación estratégica, así como para aumentar el conocimiento colectivo sobre la organización y el entorno de la misma.
La lógica del contenido de trabajo se sustenta en el desarrollo de un procedimiento para el proceso de planeación e implementación estratégica para la ECGO Camagüey adecuado a las condiciones de esta y del país.
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CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS TEÓRICO-METODOLÓGICOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y SU RELACIÓN CON LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
El autor se trazó como objetivo del presente capítulo la determinación de los fundamentos teórico-metodológicos de la planeación estratégica y su relación con la competitividad empresarial.
1.1 La gestión empresarial y el proceso de planeación estratégica
El fin de una empresa es siempre ser económicamente positiva y viable, para lograrlo es necesario hacer los trámites correspondientes. Una empresa u organización debe contar principalmente con acciones de mandato por parte de sus líderes o gerentes que conlleven al éxito económico mejorando siempre sus productos o servicios prestados, a esta serie de actividades se le llama gestión empresarial.
Según García (2014) no todos los directivos poseen la destreza de llevar una buena administración en su empresa por eso es que la gestión empresarial es considerada un arte o una virtud particular, pues se debe llevar a cabo una organización, control y liderazgo efectivo para poder conseguir los resultados deseados de la manera más eficiente posible. Siempre se busca mejorar en una organización la productividad y las finanzas para así poder ser competitivos en el negocio, y en este campo el tiempo es un factor importante para poder alcanzar las metas propuestas. Aquella empresa que lleve a cabo una gestión óptima siempre tendrá mejores resultados tanto en su producción y logística como en el mercado realizando buenas ventas y retribuyéndosele con un buen margen de ganancia (esto también aplica con las empresas de servicios).
La gestión es, según Koontz y Weihrich (1995) citados por González (2011) “…el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”; en tanto que en las normas ISO 9000-2008, definen por gestión a las “actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.”
Según Feria (2015) el concepto de gestión empresarial puede describirse como el arte de líderes, de organizar, dirigir y controlar un grupo de personas para lograr un objetivo colectivo que está fuera del alcance del esfuerzo individual.
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La importancia de la gestión empresarial se amplifica en un mercado competitivo de la garganta cortada y mantener el ritmo frenético de ideas innovadoras.
Las técnicas de gestión se aplican para que la organización alcance sus objetivos con eficiencia y eficacia, y son de particular interés para aquellas personas que ocupan cargos directivos y para cada miembro de la organización que asume funciones ejecutivas y aplicar técnicas de gestión.
Bojórquez y Pérez (s.a) consideran que como consecuencia de la globalización en la que se ven inmersa las organizaciones, resulta importante administrar, basados en el conocimiento científico-académico, aunado a la experiencia y a la intuición, con el fin de operar con éxito las variables de los negocios a las cuales se enfrentan en su quehacer diario los ejecutivos; estas son: el capital financiero, la tecnología y los grupos multidisciplinarios y policulturales.
Es importante conocer las condiciones de los mercados, así como la manera en que la empresa se relaciona con la comercialización, la producción, las finanzas, la mercadotecnia y el aprovechamiento del recurso humano. Es indispensable definir con claridad la dirección que debe seguir la empresa. Si no está dirigida por grupos humanos con sensibilidad y conocimiento acerca del ámbito socioeconómico y político y con una percepción clara de las tendencias de los mercados y de la innovación tecnológica, no se podrán tomar las decisiones acertadas.
El administrador deberá aplicar los conocimientos aprendidos y las herramientas que tenga a su alcance para enfrentar de la mejor manera posible las adversidades y guiar a la empresa hacia la obtención de los mayores beneficios posibles dentro de un entorno tan cambiante y complejo que le permitan ser competitiva.
Bojórquez y Pérez (s.a) se cuestionan ¿qué es ser competitivo? y puntualizaron que a pesar de ser esta una palabra muy común en la actualidad, ella representa para las organizaciones una mejor capacidad de gestión; el diseño de estrategias empresariales; la innovación continua; las mejores prácticas en el ciclo completo de producción, desarrollo y comercialización; la integración de la tecnología; una mejor logística empresarial, y una interacción más completa entre los proveedores, el productor y los usuarios finales.
Una de estas herramientas es la planeación que permite establecer objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias en una entidad; en pocas palabras, consiste en determinar lo que va a hacerse.
En las bases generales del perfeccionamiento empresarial en 1997 se señalaba que:
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económicos, sociales y productivos, de forma integral, con vistas a potenciar la iniciativa y los esfuerzos de la empresa, en el cumplimiento de sus funciones y objetivos generales, con el máximo de eficiencia y racionalidad, en la utilización de los recursos materiales y financieros, y en la activa participación de los trabajadores en los resultados alcanzados." (p. 111).
Muchas empresas operan sin planes formales. En las empresas nuevas los directivos están tan ocupados que no tienen tiempo para planear; en las pequeñas, los directivos piensan que solo las grandes deben planear, y en las empresas maduras, lo primero que señalan los directivos es que han obtenido buenos resultados sin la necesidad de planear, basándose muchas veces en la intuición. La planeación rinde beneficios a todo tipo de empresas, grandes, pequeñas y maduras.
El sexto congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) incorpora con los lineamientos económicos y sociales un nuevo aspecto al proceso de planificación.
En el lineamiento 1 se planteó que:
“El sistema de planificación socialista continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, y debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control. La planificación tendrá en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características”. (p.6).
Con ello se están ratificando por una parte y reconociendo por otra, tres aspectos esenciales: 1. La planificación continuará siendo la vía principal para la dirección de la economía nacional, 2. Que debe transformarse en sus aspectos metodológicos, organizativos y de control
3. La planificación tendrá en cuenta el mercado, influyendo sobre el mismo y considerando sus características
La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan, se minimizan las posibilidades de alcanzar las metas y el control se vuelve insignificante.
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La planeación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos.
La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.
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La primera tiene que ver con la predeterminación. Se plantea como una herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la evolución del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separación entre la estrategia y la operación. Supone un planeamiento estratégico a largo plazo frente a un planeamiento operacional dirigido día a día. La tercera tiene que ver con la formulación del proceso. Supone que la creatividad y la ruptura
pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias claves del planeamiento estratégico.
A pesar de los aspectos positivos de desarrollar un proceso de planeación estratégica existe coincidencia entre diversos autores en un conjunto de razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente:
1) Falta de entender al cliente - investigación de mercados inadecuada o incorrecta. 2) Inhabilidad de predecir la reacción ambiental.
3) Fallas en la coordinación operativa.
4) Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
5) Falta de recursos suficientes en la organización para lograr el correcto desarrollo de la tarea. 6) Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
7) Ningún o mal diseño de incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia 8) Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.
9) Ausencia de un presupuesto que sirva de soporte para la materialización de la misión, la visión y los objetivos y estrategias.
Al observar estas insuficiencias lo primero que salta a la vista es que la mayoría de ellas responden a modos de comportamiento del factor humano, excepto la falta de recursos suficientes en la organización para lograr el correcto desarrollo de la tarea y una posible causa puede ser la insuficiente gestión del área logística.
1.2 Indicadores de medición de la competitividad empresarial
Solleiro y Castañón (2005) asumen que la competitividad es un concepto que puede ser estudiado desde diferentes enfoques y disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única, en parte debido a que su utilidad reside en identificar vías para fomentar empresas que contribuyan a elevar los niveles reales de bienestar.
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capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en el entorno socioeconómico en el que actúan
Según Monserrat et al. (2015)
“En el ámbito de la empresa, la competitividad se entiende como "la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores" (Enright, Francés y Scott, 1994) o bien como la capacidad de innovación aplicada en la generación de productos o servicios diferentes, cambiados y mejorados, que permiten captar mercados cada vez más dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y relativos (Informe Final de la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial, 1991, Octubre). Es importante señalar que la competitividad es un concepto complejo del cual no hay consenso sobre un indicador cuantitativo para su estimación.” (p. 74).
El término competitividad, desde el punto de vista del análisis empresarial y socioeconómico, es importante ya que interviene positivamente en el crecimiento económico de un país. Visto de esta manera, se enfatiza en la definición dada por el Porter (1991) citado por Echeverri (2007) en este sentido, cuando afirmó que: “la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La productividad es función de la calidad de los productos y de la eficiencia productiva.”
El autor coincide con Márquez (2001) citado por Rodríguez (2011) cuando afirmó que:
“Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan, para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno (benchmarking), así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.” (s.p)
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desarrollo de las teorías de la Nueva Economía Industrial (Porter, 1980) y de los recursos y capacidades (Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984).
Con el objetivo de confirmar la importancia de ambos enfoques, en los años 80´s numerosas investigaciones mostraron la mayor influencia de las variables internas y la existencia de una relación entre los recursos y capacidades, así como con la ventaja competitiva (Dierickx y Cool, 1989).
Actualmente es notable el interés por conocer las estrategias que mejoran la competitividad, permitiendo con ello alcanzar mejores resultados.
Otra línea de investigación abierta es la que trata de relacionar la estrategia competitiva con los recursos y capacidades (Wang y Ang, 2004; Aragón y Sánchez, 2005).
Aragón, Rubio, Serna y Chablé (2010) propusieron un modelo explicativo del éxito competitivo o competitividad (figura 1) que integra los dos enfoques teóricos indicados: la influencia en el éxito competitivo de la estrategia empresarial y confirmar la influencia en el éxito competitivo de los recursos y capacidades y de su interacción con la estrategia empresarial (Chandler y Hanks, 1994).
Figura 1. Modelo explicativo del éxito competitivo. Fuente: Aragón, Rubio, Serna y Chablé (2010).
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Desde esta perspectiva, Solleiro y Castañón (2005) citados por Mora-Riapiraa, Vera-Colinab y Melgarejo-Molinab (2015) señalaron que:
“la competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales”. (s.p)
Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad empresarial está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas gubernamentales, estructura económica del país, características del mercado, variables regionales), pero depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad. La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa en los mercados objetivos, conformada tanto por la visión totalizante del negocio, como por la ejecución de acciones funcionales que integren cada una de sus áreas al logro del propósito de la organización.
Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la empresa. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados, los elementos claves para la competitividad en la organización. (Rodríguez 2011), estos elementos son:
1) Flexibilidad y adaptación a los cambios. 2) Reflexión y análisis.
3) Ruptura de paradigmas. 4) Cambio e innovación. 5) Proactividad.
6) Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas. 7) Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles. 8) Capacidad de aprendizaje.
9) Orientación a resultados.
10) Integración de pensamiento-acción. 11) Valores compartidos.
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13) Intercambio de información. 14) Visión global.
15) Trabajo en equipo. 16) Empoderamiento. 17) Liderazgo efectivo.
18) Oportunidades de desarrollo.
19) Fomento y desarrollo de competencias.
El autor considera que estos elementos están orientados hacia afuera y hacia adentro de la organización, ocupando un lugar preponderante los segundos, siendo estos a la vez fuentes de competitividad, independientemente de que esta presupone compararse con el resto de las organizaciones del sector.
A través de la revisión documental el autor pudo constatar la presencia de aspectos claves de los modelos para determinar la competitividad empresarial y que algunos fueron resumidos por Castaño y Gutiérrez, entre ellos:
1 El Índice Global de Competitividad desarrollado por el Foro Económico Mundial demuestra por qué una nación es más exitosa que otra en términos de crecimiento económico sostenible y prosperidad para sus habitantes. Este índice mide un conjunto de instituciones, políticas y factores (microeconómicos y macroeconómicos) que determinan el nivel de competitividad de un país.
2 El modelo requiere información cualitativa y cuantitativa que es obtenida a través de dos fuentes: La encuesta de opinión a ejecutivos y las estadísticas de algunos organismos nacionales e internacionales que proporcionan los datos restantes.
3 El modelo del Instituto para el Desarrollo de la Gerencia mide la capacidad de los países para mantener un ambiente que sostenga la competitividad de las empresas. De este modo, la competitividad de un país no se refiere solamente al nivel de productividad, sino que encierra fuerzas políticas, sociales y culturales que influyen directa o indirectamente en las empresas.
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4 La propuesta de la Universidad Autónoma de México focaliza su estudio en tres categorías fundamentales: Productividad, Flexibilidad y Calidad. No obstante, resalta que la competitividad regional no es sólo una cuestión de calidad y cantidad de los productos, sino del funcionamiento del sistema económico regional y de sus cuatro subsistemas (De producción, valor agregado y utilidades regionales; de inversión regional; de empleo regional; de formación de recursos humanos).
5 La propuesta del Centro Regional de Estudios Cafeteros y Empresariales considera cinco dimensiones: (1) social (analiza las condiciones actuales del capital humano y social del departamento), (2) estructural (muestra la dinámica del crecimiento económico regional y los cambios estructurales determinantes de ese crecimiento), (3) institucional (se enfoca en identificar la presencia de las instituciones en los municipios, menos en Manizales, y la correlación con variables sociales, económicas y políticas), (4) empresarial (aplicación de una encuesta a empresarios) y (5) regional. La aplicación del CRECE se dificulta por la disponibilidad de información lo que obliga a estandarizar la misma o a reducir el nivel de agregado.
6 El Centro de Investigaciones para el Desarrollo trabaja con dos tipos de indicadores: los correspondientes a factores estructurales determinantes de la competitividad en el tiempo (ICDE), y los factores que revelan la competitividad por medio de indicadores de crecimiento en el mercado y en la calidad de vida (ICDR).
El sistema de indicadores comprende información de carácter cuantitativo, obtenible de las fuentes institucionales tradicionales (DANE, IGAC, Contraloría de la Nación, Consejo de la Judicatura, etc.) y una información complementaria de carácter cualitativo a obtener mediante encuesta a empresarios. 7 El modelo matemático para determinar la competitividad de las pymes consideró los factores y variables más relevantes y de mayor incidencia en los niveles de productividad y competitividad; para ello se integraron factores y variables tecnológicas, administrativas, productivas, humanas y del entorno empresarial.
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Sin embargo, este modelo se enfoca básicamente en el análisis interno de la empresa dejando de lado los factores externos que la afectan, aspecto determinante en el logro de la competitividad empresarial. 9 El modelo de competitividad propuesto por la Universidad Manuela Beltrán concibe la competitividad en función de la capacidad de gestión de la gerencia en todos los aspectos del negocio. En el modelo se plantea que las empresas son el reflejo de sus gerentes; el estilo gerencial y las decisiones gerenciales son la causa directa de los resultados y el posicionamiento de las organizaciones. No obstante, el análisis que realiza la propuesta es básicamente a nivel interno obviando aspectos críticos del entorno como son los elementos políticos, sociales y culturales.
A los efectos de la presente investigación el autor, tomando en cuenta las particularidades de la economía cubana, el sistema de información empresarial y las limitaciones para el acceso a la información, consideró oportuno proponer como indicadores de competitividad algunos de los propuestos por el modelo de la Universidad Manuela Beltrán y otros a partir de los aspectos abordados por otros modelos y autores:
Indicadores asociados a factores externos. 1. Situación económica del país.
2. Cambios tecnológicos.
3. Factores políticos y legislativos. 4. Factores socioculturales. 5. Factores internacionales. 6. Factores medioambientales.
Indicadores asociados a factores internos. Gestión comercial:
1. Demanda.
2. Experiencia en el mercado. 3. Canales de comercialización.
4. Competencia.
5. Publicidad.
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3. Ventas.
4. Productividad. 5. Valor agregado. Gestión de producción:
1 Antigüedad equipos.
2 Nivel de personal.
3 Proveedores materias primas. 4 Estructuras de costos de producción. 5 Sistemas de inventarios.
6 Flexibilidad.
7 Experiencia productiva. Gestión logística:
1 Gestión de proveedores.
2 Aseguramiento de la calidad de los insumos. 3 Rotación del inventario.
Gestión del talento humano:
1 Programas de capacitación y promoción. 2 Salud y seguridad en el trabajo.
3 Evaluación del desempeño. 4 Fluctuación laboral.
Ciencia y tecnología: 1. Inversión en I+D. 2. Patentes.
3. Gestión del conocimiento. 4. Innovación tecnológica. 5. Vigilancia tecnológica. 6. Gestión tecnológica. Gestión gerencial: 1. Experiencia.
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4. Satisfacción de los clientes. 5. Reputación empresarial. 6. Alianzas estratégicas.
1.3 El proceso de planeación estratégica y la competitividad empresarial
Ante todo, y luego de la revisión de autores como Ansoff, Porter, Drucker, entre otros, el autor considera que ser competitivo para las organizaciones representa una mejor capacidad de gestión; el diseño de estrategias empresariales; la innovación continua; las mejores prácticas en el ciclo completo de producción, desarrollo y comercialización; la integración de la tecnología; una mejor logística empresarial, y una interacción más completa entre los proveedores, el productor y los usuarios finales. Siendo la planeación estratégica una herramienta que permite establecer objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias en una entidad; en pocas palabras, consiste en determinar lo que va a hacerse. Sin embargo, los directivos a distintos niveles de dirección siempre encuentran una justificación del por qué no elaboran los planes, unos plantean que han obtenido buenos resultados sin la necesidad de planear, basándose muchas veces en la intuición, otros consideran que por el nivel que ocupan en la escala jerárquica de la empresa no les corresponde hacer planes y que solo deben hacerse en la alta dirección, otros justifican su inoperancia si todas las indicaciones y planes son “orientados desde arriba”.
Sin un plan, no se puede dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan, se minimizan las posibilidades de alcanzar las metas y el control se vuelve insignificante.
Un proceso a aplicar es la planeación estratégica, en la cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de esta, se establecen los objetivos, las metas y se formulan las estrategias para alcanzar dichos objetivos, siendo esta una vía para lograr la competitividad de la organización.
Según Munguía (2014)
“La planificación estratégica es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se proveen.” (s.p.)
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tendencias del entorno.
La definición de los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas, permiten establecer el marco para la elaboración de la programación anual operativa que es la base para la formulación del proyecto de presupuesto.
“Uno de los aspectos más resaltantes con relación a los indicadores (…), es el hecho de que los mismos en su aplicación casi siempre van acompañados por el proceso de planificación estratégica”. (Bittar, 2006, s.p.).
Thompson, Strickland y Gamble (2012), en su libro Administración Estratégica, citados por Vázquez (2015) hacen referencia de la importancia que tiene una planeación y como marca la diferencia en las organizaciones “…lo que separa de una estrategia poderosa de una común es la capacidad de la dirección para forjar una serie de movimientos, tanto en el mercado como en su interior, que aleje a la empresa de sus rivales, incline la balanza a su favor dando razones a los clientes para que prefieran sus productos o servicios, y produzca una ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales…” (Thompson, Strickland y Gamble, 2012, p. 22).
Si una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia.
El uso de este concepto supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización. En otras palabras la planeación estratégica, monitoreada en cuanto a sus objetivos se refiere por los indicadores verificables, tiene como ideal básico relacionar y medir la competitividad de la organización a través del cumplimiento de los objetivos, mediante la complementación de los planes direccionales a corto plazo, planes más específicos a mediano plazo, planes específicos a largo plazo y nuevamente los planes direccionales a corto plazo; completando de esta forma el ciclo de vida compuesto por un inicio, crecimiento, consolidación y declinación, respectivamente.
1.4 Modelos de planeación estratégica
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decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas. A continuación, se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la planeación y gestión estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.
I. Harold Koontz
Modelo de planeación estratégica
1- Los diversos insumos organizacionales 2- El perfil de la empresa.
3- Orientación de alta gerencia. 4- Objetivos de la empresa. 5- El ambiente interno actual. 6- El ambiente externo.
7- Desarrollo de las estrategias. 8- Planeación e implementa
II. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. Etapas para el proceso de planeación estratégica.
1- Determinación de la misión o razón de ser. 2- Determinación de la estrategia.
3- Determinación de las tácticas. 4- Determinación de los proyectos.
III. Marwin Bower
Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1- Establecimiento de objetivos.
2- Estrategia de planeación. 3- Establecimiento de metas
4- Desarrollar la filosofía de la compañía. 5- Establecer políticas.
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7- Proporcionar el personal. 8- Establecer los procedimientos 9- Proporcionar instalaciones. 10- Proporcionar el capital. 11- Establecimiento de normas.
12- Establecer programas directivos y planes organizacionales. 13- Proporcionar información controlada.
14- Motivar a las personas.
IV. Carlos C. Martínez Martínez Proceso formal de planeación estratégica. 1- Formulación de metas
2- Identificación de objetivos y estrategias actuales 3- Análisis ambiental
4- Análisis de recursos
5- Identificación de oportunidades estratégicas 6- Determinación
V. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García. Modelo para el diseño de la estrategia.
1- Determinación de la misión. 2- Matriz DAFO.
3- Factores claves. 4- Escenario de actuación.
5- Determinar áreas de resultados. 6- Elaboración de objetivos. 7- Definición de estrategias 8- Plan de acción
9- Mecanismos de evaluación. 10- Tiempo de estrategia.
23
2- Matriz DAFO.
3- Formulación de la visión
4- Determinar áreas de resultados claves. 5- Elaboración de los objetivos.
6- Definición de las estrategias. 7- Plan de acción.
8- Diseño organizativo. 9- Sistema de control.
VII. Jorge Enrique Venegas. Modelo de planeación estratégica
1- Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) . 2- Revisión de la misión.
3- La posición estratégica. 4- Metas y objetivos.
5- Formulación y estrategias. Innovación de productos. Penetración de mercado. Desarrollo de productos. Desarrollo de mercados. Diversificación.
Resegmentación.
Diferenciación Refuerzo.
6- Programa y apoyos tácticos. 7- Ejecución y control.
8- Retroalimentación. 9- Análisis del entorno. 10- Repetición.
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de las estrategias y de los objetivos estratégicos, sin embargo; no todos reconocen o toman como punto de partida el análisis y definición de la misión.
Es criterio de este autor que constituye una inconsistencia de esos modelos si se parte del criterio de Drucker (1995) de que una empresa no se define por su nombre, sus estatutos o su acta constitutiva. Se define por su misión. Sólo una definición clara de la misión y del propósito de la organización hace posible tener objetivos de negocios claros y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de trabajo.
De igual modo, "La misión se considera aquí como la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad." (Menguzzato y Renau, 1991, p.105)
También se pudo observar que la mayoría considera como parte de su modelo o etapas del proceso de planeación el análisis del entorno.
En opinión del autor, existen otras insuficiencias de los modelos o etapas declarados por los autores estudiados y es que en ninguno de los casos estudios aparecen la elaboración de los presupuestos, el sistema de información y el sistema de control como parte de estos.
Autores como Ansoff (1965), Mintzberg (1990), Menguzzato y Renau (1995) y Allison et al. (1997) hicieron énfasis en las tareas de programación y presupuestación de las estrategias, así como en las técnicas que las apoyan, en que cada una de las fases del proceso de administración supone un conjunto de decisiones que abarcan desde decidir cuáles serán los objetivos empresariales, cómo se han de poner en práctica los planes y los presupuestos, hasta qué medios de financiación emplear así como que en la planificación estratégica y financiera, las actividades individuales del plan estratégico son traducidas a cifras financieras para estimar las futuras necesidades económicas y analizar los recursos correspondientes para la implementación del plan estratégico, es a través del análisis del presupuesto que puede estimarse de modo anticipado el comportamiento financiero de la organización, lo que permitirá hacer ajustes en los objetivos, estrategias y planes de acción.
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CAPÍTULO II. PROCEDIMIENTO PARA EL PROCESO DE PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA EN FUNCIÓN DEL MEJORAMIENTO DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL El objetivo del presente capítulo es elaborar el procedimiento de planeación estratégica en función del mejoramiento de la competitividad empresarial.
2.1. Caracterización de la Empresa Contratista General de Obras Camagüey
La Empresa Contratista General de Obras de Camagüey, al surgir se denominó Empresa de Servicios de Ingeniería de Camagüey, (DOVEL), subordinada al Grupo Empresarial de la Construcción No. 3 de Camagüey, perteneciente al Ministerio de la Construcción, fundada el día 2 de febrero del 2002 bajo resolución No. 123/2002 del Ministro de Economía y Planificación.
El 26 de diciembre de 2014, cambia el nombre por Empresa Contratista General de Obras de Camagüey, en virtud de la resolución No. 1071 del Ministerio de Economía y Planificación, que autorizó el traspaso mediante resolución No. 387 de fecha 30 de diciembre de 2014 promulgada por el Ministro de la Construcción, a la Organización Superior de Dirección Empresarial (OSDE) denominada Grupo Empresarial de Diseño e Ingeniería de la Construcción, (GEDIC).
Objeto social de la empresa.
La Empresa Contratista de Camagüey comprende en su objeto social (establecido por resolución No. 21 de fecha 23 de enero de 2015):
1. Brindar servicios de construcción civil y montaje, a partir de subcontratar estos servicios.
2. Brindar servicios de dirección y contratación de inversiones y obras en todo su alcance para la ejecución de nuevas inversiones, empleando las modalidades contractuales de ejecución y administración de obras, preparaciones técnicas y servicios técnicos de consultoría, que podrán incluir las actividades de ampliación, reconstrucción, conservación, restauración, reparación, mantenimiento, demolición y desmontaje de objetivos existentes, incluyendo los de carácter monumentario, históricos y patrimoniales; de prueba y puesta en marcha de inversiones y objetivos existentes de cualquier tipo. 3. Brindar servicios de diseño gráfico; de manuales de identidad empresarial; de organización de inversiones; técnico-económicos y tecnológicos de evaluación de riesgos, vulnerabilidad y daños de desastres naturales y tecnológicos de estimaciones económicas y levantamientos técnicos de impacto y condiciones ambientales; de estimaciones y presupuestos económicos de inversiones y de uso, reemplazo o reconstrucción de objetivos existentes; de innovación tecnológica en sistemas constructivos, tecnológicos e ingenieros; ingeniero-geotécnicos aplicados a la construcción.
26
actividades de ingeniería.
5. Brindar servicios de alquiler de equipos a inversionistas y a empresas del Ministerio de la Construcción.
MISIÓN.
“Alcanzar el liderazgo como contratista, en los servicios de preparación y consultorías técnicas de las obras, mediante el sistema integrado de gestión, la capacidad técnica-profesional de nuestros trabajadores y la transferencia de conocimientos, proporcionando al cliente la mejor relación entre costo, plazo y calidad de sus inversiones”.
Slogan: Construye tu FUTURO con DOVEL Organigrama de la ECGO Camagüey.
Como se muestra en la figura 2, al director general se subordinan 5 direcciones funcionales y 5 operativas.
Figura 2. Organigrama de la ECGO Camagüey.
Fuente: Registro de plantilla de cargos de la ECGO Camagüey. Estructura de la fuerza de trabajo.
27 Femenino
36.64% Masculino
63.36%
Distribución de trabajadores por sexo
Figura 3. Distribución de trabajadores por sexo.
Fuente: Registro de plantilla de cargos de la ECGO Camagüey.
0 20 40 60 80
16 24 78 10 1 2
Distribución de trabajadores por edades
70 y más 65 - 69 60 - 64 40 – 59 30 - 39 20 - 29
Figura 4. Distribución de trabajadores por edades.
Fuente: Registro de plantilla de cargos.
23 3 77 28 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90
Operarios Servicios Técnicos Dirigentes
Distribución de trabajadores por categoría ocupacional
Figura 5. Distribución de trabajadores por categoría ocupacional.
Fuente: Registro de plantilla de cargos.
28
MAPA DE PROCESOS DOVEL
Clientes Satisfacción Procesos de realización del producto
Gestión de la dirección
Procesos estratégicos
Medición de la satisfacción del cliente Gestión de información Preparación y consultorías técnica Administración de obras Gestión económica financiera
Logística Gestión del capital humano Clientes
Requisitos Otras partes
interesadas Otras partes
interesadas
Procesos de Apoyo
Figura 6. Mapa de procesos.
Fuente: Manual del sistema integrado de gestión. 2016. Análisis económico-financiero de la empresa
Análisis de los indicadores económico-financiero de la empresa año 2014.
Todos los indicadores del año cerraron como se esperaba, presentando ejecuciones positivas, destacándose, el plan de ventas que se cumple al 131.8%, el valor agregado al 136.9%, el promedio de trabajadores al 105.1%, la productividad mensual al 130.2%, el total de gastos al 122.5%, guardando proporción con el sobrecumplimiento de las ventas, el coeficiente salario/valor agregado cerro al 99.9% y la utilidad al 156.7%, si comparamos estos indicadores con igual periodo del 2013 nos percatamos que existe un crecimiento en los mismos
Tabla 1. Indicadores económicos de la empresa. Año 2014.
Indicador U.M. PLAN REAL %CUMP
Ingresos totales MP 3634 4789,4 131,8
Ventas MP 3634 4782,9 131,6
Gastos totales MP 2646,2 3205,5 121,1
Gasto material MP 154 150,1 97,5
Promedio de trabajadores UNO 117 123 105,1
Fondo de salario MP 1318 1802,3 136,7
Valor agregado MP 3170 4335,4 136,8
29
Utilidad o (pérdida) MP 987,8 1583,9 160,4
Salario medio mensual P 939 1221 130,1
Coeficiente salario /valor agregado 0,416 0,416 100
Productividad mensual (del valor agregado) P 2258 2937 130,1
Correlación utilidad/valor agregado 0,312 0,365 117,3
Fuente: Informe económico al consejo de dirección de enero de 2015. Análisis de los indicadores de eficiencia del mes de diciembre de 2014.
Análisis de los indicadores económico-financiero de la empresa año 2015.
Los indicadores cierran con ejecuciones positivas, el plan de ventas que se cumple al 129%, el valor agregado al 135%, el promedio de trabajadores al 98%, el fondo de salario al 135% lo que representa un salario medio mensual de 1,358 pesos por trabajador, la productividad mensual al 137%, el total de gastos al 128%, la relación salario/valor agregado al 99.98%. La utilidad de sobre cumple al 136%. Tabla 2. Indicadores económicos de la empresa. Año 2015.
Indicador U.M. PLAN REAL %CUMP
Ingresos totales MP 4206,4 5480 130
Ventas MP 4220,4 5462 129
Gastos totales MP 2937,6 3753,9 128
Gasto material MP 184 172,2 94
Promedio de trabajadores UNO 123 121 98
Fondo de salario MP 1459,6 1972,3 135
Valor agregado MP 3666,4 4943 135
Relación gastos/ ingresos P 0,698 0,685 98
Utilidades MP 1268,8 1726 136
Salario medio P 989 1358 137
Coeficiente salario /valor agregado 0,399 0,399 99,97
Productividad mensual (del valor agregado) P 2484 3404 137
Correlación utilidad/valor agregado 0,346 0,349 100,7
Fuente: Informe económico al consejo de dirección de enero de 2016. análisis de los indicadores de eficiencia del mes de diciembre de 2015.
30
programas podemos observar que como se había pronosticado los que tuvieron una desviación negativa fueron:
Logros alcanzados en la que hoy se denomina Empresa Contratista General de Obras de Camagüey: 1. Aval otorgado a la entidad del desempeño ambiental.
2. Reconocimiento del Buró Provincial del Partido y la Asamblea Provincial del Poder Popular por su destacada participación en el proyecto constructivo del Hospital Materno Provincial “Ana Betancourt de Mora”, Hospital Provincial “Manuel Ascunce Domenech”. 2013.
3. Haber obtenido en el mes de octubre/2014 la Renovación de los certificados del Sistema Integrado de Gestión, permitiendo ampliar así el sistema de gestión de forma INTEGRADA, con alcance total. 4. Reconocimiento otorgado por la oficina técnica de ozono, de la Delegación del CITMA en el
territorio, a la Empresa de Servicios de Ingeniería, hoy Empresa Contratista por haber realizado la declaración voluntaria para eliminar las sustancias nocivas a la capa de ozono.
5. Se logra mantener el certificado otorgado al Sistema de Gestión Ambiental atendiendo a la continuidad de la eficacia y a la mejora continua de los sistemas auditados. 2015.
6. Obtener reconocimiento por el trabajo desarrollado en la obra del telecentro en el 2015.
7. Obtener reconocimiento por el Partido Provincial destacando el trabajo desarrollado en la obra del Parque Botánico de Camagüey en agosto del 2015.
8. Alcanzar resultados positivos en eventos territoriales, provinciales y nacionales, destacándose: Ser sede del acto provincial por el inicio de la Jornada Nacional de Seguridad y Salud del
trabajo en el 2014 y obtener en el 2015, trabajos con reconocimientos RELEVANTES a nivel nacional con una vinculación hacia la protección del medio ambiente
Resultados destacados en el FORUM de Ciencia y Técnica destacando el desempeño de la Empresa por la organización y realización del Fórum de Ciencia y Técnica en el 2015.
Poseer elevada formación de sus trabajadores certificados como auditores internos.
La Empresa Contratista General de Obras de Camagüey se encuentra en la etapa de consolidación de sus sistemas, en un proceso de perfeccionamiento constante.
2.2. Fases del proceso de planeación, implementación y control estratégico en función del mejoramiento de la competitividad empresarial
31
elaborar un procedimiento de describa qué, cómo, quiénes y cuándo se desarrollará, atravesando por dos momentos indisolubles, capacitación - acción, caracterizado porque los directivos se enfrentarán a la necesidad de tomar decisiones en situaciones reales de su medio en las propias actividades de capacitación el cual se presenta en la figura 7.
FASES
I. Preparación de las condiciones preliminares
II. Formulación estratégica
III. Implementación de la estrategia
organizacional
Formación del equipo de trabajo.
Análisis y planificación del trabajo por fases y
pasos a partir del procedimiento
Diagnóstico estratégico Formulación de la
misión Determinación de las acciones para implementar los objetivos y estrategias
Construcción de los indicadores de competitividad
Determinación del nivel de competitividad Elaboración de los
escenarios
Análisis histórico de la
organización Formulación de la visión PASOS
Definición de los objetivos y estrategias
IV. Ajuste y mejora continua
Diseño del sistema de información
Diseño del sistema de control
Ajuste de la formulación e implementación
Elaboración de los objetivos, estrategias y
planes de acción
Elaboración del presupuesto
Figura 7. Procedimiento para el proceso de planeación e implementación estratégica en función del mejoramiento de la competitividad empresarial de la ECGO de Camagüey.
32
de tal forma que se desarrollen al unísono y se condicionen mutuamente de tal forma que la empresa pueda aprender del cambio a cambiar y se desarrolle la capacidad de autoaprendizaje.
Las sesiones de trabajo de los grupos se alternan mediando de dos a tres días entre una y otra, de tal forma que las memorias de cada sesión sirvan de preparación para continuar el proceso antes de la siguiente sesión de trabajo y se soliciten criterios a otros especialistas y trabajadores en caso necesario. El objetivo del procedimiento es:establecer la estrategia a seguir por la Empresa Contratista General de Obras de Camagüey en el periodo (2016-2020).
El alcance de esta estrategia es aplicable a todas las áreas y unidades de la entidad. Quedan delimitadas las responsabilidades como se detalla a continuación.
Del Director General:
1. Participar en el diseño estratégico y aporta la información que se requiera para la conformación de la estrategia.
2. Aprobar la estrategia, previo análisis y acuerdo del consejo de dirección.
3. Exige la aplicación y cumplimiento de la presente estrategia en todas las áreas y unidades de la empresa.
Del Director Técnico:
1. Elabora la estrategia, posterior al concluir el análisis de todo el diseño estratégico.
2. Participar en el diseño estratégico y aporta la información que se requiera para la conformación de la estrategia.
3. Verificar y cumplir lo establecido en la estrategia aprobada.
De los directores de operaciones, de contabilidad y finanzas y de capital humano.
1. Participar en el diseño estratégico y aportan la información que se requiera para la conformación de la estrategia.
2. Verificar y cumplir lo establecido en la estrategia aprobada. De los jefes de UGD.
1. Participar en el diseño estratégico y aportan la información que se requiera para la conformación de la estrategia.
2. Verificar y cumplir lo establecido en la estrategia aprobada. De los jefes de obras y áreas
1. Cumplir con lo establecido en la estrategia aprobada.
